ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN CIBARU, KABUPATEN PANDEGLANG, PROVINSI BANTEN

Transkripsi

1 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN CIBARU, KABUPATEN PANDEGLANG, PROVINSI BANTEN Oleh: LATIFA ANNISA A PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008

2 RINGKASAN LATIFA ANNISA. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten. Bimbingan HARMINI. Kabupaten Pandeglang merupakan salah satu kabupaten di Provinsi Banten. Sebagian besar penduduk di Kabupaten Pandeglang merupakan suku Sunda. Komposisi penduduk yang sebagian besar bersuku Sunda, dianggap sebagai peluang usaha untuk mendirikan restoran tradisional bercita rasa sunda. Restoran Cibaru merupakan salah satu restoran khas Sunda di Pandeglang. Restoran ini berada dalam jalur alternatif menuju obyek wisata Pantai Carita dan Tanjung Lesung. Selain itu, restoran ini berdekatan dengan kawasan wisata Gunung Karang. Seiring dengan semakin berkembangnya restoran-restoran yang menawarkan produk sejenis ataupun produk substitusi dari produk yang ditawarkan oleh Restoran Cibaru, persaingan dalam usaha restoran semakin tinggi. Tingginya persaingan dalam usaha restoran di Kabupaten Pandeglang memberikan dampak bagi Restoran Cibaru. Pada Bulan Februari 2008 omzet penjualan Restoran Cibaru mengalami penurunan sebesar 30.2 persen, adapun pada bulan-bulan sebelumnya trend pengunjung pada Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan wawancara dengan pemilik pada 3 Maret 2008). Untuk mengatasi masalah ini, pihak manajemen Restoran Cibaru perlu mengetahui strategi apa yang sesuai untuk dijalankan oleh restoran ini agar dapat terus bertahan dan berkembang dengan terlebih dahulu menilai faktor-faktor yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Penelitian ini bertujuan untuk: a) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru, b) Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dalam mencapai tujuannya, c) Menganalisis dan menyusun alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Restoran Cibaru. Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview), obervasi di lapang dan pemberian kuesioner pada responden yang representatif dalam pengambilan keputusan yaitu pemilik Restoran Cibaru dan Ketua Harian pada Restoran Cibaru. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan Restoran Cibaru, Badan Pusat Statistik (BPS), BPS Pandeglang, Dinas Tata Ruang dan Perijinan, internet, pihak terkait dan berbagai literatur kepustakaan yang relevan dengan penelitian. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan matriks EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja dengan skor sebesar Ancaman utama bagi Restoran Cibaru adalah tingginya tingkat persaingan dalam industri restoran dengan skor sebesar Total skor dari analisis EFE Restoran Cibaru berjumlah berada dibawah rata-rata (2.5). Hal ini menunjukkan bahwa Restoran Cibaru belum memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal dengan baik.

3 Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan matriks IFE, kekuatan utama bagi Restoran Cibaru adalah lokasi restoran berada dalam kawasan obyek wisata dengan skor sebesar Kelemahan utama bagi restoran Cibaru adalah tidak melakukan riset pasar dengan skor sebesar Total skor dari analisis IFE Restoran Cibaru berjumlah berada dibawah rata-rata (2.5) menggambarkan Restoran Cibaru lemah secara internal. Analisis matriks IE menempatkan Restoran Cibaru berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukkan Restoran Cibaru berada dalam posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dimana strategi yang sesuai untuk perusahaan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari hasil matriks IE dan SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Restoran Cibaru, diantaranya: a) Strategi-strategi yang dapat digunakan dalam penetrasi pasar oleh Restoran Cibaru antara lain: (1) Menjalin kerjasama dengan biro perjalanan, (2) Mengoptimalkan upaya promosi dengan menyebarkan brosur, (3) Mengubah kemasan menjadi lebih menarik dan disertai dengan alamat, (4) Menyusun perencanaan jangka pendek, menengah, dan panjang, (5) Melakukan survey konsumen untuk mengetahui penilaian dan keinginan konsumen (6) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen. b) Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh Restoran Cibaru adalah mengembangkan produk baru yaitu sate bandeng khas Banten. Proses pengambilan keputusan dalam penentuan prioritas strategi dilakukan melalui analisis QSPM. Hasil analisis ini menunjukkan bahwa prioritas strategi yang harus dilakukan saat ini adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan dengan STAS (Sum Total Attractiveness Score) tertinggi sebesar Restoran Cibaru sebaiknya melakukan penyesuaian pada kondisi internal perusahaan sebelum mengimplementasikan strategi yang direkomendasikan. Penyesuaian ini dilakukan agar secara internal perusahaan telah siap dan kompak dalam menjalankan strategi. Adapun penyesuaian ini meliputi sistem manajemen dari Restoran Cibaru dan kemampuan SDM pada Restoran Cibaru. Selain itu, Restoran Cibaru disarankan untuk membuat pernyataan visi, misi dan tujuan secara tertulis sehingga dapat menjadi pedoman bagi perusahaan dalam menentukan setiap kebijakan atau strategi yang akan diambil. Restoran Cibaru sebaiknya melakukan penyesuaian pada kondisi internal perusahaan sebelum mengimplementasikan strategi yang direkomendasikan. Penyesuaian ini dilakukan agar secara internal perusahaan telah siap dan kompak dalam menjalankan strategi. Adapun penyesuaian ini meliputi sistem manajemen dari Restoran Cibaru dan kemampuan SDM pada Restoran Cibaru. Disarankan pula dalam jangka pendek strategi yang dilakukan adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan. Hal ini dimaksudkan agar restoran ini dapat lebih terfokus terlebih dahulu pada satu strategi dan juga untuk menghindari terjadinya pengeluaran biaya yang terlalu besar. iii

4 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN CIBARU, KABUPATEN PANDEGLANG, PROVINSI BANTEN Oleh: LATIFA ANNISA A Skripsi Sebagai Bagian Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008

5 LEMBAR PENGESAHAN JUDUL NAMA NRP : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten : Latifa Annisa : A Menyetujui, Dosen Pembimbing Skripsi Ir. Harmini, MSi NIP Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Ir Didy Sopandie, M. Agr NIP Tanggal Lulus:

6 PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN CIBARU KABUPATEN PANDEGLANG, PROVINSI BANTEN BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN- BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH. Bogor, Mei 2008 Latifa Annisa A

7 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 30 Juli 1986 sebagai anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Agus Mulya Makmur dan Tati Rahmawati. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri XII Pandeglang, Banten pada tahun 1998, lalu menyelesaikan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri I Pandeglang, Banten pada tahun 2001, kemudian menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Serang, Banten pada tahun Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Selama menjadi mahasiswa penulis pernah menjadi Sekretaris Departemen Sosial MISETA (Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian) tahun Penulis juga menjadi anggota IAAS (International Association of Students in Agriculture and Related Sciences) dari tahun 2005.

8 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat, hidayat dan karuniakarunia-nya kepada kita semua. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten. Skripsi ini disusun sebagai syarat dalam meraih gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan sehingga diperlukan kritik dan saran untuk kesempurnaan skripsi ini. Penulis juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen pembimbing atas saran dan masukannya serta pihak-pihak yang telah membantu hingga terselesaikannya skripsi ini. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, Mei 2008 Penulis

9 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia- Nya kepada Penulis sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. Penulis menyadari sepenuh hati bahwa skripsi ini tidak akan tersusun dan selesai tanpa bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini Penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Harmini, MSi sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan kemudahan, nasehat, dan bimbingan serta kesabaran dalam penyelesaian skripsi ini. 2. Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai dosen penguji utama yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi kesempurnaan skripsi ini. 3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS sebagai dosen penguji wakil departemen atas saran dan kritik yang telah diberikan untuk penyempurnaan skripsi ini. 4. Drs. H. Agus Mulya Makmur, MM (ayah), Tati Rahmawati (ibu), serta Kakak dan Adikku tercinta atas kasih sayang, doa yang tiada henti, serta dorongan moril dan materil, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 5. Erawati Kosasih sebagai pemilik Restoran Cibaru atas kerjasamanya selama penelitian berlangsung. 6. Bayu Swandhani untuk dukungan dan doa yang membantu Penulis dalam menyelesaikan skripsi ini juga untuk mengajarkan banyak hal kepada Penulis. 7. Iswanti Noor Rustiana, Adisti Meisafitri, Ramiaji Kusumawardhana, Ni Wayan Narita Sugama, Yulita Riani Putri, Fandy Akhdiar dan Cahya Najmudinrohman untuk persahabatan selama ini dalam segala kondisi dan situasi.

10 x 8. Imas Nunik Hendrayani yang telah bersedia menjadi pembahas seminar. 9. Sekretariat AGB (Mbak Dewi dan Mbak Dian) atas kemudahan dalam pemberian informasi. 10. Pretty yang telah membantu Penulis dengan memberikan saran-saran dalam penulisan. 11. Teman-teman satu bimbingan (Taufik, Agung, Tuti dan Sri), terima kasih atas semangat yang telah diberikan. 12. Fanny dan Widi sebagai teman bertukar cerita di Wisma Wina. 13. Teman-teman AGB angkatan 41 atas pertemanannya, semoga tali silaturahmi kita tetap terjalin dengan erat. 14. Semua pihak yang telah membantu terselesaikannya skripsi ini Akhir kata, Penulis mengharapkan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan. Bogor, Mei 2008 Latifa Annisa

11 DAFTAR ISI DAFTAR ISI... xi DAFTAR TABEL... xiii DAFTAR GAMBAR... xiv DAFTAR LAMPIRAN... xv I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian... 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Restoran Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesuksesan Bisnis Restoran Makanan Tradisional Usaha Kecil Perusahaan Perorangan Penelitian terdahulu III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis Model Manajemen Strategis Visi, Misi dan Tujuan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Alternatif Strategi Utama Pemilihan Strategi Kerangka Pemikiran Operasional IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaaan Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Lokasi Perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan... 59

12 xii VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis PEST ( Politik Ekonomi Sosial dan Teknologi) Analisis Industri Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi dan Operasi Penelitian dan Pengembangan Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan VII. FORMULASI STRATEGI 7.1. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis Matriks IE (Internal-External) Analisis Matriks SWOT (Strength-Weakness- Opprtunities-Threats) Analisis Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

13 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Nilai PDB Tahun dan Laju Pertumbuhan Tahun 2007 Menurut Lapangan Usaha Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kabupaten Pandeglang Penelitian Terdahulu Matriks EFE Matriks IFE Matriks QSP Daftar Kenaikan Harga di Pasar Pandeglang (Februari Maret) Tahun Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB Per Kapita Kabupaten Pandeglang Atas Dasar Harga Konstan ( ) Jumlah Penduduk Kabupaten Pandeglang Tahun Daftar Restoran Khas Sunda di Kabupaten Pandeglang Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan Tingkat Pendidikan Karyawan Restoran Cibaru Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Analisis Matriks EFE Restoran Cibaru Analisis matriks IFE Restoran Cibaru Daftar Biro Perjalanan Banten... 94

14 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Model Manajemen Strategi Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Model Lima Kekuatan Porter Kerangka Pemikiran Operasional Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal dengan Metode Paired Comparison Matriks Internal-Eksternal Matriks SWOT Inflasi Indonesia Mei 2007-Maret Analisis matriks IE Restoran Cibaru Analisis Matriks SWOT Restoran Cibaru... 93

15 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Layout Restoran Cibaru Struktur Organisasi Restoran Cibaru Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Perusahaan Pemberian Bobot Rata-Rata Faktor Peluang dan Ancaman Pembobotan terhadap Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Pemberian Bobot Rata-Rata Faktor Kekuatan dan Kelemahan Pemberian Peringkat terhadap Peluang dan Ancaman Pemberian Peringkat Rata-Rata Faktor Peluang dan Ancaman Pemberian Peringkat terhadap Kekuatan dan Kelemahan Peringkat Rata-Rata Kekuatan dan Kelemahan QSPM Restoran Cibaru

16 I. PENDAHULUAN 2.1. Latar Belakang Berdasarkan Berita Resmi Statistik No. 10/02/Th. XI, 15 Februari 2008 perekonomian Indonesia pada tahun 2007 mengalami pertumbuhan sebesar 6,3 persen dibanding tahun Nilai PDB atas dasar harga konstan pada tahun 2007 mencapai Rp 1.964,0 triliun sedangkan pada tahun 2006 sebesar Rp 1.847,3 triliun. Bila dilihat berdasarkan harga berlaku, PDB pada tahun 2007 naik sebesar Rp 617,9 triliun, yaitu dari Rp 3.339,5 triliun pada tahun 2006 dan menjadi sebesar Rp 3.957,4 triliun pada tahun Selama tahun 2007, semua sektor ekonomi yang membentuk PDB mengalami pertumbuhan. Pertumbuhan tertinggi terjadi pada sektor pengangkutankomunikasi yang mencapai 14,4 persen dari tahun sebelumnya (Berita Resmi Statistik No. 10/02/Th. XI, 15 Februari 2008). Walaupun sektor perdaganganhotel-restoran tumbuh 8,5 persen dari tahun sebelumnya, sektor ini memberikan kontribusi terbesar yaitu 1,4 persen dari total pertumbuhan ekonomi tahun Sumber-sumber pertumbuhan secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 1. Di antara sektor perdagangan, hotel, dan restoran, bisnis restoran merupakan bisnis yang banyak diminati oleh investor. Maraknya bisnis restoran merupakan salah satu tanggapan terhadap semakin meningkatnya jumlah permintaan pangan karena semakin bertambahnya populasi penduduk di Indonesia. Umumnya para produsen merasa optimis akan usahanya karena makanan merupakan kebutuhan primer manusia, sehingga tidak dapat ditunda pemenuhannya, makanan selalu 1 (26 febuari 2008) 2 ibid

17 2 diperlukan oleh manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan akan protein dan energi yang digunakan untuk beraktivitas dan untuk keberlangsungan hidup manusia. Berkenaan dengan itu, usaha restoran dikatakan sebagai usaha sepanjang masa 3. Tabel 1. Nilai PDB Tahun dan Laju Pertumbuhan Tahun 2007 Menurut Lapangan Usaha. Lapangan Usaha Pertanian, Perkebunan, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas dan Air Bersih Atas Dasar Harga Berlaku (Triliun Rupiah) Atas Dasar Harga Konstan 2000 (Triliun Rupiah) Laju Pertumbuhan Atas Dasar Harga Konstan (Persen) Sumber Pertumbuhan (Persen) Konstruksi Perdagangan, Hotel dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Real estat dan Jasa Perusahaan Jasa-Jasa PDB PDB tanpa Migas Sumber: Berita Resmi Statistik No. 10/02/Th. XI, 15 Februari 2008 ( 3 (7 Mei 2008)

18 3 Selain untuk memenuhi kebutuhan primernya, minat masyarakat untuk mengunjungi restoran dipengaruhi juga oleh perubahan pola pikir, gaya hidup dan tuntutan waktu kerja yang padat sehingga menuntut kecepatan penyajian makanan. Kehadiran fast food disukai masyarakat karena cara penyajiannya cepat dan praktis. Namun, masyarakat kini cenderung beralih pada makanan tradisional untuk mengurangi konsumsi fast food ataupun junk food. Masyarakat memilih makanan tradisional karena menggunakan bahan baku alami dan dinilai memiliki kandungan gizi yang cukup tinggi sehingga relatif aman bagi kesehatan serta lebih sesuai dengan selera. Makanan tradisional khas Indonesia yang merupakan makanan sehat tanpa bahan pengawet juga banyak dipilih karena pola konsumsi masyarakat Indonesia yang sudah mulai berubah,dari junk food ke healthy food yang juga sejalan dengan mainstreem back to nature 4. Kabupaten Pandeglang merupakan salah satu Kabupaten di Provinsi Banten. Sebagian besar penduduk di Kabupaten Pandeglang merupakan suku Sunda. Komposisi penduduk yang sebagian besar bersuku Sunda, dianggap sebagai peluang usaha untuk mendirikan restoran tradisional bercita rasa sunda. Restoran sunda menyajikan makanan yang cocok dengan selera masyarakat. Hal ini menyebabkan banyak restoran sunda didirikan di Kabupaten Pandeglang. Pesatnya pertumbuhan subsektor restoran di Kabupaten Pandeglang berdampak baik pada perekonomian Kabupaten Pandeglang. Hal ini dapat dilihat dari kontribusi subsektor restoran pada PDRB Kabupaten Pandeglang Atas Dasar Harga Konstan Tahun (Tabel 2). Tingkat pertumbuhan PDRB dari 4 (9 Mei 2008)

19 4 subsektor restoran meningkat dengan rata-rata 6,33 persen per tahun pada tahun 2000 hingga Kontribusi subsektor restoran terhadap total PDRB Kabupaten Pandeglang pada tahun 2001 menurun sebesar 0,04 persen dari tahun sebelumnya. Namun secara keseluruhan, kontribusi subsektor ini cenderung meningkat dari tahun Tabel 2. Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kabupaten Pandeglang Atas Dasar Harga Konstan Tahun Tahun Subsektor Restoran (Juta Rupiah) Pertumbuhan (%) Total PDRB Kabupaten Pandeglang (Juta Rupiah) Kontribusi Terhadap Total PDRB (%) Perubahan Kontribusi (%) Rata-rata 6.33 Sumber: Badan Pusat Statistik Kabupaten Pandeglang (diolah), Semakin berkembangnya jumlah restoran khas Sunda di Pandeglang terlihat dari jumlah penerbitan Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) restoran pada tahun oleh Dinas Deperindag Kabupaten Pandeglang yang mengalami perkembangan sebanyak 18,23 persen 5. Produk yang ditawarkan oleh restoran-restoran khas Sunda memiliki deferensiasi yang sangat sedikit bahkan cenderung sama. Dengan begitu persaingan dalam usaha restoran semakin tinggi, maka diperlukan strategi agar dapat terus bertahan dan berkembang. 5 Pandeglang in Figures 2006/2007

20 Perumusan Masalah Restoran Cibaru merupakan salah satu restoran khas Sunda di Pandeglang. Restoran ini didirikan pada tahun 1993, dengan bentuk usaha kecil milik perorangan. Restoran ini menyajikan makanan dan minuman khas Sunda diantaranya bakakak ayam (ayam panggang) dan bajigur. Dengan bentuk bangunan yang juga disesuaikan dengan ciri khas bangunan suku Sunda, restoran ini memiliki ruang makan berupa pondokan-pondokan yang terbuat dari bambu juga ornamen-ornamen lain yang mendukung seperti terdapat hiasan-hiasan yang terbuat dari bambu. Restoran ini juga menawarkan pemandangan alam sekitar yang indah sebagai daya tarik. Restoran Cibaru sebenarnya memiliki banyak keunggulan. Dengan jumlah karyawan sebanyak 14 orang, restoran yang dikelilingi oleh pemandangan yang indah dan asri ini tertata dengan rapih dan bersih. Restoran ini berada dalam jalur alternatif menuju obyek wisata Pantai Carita dan Tanjung Lesung. Selain itu, restoran ini berdekatan dengan kawasan wisata Gunung Karang. Obyek wisata ini memiliki 3 obyek kunjungan, yaitu Sumur Tujuh, Cikoromoi dan Cisolong. Obyek kunjungan Sumur Tujuh dan Cisolong banyak dikunjungi oleh wisatawan dari dalam maupun luar Pandeglang karena keindahan alamnya. Berbeda dengan Sumur Tujuh dan Cisolong, obyek wisata Cikoromoi banyak dikunjungi karena terdapat tempat penziarahan Cibulakan yang dikolam pemandiannya terdapat batu berukuran besar dalam dasar kolam dan bertuliskan huruf-huruf arab sehingga disebut Batu Qur an. Namun, seiring dengan semakin berkembangnya restoran-restoran yang menawarkan produk sejenis ataupun produk substitusi dari produk yang

21 6 ditawarkan oleh Restoran Cibaru, persaingan dalam usaha restoran semakin tinggi. Tingginya persaingan juga didukung dengan mudahnya memperoleh pemasok untuk bahan hasil pertanian, peternakan maupun perikanan sehingga para pengusaha lain dapat dengan mudah mengembangkan usaha restorannya. Banyaknya jumlah pemasok ini karena agribisnis merupakan sektor dominan dalam struktur perekonomian Kabupaten Pandeglang 6. Tingginya persaingan dalam usaha restoran di Kabupaten Pandeglang memberikan dampak bagi manajemen Restoran Cibaru. Pada Bulan Februari 2008 omzet penjualan Restoran Cibaru mengalami penurunan sebesar 30.2 persen, adapun pada bulan-bulan sebelumnya trend pengunjung pada Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan wawancara dengan pemilik). Permasalahan ini mendorong pihak manajemen Restoran Cibaru untuk memikirkan alternatif strategi apa yang sesuai untuk dijalankan dalam upaya memperbaiki keadaan dengan terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan bagi Restoran Cibaru. Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah yang akan dibahas pada penelitian ini adalah: a) Apa saja faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru? b) Apa saja faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dalam mencapai tujuannya? 6 Ibid, hal 5.

22 7 c) Bagaimana alternatif strategi pengembangan yang tepat bagi Restoran Cibaru agar dapat terus bertahan dan berkembang? 2.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan, maka tujuan penelitian ini adalah: a) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru b) Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dalam mencapai tujuannya c) Menganalisis dan menyusun alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Restoran Cibaru 2.4. Kegunaan Penelitian Diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi masukan informasi bagi pihak Restoran Cibaru. Melalui penelitian ini, perusahaan mendapatkan rekomendasi alternatif strategi untuk mengembangkan usahanya. Adapun hasil penelitian ini hanya berupa rekomendasi, pelaksaannya diserahkan sepenuhnya pada perusahaan. Bagi institusi pendidikan, hasil kajian ini dapat dijadikan bahan studi kepustakaan untuk penelitian selanjutnya.

23 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Restoran Menurut Mangkuwerdoyo (1987), berdasarkan Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi No. KM. 95/KH. 103/MPT-87 definisi restoran adalah suatu jenis usaha yang permanen, dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyajian dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya. Restoran berasal dari kata restore yang berarti mengembalikan atau memperbaiki, yang maksudnya setelah tubuh kita bekerja kita isi kembali kalori kita dengan singgah disuatu tempat untuk makan dan minum yang artinya pengembalian atau pemulangan dari kata restore (restoration) yang kemudian diubah menjadi restaurant dalam Bahasa Inggris dan di Indonesia menjadi restoran. Menurut Departemen Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi (1993/1994) setiap restoran harus memiliki izin operasional yang dikeluarkan oleh pemerintah daerah setempat. Selanjutnya oleh Departemen Kesehatan, restoran tersebut akan diawasi mutu dan kualitasnya, baik berupa penetapan tingkat mutu (grading) maupun hygiene sanitasi. Penetapan tingkat mutu ini diharapkan menjadi strategi dalam upaya promosi, kompetisi dan administrasi. Penggolongan tingkat mutu dibagi tiga, yaitu tingkat mutu A, tingkat mutu B dan tingkat mutu C. Tingkat mutu paling tinggi adalah tingkat mutu A, tingkat mutu menengah adalah tingkat mutu B, dan yang paling rendah adalah tingkat mutu C (Departemen Kesehatan, 1985).

24 9 Menurut Atmodjo (1992) restoran tradisional yang menyajikan menu khas daerah, biasanya mempunyai ruangan penyajian yang didekorasi sesuai dengan keadaan daerah asal makanan tersebut. Oleh karena itu, tipe pelayanan restoran tersebut berbeda dengan tipe restoran khusus. Restoran yang menyajikan makanan khas suatu daerah tertentu, dengan suasana dan dekorasi yang disesuaikan dengan keadaan daerah asal makanan tersebut serta pelayanannya juga berdasarkan tata cara daerah asal makanan tersebut. Torsina (2000) menyatakan bahwa terdapat sepuluh jenis restoran orisinil yang berkembang saat ini, yaitu: a) Family Conventional Restoran jenis ini merupakan restoran tradisi keluarga yang biasanya menawarkan pelayanan dan dekorasi yang sederhana. Restoran ini mementingkan masakan yang enak, suasana, dan harga yang bersahabat. b) Fast Food Menu yang disajikan telah siap atau segera tersedia, agak terbatas dalam jenis, ruang dengan dekorasi warna-warna utama dan tenang. Harga yang ditawarkan pun relatif tidak mahal serta mengutamakan banyak pelanggan. Restoran jenis ini erat kaitannya dengan eat-in (makan di restoran) dan takeout (dibungkus untuk dimakan di luar restoran). c) Speciality Restaurants Restoran ini biasanya terletak jauh dari keramaian, namun menyajikan masakan khas yang menarik perhatian dan berkualitas. Umumnya ditunjukkan kepada turis atau orang-orang yang ingin mentraktir teman atau keluarga dalam suasana yang khas.

25 10 d) Cafetaria Biasanya terletak di dalam perkantoran, pusat perbelanjaan, sekolah, atau pabrik-pabrik. Cafetaria menyajikan menu terbatas seperti yang disajikan di rumah, berganti-ganti tiap hari, dan harga ekonomis. e) Coffee Shop Ditandai dengan pelayanan makanan secara tepat dan pergantian tempat duduk yang cepat. Terdapat banyak sitting yang menempati counter service untuk menekankan suasana informal. Lokasi utamanya berada di gedung perkantoran atau di pusat perbelanjaan dengan traffic pejalan yang tinggi. Hal ini berguna untuk menarik perhatian pengunjung untuk makan siang atau coffee break. f) Gourmet Merupakan restoran berkelas, dengan suasana yang sangat nyaman dengan dekorasi yang bersifat artistik. Ditujukan bagi mereka yang menuntut standar penyajian yang tinggi dan bergengsi. g) Etnic Menyajikan masakan daerah tertentu yang spesifik. Dekorasi disesuaikan dengan etnik yang bersangkutan, bahkan pakaian seragam pekerjanya kadang bernuansa etnik. h) Snack bar Ruangannya umumnya lebih kecil, cukup untuk melayani orang-orang yang ingin makanan kecil atau jajan. Dapat memperoleh volume penjualan yang baik, karena waktu makan yang ditawarkan ditambahkan dengan pesanan take-out.

26 11 i) Buffet Biasanya berupa swalayan, namun untuk produk minuman wine, liquor, dan bir dapat dilayani dengan khusus. Ciri utama buffet adalah berlakunya satu harga untuk makan sepuasnya apa yang disajikan pada buffet. Peragaan dan display makanan sangat memegang peranan disini, sebab langsung mempengaruhi penjualan makanan tersebut. j) Drive In or Drive Thru or Parking Para pembeli disini yang menggunakan mobil tidak perlu keluar dari kendaraannya. Pesanan diantar hingga ke mobil untuk eat-in (sementara parkir) atau take-away dan jenis makanan yang disajikan pun dikemas secara praktis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bisnis Restoran Menurut Atmodjo (1992) ada dua unsur penting yang mempengaruhi kesuksesan bisnis restoran yaitu pelayanan yang efisien dimana staf pengelola restoran mengorganisasikan operasional pelayanan makanan yang dijual dan menyajikan produksi makanan secara efektif serta adanya pelayanan yang ramah dan baik dalam melayani konsumen. Sedangkan menurut Torsina (2000) terdapat faktor-faktor sukses sebuah bisnis restoran yang dapat dijabarkan menjadi lima kategori utama, yaitu: a) Kemampuan Manajemen Untuk dapat melancarkan semua fungsi dan operasi bisnis restoran demi mencapai efisiensi dan efektifitas pertumbuhan restoran. Dalam hal ini

27 12 termasuk kontrol keuangan, arus barang, proses produksi, promosi, dan lainlain. b) Kemampuan Problem Solving Kemampuan usaha restoran dalam penanganan segala masalah yang timbul, hingga restoran tertata solid dalam jalurnya. c) Pencarian dan Manfaat Peluang Terdapat tiga tipe peluang yang dapat diaktifkan untuk mencapai sukses suatau usaha restoran, yaitu O-Spotting (memergok atau dipergok peluang), O-Seeking (menyidik peluang), O-Building (membangun peluang). d) Jeli Waktu dan Ruang Faktor ini menyangkut waktu dan ruang. Tidak jarang kategori ini dinamakan sebagai bagian dari hoky atau business luck. Termasuk didalamnya penetapan timing yang bernilai dan pemilihan ruang (lokasi) restoran yang tepat. Khusus untuk ruang, business luck dapat dijabarkan dalam empat tempat, yaitu memperoleh ruang atau bangunan, lokasi, sistem pemilikan ruang atau bangunan, dan harga yang tepat. e) Perubahan Strategi Perubahan dalam gaya hidup masa kini secara langsung mempengaruhi selera dan gaya konsumen, maka selanjutnya akan menuntut perubahan dalam strategi usaha restoran Makanan Tradisional Definisi makanan tradisional menurut Departemen Pertanian Indonesia adalah makanan dan minuman, termasuk makanan jajanan serta bahan campuran

28 13 yang digunakan secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Biasanya makanan tradisional diolah dari resep yang sedah dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki citarasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat 7. Makanan tradisional khas Sunda diartikan sebagai makanan yang biasa dikonsumsi oleh masyarakat Sunda, diolah dengan menggunakan bahan yang ada dan diproduksi dari usaha pertanian sekitarnya, serta memiliki rasa khas untuk selera masyarakat Sunda Usaha Kecil Undang-Undang Republik Indonesia No. 9 tahun 1995 tentang Usaha Kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalah kegiatan perekonomian rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam Undang-Undang No. 9 tahun 1995 adalah sebagai berikut: a) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau; b) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 11 Milyar; c) Milik Warga Negara Indonesia; 7 (7 Mei 2008) 8 ibid

29 14 d) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung atau tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar; e) Berbentuk usaha perseorangan, atau badan usaha yang tidak berbadan hukum, termasuk koperasi Perusahaan Perorangan Usaha Perorangan merupakan suatu bentuk usaha perorangan yang dimiliki seseorang dan bertanggung jawab secara penuh terhadap semua resiko dan kegiatan perusahaan. Disamping itu tidak perlu ijin untuk pendiriannya. Tidak terdapat kategori khusus tentang bentuk perusahaan ini, sehingga tidak ada pemisahan hukum antara kepentingan pribadi dan perusahaan. Semua urusan perusahaan menjadi satu dengan urusan pribadi dari kepemilikannya (Swastha, 1995) Keunggulan dan Kelemahan Perusahaan Perorangan Menurut Swastha dan Sukotjo (2000), setiap bentuk usaha memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Berikut ini beberapa keunggulan usaha perorangan yaitu: a) Seluruh laba menjadi miliknya Bentuk perusahaan ini memungkinkan pemilik menerima 100 persen laba yang dihasilkan perusahaan. b) Kepuasan pribadi Prinsip satu pimpinan merupakan alasan yang paling baik untuk mengambil keputusan dalam pendirian usaha perseorangan. Jika usahanya

30 15 berhasil, insentif yang diterima akan lebih besar sehingga pemilik akan merasa puas. c) Kebebasan dan fleksibilitas Pemilik usaha perorangan ini tidak perlu berkonsultasi dengan orang lain dalam mengambil keputusan. Maka pemilik, juga sebagai pimpinan dapat mengambil keputusan dengan cepat dalam kesempatan yang pendek. d) Lebih mudah mendapat kredit Karena tanggung jawabnya tidak terbatas pada modal usaha saja, tetapi juga kekayaan pribadi dari pemilik, maka resiko kreditnya lebih kecil. e) Sifat kerahasiaan Dalam usaha perseorangan ini tidak perlu dibuat laporan keuangan atau informasi yang berhubungan dengan masalah keuangan perusahaan. Dengan demikian masalah tersebut tidak dapat dimanfaatkan oleh pesaing. Adapun kelemahan usaha perorangan antara lain: a) Tanggung jawab pemilik tidak terbatas Artinya kekayaan pribadinya termasuk sebagai jaminan terhadap seluruh utang perusahaan. b) Sumber keuangan terbatas Karena pemilik hanya satu orang, maka usaha-usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber dana hanya bergantung pada kemampuannya. c) Kesulitan dalam manajemen Semua kegiatan seperti pembelian, penjualan, pembelanjaan, pencarian kredit, pengaturan karyawan dan sebagainya, dipegang oleh seorang

31 16 pimpinan. Ini lebih sulit dibandingkan manajemen yang dipegang oleh beberapa orang. d) Kelangsungan usaha kurang terjamin e) Kematian pimpinan/pemilik, bangkrut, atau sebab-sebab lain dapat menyebabkan usaha perseorangan ini berhenti kegiatannya. f) Kurang memberi kesempatan pada karyawan Karyawan yang bekerja pada perusahaan ini akan tetap menduduki posisinya dalam jangka waktu yang relatif lama Penelitian Terdahulu Berikut merupakan penelitian-penelitian terdahulu yang terkait dengan penelitian penulis, yaitu penelitian-penelitian terdahulu yang membahas mengenai strategi pengembangan, penelitian yang membahas mengenai restoran, penelitian yang membahas makanan dan minuman atau juga penelitian yang menggunakan alat analisis yang digunakan penulis. Penelitian-penelitian tersebut adalah: Tabel 3. Penelitian Terdahulu No Penulis Tahun Judul Alat 1 Liza Herlina 2002 Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil pada Pia Apple Pie Bogor 2 Rahmadhoni 2006 Analisis Stategi Pemasaran Restoran Sunda Pajajaran Bogor 3 Yumanti Dyah Lestari 2002 Strategi Pengembangan Usaha Kecil Asinan Sedap Gedung Dalam 4 Eri Fitriati 2004 Strategi Pengembangan Usaha Kecil Minuman Barokah Tirta Unggul (BTU) di Desa Ngampel IFE, EFE, SWOT IPA, IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM IFE, EFE, SWOT dan IE IFE, EFE, IE dan QSPM

32 17 Penelitian Herlina (2002) bertujuan: (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan (2) menganalisis titik impas perusahaan (3) menyusun strategi pemasaran dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan posisi usaha. Hasil dari penelitian ini adalah berupa alternatif strategi pemasaran yaitu (1) mempertahankan posisi perusahaan serta terus melakukan inovasi baru dalam pengembangan produk (2) penetapan harga harus lebih bersaing dengan produk sejenis atau produk substitusi (3) mempertahankan daerah pasar sasaran yang sudah ada dan juga mencari peluang di daerah-daerah baru (4) melakukan perkenalan produk dan citra perusahaan. Penelitian Rahmadhoni (2006) bertujuan untuk (1) mempelajari pelaksanaan bauran pemasaran Restoran Pajajaran, (2) menganalisis tingkat kepuasaan konsumen terhadap kinerja bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh Restoran Pajajaran sehingga dapat dilakukan perbaikan strategi pemasaran yang sesuai dengan keinginan konsumen dan (3) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan Restoran Pajajaran. Berdasarkan hasil analisis Importance Performance (IPA) dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen Restoran Sunda Pajajaran adalah sebesar 75,53 persen yang menunjukkan kepuasan konsumen sudah mendekati sesuai. Posisi restoran ini pada matriks IE berada pada kuadran V. Dengan mengkombinasikan hasil analisis IPA dan IE, dihasilkan analisis SWOT dengan berbagai alternatif strategi. Adapun pada hasil pembahasan penelitian ini strategi yang direkomendasikan adalah mempertahankan penggunaan bahan baku lokal (strategi produk), meningkatkan efektivitas promosi seperti pemuatan iklan pada internet dan radio (strategi promosi), mengadakan program pemberian diskon pada

33 18 moment tertentu dan mempertahankan desain ruangan (strategi harga), dan meningkatkan kenyamanan suasanana restoran (strategi tempat). Penelitian Lestari (2002) berdasarkan hasil analisis SWOT dan matriks IE menghasilkan alternatif strategi yang bersifat eksternal dan internal. Strategi yang bersifat eksternal adalah (1) mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada melalui pembuatan iklan di jalan-jalan atau tempat strategis di Bogor, Jakarta dan Bandung, (2) menetapkan segmen pasar, yaitu golongan menengah dan atas. Sedangkan strategi yang bersifat internal yaitu (1) mencari efisiensi produksi, pemasaran dan manajemen melalui meningkatkan efisiensi produksi, seperti menggunakan mesin pendingin, pemasaran seperti mengubah kemasan dengan melengkapi labelisasi kemasan dan mencantumkan tanggal kadaluwarsa, mempertahankan kualitas produk dan mutu pelayanan serta lebih memperhatikan kebersihan produk, (2) meningkatkan kemampuan manajerial para manajer dengan aktif mengikuti seminar-seminar atau penyuluhan-penyuluhan yang diadakan Departemen Perindustrian dan Perdagangan, maupun instansi terkait lainnya. Penelitian Fitriati (2004) secara umum bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan serta merumuskan strategi pengembangan usaha. Hasil penelitian menunjukkan faktor-faktor kekuatan internal yang paling mempengaruhi adalah kondisi keuangan yang baik, bahan baku mudah didapatkan, jangkauan pemasaran luas, serta produk sudah dilabelisasi. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi adalah adanya perhatian pemerintah terhadap usaha kecil melalui berbagai pembinaan yang dilakukan oleh Dinas Pemasaran Kediri, kondisi perekonomian yang semakin membaik, kondisi

34 19 sosial yang menunjukkan adanya peningkatan kecenderungan masyarakat untuk mengkonsumsi minuman jadi, perkembangan teknologi informasi, ancaman masuknya pendatang baru dan produk substitusi. Berdasarkan analisis matriks IE, alternatif strategi yang dihasilkan ada dua yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Menurut matriks QSP maka diperoleh jumlah total nilai daya tarik dari alternatif strategi penetrasi lebih tinggi dari pengembangan produk, yaitu 5,326 untuk penetrasi pasar dan 4,002 untuk pengembangan produk sehingga strategi yang dipilih adalah penetrasi pasar yang dilakukan dengan mempertahankan pasar sasarannya, mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada, mencari celah pasar baru terutama untuk minuman kunyit asam dengan memanfaatkan riset pasar yang disediakan oleh Dinas Pemasaran Kediri, memberikan hadiah langsung kepada konsumen yang beruntung serta memasang iklan pada toko-toko penyalur minuman perusahaan BTU. Beberapa hal yang menjadi persamaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian ini, adalah kajian pengembangan terhadap produk khas suatu daerah dan alat analisis yang digunakan. Adapun perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah belum adanya kajian penelitian mengenai restoran di Kabupaten Pandeglang serta perbedaan waktu dan tempat penelitian yang pada akhirnya menghasilkan rekomendasi atau hasil yang berbeda dari penelitian sebelumnya.

35 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut David (2006), terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis: a) Formulasi strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b) Implementasi strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen stategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasikan

36 21 karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis, implementasi strategis membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. c) Evaluasi strategi Evaluasi strategis dalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategis adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif Model Manajemen Strategis Mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan dengan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam proses (David, 2006). Kerangka kerja yang digambarkan dalam Gambar 1 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi stategi (David, 2006). Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya.

37 22 Membuat Pernyataan Visi dan Misi Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi Isu-Isu Manajemen Implementasi Strategi Isu- Isu pemasaran, Keuangan, Akuntasi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Gambar 1. Model Manajemen Strategi Sumber: David, 2006

38 Visi, Misi dan Tujuan Menurut David (2006), pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, Apa yang ingin kita capai?. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi yang dirancang harus dapat memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Visi yang jelas juga memberikan dasar untuk mengembangkan penyataan misi yang komprehensif. Drucker dalam David (2006) mengatakan bahwa mengajukan pertanyaan Apa bisnis kita? adalah sama dengan bertanya Apa misi kita? Pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. King dan Cleland dalam David (2006) merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan-alasan berikut: a) Untuk memastikan tujuan dasar organisasi. b) Untuk memberikan basis, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. c) Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.

39 24 d) Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi. e) Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. f) Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. David (2006) menyatakan karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat publik dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini: a) Pelanggan Siapa pelanggan perusahaan? b) Produk atau jasa Apa produk atau jasa utama perusahaan? c) Pasar Secara geografis, di mana perusahaan berkompetisi? d) Teknologi Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru? e) Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik? f) Filosofi Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan? g) Konsep diri Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?

40 25 h) Perhatian akan citra publik Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat, dan lingkungan? i) Perhatian akan karyawan Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden atau harga saham untuk para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi dan (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari. Jauch dan Glueck (1991), mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategik untuk memantau sektor

41 26 lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan internasional. Lingkungan umum terdiri dari sosioekonomi, teknologi, dan pemerintah, sedangkan lingkungan industri terdiri dari konsumen, pemasok dan persaingan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi situasi lingkungan eksternal perusahaan dijelaskan sebagai berikut: a) Lingkungan umum Pengertian lingkungan umum adalah lingkungan luar atau lingkungan jauh dari perusahaan. Lingkungan umum merupakan suatu tingkatan dalam lingkungan operasi perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. David (2006) mengelompokkan kekuatan politik, kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif sebagai kekuatan eksternal (external forces). Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat terlihat pada Gambar 2.

42 27 Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam Peluang dan ancaman organisasi Gambar 2. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Sumber: David, 2004 b) Lingkungan industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Persaingan diantara anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan atau promosi produk. Beberapa faktor yang mempengaruhi tingginya tingkat persaingan adalah jumlah pesaing yang semakin banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdeferensiasi, biaya tetap tinggi, produk bersifat mudah rusak,

43 28 penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar tinggi dan beragamnya strategi para pesaing (Porter dalam Pearce dan Robinson, 1997). Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antarperusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter s Competitive Strategy yang sering disebut Lima kekuatan Bersaing (Gambar 3). Potensi pengembangan produk Kekuatan tawarmenawar penjual/ pemasok Persaingan antar perusahaan sejenis Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen Kemungkinan masuknya pesaing baru Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2004 Menurut Porter struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan yaitu:

44 29 1) Persaingan antar perusahaan dalam industri, persaingan ini terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Strategi perusahaan akan berhasil jika mempunyai keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh pesaing. Kekuatan persaingan dalam industri dipengaruhi oleh dua hal yaitu persaingan di dalam industri dan hambatan keluar industri (Hutabarat dan Huseini, 2006). Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), yang menyebabkan kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar adalah, jika: a) Pertumbuhan industri relatif lambat/rendah b) Konsentrasi dan keseimbangan yang terjadi cukup besar c) Biaya tetap dari pemain dalam industri cukup tinggi d) Diferensiasi produk sangat sedikit/kecil e) Peningkatan kapasitas intermitten melonjak sangat tinggi/besar f) Biaya alih pemain cukup tinggi g) Taruhan strategik korporasi cukup penting Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), menyangkut hambatan keluar industri, kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar jika: a) Aset khusus yang dimiliki cukup besar/tinggi b) Biaya keluar yang dibutuhkan (jika ingin keluar dari industri) cukup besar/tinggi c) Hubungan strategik dengan industri lainnya cukup tinggi d) Hambatan emosional perusahaan untuk keluar cukup tinggi/besar

45 30 e) Kendala sosial dan pemerintah cukup tinggi/besar 2) Masuknya pendatang baru, jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk dalam industri tertentu maka intensitas persaingan diantara perusahaan akan meningkat. Kemudahan masuknya pesaing baru dipengaruhi oleh hambatan-hambatan masuk industri. Masuknya pesaing baru sangat dipengaruhi oleh dua hal yaitu regulasi pemerintah dan hambatan masuk ke industri (Hutabarat dan Huseini, 2006). Dari sisi regulasi pemerintah, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika: a) Proteksi pemerintah terhadap industri tidak diinginkan/tidak ada b) Regulasi pemerintah mengenai industri tidak diinginkan/tidak ketat c) Konsistensi kebijakan pemerintah rendah d) Pergerakan kapital antarnegara sangat terbatas e) Bea cukai (masuk) sangat terbatas f) Nilai tukar mata uang asing sangat terbatas g) Kepemilikan orang asing sangat terbatas h) Bantuan pada pesaing cukup besar Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), dari segi hambatan masuk, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika: a) Skala ekonomi yang dibutuhkan sangat kecil b) Diferensiasi produk sangat sedikit c) Identitas merek rendah d) Biaya alih untuk pendatang baru cukup rendah/kecil

46 31 e) Akses ke jaringan distribusi cukup besar/banyak f) Kebutuhan modal sangat rendah/kecil g) Akses ke teknologi cukup besar/banyak h) Kurva pengalaman (experience curve) tidak/kurang penting untuk masuk ke industri i) Kurva belajar (learning curve) tidak/kurang penting untuk masuk ke industri 3) Ancaman produk substitusi, pengembangan potensial dari produk substitusi menyebabkan perusahaan bersaing ketat dengan produsen pengganti dalam industri lain. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendeferensiasikannya, maka laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), Beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman produk substitusi menjadi besar adalah, jika: a) Ketersediaan produk susstitusi yang cukup banyak/beragam b) Biaya alih pemakai cukup rendah c) Profitabilitas/keaktifan substitusi cukup tinggi d) Harga-nilai produk substitusi cukup tinggi 4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, yaitu pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu

47 32 industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku yang mahal. Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi besar adalah, jika: a) Jumlah pemasok yang penting cukup sedikit b) Ketersediaan pasokan substitusi cukup rendah/sedikit c) Biaya alih produk cukup tinggi d) Kemungkinan/kemampuan pemasok untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup tinggi/besar e) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi balik cukup rendah/kecil f) Kualitas produk mempunyai kontribusi yang tinggi/besar kepada industri g) Kontribusi biaya pasok pada biaya total cukup besar h) Peran industri pada laba pemasok cukup kecil 5) Kekuatan tawar menawar pembeli, jika jumlah jumlah pelanggan banyak dan terkonsentrasi, atau jika membeli dalam jumlah banyak maka kekuatan menawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), beberapa hal yang dapat menyebabkan kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi besar adalah, jika: a) Jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit

48 33 b) Tersedia produk substitusi dalam jumlah/ragam yang banyak c) Biaya alih pembeli cukup rendah d) Kemungkinan/kemampuan pembeli untuk melaksanakan integrasi balik cukup besar/tinggi e) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup rendah f) Kontribusi kualitas produk kepada pembeli kecil g) Kontribusi biaya pembeli ke industri cukup besar h) Profatabilitas pembeli cukup rendah Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal menurut Jauch dan Glueck (1991) adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah: a) Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu

49 34 perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. b) Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Dengan memahami fungsi-fungsi ini akan membantu dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. c) Keuangan Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. d) Produksi dan operasi Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses dan output. e) Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk

50 35 meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi Alternatif Strategi Utama David (2006) menyatakan ada tiga belas strategi utama yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu: a) Integrasi ke Depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor dan pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distributor sedemikian terbatas, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar. b) Integrasi ke Belakang, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat kalau perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan. c) Integrasi Horizontal, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan-perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolostik dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak punya keahlian manajerial.

51 36 d) Penetrasi Pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi yang lain. Hal ini dilakukan jika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan, pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan industri total naik, korelasi antara tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi, skala ekonomis meningkat menyediakan keunggulan bersaing yang besar. e) Pengembangan Pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Strategi ini dilakukan jika saluran distribusi baru tersedia, organisasi amat sukses dalam usahanya, ada pasar baru yang belum jenuh dan belum digarap, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola perluasan operasi, organisasi mempunyai kelebihan kapasitas produksi, industri dasar suatu organisasi cakupannya dengan cepat dapat menjadi global. f) Pengembangan Produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi ini tepat diterapkan jika organisasi mempunyai produk yang sukses yang berada dalam tahap dewasa dalam daur hidup produk. Disini idenya adalah menarik pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk baru sebagai hasil dari pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada.

52 37 g) Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada. h) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba tahunan industri dasar suatu organisasi menurun, organisasi mempunyai modal dan bakat manajerial yang diperlukan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru. i) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Hal ini dilakukan jika produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak berkaitan, organisasi bersaing dalam industri dengan persaingan ketat dan/atau tidak tumbuh, seperti ditunjukkan oleh laba dan penghasilan industri yang rendah. j) Usaha Patungan, adalah strategi populer yang terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Bagi perusahaan kecil strategi ini dapat dipilih ketika menghadapi persaingan dengan perusahaan besar. k) Retrenchment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Dilakukan apabila organisasi dilanda inefisiensi, laba rendah, moral karyawan jelek dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki prestasi.

53 38 l) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan perbaikan yang diperlukan. m) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan, bagian per bagian, untuk nilai riilnya. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil Pemilihan Strategi Menurut Jauch dan Glueck (1991), pemilihan strategi adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang diambil melibatkan pemusatan pada berbagai alternatifpertimbangan faktorfaktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya Kerangka Pemikiran Operasional Pada kawasan wisata Gunung Karang perkembangan jumlah restoran cukup tinggi, dengan deferensiasi produk yang sangat sedikit bahkan cenderung sama mengakibatkan tingginya persaingan antar restoran. Restoran Cibaru juga merasakan dampak dari tingginya persaingan dalam industri restoran. Restoran Cibaru merupakan salah satu restoran khas Sunda di Pandeglang, Provinsi Banten. Restoran ini mengalami penurunan omzet pada bulan Februari 2008 sebesar 30.2 persen, adapun trend pengunjung pada Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan wawancara dengan pemilik). Untuk mengatasi masalah

54 39 ini diperlukan alternatif strategi yang sesuai bagi Restoran Cibaru agar dapat terus bertahan dan berkembang dengan terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan bagi Restoran Cibaru. Tujuan penetian ini adalah menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Cibaru, menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dan menyusun alternatif strategi yang sesuai untuk Restoran Cibaru. Faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Cibaru dianalisis dengan menggunakan matriks EFE. Faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Cibaru dianalisis dengan menggunakan matriks IFE. Setelah hasil matriks EFE dan IFE diperoleh dapat dihasilkan analisis IE dan SWOT untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan. Adapun pengambilan keputusan mengenai strategi yang menjadi prioritas dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Hasil yang diperoleh dari matriks QSP ini kan menghasilkan alternatif strategi yang dapat direkomendasikan pada perusahaan. Berdasarkan pemaparan diatas, maka alur pemikiran dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.

55 40 Masalah Utama Restoran Cibaru pada bulan Februari 2008 mengalami penurunan omzet penjualan sebesar 30.2 persen (berdasarkan wawancara dengan pemilik pada 3 Maret 2008) berkaitan dengan semakin tingginya persaingan restoran di Pandeglang terutama di kawasan wisata Gunung Karang. Sehingga dibutuhkan strategi untuk dapat terus bertahan dan berkembang dalam industri ini. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Variabel Eksternal: 1. Lingkungan Eksternal Politik Ekonomi Sosial Teknologi 2. Lingkungan Industri Pemasok Pembeli Produk Substitusi Pesaing Persaingan antar perusahaan Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Variabel Internal: 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi dan Operasi 5. Penelitian dan Pengembangan Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE Umpan Balik Matriks IE Matriks SWOT QSPM Rekomendasi alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Restoran Cibaru Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional

56 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian di lapang, di Restoran Cibaru yang berlokasi di Kampung Cibaru, Desa Kadu Bumbang, Kecamatan Cimanuk, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten, pada bulan Maret sampai dengan April Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini memiliki keunggulan dengan berlokasi dekat dengan obyek wisata, tetapi sedang mengalami permasalahan dalam mengembangkan usahanya dan juga mempertimbangkan kesediaan dari pihak manajemen untuk menjadi tempat penelitian Metode Pengumpulan Data Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data primer yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Indepth Interview (wawancara mendalam), yaitu melakukan wawancara secara langsung dan mendalam dengan pemilik Restoran Cibaru (Erawati Kosasih) dan Ketua Harian Restoran Cibaru (Kanah). Wawancara ini bersifat interaktif dan bertahap. Secara umum, tahap-tahap dalam wawancara ini terdiri dari: a) Tahap 1 : pertemuan dengan Pemilik Restoran Cibaru dan para karyawan. Mendiskusikan mengenai key success factor pada Restoran

57 42 Cibaru, diskusi mengenai hal ini dilakukan dalam beberapa kali pertemuan. b) Tahap 2 : pemberian kuesioner pemberian bobot dan peringkat pada setiap key success factor kepada Pemilik Restoran Cibaru ( Erawati Kosasih) dan Ketua Harian pada Restoran Cibaru (Kanah). c) Tahap 3 : pemberian kuesioner prioritas strategi kepada pemilik Restoran Cibaru (kuesioner QSPM). 2. Observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan secara langsung pada kegiatan-kegiatan yang ada di Restoran Cibaru, diantaranya kegiatan dalam berhubungan dengan pemasok dan penjualan produk ke konsumen. 3. Kuesioner, yaitu dengan memberikan kuesioner kepada responden. Kuesioner pemberian bobot dan peringkat diberikan kepada dua orang responden, yaitu pemilik Restoran Cibaru dan Ketua Harian Restoran Cibaru. Kuesioner pengambilan keputusan diberikan kepada satu responden yaitu pemilik Restoran Cibaru yang memiliki kapasitas untuk mengambil keputusan mengenai strategi yang akan dilakukan. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan Restoran Cibaru, Badan Pusat Statistik (BPS), BPS Pandeglang, Dinas Tata Ruang dan Perijinan, internet, pihak terkait dan berbagai literatur kepustakaan yang relevan dengan penelitian Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang

58 43 dihasilkan, kegiatan pemasaran, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan. Adapun analisis tiga tahap formulasi strategi, terdiri dari: a) Tahap Masukan (input stage) 1) Analisis Eksternal Analisis eksternal menggunakan analisis PEST (Politik Ekonomi Sosial dan Teknologi) dan analisis industri. Analisis PEST bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh dari aspek politik, ekonomi, sosial-budaya-demografi, dan teknologi terhadap perusahaan. Sedangkan analisis industri bertujuan untuk mengidentifikasi lima kekuatan persaingan dalam industri yaitu kekuatan persaingan dalam industri, kekuatan kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli dan potensi pengembangan produk substitusi. Berdasarkan analisis PEST dan analisis industri ini dapat dianalisis peluang dan ancaman bagi perusahaan. 2) Analisis Internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari aspek manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi dan penelitian dan pengembangan. 3) Analisis EFE dan IFE Matriks EFE (Tabel 4) digunakan untuk mengevaluasi serangkaian faktorfaktor eksternal kunci yang terdiri dari peluang dan ancaman. Matriks tersebut juga menempatkan nilai bobot dan peringkat dari masing-masing faktor eksternal yang ada di dalamnya. Kelebihan dari alat analisis ini adalah para penyusun

59 44 strategi dapat merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan (David, 2006). Dilihat dari aspek PEST (Politik Ekonomi Sosial dan Teknologi) dapat diperoleh variabel-variabel yang menjadi faktor eksternal kunci bagi industri restoran, diantaranya: Kebijakan pemerintah. Variabel ini memberikan dampak langsung pada jalannya industri restoran. Kebijakan pemerintah dalam menaikkan harga bahan baku minyak dan tarif listrik mengakibatkan turut melambungnya harga bahan pokok makanan. Hal ini sangat mempengaruhi pada pembiayaan dalam industri restoran. Pendapatan perkapita masyarakat Kabupaten Pandeglang. Variabel ini dapat dimasukkan pada faktor eksternal kunci karena variabel ini dapat mencerminkan daya beli masyarakat sehingga mempengaruhi keberlangsungan usaha restoran di Kabupaten Pandeglang. Trend. Variabel ini mempengaruhi perilaku masyarakat dalam mengambil keputusan. Suatu trend dapat menjadi gaya hidup tersendiri pada individu maupun masyarakat secara garis besar. Keadaan sosial suatu daerah. Keadaan sosial suatu daerah yang diantaranya meliputi penduduk, tingkat pendidikan dan agama dapat menjadi variabel yang mempengaruhi industri restoran. Teknologi. Semakin hari kemajuan teknologi semakin pesat perkembangannya, penggunaan teknologi dapat mempengaruhi efisiensi dan efektivitas kerja termasuk juga dalam industri restoran. Analisis terhadap faktor

60 45 ini untuk mengetahui seberapa besar pengaruh teknologi terhadap usaha restoran tradisional. Adapun apabila dilihat dari aspek industri, variabel-variabel yang dapat menjadi faktor eksternal kunci, diantaranya: Pemasok. Dalam menjalankan usahanya, industri restoran dipengaruhi oleh keberadaan pemasok. Banyak atau sedikitnya pemasok dapat mempengaruhi kemudahan dalam mendapatkan supply barang untuk usaha restoran juga mempengaruhi kekuatan tawar-menawar pemasok. Pembeli. Pembeli memegang pengaruh besar pada usaha restoran, dimana pembeli dapat menjadi acuan bagi industri ini dalam mengembangkan usahanya. Besarnya pengaruh pembeli dapat dilihat dari kekuatan tawar-menawar dari pembeli. Produk substitusi. Tersedianya produk substitusi dari suatu industri merupakan variabel yang dapat mempengaruhi besar atau tidaknya pangsa pasar dari suatu industri tersebut. Pesaing. Adanya pesaing dalam suatu industri menimbulkan persaingan dalam industri. Apabila hambatan masuknya pesaing baru terbilang tinggi, persaingan dikatakan relatif rendah dibandingkan dengan suatu industri yang hambatan masuknya pesaing baru rendah.

61 46 Tabel 4. Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL KUNCI (1) BOBOT (2) PERINGKAT (3) RATA-RATA TERTIMBANG (4) Peluang Ancaman TOTAL Sumber: David, (5) Sedangkan matriks IFE (Tabel 5) digunakan untuk mengevaluasi serangkaian faktor-faktor internal kunci yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kelebihan dari matriks IFE adalah penyusun strategi dapat meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE menempatkan nilai bobot dan peringkat dari masing-masing faktor internal yang ada didalamnya. Faktor internal kunci dapat diperoleh dengan melihat keadaan internal perusahaan, diantaranya: Manajemen. Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian dalam sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Variabel ini perlu dinilai untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Keuangan. Variabel ini dilihat untuk mengetahui keadaan keuangan perusahaan. Variabel ini biasa dijadikan sebagai acuan dalam melihat keadaan suatu perusahaan.

62 47 Produksi dan operasi. Proses produksi dan operasi suatu perusahaan dapat mempengaruhi kegiatan sehari-hari dari suatu perusahaan sehingga dapat menjadi faktor internal kunci. Pemasaran. Upaya pemasaran perlu untuk dinilai agar dapat diketahui apakah upaya pemasaran selama ini telah mendukung berkembangnya suatu perusahaan. Penelitian dan pengembangan. Suatu bagian khusus untuk penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan dapat mempengaruhi perkembangan dari perusahaan itu sendiri. Tabel 5. Matriks IFE FAKTOR INTERNAL KUNCI (1) BOBOT (2) PERINGKAT (3) RATA_RATA TERTIMBANG (4) Kekuatan Kelemahan TOTAL Sumber: David, (5) Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut: 1. Pada kolom 1, tentukan faktor-faktor eksternal kunci yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan faktor-faktor internal kunci yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. 2. Pada kolom 2, beri bobot pada setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) sesuai dengan pengaruhnya terhadap posisi strategis perusahaan. Jumlah bobot harus sama dengan 1,00. Penentuan

63 48 bobot setiap variabel dilakukan dengan cara mengajukan faktor eksternal dan internal kunci kepada pihak manajemen perusahaan sebagai penentu kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor eksternal dan internal kunci, dengan cara membandingkan variabel horizontal terhadap variabel vertikal. Bobot setiap variabel diberi nilai 1,2,3, dimana: nilai 1 jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, nilai 2 jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal, 3 jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk metode Paired Comparison pada penilain bobot faktor eksternal/internal dapat dilihat pada Gambar 5 di bawah ini. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: B i X i n X i i 1 Keterangan: B i = Bobot variable ke-i X i = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...n n = Jumlah variabel Pemberian bobot dapat dilakukan oleh lebih dari satu responden. Namun, hasil pembobotan dari setiap responden untuk setiap faktor harus dirata-ratakan terlebih dulu sebelum dimasukkan pada tabel IFE ataupun EFE. Pemberian bobot rata-rata dilakukan dengan menjumlahkan bobot untuk faktor yang

64 49 sama lalu dibagi dengan jumlah responden. Dalam penelitian ini pengolahan data dilakukan dengan asumsi bahwa pengaruh dari tiap responden sama besar persentasenya sehingga proses dari merata-ratakan bobot dilakukan dengan menjumlahkan bobot dari tiap responden lalu dibagi dua. Gambar 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal dengan Metode Paired Comparison FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL/ INTERNAL A B C D E... TOTAL Sumber: Kinnear, A B C D E... TOTAL 3. Pada kolom 3 matriks EFE, beri peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek. Sedangkan kolom 3 matriks IFE, beri peringkat juga mula dari 1 sampai dengan 4 untuk masing-masing faktor internal kunci guna menunjukkan seberapa besar pengaruhnya sebagai kekuatan maupun kelemahan. Dimana, 1 jika faktor tersebut merupakan kelemahan utama, 2 jika kelemahan minor, 3 jika kekuatan minor, 4 jika kekuatan utama. Pemberian peringkat dapat dilakukan oleh lebih dari satu responden. Namun, hasil pemberian peringkat dari setiap responden untuk setiap faktor harus dirata-ratakan terlebih dulu sebelum dimasukkan pada tabel IFE ataupun EFE.

65 50 Pemberian peringkat rata-rata dilakukan dengan menjumlahkan peringkat untuk faktor yang sama lalu dibagi dengan jumlah responden. Dalam penelitian ini pengolahan data dilakukan dengan asumsi bahwa pengaruh dari tiap responden sama besar persentasenya sehingga proses dari merata-ratakan peringkat dilakukan dengan menjumlahkan peringkat dari tiap responden lalu dibagi dua. 4. Pada kolom 4, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai rata-rata tertimbang masing-masing variabel. 5. Pada kolom 5, jumlahkan nilai rata-rata tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan nilai rata-rata tertimbang total untuk organisasi. b) Tahap Pemaduan (matching stage) 1) Matriks IE Pada matriks IE (Gambar 6), sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE, sedangkan pada sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama dengan implikasi yang berbeda-beda, yaitu: 1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada pada sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal) 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) berada pada sel III, V, atau VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

66 51 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) berada pada sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. TOTAL SKOR IFE 4,0 Kuat 3,0 rata-rata 2,0 lemah 1,0 TOTAL Tinggi SKOR 3,0 EFE Sedang 2,0 Rendah 1,0 Growth and Build (Tumbuh dan Bina) Growth and Build (Tumbuh dan Bina) Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) Growth and Build (Tumbuh dan Bina) Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) Gambar 6. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David, ) Matriks SWOT Menurut David (2006) matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunities- Threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting dalam mengembangkan empat tipe strategi: SO (Strength- Opportunities kekuatan-kelemahan), WO (Weakness-Opportunities kelemahan-peluang), ST (Strength- Threats kekuatanancaman), WT (Weakness- Threats kelemahan-ancaman). Kelebihan dari alat analisis ini adalah penyusun strategi dapat memadukan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dalam menyusun strategi sehingga faktor kunci dari perusahaan tidak terabaikan. Adapun delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT (David, 2006):

67 52 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan. Biarkan selalu kosong Peluang (Opportunities) Tuliskan peluang Ancaman (Threats) Tuliskan ancaman Kekuatan (Strength) Tuliskan kekuatan STRATEGI SO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Kelemahan(Weakness) Tuliskan kelemahan STRATEGI WO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST STRATEGI WT Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan menghindari ancaman dan hindari ancaman Gambar 7. Matriks SWOT Sumber: David, 2006 c) Tahap Keputusan (Decision Stage) Pada tahap keputusan yang digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah matriks QSP. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan

68 53 eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). Kelebihan dari alat analisis ini adalah tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi dan kecilnya kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai (David, 2006). Kelemahan dari alat analisis ini adalah dibutuhkannya penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar, alat analisis ini hanya dapat bermanfaat sebagai info pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya (David, 2006). Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks QSP Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS WAS AS WAS AS WAS Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik Sosial Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Litbang Total Sumber: David, Menurut David (2006) terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM: 1) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

69 54 2) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3) Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4) Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternative tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores- AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?. Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set

70 55 tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. 5) Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot ( Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6) Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness Scores-STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

71 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Restoran Cibaru yang didirikan pada tahun 1993 ini merupakan perusahaan perorangan yang dimiliki oleh Erawati Kosasih. Pada awalnya pemilik tidak berencana membangun restoran, tanah yang dimilikinya ini hanya digunakan sebagai persinggahan pada saat beliau berlibur karena beliau bertempat tinggal di Ciputat sehingga hanya pada saat libur kerja saja mengunjungi tanahnya ini. Pada tanah tersebut awalnya hanya terdapat sawah-sawah dan bangunan tempat peristirahatan pemilik yang ditempati oleh orang kepercayaan pemilik yang berasal dari daerah setempat. Keputusan untuk mendirikan restoran diambil oleh pemilik setelah melihat daerah Cibaru semakin ramai. Daerah ini ramai oleh para pendatang karena berdekatan dengan kawasan wisata Gunung Karang dan merupakan jalur alternatif obyek wisata Tanjung Lesung dan Pantai Carita. Sehingga daerah ini banyak dilalui oleh wisatawan baik dari dalam maupun luar Pandeglang yang merupakan peluang untuk didirikannya sebuah restoran. Selain karena melihat adanya peluang, keputusan membangun restoran didukung oleh ketertarikan pemilik pada usaha kuliner. Pada awal didirikannya, restoran ini hanya memiliki dua pondokan kecil dan dapur yang terdapat di rumah peristirahatan. Restoran ini mendapatkan surat ijin usaha nomor 503/501/SITU-DTRP/2007. Restoran dengan luas tanah sebesar 1 ha ini memiliki luas bangunan sekitar 500 m 2 dan dirikan dengan investasi awal sebesar 60 juta. Dengan tenaga kerja awal yang terdiri dari pemilik, keluarga

72 57 pemilik sebanyak satu orang dan juga orang-orang kepercayaan pemilik yang berasal dari daerah sekitar berjumlah dua orang. Pada tahun 1994, pemilik membangun pondokan tambahan untuk menambah kapasitas restoran. Setelah melihat adanya peluang untuk restoran ini semakin berkembang dengan didukung oleh cukup ramainya pengunjung, pada tahun 1997 dibangun gedung aula untuk tempat rapat atau acara-acara lainnya. Layout restoran saat ini dapat dilihat pada Lampiran Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Restoran Cibaru belum memiliki pernyataan tertulis mengenai visi, misi dan tujuan perusahaan. Secara ringkas, visi adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, sedangkan misi mencerminkan bisnis apa yang diusahakan oleh perusahaan. Tujuan merupakan hasil akhir yang berusaha dicapai oleh organisasi untuk mewujudkan misinya dalam jangka waktu tertentu. Untuk masa yang akan datang, Restoran Cibaru diharapkan mampu menyusun secara tertulis pernyataan visi, misi dan tujuan sesuai dengan definisi di atas. Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, dapat disimpulkan bahwa visi perusahaan adalah mensejahterakan masyarakat sekitar dengan menciptakan lapangan pekerjaan dan menjadi restoran yang mempunyai ciri khas tersendiri. Dalam mewujudkan visinya, perusahaan memiliki misi: (1) mengutamakan karyawan yang berasal dari daerah sekitar, (2) meningkatkan kemampuan karyawan dalam mengelola restoran, (3) menjadi tempat rekreasi makan yang nyaman, (4) membangun kemandirian dalam

73 58 menciptakan lapangan kerja dan sebagai sumber penghasilan untuk semua karyawan. Tujuan dari Restoran Cibaru adalah meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar, meningkatkan keterampilan sumberdaya manusia di daerah Cibaru dan mempertahankan kekhasan dari Restoran Cibaru Lokasi Perusahaan Restoran Cibaru terletak di Kampung Cibaru, Desa Kadu Bumbang, Kecamatan Cimanuk, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten. Wilayah Kabupaten Pandeglang secara geografis terletak antara 6º 21-7º 10 Lintang Selatan dan 104º º 11 Bujur Timur dengan luas daerah km² atau sebesar 29,98 persen dari luas Provinsi Banten. Kabupaten yang berada di ujung barat dari Provinsi Banten ini mempunyai batas administrasi, sebagai berikut: Utara Selatan Barat Timur : Kabupaten Serang : Samudra Indonesia : Selat Sunda : Kabupaten Lebak Kota Pandeglang sebagai Ibukota Kabupaten terletak pada jarak 23 km dari Ibukota Provinsi Banten (Serang) dan 111 km dari Ibukota Negara, Jakarta. Lingkungan sekitar lokasi masih sangat asri, dengan pemandangan pegunungan dan sawah-sawah. Udara di daerah ini juga masih terlindung dari polusi udara karena masih kurangnya jumlah kendaraan sehingga kita dapat menghirup udara segar. Untuk mendukung suasana pegunungan di sekitarnya, sebagian besar bangunan dibangun dengan konsep lesehan dan menampilkan nuansa kedaerahan

74 59 yang khas dengan menggunakan bambu. Restoran ini juga memiliki taman bunga yang cukup luas yang dapat dinikmati oleh pengunjung sebelum pesanannya datang. Terdapat juga taman bermain yang dilengkapi dengan permainanpermainan anak-anak, agar pengunjung yang sudah berkeluarga dan memiliki anak dapat bermain terlebih dahulu dan tidak bosan Struktur Organisasi Perusahaan Restoran Cibaru belum memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun setiap karyawan telah diberikan pengarahan mengenai tugas dan tanggung jawab masing-masing. Tanggung jawab mengalir secara langsung dari pemilik ke kepala harian dan kemudian diteruskan kepada karyawan di bawahnya dengan lini masing-masing. Pemilik memegang kendali penuh atas jalannya usaha sehingga keputusan-keputusan yang diambil masing-masing lini harus sepengetahuan pemilik. Berdasarkan wawancara dengan pemilik restoran, dapat disimpulkan bagan struktur organisasi Restoran Cibaru seperti terlampir pada Lampiran 2. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang terdapat di restoran adalah sebagai berikut: a) Kepala Harian b) Kepala Produksi c) Kepala Pelayanan Konsumen d) Kepala Logistik ke Dalam Adapun tugas dan tanggung jawab yang dimiliki oleh masing masing bagian adalah:

75 60 a) Kepala Produksi bertanggung jawab mengontrol seluruh pengolahan bahan mentah menjadi masakan siap saji, dibantu dengan 3 orang anggota yang mempunyai tugas membantu kerja Kepala Produksi dalam mengolah masakan dan minuman. b) Kepala Pelayanan Konsumen bertanggung jawab terhadap seluruh aktivitas pelayanan konsumen dan mengawasi kerja para pelayan sebanyak 4 orang. Para pelayan bertugas melayani konsumen, menyambut konsumen yang datang, menawarkan daftar menu ke konsumen, dan mengantarkan masakan yang sudah jadi pada konsumen. c) Kepala Logistik ke Dalam bertanggung jawab untuk penyediaan, pemilihan, pembelian dan penyimpanan bahan baku. Kepala Logistik ke Dalam dibantu oleh 3 orang anggota dalam menjalankan tugasnya. Anggota juga memiliki tugas mengambil pesanan bahan baku ke pemasok.

76 VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari. Analisis eksternal pada penelitian ini menggunakan analisis PEST (Politik Ekonomi Sosial dan Teknologi) dan analisis industri Analisis PEST (Politik Ekonomi Sosial dan Teknologi) Politik Faktor politik berkenaan dengan kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah, stabilitas politik negara serta perannya secara ekonomis dan politis. Kebijakan-kebijakan pemerintah memiliki pengaruh terhadap pertumbuhan setiap sektor perekonomian. Stabilitas negara dapat mempengaruhi ketenangan masyarakat yang akhirnya juga dapat mempengaruhi sektor perekonomian. Kebijakan pemerintah dalam menaikan harga bahan bakar minyak dan tarif listrik merupakan ancaman bagi Restoran Cibaru karena meningkatkan biaya yang ditanggung oleh perusahaan. Kenaikan harga bahan bakar minyak mempengaruhi biaya transportasi restoran ini baik untuk kegiatan logistik ke dalam maupun pelaksanaan jasa antar (delivery service).

77 62 Tabel 7. Daftar Kenaikan Harga di Pasar Pandeglang (Februari-Maret) Tahun 2008 No Bahan Satuan Harga (Februari) Harga (Maret) 1 Ayam Ekor Rp Rp Ikan Kg Rp Rp Beras Liter Rp Rp Mentimun Kg Rp Rp Kol Kg Rp Rp Tauge Kg Rp Rp Kacang Panjang Kg Rp Rp Tomat Kg Rp Rp Labu Siam Biji Rp 500 Rp Melinjo Kg Rp Rp Jagung Kg Rp Rp Daun melinjo Kg Rp Rp Tempe Slop Rp Rp Tahu Biji Rp 250 Rp Minyak Goreng Liter Rp Rp Gula Kg Rp Rp Garam Pak Rp Rp Kopi Kg Rp Rp Cabai merah Kg Rp Rp Cabai rawit Kg Rp Rp Bawang merah Kg Rp Rp Bawang putih Kg Rp Rp Telor Kg Rp Rp Kacang tanah Kg Rp Rp Jeruk peras Kg Rp Rp Gurame Kg Rp Rp Kangkung Ikat Rp 500 Rp Terong Kg Kg Rp Sumber: Data primer, 2008 Kebijakan kenaikan harga bahan bakar minyak dan tarif listrik yang ditetapkan pemerintah diikuti dengan kenaikan harga pada sebagian besar bahan pokok makanan. Pada dua minggu pertama bulan Februari kenaikan harga beras sudah mencapai 6,4 persen 9. Kenaikan pada harga beras diiringi dengan kenaikan bahan-bahan penunjang lainnya. Kenaikan harga pada setiap bahan baku yang dibutuhkan dapat membuat biaya produksi semakin besar dan menjadi ancaman 9 Pernyataan Kepala BPS dalam (17 Maret 2008)

78 63 bagi perusahaan. Pada Tabel 7 dapat dilihat daftar kenaikan harga bahan baku yang dibutuhkan oleh Restoran Cibaru yang pembeliannya dilakukan di Pasar Pandeglang, perbandingan harga antara awal bulan Februari dengan tanggal 20 Maret Besarnya kenaikan harga pada setiap bahan yang diperlukan oleh Restoran Cibaru mengakibatkan pengeluaran restoran ini semakin besar. Dampak dari kebijakan pemerintah dalam menaikkan TDL dan BBM yang akhirnya diikuti dengan kenaikan harga bahan makanan pokok lainnya ini memang memberikan dampak langsung pada kinerja keuangan perusahaan yaitu semakin membesarnya anggaran pembelian bahan baku yang harus dikeluarkan sehingga dapat menjadi ancaman bagi Restoran Cibaru Ekonomi Pada Gambar 8, dapat dilihat bahwa tingkat inflasi semakin meningkat pada periode Mei 2007 hingga Maret 2008 Tingkat inflasi ekstrim pada periode tersebut adalah inflasi terendah terjadi pada bulan Juni 2007 sebesar 5.77 persen dan inflasi tertinggi pada Maret 2008 yaitu sebesar 8.17 persen. Pada bulan April 2008, tingkat inflasi mencapai 8.96 persen 10. Semakin tingginya tingkat inflasi ini merupakan salah satu ancaman bagi usaha restoran. Tingginya kenaikan tingkat inflasi yang berfluktuasi menimbulkan keraguan dari para pelaku usaha ataupun investor dalam menanamkan modal usaha karena pihak investor sulit untuk memperhitungkan tingkat keuntungan yang ditargetkan berkaitan dengan perubahan harga yang terjadi pada setiap bahan baku (13 Mei 2008)

79 64 Gambar 8. Inflasi Indonesia Mei Maret 2008 Sumber: Bank Indonesia, 2008 Namun, usaha restoran di Kabupaten Pandeglang masih memiliki peluang untuk berkembang dengan melihat daya beli masyarakat Pandeglang yang tergambarkan dalam PDRB per kapita Kabupaten Pandeglang. Pada Tabel 8 dapat dilihat, laju pertumbuhan tertinggi PDRB per kapita Kabupaten Pandeglang atas dasar harga konstan 2000 pada periode terjadi pada tahun 2004 yaitu sebesar 4.14 persen. PDRB per kapita Kabupaten pandeglang mengalami pertumbuhan rata-rata sebesar 3.55 persen. Peningkatan pendapatan masyarakat Kabupaten Pandeglang menunjukkan daya beli masyarakat Pandeglang meningkat. Semakin meningkatnya daya beli masyarakat memberikan peluang bagi usaha restoran karena dengan meningkatnya daya beli maka proporsi anggaran untuk rekreasi juga semakin besar, diantaranya untuk mengunjungi restoran. Tabel 8. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB per Kapita Kabupaten Pandeglang Atas Dasar Harga Konstan ( ) Tahun PDRB (Jutaan Rupiah) PDRB Per Kapita (Rp) Laju Pertumbuhan PDRB per Kapita (%) Rata-Rata 3.55 Sumber: BPS Kabupaten Pandeglang (diolah), 2008.