BAB II KAJIAN PUSTAKA, DAN RERANGKA PEMIKIRAN. kinerja dalam organisasi masa depan. Istilah Balanced scorecard terdiri dari 2

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA, DAN RERANGKA PEMIKIRAN A. Balanced scorecard 1. Pengertian Balanced scorecard Balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh David P Norton dan Robert Kaplan pada awal tahun 1990 di USA melalui riset tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Istilah Balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan kata kartu skor (scorecard) merupakan suatu kartu yang digunakan untuk mencatat perencanaan dimasa yang akan datang (Rangkuti, 2012:3). Pengertian sederhana dari Balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara dua sisi keuangan dan nonkeuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Menurut Kaplan dan Norton (1996:71 dalam Rangkuti, 2012: ) Balanced scorecard merupakan satu set ukuran yang memungkinkan manajer senior mendapatkan pandangan bisnis yang cepat tetapi menyeluruh, termasuk ukuran keuangan yang memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran keuangan dan ukuran operasional tentang kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi dan ukuran 6

2 operasi dari aktifitas perbaikan organisasi yang merupakan pemacu kinerja keuangan dimasa depan. Pengertian Balance Scorecard menurut beberapa ahli antara lain : a. Menurut Hansen dan Mowen (2006:509) Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi b. Menurut (Mulyadi,2009:7) Balance Scorecard adalah metode penilaian kerja perusahaan dengan menggunakan aspek keuangan dan non keuangan yang dituangkan dalam empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. c. Menurut Atkinson, et al dalam bukunya sony yudowono, et al (2007 :8) Balance scorecard adalah : A measurement and management system that view s a business unit s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. d. Menurut Vincent Gaspersz (2006:9) Balanced scorecard adalah suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. e. Rangkuti (2012:204) mendefinisi Balanced scorecard sebagai: Seperangkat alat untuk memotivasi karyawan untuk mewujudkan visi perusahaan, tidak hanya sebagai alat pengukuran kinerja saja tetapi suatu 7

3 sistem manajemen yang memfokuskan pada usaha orang melalui organisasi dan meraih tujuan organisasi baik tujuan utama (primary objectives) maupun nontujuan utama (secondary objectives). Dari definisi diatas, Rangkuti (2012:204) menarik kesimpulan bahwa: Balanced scorecard adalah suatu sistem pendekatan untuk mengukur kinerja yang dilakukan oleh perusahaan melalui kerangka kerja pengukuran yang didasarkan atas empat perpektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard bukan hanya memberikan suatu kemungkinan bagi manajemen untuk mengukur kinerja, namun mengarahkan program setelah suatu skenario dibuat dalam perencanaan. Balanced scorecard juga merupakan alat yang sangat menekankan budaya partisipasi setiap anggota organisasi dan komunitas. Balanced scorecard juga memastikan bahwa semua program senantiasa hadir dan dikembangkan untuk menopang pencapaian visi dan misi organisasi atau komunitas. Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen startegis untuk mengelola strategi jangka panjang. 2. Karakteristik Balanced scorecard Kaplan dan Norton (2013:241) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi, mengukur kinerja yang tidak hanya dari sisi finansial semata melainkan juga 8

4 melibatkan sisi non finansial, serta untuk mengkomunikasikan visi, strategi, dan kinerja yang diharapkan. Dengan kata lain pengukuran kinerja tidak dilakukan semata-mata untuk jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang. Sehingga suatu organisasi menggunakan fokus pengukuran Balanced scorecard dalam rangka untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: a. Mengklarifikasi visi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan ke dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa mendatang yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan atau beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa mendatang dan merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan yang mana menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk merumuskannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini dijabarkan ke dalam sasaran sasaran strategic dengan ukuran ukuran pencapaiannya. b. Komunikasi dan Hubungan Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan 9

5 kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, Balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan: i. Comunicating and educating ii. iii. Setting Goals Linking Reward to Performance Measures c. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: 10

6 konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Gambar 2.1 Balanced scorecard Sebagai Strategi Dalam Suatu Manajemen Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak Memberikan Umpan Balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis Sumber: Kaplan dan Norton. Cetakan kedua, (2013:243). Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. 3. Manfaat Balanced scorecard Memperjelas dan Menerjemahkan Visi Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan konsensus Balanced Scorecard Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasikan visi bersama Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak tonggak penting Manfaat Balanced scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2013: 22) Balance Scorecard dapat memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Banyak perusahaan telah mengadopsi pernyataan misi (mission statement) untuk mengkomunikasikan berbagai nilai dan 11

7 keyakinan fundamental perusahaan kepada semua pekerja. Pernyataan ini menyatakan berbagai keyakinan dan mengidentifikasi pasar sasaran dan produk utama perusahaan. Sebagai contoh : i. Menjadi perusahaan yang paling sukses di bisnis penerbangan ii. Menjadi institute keuangan berbasis luas (broad-based) terbaik dipasar pilihan kami Pernyataan misi harus inspirasional. Pernyataan-pernyataan itu harus memberi energi dan motivasi kepada perusahaan. Tetapi pernyataan misi dan slogan yang inspirasional tidaklah cukup. Seperti yang diamati Peter Senge : Banyak pemimpin yang memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan kedalam visi bersama yang dapat menyepuh visi perusahaan. Yang kurang selama ini adalah disiplin untuk menterjemahkan visi pribadi kedalam visi bersama. 4. Komponen komponen dalam Balanced Scorecard Balanced scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran Balanced scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Untuk dapat melihat hubungan keempat perspektif dalam Balanced scorecard dapat dilihat pada gambar

8 Gambar 2.2 Hubungan Empat Perspektif Balanced scorecard Keuangan ROI (Return On Invesment) Pelanggan / Konsumen Loyalitas Pelanggan Penyerahan Produk Tepat Waktu Proses Internal Bisnis Proses Mutu Proses Waktu Siklus Pembelajaran dan Pertumbuhan Kompetensi Pekerja Motivasi Pekerja Sumber: Vincent Gaspersz. Cetakan keempat, (2006:6). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced scorecard Dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. a. Perspektif Keuangan (financial perspective) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 13

9 i. Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. ii. Sustain Stage (Bertahan) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan 14

10 tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. iii. Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu dan penghematan sebagai kebutuhan modal kerja. Dalam perspektif financial, Balanced scorecard diterapkan untuk membantu tercapainya tujuan keuangan. Tujuan keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan. Tujuan keuangan menjadi fokus dan ukuran di semua 15

11 perspektif scorecard lainnya. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar, perbaikan pada sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur.dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu: 1) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis. 2) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas. 3) Penggunaan aset yang optimal dan strategi informasi. b. Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan dalam Balanced scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, dimana perusahaan akan beroperasi dan kemudian mengukur kinerja berdasarkan target segmen tersebut. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadi komponen penghasil tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Kaplan dan Norton (2013: 24) menjelaskan ada dua kelompok pengukuran yang terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu: 16

12 i. Kelompok Inti (core measurement) 1) Pangsa pasar Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. 2) Akuisisi pelanggan Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. 3) Retensi pelanggan Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelumnya. 4) Tingkat kepuasan pelanggan Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya. Konsep Balanced Scorcared tentang perspektif pelanggan dapat dilihat dari gambar berikut: 17

13 Gambar 2.3 Ukuran Utama Pada Perspektif Pelanggan Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Sumber: Kaplan dan Norton. Cetakan kedua, (2013:60). Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. ii. Kelompok Penunjang (performance drivers) 1) Atribut-atribut Produk (fungsi, harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. 2) Hubungan Dengan Pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, 18

14 penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. 3) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Konsep Balanced Scorcared tentang perspektif pelanggan Kelompok Penunjang dapat dilihat dari gambar berikut: Atribut Produk Citra Hubungan Fungsionalitas Mutu Harga Waktu Manajemen Profesional Hubungan Sumber: Kaplan dan Norton. Cetakan kedua, (2013:71). Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83) dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: i. Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang 19

15 dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. ii. Proses Operasional Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. iii. Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran. 20

16 Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik Ke Kebutuhan pelanggan diidentikasi Kenali pasar Ciptakan Produk/Jasa Bangun Produk/Jasa Luncurkan Produk/Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan pelanggan diidentikasi Sumber: Kaplan dan Norton. Cetakan kedua, (2013:25). Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 2013: 25) : i. Kepuasan Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus 21

17 ii. Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. iii. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak. Gambar 2.5 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil Retensi Pekerja Produktifitas Kerja Kepuasan Kerja Kompensasi Staff Infrastruktur Iklim Untuk Bisnis Sumber: Kaplan dan Norton. Cetakan kedua, (2013:112). Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. 22

18 5. Cara Mengukur Balanced scorecard Kriteria pengukuran yang seimbang menurut Mulyadi adalah sejauh mana sasaran strategik dicapai secara seimbang. Skor taip-tiap kinerja diberikan berdasarkan rating scale sebagai berikut: Tabel 2.6 Rating Scale Skor Nilai Keterangan -1 Kurang ukuran strategis yang mengalami penurunan setiap tahun sehingga memberikan penurunan kinerja pada perusahaan 0 Cukup ukuran strategis yang mengalami perubahan tetapi tidak memberikan dampak perbaikan atau penurunan kinerja yang berarti 1 Baik ukuran strategis yang mengalami perbaikan setiap tahunnya Sumber: Mulyadi (2009:93) Setelah menentukan rating scale, selanjutnya adalah membuat ukuran kinerja berisi indikator indikator yang akan digunakan sebagai dasar pemberian skor. Indikator tersebut digunakan sebagai pedoman untuk memberikan skor pada setiap perspektif Balanced scorecard. Ukuran kinerja dapat dilihat pada tabel 2.7 berikut ini: 23

19 Tabel 2.7 Ukuran Kinerja Perspektif Sasaran Ukuran Skor Strategik Hasil Pemacu Kinerja Keuangan Rasio Ekonomi Rasio Efisiensi Penurunan biaya Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan efisiensi -Revenue mix -Cycle -effectiveness keuangan Pelanggan Meningkatnya Kepercayaan pelanggan Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan KepuasanPelanggan -Bertambahnya customer baru -Depth of relationship -Berkurangnya keluhan Bisnis Internal Meningkatnya proses layanan Inovasi Tingkat Pelayanan -Efisiensi pelayanan 1 1 kepada customer Pembelajaran Dan Pertumbuhan Meningkatnya kapabilitas karyawan Retensi karyawan Pelatihan Karyawan -Karyawan keluar berkurang -Karyawan 1 1 Meningkatnya komitmen karyawan mengikuti latihan Total 10 24

20 Untuk mengukur kinerja perusahaan, baik kinerja setiap perspektif maupun kinerja perusahaan secara keseluruhan, penulis menghitungnya dengan cara membagi jumlah skor yang diperoleh dengan jumlah skor keseluruhan. Kemudian nilai yang diperoleh dijadikan acuan untuk menilai apakah kinerja yang dimiliki baik, cukup, atau kurang baik. Nurhayati dalam Sidik Pramono (2005: 50) menyatakan bahwa, Kinerja dikatakan baik bila nilai yang diperoleh lebih besar dari 0,6, kinerja cukup bila nilai yang diperoleh pada rentang 0-0,60, sedangkan kinerja kurang baik bila nilai yang diperoleh kurang dari 0. Tabel 2.8 Rentang Penilaian Kinerja Kinerja Nilai Baik >0,6 Cukup Kurang Baik <0 Sumber: Sidik Pramono (2005:50) 6. Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard Pengertian keunggulan pendekatan Balanced scorecard dalam sistem perencanaan starategik menurut (Mulyadi, 2005:11-15) adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : i. Komprehensif Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana 25

21 strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. ii. Koheren Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. iii. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. iv. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaransasaran strategik yang sulit untuk diukur Sedangkan (Rangkuti, 2012: 94) beberapa keunggulan utama sistem Balanced scorecard dalam mendukung proses manajemen strategi antara lain: 26

22 i. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis. Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis dalam hal pemodalan yang memerlukan langkah besar berjangka panjang. Selain itu sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. ii. Menghasilkan program kerja yang menyeluruh. Sistem Balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perpektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu dari aspek keuangan. iii. Menghasilkan business plan yang terintegrasi. Sistem Balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam integrasi, yaitu: 1. Integrasi antara visi dan misi perusahaan dengan program 2. Integrasi program dengan rencana meningkatkan profit bersih. Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan, Balanced scorecard juga memiliki beberapa kelemahan yaitu : i. Hubungan yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam Balanced scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial. 27

23 ii. Fixation on financial result Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek lainnya. iii. No mechnism for improvement Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru tersebut. iv. Measures are not up to date Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama. v. Measurement overload Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan. 28

24 vi. Difficult in Estabilishing Trade Off Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran. Tapi Balanced scorecard tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek finansial dan non-finansial. Balanced scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas mereka. Dalam zaman teknologi informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel. Konsep Balanced scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Di samping itu, sifat Balanced scorecard yang memperluas perspektif yang dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan pencapaian sasaran 29

25 strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur) menjadikan Balanced scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu pihak perusahaan dalam memantau seluruh komponennya. B. Penelitian terdahulu Beberapa penelitian tentang Balanced scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitan tersebut memaparkan bahwa pengukuran kinerja menggunakan Balanced scorecard dinilai lebih akurat, karena tidak hanya kinerja keuangan saja yang diukur, tetapi juga kinerja non keuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced scorecard: i. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Woro Wijayanti (2010), dalam penelitiannya Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Balanced scorecard Sebagai Alternatif (Studi Pada RSJD Dr Amino Gondohutomo Semarang) Menyebutkan bahwa: 1. Dalam perspektif keuangan, tingkat rasio ekonomi dalam 3 tahun terakhir cukup baik karena terdapat selisih antara anggaran belanja yang ditetapkan PEMDA terhadap realisasi anggarannya. 2. Dalam perspektif konsumen, terdapat penurunan pada tingkat kepuasan konsumen yaitu ALOS (Average Length of Stay) tahun 2006 sebesar 23,08 hari menurun menjadi 21 hari di tahun Penurunan juga terjadi pada tingkat profitabilitas konsumen di tahun

26 3. Dalam perspektif proses bisnis internal, kunjungan rawat jalan di tahun 2007 meningkat. Tingkat kunjungan rawat inap yang diukur dari tingkat BOR (Bed Occupancy Rate), TOI (Turn Over Internal), BTO (Bed Turn Over Rate), GDR (Gross Death rate), dan NDR (Net Death Rate) dinilai baik. 4. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur melalui tingkat produktifitas mengalami peningkatan, retensi karyawan yang turun, dan tingkat kepuasan karyawan yang belum cukup. ii. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Magdalena Nany, Lyna Raharjo, Kartika Winda Handini (2008), dalam penelitiannya Penerapan Balanced scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu menyebutkan bahwa: 1. Dalam perspektif keuangan, menunjukkan bahwa tingkat Return On Investment (ROI) cenderung meningkat, namun pertumbuhan pendapatan cenderung menurun. Penurunan pendapatan yang tidak segera ditangani pada akhirnya akan menurunkan jumlah laba bersih dan ROI. 2. Dalam perspektif pelanggan, Balanced scorecard menunjukkan bahwa retensi pasien cenderung menurun dan akuisisi pasien cenderung meningkat, namun para pasien merasa belum puas terhadap pelayanan yang diberikan rumah sakit. 31

27 3. Dalam perspektif bisnis internal, menunjukkan bahwa produktifitas dan profit margin cenderung meningkat. 4. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, menunjukkan bahwa produktivitas karyawan cenderung meningkat. C. Rerangka Pemikiran Rerangka berfikir merupakan alur berfikir yang digunakan dalam penelitian ini, yang digambarkan secara menyeluruh dan sistematis setelah mempunyai teori yang mendukung penelitian ini, maka dapat dibuat suatu kerangka berfikir sebagai berikut: Setiap perusahaan harus mempunyai visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan. Dari semua point tersebut kemudian dijabarkan ke dalam empat perspektif Balanced scorecard, yaitu: perspektif keuangan, customer, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang diterjemahkan dalam bentuk kriteria keseimbangan dengan menentukan sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja. Kemudian mengukur kinerja dari masing-masing perspektif dengan membandingkan ukuran dari tahun-tahun sebelumnya. D. Model Konseptual Berdasarkan uraian yang dikemukakan, untuk lebih jelasnya maka dapat dilihat pada bagian Model Konseptual berikut ini : 32

28 Gambar 2.9 Model Konseptual Kinerja Perusahaan Sebelum menggunakan Balance Scorecard Modern Kemungkinan penerapan Balanced Scorecard pada PT. Tunjung Sekar Jiwandani Kinerja Perusahaan Setelah menggunakan Balance Scorecard dengan rincian sebagai berikut : a) Perspektif Keuangan -Rasio Likuiditas -Rasio Laverage -Rasio Profit Margin -Rasio Probabilitas Laba bersih terhadap penjualan Laba bersih terhadap total aset -Rasio Aktivitas b) Perspektif Pelanggan -Tingkat pemerolehan pelanggan -Tingkat retensi pelanggan c) Perspektif Proses Bisnis Internal -Proses inovasi -Layanan purna jual d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan -Retensi Karyawan -Produktivitas Karyawan 33