BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep Konsep Kinerja Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan (Mulyadi, 2007: 337). Mangkuprawira dan Vitayala (2007) menyatakan kinerja sebagai karya pelaksanaan pekerjaan tertentu dalam periode tertentu oleh suatu organisasi dan karyawan organisasi yang berkaitan. Kinerja perusahaan dapat menunjukkan tingkat efektivitas serta prestasi yang diraih sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Menurut Iswati (2006), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral maupun etika. Proses evaluasi suatu kinerja ditekankan pada menilai perilaku anggota organisasi dalam hal efektifitas dan efisiensi tindakan yang dilakukan (Ghosh dan Subrata, 2006) Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2007: 419) penilaian kinerja diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan 11

2 karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja menekankan pada penilaian atas perilaku sumber daya manusia dalam memainkan perannya di dalam organisasi. Hasil dari sistem penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian dalam organisasi seperti perusahaan. Perusahaan dapat mengetahui penyesuaian yang harus dilakukan dengan melihat hasil dari penilaian kinerja. Pihak manajemen puncak pun dapat menggunakan data penilaian kinerja untuk memberikan kompensasi atas pencapaian karyawannya secara individu maupun tim, serta menjatuhkan sanksi jika terjadi penyimpangan. Adanya penilaian kinerja dapat menekan tindakan yang menghambat perusahaan dalam melakukan pencapaian tujuan, serta dapat menstimulus tindakan yang diharapkan. Penilaian kinerja dalam suatu perusahaan memiliki peran utama dalam memberikan motivasi bagi karyawan dalam berperilaku. Karyawan didorong untuk mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan organisasi. Melalui penilaian kinerja, karyawan diarahkan agar dapat termotivasi untuk menghasilkan tindakan yang diinginkan perusahaan. Menurut Anthony dan Robert (2001:52) tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Terdapat empat konsep dasar dalam penerapan pengukuran kinerja, yakni: 1) Menentukan Strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk 12

3 keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya. 2) Menentukan Pengukuran Strategi Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. 3) Mengintegrasikan Pengukuran ke dalam Sistem Manajemen Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 4) Mengevaluasi Pengukuran Hasil secara Berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Mulyadi (2001) mengemukakan beberapa manfaat sistem penilaian kinerja pada perusahaan. Manfaat-manfaat tersebut adalah sebagai berikut: 1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, pemberhentian, dan mutasi. 3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan, serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 13

4 4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan Balanced Scorecard Robert S. Kaplan dan David P. Norton menciptakan balanced scorecard untuk menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih baik bagi manajer. Pengukuran kinerja ini tidak hanya mengandalkan ukuran finansial, namun terkait pula dengan strategi organisasi. Penggunaan ukuran finansial saja dianggap kurang relevan sebab ukuran finansial mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil jangka pendek dengan mengorbankan dampak jangka panjangnya (DeBusk dan Aaron, 2006). Pendekatan balanced scorecard melibatkan komponen kunci dari operasi, menetapkan tujuan, dan kemudian mencari cara untuk mengukur kemajuan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Tuan dan Sundar, 2010). Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard merupakan alat pengukuran kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dilihat dari akar katanya, balanced dimaksudkan untuk menunjukkan kinerja karyawan telah diukur secara seimbang. Keseimbangan terlihat dari aspek penilaiannya yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka waktu penilaian yaitu jangka panjang dan jangka pendek, serta dari dua sisi yaitu sisi internal dan sisi eksternal. Sedangkan scorecard merupakan kartu yang digunakan sebagai media dalam 14

5 mencatat skor yang diharapkan akan tercapai. Selanjutnya, skor tersebut akan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Terdapat beberapa pendapat terkait dengan definisi balanced scorecard. Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan balanced scorecard sebagai: a measurement and management system that views a business unit s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. Menurut Mulyadi (2001: 1) balanced scorecard merupakan seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Yuwono (2003: 8) mengemukakan bahwa balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Dari beberapa pemaparan pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yang telah dicapai suatu organisasi. Penilaian pencapaian kinerja dilihat melalui empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil dari penilaian kinerja menggunakan balanced scorecard dapat digunakan oleh manajemen untuk memertahankan ataupun meningkatkan kualitas perusahaan. Kondisi perusahaan yang sesungguhnya dapat tercermin dari hasil penilaian kinerja menggunakan balanced scorecard. Hal ini disebabkan karena 15

6 penilaian tidak hanya menyangkut sisi keuangan saja, melainkan juga dari sisi non keuangan. Yu et al. (2008) mengemukakan balanced scorecard dikenal secara luas karena merupakan sistem pengukuran kineja yang komprehensif dimana dapat membantu mengatasi keterbatasan pengukuran tradisional dan sebagai alat ukur sistem yang diterapkan manajemen. Proses-proses yang terjadi dalam penerapan balanced scorecard diuraikan sebagai berikut (Chavan, 2009). 1) Memerjelas dan menerjemahkan visi ke dalam strategi. 2) Mengomunikasikan dan membuat langkah-langkah strategis sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. 3) Merencanakan, menetapkan target, dan menyesuaikan langkah strategis yang akan dilakukan. 4) Meningkatkan proses evaluasi dan pembelajaran dari strategi yang telah dilaksanakan Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton pertama kali memerkenalkan balanced scorecard melalui media Harvard Business Review Edisi Januari Februari Awal mula masuknya balanced scorecard ke Amerika Serikat dipicu oleh adanya permasalahan yang menyangkut lemahnya sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja. Tahun 1990, Nolan Norton Institute (bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA) menyeponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi yang 16

7 diketuai oleh David P. Norton didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi inilah yang dimuat pada Harvard Business Review tahun Norton menyimpulkan bahwa di masa yang akan datang, diperlukan ukuran yang komprehensif untuk mengukur kinerja eksekutif. Pengukuran ini mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Proses penerjemahan strategi menjadi tindakan melibatkan pengubahan visi perusahaan ke dalam tujuan yang jelas dan dapat dimengerti berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard (Bose dan Keith, 2007). Menurut Ciptani (2009), dalam balanced scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif dalam balanced scorecard juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Hubungan sebab akibat keempat perspektif balanced scorecard dapat dilihat melalui indikator lead dan lag. Menurut Muchiri et al. (2010) indikator lead memonitor aktivitas-aktivitas perusahaan yang akan mengarahkan pada hasil yang akan dicapai. Indikator lag memonitor apakah hasil yang ditetapkan telah tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan indikator lead yang menguraikan pengaruh optimalisasi dari semua sumber daya organisasi untuk mendukung implementasi strategi organisasi. Keberhasilan implementasi strategi organisasi akan berdampak pada perspektif proses bisnis internal. Perspektif 17

8 proses bisnis internal merupakan indikator lead yang mengarahkan pada kepuasan pelanggan. Perspektif pelanggan merupakan indikator lead yang mengukur dampak dari kepuasan dan loyalitas pelanggan terhadap pencapaian perspektif keuangan. Perspektif keuangan merupakan indikator lag yang menjadi puncak dari pengukuran pencapaian strategi perusahaan Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard Balanced scorecard menilai kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif yang mencakup perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1) Perspektif Keuangan Laporan keuangan mencerminkan data historis mengenai pencapaian yang telah diraih perusahaan. Perspektif keuangan dijadikan salah satu indikator penilaian kinerja dalam balanced scorecard, sebab dengan melihat kondisi keuangan perusahaan dapat diketahui perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan atau tidak bagi perusahaan. Perbaikanperbaikan ini akan tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Tandiontong dan Erna (2011) pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 18

9 perspektif lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Pengukuran kinerja keuangan memertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Penekanan pengukuran pada setiap siklus memiliki perbedaan. Perbedaan ini dipicu dari adanya sasaran yang berbeda pula. Penjelasan untuk masing-masing siklus adalah sebagai berikut. (1) Growth (tumbuh), merupakan tahap awal siklus kehidupan perusahaan. Produk atau jasa yang dimiliki perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Manajemen memiliki komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. (2) Sustain (bertahan), adalah tahapan kedua setelah perusahaan melewati tahap pertumbuhan. Unit bisnis masih tertarik melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba memertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan 19

10 perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang biasa digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, profit margin, dan operating ratio. (3) Harvest (panen), adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Sasaran keuangan merupakan hal yang utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2) Perspektif Pelanggan Kaplan dan Norton (2001) membagi perspektif pelanggan menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value proposition. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: (1) Market Share (pangsa pasar), pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. Pangsa pasar meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. (2) Customer Retention (retensi pelanggan), mengukur tingkat dimana perusahaan dapat memertahankan hubungannya dengan konsumen. 20

11 (3) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan), mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. (4) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan), memerkirakan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. (5) Customer Profitability (profitabilitas pelanggan), mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada konsumen. Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition. Atribut yang mendasarinya adalah: (1) Product or Service Attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. (2) Customer Relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian produk atau jasa. Konsumen biasanya 21

12 menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. (3) Image and Reputation Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis dan harus diunggulkan perusahaan. Manajer memiliki kemampuan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Hermawan, 1996: 56 dalam Friyanto, 2012). Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Sasaran utama strategi proses bisnis internal adalah meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. Kaplan dan Norton (1996), membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu: (1) Proses inovasi 22

13 Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). (2) Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. (3) Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam 23

14 proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu people, system, dan organizational procedure (Kaplan dan Norton, 2001) yaitu: (1) People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan balanced scorecard yaitu: a. Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 24

15 b. Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk memertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak memertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan. c. Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. (2) System Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. (3) Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang 25

16 melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak Hubungan antar Perspektif DeBusk dan Aaron (2006) mengungkapkan pihak manajemen perusahaan yang menerapkan balanced scorecard harus memahami bahwa keempat perspektif dalam balanced scorecard memiliki hubungan. Melakukan perbaikan pada satu perspektif dapat turut meningkatkan kualitas pada perspektif lainnya. Hal yang sama juga akan terjadi pada keadaan yang sebaliknya. Penurunan kinerja pada salah satu perspektif juga akan berdampak pada perspektif lainnya. Keempat perspektif balanced scorecard memiliki hubungan sebab akibat yang merupakan penjabaran tujuan dan pengukuran dari masing-masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis dengan kerangka balanced scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Hubungan sebab akibat ini dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualiatas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang dapat dilihat dari perspektif pelanggan. Dan pada akhirnya akan berpengaruh 26

17 pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing masing perspektif memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainya yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan, serta proses bisnis internal. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. 2.2 Rumusan Hipotesis Penelitian Perbedaan Rata-rata Kinerja Perspektif Keuangan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Perspektif keuangan menunjukkan keberhasilan manajemen membuat rencana prioritas, implementasi rencana, dan pembuatan keputusan (Al-Matarneh, 2011). Pada penelitian ini rata-rata kinerja perspektif keuangan BPR Mertha Sedana akan dibandingkan dengan rata-rata kinerja perspektif keuangan BPR Bali Harta Santosa. Jadi dapat diketahui kinerja keuangan yang lebih unggul jika ditemukan adanya perbedaan. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian adalah sebagai berikut. H 1 : terdapat perbedaan antara rata-rata kinerja perspektif keuangan BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Perbedaan Rata-rata Kinerja Perspektif Pelanggan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa 27

18 Perspektif pelanggan menunjukkan cara pandang pelanggan terhadap perusahaan. Perspektif ini menjadi elemen inti dalam strategi bisnis yang terdiri dari produk, harga, hubungan dengan konsumen, dan citra yang dibangun perusahaan dimata konsumen (Al-Najjar dan Khawla, 2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan rata-rata kinerja perspektif pelanggan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Salah satu rata-rata kinerja pelanggan akan dikatakan lebih unggul jika terdapat perbedaan rata-rata kinerja pelanggan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian adalah sebagai berikut. H 2 : terdapat perbedaan antara rata-rata kinerja perspektif pelanggan BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Perbedaan Rata-rata Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Pada perspektif ini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis dan harus diunggulkan perusahaan. Manajer memiliki kemampuan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Proses bisnis internal memiliki nilai- nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Hermawan, 1996: 56 dalam Friyanto, 2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan rata-rata kinerja proses bisnis internal antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Salah satu rata-rata kinerja perspektif proses bisnis internal akan dikatakan lebih unggul 28

19 jika terdapat perbedaan rata-rata kinerja perspektif proses bisnis internal antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian adalah sebagai berikut. H 3 : terdapat perbedaan antara rata-rata kinerja perspektif proses bisnis internal BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Perbedaan Rata-rata Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa Perspektif ini memiliki fokus utama pada peningkatan profesionalisme serta loyalitas perusahaan. Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan rata-rata kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Salah satu rata-rata kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan dikatakan lebih unggul jika terdapat perbedaan rata-rata kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan antara BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian adalah sebagai berikut. H 4 : terdapat perbedaan antara rata-rata kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan BPR Mertha Sedana dengan BPR Bali Harta Santosa 29