BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan kriteria penting dalam menilai suatu perusahaan. Pengukuran ini memperlihatkan hubungan antara perencanaan yang telah ditetapkan perusahaan dengan hasil yang telah dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan secara keseluruhan, maka diperlukan suatu sistem kinerja yang dapat mengukurnya secara akurat. Menurut Yuwono, Sukarno dan Ichsan (2004), pengukuran kinerja adalah sebagai berikut : Tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada di perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Jadi dapat ditarik kesimpulan dari sistem pengukuran kinerja adalah suatu mekanisme yang dapat membantu manajemen dalam menilai pengimplementasian aktual strategi perusahaan dan membandingkannya dengan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya terjadi dan untuk mendorong perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja. 8

2 9 B. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan hasil yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001), tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan. Sedangkan manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001), adalah sebagai berikut : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

3 10 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. C. Pengukuran Kinerja Menurut Balanced Scorecard Sejarah Balanced Scorecard (BSC) dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1992 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Istilah BSC terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan, disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan konsep BSC ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system) ada 2 tahapan penting yaitu tahap perencanaan dan tahap pengimplementasian. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat

4 11 ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategic management system. Menurut Anthony dan Govindarajan (1997), Balanced Scorecard adalah suatu alat sistem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan komunikasi antar tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik yang terus menerus guna keputusan yang strategis. Sedangkan menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan. Dari uraian tersebut diatas, pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran) antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal.

5 12 Seperti yang telah didefinisikan, penerapan BSC akan membantu perusahaan untuk menerjemahkan visi dan strateginya kedalam perspektif keuangan dan non keuangan. Dalam setiap perspektif, perusahaan akan menentukan tujuan-tujuan strategis/ performance objective/ critical success factor (CSF) yang perlu dicapai perusahaan untuk dapat menjalankan strategi yang telah ditetapkannya. CSF tersebut akan dilengkapi dengan suatu ukuran kinerja strategis/key Performance Indicator (KPI) untuk mengukur pencapaian CSF perusahaan dengan membandingkan hasil pencapaian KPI dengan target yang telah ditentukan. Adanya gap antara current performance dengan target yang diinginkan akan memunculkan inisiatif strategis yang dikembangkan perusahaan guna mencapai target tersebut. D. Perspektif Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan merupakan hasil dari strategi yang dilakukan oleh ketiga perspektif yang lain. Dalam perspektif keuangan ditetapkan tujuan jangka panjang yang merupakan penciptaan kondisi komprehensif dan aturan terhadap perspektif yang lain. Perspektif keuangan biasanya dibagi dalam dua strategi yaitu strategi pendapatan dan strategi produktivitas. Hal ini untuk mendefinisikan tujuan untuk tiap strategi dan memutuskan darimana uang diperkirakan bisa dihasilkan dan bagaimana produktivitas akan ditingkatkan. Perspektif keuangan akan berhubungan dengan tujuan finansial perusahaan. Ada berbagai jenis pengukuran yang dapat digunakan tetapi

6 13 harus dipilih mana yang paling sesuai. Untuk memilih pengukuran finansial yang tepat kita harus melihat dimana keberadaan industri kita atau dari siklus hidup bisnis perusahaan (the business life cycle). Tiga tingkatan dalam siklus hidup bisnis (Kaplan, 1996), yaitu : a. Growth (bertumbuh) Pada tingkat pertumbuhan (growth), bisnis berinvestasi untuk meningkatkan operasi, distribusi dan infrastruktur sehingga bisa menghasilkan arus kas negatif dan tingkat pengembalian modal investasi yang rendah. Tujuan dalam tingkat pertumbuhan (growth) ini adalah pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada pasar yang ditargetkan, kelompok konsumen, dan suatu wilayah penjualan. Pengukuran yang bisa digunakan pada tahap ini adalah persentasi tingkat pertumbuhan pendapatan, tingkat pertumbuhan penjualan pada pasar yang ditargetkan, kelompok konsumen, dan suatu wilayah. b. Sustain (Bertahan) Pada tingkat bertahan (sustain) fokus ada pada pemeliharaan market share yang telah dimiliki dan jika mungkin meningkatkannya. Bisnis pada tingkat bertahan sustain) berkonsentrasi pada pertumbuhan secara keseluruhan sebagai ganti dari pertumbuhan investasi. Tujuan keuangan sering berelasi dengan profitabilitas yang artinya memaksimalkan pendapatan sebanyak mungkin yang bisa diberikan oleh investasi modal.

7 14 c. Harvest (Panen) Ketika bisnis telah mencapai tingkat kematangannya maka ini disebut masa panen (harvest) dari investasi yang dilakukan sebelumnya. Tidak ada lagi kebutuhan investasi untuk memelihara kapabilitas saat ini dan peralatan. Sebagai gantinya bisnis berkonsentrasi pada memaksimalkan arus kas kembali ke perusahaan yang merupakan tujuan utama di samping pengurangan modal kerja seminimal mungkin. Alat ukur yang digunakan adalah arus kas untuk menilai modal maksimal yang bisa dikembalikan ke perusahaan. Meski situasi pasar bisnis dapat diidentifikasi tapi perubahan akan selalu terjadi, misal munculnya teknologi baru. Karena itu tujuan finansial harus selalu dipantau secara reguler untuk memelihara ataupun mengubah strategi keuangan. Perspektif keuangan bergantung pada jenis bisnis dan pada tingkatan mana bisnis itu sendiri karena itu setiap perusahaan akan memiliki fokus yang berbeda-beda pada setiap tujuannya. Dalam perspektif keuangan, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu : pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.

8 15 2. Perspektif pelanggan Perspektif ini berfokus pada kebutuhan pelanggan dan bagaimana perusahaan akan memenuhi kebutuhan tersebut. Perspektif ini erat berkaitan dengan perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Jika hubungan keduanya tidak terjalin dengan baik, BSC tidak akan berhasil diterapkan. Untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi kita harus memuaskan konsumen dengan memproduksi barang yang memiliki kualitas tinggi. Dengan kualitas yang bagus kita dapat menjualnya dengan harga tinggi. Dalam memproduksinya kita harus meminimalisir kesalahan sehingga tidak ada barang rusak ataupun membutuhkan pengerjaan ulang. Sehingga bisnis berjalan efektif dan biaya produksi bisa ditekan. Dengan barang berkualitas tinggi dan image yang bagus, pelanggan akan merasa puas. Bila kepuasan konsumen tercapai maka penjualan akan meningkat karena ada pembelian ulang. Komplain atau klaim juga akan berkurang sehingga biaya penggantian barang akan berkurang. Saat kita bisa memberikan kepuasan, maka pelanggan akan setia menggunakan produk kita. Meskipun nanti kita akan menaikkan harga, pelanggan tidak akan terlalu sensitif. Karena mereka tahu bahwa meskipun harga barang mahal akan tetapi kualitasnya juga bagus. Selanjutnya perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang tinggi.

9 16 Perspektif pelanggan diharapkan mampu membantu perusahaan mengidentifikasi pelanggan utama dan segemen pasar yang akan menghasilkan komponen pendapatan dari tujuan finansial. Pengukuran yang lazimnya digunakan adalah kepuasan, kesetiaan, retensi, akuisisi, dan profitabilitas. Ketika telah diidentifikasi suatu target dari segmen pasar, maka tujuan dan pengukurannya dapat ditentukan. Terdapat dua kelompok pengukuran : 1. Kelompok Utama (Core Measurement Group) Merupakan bagian inti yang akan mengukur kinerja akhir perusahaan dengan komponen pengukurannya : a. Pangsa Pasar (Market Share) : mengukur porsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan, menggambarkan proposisi usaha dalam suatu pasar tertentu dimana suatu unit usaha menjual serta dapat diukur dalam jumlah pelanggan, rupiah yang dibelanjakan atau dengan volume unit yang dijual. b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) : mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelangganpelanggan baru serta memenangkan suatu bisnis baru. c. Retensi Pelanggan (Customer Retention) : mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

10 17 d. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) : mengukur seberapa jauh pelanggan merasa pusa terhadap layanan perusahaan. e. Profitabilitas Pelanggan (Cutomer Profitability) : mengukur keuntungan bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. 2. Kelompok Penunjang (Customer Value Preposition) Proposisi nilai adalah sebuah konsep penting dalam memahami faktor pendorong utama kepuasan, retensi, akuisisi, pangsa pasar dan profitabilitas pelanggan. Proposisi nilai terdiri dari : a. Atribut produk (fungsi, harga dan mutu). Tolok ukur atribut produk adalah seperti tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi, butuh peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, dan sebagainya. b. Hubungan dengan pelanggan. Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini adalah tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

11 18 c. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasi proses internal kritis yang mana organisasi harus bisa melampauinya. Proses ini memungkinkan bisnis untuk : a. Menyampaikan nilai proposi yang dapat menarik dan mempertahankan pelanggan. b. Kepuasan harapan pemegang saham akan tingkat pengembalian finansial. Pengukuran proses bisnis internal berfokus pada proses yang memiliki dampak terbesar terhadap kepuasan pelanggan dan tujuan finansial. Proses yang termasuk dalam hal ini adalah inovasi, operasional, dan pelayanan purna jual. Pada saat proses inovasi, banyak dana yang dikeluarkan dan dirancang, karena itulah inovasi merupakan proses kritis. Proses inovasi mengidentifikasi pasar baru, pelanggan baru, dan munculnya kebutuhan baru yang tersembunyi. Salah satu alat ukur yang sukses digunakan untuk mengukur perkembangan inovasi adal break-even time (BET). BET mengukur dari awal pengembangan produk hingga produk siap dipasarkan dan menghasilkan laba yang cukup untuk membayar biaya investasinya. BET pada prinsipnya mengukur perilaku keinginan daripada mengukur keluaran. Pengalaman dalam

12 19 penggunaan BET adalah mengurangi waktu siklus yang diperlukan dan meningkatkan hasil dimana proses pengembangan produk harus seimbang dengan pengukuran inovasi akan produk tersebut. Untuk proses operasional, pengendaliannya dilakukan dengan pengukuran keuangan, tetapi dalam pendekatan ini pengukuran yang sering digunakan adalah dengan melihat efisiensi biaya produksi, kualitas proses produksi, serta ketidakpastian pengiriman dan order yang terputus atau dalam hal ini adalah tentang efisiensi waktu. Untuk pengukuran kualitas produksi perusahaan diharapkan dapat melakukan berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi yang dideteksi dari adanya hal-hal sebagai berikut : tingkat kerusakan produk dari proses produksi, perbandingan produk bagus yang dihasilkan dengan produk bagus yang masuk dalam proses, bahan buangan (waste), bahan sisa (scrap), besarnya angka pengerjaan kembali (rework), besarnya tingkat pengembalian barang dari customer, kesesuaian prosentase kualitas proses dengan statistical process control. Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk (waktu proses produksi) sangat berkaitan erat dengan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual. Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal (cycle time) dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut (produksi

13 20 dalam batch) dijadwalkan untuk diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk keperluan proses produksi, bahan baku tersebut diterima, dan ketika produksi. Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah pengukuran sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan produk. Pada sistem pembebanan biaya tradisional, sistem akuntansi telah banyak melakukan pengukuran atas biaya yang dikeluarkan atas penggunaan sumber-sumber dalam departement, dalam proses operasi ataupun kewajiban individu. Tetapi sistem ini tidak banyak memberikan kontribusi dalam mengkalkulasi biaya aktivitas yang muncul dalam rangka menghasilkan produk (proses operasi). Sehingga dikembangkan sistem Activity Based Costing (ABC) dan sistem ini mampu membantu manajer dalam melakukan akumulasi terhadap keseluruhan biaya yang terjadi pada proses operasi. Sistem ABC ini (bersama-sama dengan pengukuran kualitas dan waktu proses produksi) akan menghasilkan tiga parameter penting untuk mengkarakteristikkan pengukuran proses bisnis internal. Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah : garansi dan aktivitas reparasi,

14 21 perlakuan terhadap produk cacat atau rusak dan proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Perspektif ini merupakan dasar dari perspektif lainnya dalam BSC. Perspektif ini pada dasarnya terdiri dari tiga elemen, yaitu : a. Kapasitas karyawan Setelah perusahaan memutuskan kebutuhan pelanggan maka selanjutnya yang dikembangkan adalah kapasitas karyawan. Kapasatias karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk memprediksi kebutuhan pelanggan di masa depan. Pengukuran dalam perspektif ini adalah : kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan. i. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan pendorong bagi retensi karyawan dan produktifitas karyawan. Dalam berbagai organisasi ditemukan bahwa kepuasan karyawan merupakan suatu kondisi awal yang dibutuhkan untuk menghasilkan produktifitas, kualitas, tanggung jawab, dan pelayanan konsumen yang tinggi. Karena itu untuk meningkatkan

15 22 kepuasan pelanggan perlu dilakukan survey terhadap karyawan. Dalam survey itu dapat dimasukkan elemen seperti: melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap kerja yang baik, kemudahan akses informasi yang membantu melakukan pekerjaan dengan baik, dorongan aktif untuk kreatif dan menggunakan inisiatif, dukungan dari staf fungsional, dan tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan ii. Retensi karyawan Retensi karyawan adalah ketidakbetahan karyawan saat berada di suatu posisi dalam perusahaan. Karyawan merupakan investasi jangka panjang karena itulah retensi sangat penting. Jika retensi tidak sukses maka itu berarti kehilangan modal intelektual bisnis. Karyawan yang telah lama bekerja akan memiliki pengetahuan tentang karakteristik dan nilai-nilai perusahaan. Hal ini membutuhkan waktu beberapa tahun dan susah untuk diperoleh kembali. Retensi karyawan dapat diukur dengan persentase perputaran staf kunci iii. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah hasil dari keahlian dan moral karyawan, inovasi, peningkatan aktivitas internal, dan kepuasan pelanggan. Ada banyak jenis pengukuran yang

16 23 digunakan dalam produktivitas karyawan tetapi yang paling banyak digunakan adalah tingkat pendapatan tiap karyawan, atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan. b. Struktur teknologi informasi Sistem informasi sangat penting untuk mendapatkan umpan balik yang cepat dari aktivitas pelanggan dan peningkatan program. Untuk perusahaan akan sangat baik jika memiliki database yang didalamnya terdapat data pelanggan yang berkaitan dengan informasi tentang kepuasan kebutuhan konsumen yang berbeda-beda. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain. c. Iklim kerja Iklim kerja yang baik sangat penting untuk menstimulasi karyawan untuk bekerja sebaik mungkin. Motivasi dan kepuasan adalah dua elemen penting untuk menciptakan organisasi yang sehat. Salah satu pengukuran yang lazim digunakan adalah tingkat kepuasan karyawan.

17 24 E. Sasaran Strategik Beserta Ukuran Hasil, Ukuran Pemacu Kinerja dan Target Serta Inisiatif Strategik dalam Balance Scorecard Menurut Mulyadi (2001), sasaran strategik beserta ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja dan target serta inisiatif strategik adalah sebagai berikut : Ukuran Strategik No Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target Inisiatif Strategik (Lag Indicator) (Lead Indicators) 1 Shareholder Value Pertumbuhan Financial Returns ROI Tumbuh 15%/th Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan Kelas Revenue Mix Revenue dari pendapatan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke 3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness Turun 15% pada tahun ke-3 2 Firm Equity Meningkatnya kepercayaan customer Persentase pendapatan dari customer baru Bertambahnya customer baru 15% per tahun Peningkatan kualitas data untuk layanan customer Kecepatan layanan Througput time Berkurangnya nonvalue added time 15 menit mulai tahun ke-3 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan Quality relationship dengan customer Customer retention Depth of relationship 90% customers tetap menjadi customer mulai tahun ke-3 Pembangunan kemitraan dengan customer 3 Organizational Capital Meningkatnya proses layanan kepada customer Service Error Rate Berkurangnya service error 1% mulai tahun ketiga Pembangunan boundaryless organization State of the art technology Perbandingan nilai peralatan mutakhir Investasi dalam dengan nilai peralatan baru peralatan lama 5 : 1 Pendesainan dan instalasi Digital Nervous System Terintegrasikannya customer Respond time Cycle Effectiveness 15 menit Peremajaan equipment secara berkelanjutan 4 Human Capital Strategic Job Coverage Ratio Rp 100 juta/orang Business process reenginering Meningkatnya kapabilitas personel Revenue per employee Survai kepuasan personel Indeks 90 mulai tahun ke-3 Pendidikan dan pelatihan strategic job Rekruitmen untuk mengisi strategic job Meningkatnya Komitmen Personel Kepuasan Personel Peningkatan Quality Work Life

18 25 F. Hubungan Antara Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Komponen-komponen dalam BSC dirancang dalam bentuk yang saling terintegrasi, sehingga masing-masing komponen saling mendukung satu sama lain untuk mengindikasikan prospek perusahaan saat ini maupun yang akan datang. Sebagai contoh suatu perusahaan yang sudah lama beroperasi pasti menginginkan keuntungan yang besar dan nama yang baik. Untuk meningkatkan keuntungan perusahaan harus bekerja secara efektif dan efisien dalam kegiatannya, dimulai dari peningkatan keahlian pekerja, pelatihan, menentukan segmentasi pasar konsumen dan lain-lain. Itu merupakan bagian dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan adanya pekerja-pekerja yang ber skill dan berkapabilitas, maka proses produksi dapat ditingkatkan lebih cepat dan efisien. Proses bisnis internal perusahaan adalah dengan meningkatkan kualitas mutu produk dengan sumber daya yang tersedia serta menjamin proses kelancaran distribusinya agar barang tersebut tidak lama di gudang dan untuk mencegah kerusakan maupun kehilangan. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus berusaha semaksimal mungkin agar distribusi produk ke pelanggan tepat pada waktunya, sehingga pelanggan percaya bahwa perusahaan tidak akan mengecewakan. Hasilnya loyalitas terhadap perusahaan menjadi suatu branded yang tidak dapat dilepaskan dan tentu saja pelanggan tersebut akan menjadi pelanggan setia dan akan meningkatkan keuntungan bagi perusahaan.

19 26 G. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), keunggulan Balanced Scorecard adalah sebagai berikut : 1. Komprehensif BSC mencakup perspektif yang komprehensif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Koheren BSC dapat menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek dan kekoherenan antara berbagai sasaran stratejik yang dirumuskan dalam tahap perencanaan stratejik. 3. Seimbang Keseimbangan antara stratejik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan stratejik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. BSC dapat digunakan untuk mengukur keseimbangan sasaran stratejik tersebut. 4. Terukur BSC menghasilkan sasaran-sasaran stratejik yang ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan sasaran stratejik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran stratejik tersebut.

20 27 H. Kelemahan Balanced Scorecard Kelemahan Balanced Scorecard menurut Anthony dan Govindarajan (2007), adalah : 1. Lemahnya korelasi antara tolok ukur non keuangan dan hasilnya. 2. Ketetapan dalam hasil keuangan. Karena perusahaan sering memberikan kompensasi atas kinerja keuangan kepada para manajer senior sehingga menyebabkan para manajer lebih memperhatikan tolok ukur keuangan dari pada tolok ukur lainnya. 3. Tolok ukur yang tidak sesuai atau direvisi. Karena banyak perusahaan tidak mempunyai mekanisme formal untuk merevisi tolok ukurnya agar sejalan dengan perubahan strategi perusahaan tersebut sehingga perusahaan masih menggunakan tolok ukur berdasarkan strategi yang lampau. 4. Tolok ukur melebihi batas. Karena tidak adanya jumlah yang tepat tentang tolok ukur yang digunakan oleh para manajer sehingga menyebabkan tolok ukur yang digunakan oleh manajer melebihi batas. 5. Kesulitan dalam membuat trade off. Karena hampir semua scorecard tidak memberikan secara jelas bobot antara tolok ukur keuangan dan non keuangan sehingga menyulitkan didalam membuat trade off antara tolok ukur keuangan dan non keuangan.