BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN. Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis t shirt, wangki, kemeja

Transkripsi

1 53 BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Perkembangan Perusahaan Sejarah Perusahaan CV. Sinta Lestari adalah salah satu perusahaan garmen di Indonesia yang berlokasi di Jalan Kalianyar IV No. 3 Kecamatan Tambora Jakarta Barat Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis t shirt, wangki, kemeja dengan merek SVNS, F10, dan Tru-S dengan produk unggulan t shirt bermerek SVNS. Perusahaan ini juga menerima pesanan produk dari berbagai toko dan perusahaan-perusahaan yang menjual baju, t shirt ataupun kemeja. CV Sinta Lestari akan memproduksi berbagai jenis pakaian sesuai dengan konsep yang diinginkan customer-nya dalam partai besar atau grosir. Perusahaan ini didirikan oleh Pak Bong Cen Ciung pada tanggal 23 Oktober 2002 yang disahkan oleh kepala kantor pendaftaran perusahaan daerah tingkat II, dinas perindustrian dan perdagangan propinsi DKI Jakarta dengan nomor TDP Perusahaan ini mendapat Surat Izin Usaha Perdagangan ( SIUP ) dengan nomor : 0761 / / PK / IX / 2002 dan NPWP Kegiatan usaha perusahaan sebenarnya sudah berjalan beberapa tahun sebelum bentuk perusahaan ditetapkan sebagai CV ( Commanditer Venooscap ).

2 54 Awalnya Pak Bong Cen Ciung membangun sebuah industri rumah tangga yang hanya menjual jasa dan kemudian dikembangkan menjadi garmen. Perusahaan ingin meningkatkan profesionalitas dan kemampuan diri untuk dapat memenangkan persaingan saat ini maka itu perusahaan berusaha untuk terus memperhatikan performance nya dan meningkatkan standar mutu produk. Perusahaan merencanakan dalam waktu dekat bentuk perusahaan akan diubah menjadi PT (Perseroan Terbatas) dengan demikian diharapkan perusahaan dapat menghimpun dana dari investor yang nantinya dana tersebut akan digunakan untuk memperluas pabrik sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasar domestik dan ekspor. Kegiatan produksi perusahaan dimulai dari penerimaan bahan baku, membuat PO, making pattern, cutting, sablon / bordir, produksi, washing, steam, QC, finishing dan packing. Perusahaan memiliki total karyawan sebanyak 120-an orang Visi Perusahaan Adapun visi perusahaan adalah sebagai berikut : Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia Misi Perusahaan Adapun misi perusahaan adalah sebagai berikut : Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan.

3 55 Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. Kami akan berusaha terus menerus untuk memperbaiki kualitas. 4.2 Kondisi Bisnis Perusahaan Menurut lima kekuatan persaingan porter, sifat dan derajat persaingan yang dihadapi oleh CV. Sinta Lestari bergantung pada lima faktor yaitu : 1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Pesaing CV. Sinta Lestari antara lain ialah industri jasa rumah tangga (CMT), Fernando Garment, Bukindo Jaya Garment, CV. Lestari Busana Indah, PD. Dwi Tungal Garment, PD. Prima Busana, PT. Central Aneka Busana dll. Beberapa pesaing merupakan pemain yang sudah lama terjun dalam bisnis industri garmen dan sudah terbukti kemampuannya, sehingga CV. Sinta Lestari harus terus meningkatkan kinerjanya agar dapat terus bertahan. 2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Tugas penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. Beberapa pesaing baru yang masuk dalam industri ini seperti banyaknya industi rumah tangga yang bermunculan karena suburnya keuntungan pangsa pasar ini.

4 56 3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Produk pakaian jadi hampir tidak mempunyai barang pengganti, meskipun berbeda bahan dan jenis tapi tetap saja berada dalam industri yang sama. 4. Bargaining Power of supplier (Kekuatan tawar-menawar Penjual/Pemasok) Sehubungan dengan visi dan misi perusahaan untuk menjadi yang terbaik dalam kualitas maka bahan yang kami gunakan juga bahan yang berkualitas tinggi. CV.Sinta Lestari menggunakan bahan-bahan dari PT Pulau Intan dalam menyuplai bahan selain itu pemasok lainnya ialah PT Asitex, Toko Super Benang, Toko PB. 5. Bargaining Power of consumer ( Kekuatan tawar-menawar Pembeli/Konsumen) Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Konsumen CV. Sinta Lestari ialah secara individu, toko-toko maupun perusahaan. Dalam proses tawarmenawar harga semakin besar jumlah pembelian maka harga yang diberikan akan lebih murah dari jumlah pembelian yang lebih kecil.

5 57 Model lima kekuatan persaingan porter Ancaman produk substitusi : - Tidak ada produk substitusi Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok : - PT Pulau Intan - PT Asitex - Toko Super Benang - Toko PB Persaingan antarperusahaan sejenis : - Fernando Garment - Bukindo Jaya Garment - CV Lestari Busana Indah - PD Dwi Tunggal Garment - PD Prima Busana Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen : - PT Idola Insani - Toko Daffa - Toko Remio - Toko Anggrek - PT Matahari Ancaman pesaing baru : - Jasa garment rumah tangga baru Sumber : hasil diolah penulis (2007) Gambar 4.1 Lima Kekuatan Porter CV Sinta Lestari

6 Struktur Organisasi Director Secretary General Manager Production Manager Finance Manager Marketing Manager Purchasing Manager Supervisor Accounting staf Staf Staf Sumber : data CV. Sinta Lestari (2007) Gambar 4.2 Struktur Organisasi CV. Sinta Lestari

7 Uraian Pekerjaan 1. Director Menyetujui segala bentuk kontrak kerja yang dilakukan oleh manajer pemasaran Memantau jalannya perusahaan agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan Menganalisis laporan keuangan perusahaan 2. General Manager Mewakili Direktur untuk mengambil keputusan pada saat direktur berhalangan Memberi pertanggungjawaban kepada direktur atas proses kerja perusahaan Mengawasi jalannya perusahaan 3. Production Manager Mengatur dan bertanggungjawab terhadap jalannya proses produksi Bertanggungjawab terhadap kualitas dan mutu produk Memberi laporan perincian mengenai hasil produksi 4.Finance Manager Mencatat keluar masuknya kas perusahaan Membuat daftar gaji karyawan Mencatat transaksi keuangan yang terjadi Membuat laporan keuangan perusahaan 5.Marketing Manager Memasarkan dan manawarkan produk perusahaan

8 60 Menegosiasikan kontrak kerja Memberikan pertanggungjawaban kepada general manajer 6.Purchasing Manager Menyediakan segala keperluan perlengkapan dalam proses produksi Menyediakan bahan baku Memberikan pertanggungjawaban kepada general manajer 4.5 Pengukuran Kinerja pada CV. Sinta Lestari dengan metode tradisional Pengukuran berdasarkan rasio keuangan merupakan dasar bagi CV. Sinta Lestari untuk mengukur kinerja perusahaannya. Manajernya menggunakan rasio-rasio keuangan tersebut untuk menganalisis, mengendalikan dan memperbaiki operasi perusahaan. Berdasarkan data perusahaan yaitu sebagai berikut : Tabel 4.1 Data-data Keuangan CV. Sinta Lestari dari periode Data-data Keuangan CV. Sinta Lestari (jutaan rupiah ) EBIT EAT Penjualan Bersih Total aktiva , , , , , , , , , Sumber : data keuangan perusahaan Sedangkan tujuan dan target perusahaan adalah sebagai berikut :

9 61 Tabel 4.2 Target CV. Sinta Lestari pada metode tradisional Ukuran Kinerja Target setiap tahunnya NPM 35 % ROI 10 % BEP 10 % Sumber : data perusahaan Berdasarkan data-data yang tersedia maka pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan metode tradisional dapat dianalisis sebagai berikut : Pengukuran Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas (profitability ratio) terdiri atas dua jenis rasio yang menunjukkan profitabilitas dalam kaitannya dengan penjualan dan rasio yang menunjukkan profitabilitas dalam kaitannya dengan investasi. Bersama-sama, rasio-rasio ini akan menunjukkan efektivitas operasional keseluruhan perusahaan Pengukuran Profitabilitas dalam kaitannya dengan penjualan Perusahaan menggunakan margin laba bersih (Net Profit Margin) dalam mengukur profitabilitas yang berkaitan dengan penjualan sebagai berikut (jutaan rupiah): NPM = laba bersih setelah pajak penjualan bersih NPM tahun 2003 = , = % NPM tahun 2004 = = % 1,

10 62 NPM tahun 2005 = NPM tahun 2006 = = 31,13 % 2, , = 32,50 % Tahun Laba bersih setelah pajak (1) Tabel 4.3 Perhitungan NPM CV. Sinta Lestari Pada periode Perhitungan NPM CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Penjualan NPM NPM bersih (1)/(2) Menurun/meningkat (2) , % , % Menurun 1.68 % dari tahun , % Meningkat 4.18 % dari tahun , % Meningkat 1.37 % dari tahun 2005 Rata-rata NPM CV. Sinta Lestari selama 4 tahun yaitu % Sumber : hasil diolah penulis (2007) Pengukuran profitabilitas dalam hubungannya dengan investasi Pengukuran dengan tingkat pengembalian atas investasi (return on investment-roi). Penghitungan dalam jutaan rupiah. ROI = laba bersih setelah total aktiva pajak ROI tahun 2003 = = 3,94 % 9, ROI tahun 2004 = = 3.38 % 9,

11 63 ROI tahun 2005 = ROI tahun 2006 = , , = 5.62 % = 6.48 % Tahun Laba bersih setelah pajak (1) Tabel 4.4 Perhitungan ROI CV. Sinta Lestari Pada periode Perhitungan ROI CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Total ROI ROI Aktiva (1)/(2) Menurun/meningkat (2) , % , % Menurun 0.56 % dari tahun , % Meningkat 2.24 % dari tahun , % Meningkat 0.86 % dari tahun 2005 Rata-rata ROI CV. Sinta Lestari selama empat tahun yaitu 4.86 % Sumber : hasil diolah penulis (2007) Pengukuran kemampuan dasar untuk menghasilkan laba (basic earning power-bep). Penghitungan dalam jutaan rupiah. BEP = EBIT Total aktiva BEP tahun 2003 = = 4.38 % 9, BEP tahun 2004 = , = 3.76 % BEP tahun 2005 = = 6.25 % 11,

12 64 BEP tahun 2006 = 1, = 7.20 % 14, Tahun Laba bersih sebelum pajak (1) Tabel 4.5 Perhitungan BEP CV. Sinta Lestari Pada Periode Perhitungan BEP CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Total BEP Aktiva (1)/(2) (2) BEP Menurun/meningkat , % , % Menurun 0.62 % dari tahun , % Meningkat 2.49 % dari tahun , , % Meningkat 0.95 % dari tahun 2005 Rata-rata BEP CV. Sinta Lestari selama 4 tahun yaitu 5.40 % Sumber : hasil diolah penulis (2007) 4.6 Analisis Pengukuran Kinerja dengan Metode Tradisional A. Deskriptif Penjelasan tabel 4.3 mengenai hasil perhitungan NPM Cv. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.3, pertumbuhan NPM dapat terlihat sebagai berikut, persentase 40% 35% 30% 25% 20% NPM 15% 10% 5% 0% tahun Sumber : hasil diolah penulis ( 2007 ) Gambar 4.3 Kurva Pertumbuhan NPM CV. Sinta Lestari

13 65 Tahun 2003 Pada tahun 2002 diperoleh Net Profit Margin perusahaan sebesar % dengan laba bersih setelah pajak sebesar dan penjualan bersih sebesar 1, NPM sebesar % artinya setiap satu rupiah penjualan yang terjadi maka menghasilkan laba bersih setelah dikurangi pajak sebesar rupiah. Keadaan ini masih dibawah tuntutan investor yaitu sebesar 35 %. Tahun 2004 Pada tahun 2004 laba bersih berkurang dan penjualanpun berkurang, hal ini menyebabkan Net Profit Margin menurun hingga 1.68 % dari tahun 2003 sehingga NPM pada tahun 2004 hanya %, yang artinya setiap satu rupiah penjualan yang terjadi maka laba bersih setelah pajak sebesar rupiah. Tahun 2005 Pada tahun ini perusahaan memiliki laba bersih setelah pajak sebesar dan penjualan bersih sebesar 2, sehingga NPM yang diperoleh ialah 31.13%. Keadaan ini sudah mendekati tuntutan investor yakni sebesar 35%. NPM sebesar 31.13% berarti setiap satu rupiah dari penjualan yang terjadi maka laba bersih setelah dikurangi dengan pajak adalah sebesar rupiah. Keadaan ini meningkat sebesar 4.18% dari tahun Tahun 2006 Pada tahun ini terjadi peningkatan sebesar 1.37% dari tahun 2004, yang mana laba bersih setelah dikurangi pajak adalah sebesar dan penjualan bersih

14 66 sebesar 2, maka diperoleh NPM sebesar 32.50% yang berarti keadaan ini berada dibawah 2.5% dari tuntutan perusahaan yakni 35%. B. Analisis Analisis tabel 4.3 mengenai hasil perhitungan NPM CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.3 diatas, CV. Sinta Lestari memiliki rata-rata NPM yang berada dibawah tuntutan investor. Rata-rata NPM selama periode adalah sebesar % sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 35 %. Ini berarti kinerja perusahaan masih berada dibawah rata-rata atau buruk. c. Deskriptif Penjelasan tabel 4.4 mengenai hasil perhitungan ROI CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.4 pertumbuhan ROI dapat terlihat sebagai berikut : 7.00% 6.00% 5.00% Persentase 4.00% 3.00% 2.00% ROI 1.00% 0.00% tahun Sumber : hasil diolah penulis ( 2007 ) Gambar 4.4 Kurva Pertumbuhan ROI CV. Sinta Lestari

15 67 Tahun 2003 Pada tahun ini laba bersih setelah pajak perusahaan adalah sebesar dan total aktiva sebesar 9, sehingga ROI pada tahun tersebut adalah sebesar 3.94% yang berarti bahwa setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah pajak sebesar 3.94% atau sebesar rupiah. Pada keadaan ini masih dibawah target perusahaan. Tahun 2004 Pada tahun ini ROI perusahaan adalah sebesar 3.38% yang artinya setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah dikurangi pajak sebesar rupiah. ROI tahun ini menurun 0.56% dari tahun 2003 dengan laba bersih setelah pajak dan total aktiva sebesar 9, Keadaan ini dibawah target perusahaan. Tahun 2005 Pada tahun ini perusahaan mengalami kenaikan yang cukup berarti yaitu 2.24% dari tahun 2004 dengan laba bersih setelah pajak dan total aktiva 11, sehingga mengahasilkan ROI (return of investment ) sebesar 5.62%. Hal ini berarti bahwa setiap rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan pengembalian (laba bersih setelah pajak) sebesar rupiah. Keadaan ini masih dibawah target perushaan. Tahun 2006 Total aktiva perusahaan yang meningkat, juga meningkatkan laba bersih setelah pajak perusahaan dengan hasil ROI sebesar 6.48% yang artinya setiap rupiah

16 68 yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah pajak sebesar rupiah. Hasil ROI diperoleh dari laba bersih setelah pajak sebesar dan total aktiva 14, D. Analisis Analisis tabel 4.4 mengenai hasil perhitungan ROI pada CV. Sinta Lestari. Berdasarkan tabel 4.4 diatas, CV. Sinta Lestari memiliki rata-rata ROI yang masih berada dibawah tuntutan investor. Rata-rata ROI selama periode adalah sebesar 4.86% sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 10 %. Ini berarti kinerja perusahaan yang berkaitan dengan pengembalian atas investasi belum cukup baik. E. Deskriptif Penjelasan tabel 4.5 mengenai hasil perhitungan BEP CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.5 pertumbuhan BEP dapat terlihat sebagai berikut: 8.00% 7.00% 6.00% Persentase 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% Tahun BEP Sumber : hasil diolah penulis ( 2007 ) Gambar 4.5 Kurva Pertumbuhan BEP CV. Sinta Lestari

17 69 Tahun 2003 Pada tahun ini laba bersih sebelum pajak CV Sinta Lestari sebesar dan total aktiva perusahaan sebesar 9, maka diperoleh basic earning power- BEP sebesar 4.38%, yang berarti setaip satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage sebesar rupiah. Keadaan ini masih dibawah dibawah tuntutan investor yaitu sebesar 10%. Tahun 2004 Pada tahun 2004, Basic Earning Power CV. Sinta Lestari adalah sebesar 3.76% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan rupiah laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage. BEP 3.76% diperoleh dari laba bersih sebelum pajak sebesar dibagi dengan total aktiva sebesar 9, Tahun 2005 Pada tahun 2005 laba bersih sebelum pajak perusahaan adalah sebesar dan total aktiva perusahaan adalah sebesar 11, maka akan diperoleh hasil BEP dengan membagi laba bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Hasil BEP pada tahun ini adalah sebasar 6.25% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage sebesae rupiah. Keadaan ini belum mencapai tuntutan yang diinginkan oleh investor.

18 70 Tahun 2006 Terjadi peningkatan total aktiva dan laba bersih sebelum pajak pada tahun ini, yaitu menjadi 14, dan 1, maka dihasilkan Basic Earning Power menjadi 7.20% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih sebelum pajak sebesar %. Keadaan ini sudah mendekati tuntutan investor yang mana tuntutan investor sebesar 10%. F. Analisis Analisis tabel 4.5 mengenai hasil perhitungan BEP pada CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.5 diatas, CV. Sinta Lestari belum memiliki rata-rata BEP yang berada diatas tuntutan investor. Rata-rata BEP selama periode adalah sebesar 5.40% sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 10%. Ini berarti kinerja perusahaan yang berkaitan dengan pengembalian atas investasi belum cukup baik. 4.7 Hasil Pengukuran kinerja berdasarkan metode tradisional Tabel 4.6 hasil pengukuran kinerja CV. Sinta Lestari berdasarkan metode tradisional Tahun NPM Ket. ROI Ket. BEP Ket % Buruk 3.94 % Buruk 4.38 % Buruk % Buruk 3.38 % Buruk 3.76 % Buruk ,13 % Buruk 5.62 % Buruk 6.25 % Buruk % Buruk 6.48 % Buruk 7.20 % Buruk Rata-rata % Buruk 4.86 % Buruk 5.40 % Buruk Target Perusahaan 35.00% 10.00% 10.00% Sumber : hasil diolah penulis ( 2007 )

19 Pengukuran Kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard 1. Membangun Konsesnsus atas Pentingnya Perubahan Manajemen Hal terpenting dari proses menjaring Konsensus tentang perubahan manajemen adalah adanya sense of urgency dari manajer eksekutif. Di sini dibutuhkan dukungan mereka yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana Balanced Scorecard bekerja dan diimplementasikan. Membangun sebuah scorecard yang berhasil memerlukan konsensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Artinya, perlu diamati sejauh mana alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan Balanced Scorecard dalam proses berikutnya. CV. Sinta Lestari merasa perlu melakukan perubahan sehubungan dengan metode pengukuran yang dilakukan perusahaan, alat ukur yang selama ini digunakan dirasa kurang mewakili keseluruhan proses perusahaan. Hal ini pertama-tama dilakukan dengan mengadakan diskusi yang mengarahkan bahwa proyek utama pembangunan Balanced Scorecard adalah untuk melakukan perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan di bawah panduan Balanced Scorecard, selain itu juga dilakukan sosialisasi kepada semua divisi untuk mengenalkan konsep BSC terlebih dahulu, mereka menyadari bahwa proses kesepahaman terhadap konsep BSC juga sangat penting, direktur perusahaan meminta agar semua manajer mempelajari apa yang dimaksud dengan Balanced Scorecard, kegunaannya, cara kerjanya, bagaimana implementasinya dan lainnya sebagainya. Dengan demikian, pertarungan nanti bukan membicarakan, misal, siapakah yang dimaksud customer dalam BSC; apakah internal atau eksternal?. Pertarungan yang sesungguhnya adalah, misal, apakah suatu tolok ukur telah

20 72 mencerminkan cerita suatu strategi dengan mengukur kecukupan relasi cause and effect? Atau, pada proses yang lebih detail, apakah suatu tolok ukur telah disepakati oleh bidang atau pegawai yang bersangkutan untuk kemudian akan dijadikan pula sebagai tolok ukur kinerjanya?. 2. Pembentukan Tim Proyek Proses pengembangan Balanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu, tim BSC CV. Sinta Lestari terdiri dari director, general manager, production manager, marketing manager, finance manager, dan purchasing manager, dan ketua tim ialah director, mereka ini para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masukan-masukannya akan sangat berguna bagi implementasi BSC. Keputusan tentang siapa yang termasuk dalam manajemen proyek merupakan hal yang penting bagi kesuksesan, dan manajemen seharusnya berhati-hati dalam meyakinkan bahwa kelompok merupakan wakil perusahaan secara keseluruhan sehingga tidak bijaksana jika menjalankan proyek keseluruhan hanya dengan melibatkan orang-orang dari bagian pengawasan. Salah satu manfaat utama scorecard adalah untuk mengganti jargon akuntansi tradisional dengan berbagai sasaran dan tolok ukur yang lebih mudah dimengerti dan diterima oleh mereka yang non-akuntansi. Manajemen proyek harus mengikuti secara kontinyu kemajuan pekerjaan, nasihat yang diberikan, dan saran-saran yang akan memfasilitasi pemahaman proses secara keseluruhan dan menjamin konsistensi scorecard.

21 73 3. Mendefinisikan Industri, Menjelaskan Perkembangannya, dan Peran Perusahaan. Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang di masa datang maka kita juga akan menyusun platform yang bernilai dan dilanjutkan dengan perluasan visi dan strategi masa depan kita. Secara umum, mungkin dikatakan bahwa pemikiran praktis dalam manajemen strategis telah dipengaruhi kuat oleh model SWOT. Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua bagian, yaitu pengaruh eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif diidentifikasikan sebagai ancaman. Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif terhadap organisasi diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang membawa dampak negatif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai kelemahan. Perusahaan harus mampu menempatkan diri, melalui misi dan strateginya untuk menggali dan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki. Pada saat yang sama, perusahaan harus memaksimalkan kapabilitas organisasi untuk mengatasi atau meminimalisasi kelemahan dan ancaman yang ada melalui pilihan strategi yang tepat. Analisis SWOT adalah analisis mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal organisasi, serta analisis mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi

22 74 organisasi yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal organisasi. Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3 5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder. Analisis SWOT CV. Sinta Lestari Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua yaitu pengaruh eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh eksternal Pengaruh eksternal perusahaan yang berdampak positif diidentifikasi sebagai peluang sedangkan yang berdampak negatif diidentifikasi sebagai ancaman. a. Peluang Peluang CV. Sinta Lestari : - Masyarakat yang semakin mementingkan penampilan, membuat permintaan pada industri ini terus meningkat - Akan di resmikannya AFTA pada tahun Produk yang berkualitas membuat perusahaan mampu bersaing - Prestise yang di dapatkan dari produk

23 75 - Semakin bertambahnya jumlah penduduk Indonesia dan dunia pada umumnya. b. Ancaman Ancaman CV. Sinta Lestari : - Intensitas persaingan yang semakin tinggi dalam industri - Harga-harga bahan baku yang terus meningkat - Semakin berkurangnya tenaga kerja yang terampil - Maraknya peredaran produk impor - Lambatnya pertumbuhan pasar Perusahaan menggunakan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dalam mengevaluasi faktor-faktor eksternalnya. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkung, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Peringkat mengenai seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut ; 1 = respons perusahaan jelek 2 = respons perusahaan rata-rata 3 = respons perusahaan diatas rata-rata 4 = respon perusahaan superior

24 76 Tabel 4.7 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) CV. Sinta Lestari Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang 1. Masyarakat yang semakin mementingkan penampilan Akan diresmikannya AFTA pada tahun Produk yang berkualitas membuat perusahaan mampu bersaing 4. Prestise yang di dapatkan dari produk Semakin bertambahnya jumlah penduduk Ancaman 1. Intensitas persaingan yang semakin tinggi dalam persaingan Harga bahan baku yang terus meningkat Semakin berkurangnya tenaga kerja yang terampil Maraknya peredaran produk impor Lambatnya pertumbuhan pasar Total Sumber : hasil diolah penulis (2007) c. Analisis hasil matriks evaluasi faktor eksternal Dari tabel 4.7 dapat kita ketahui bahwa hasil peringkat rata-rata faktor eksternal CV. Sinta Lestari adalah sebesar 2.90, yang artinya bahwa respons perusahaan rata-rata dalam menghadapi faktorfaktor tersebut. Pengaruh Internal Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif terhadap organisasi diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang membawa dampak negatif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai kelemahan. a. Kekuatan CV. Sinta Lestari : - Reputasi sebagai perusahaan dengan produk berkualitas - Hubungan yang baik dengan pemasok - Pemberian motivasi yang tinggi terhadap karyawan

25 77 - Quality Control yang baik dan ketat - Tim manajemen yang solid b. Kelemahan CV. Sinta Lestari ialah : - Saluran distribusi yang belum merata - Sistem Informasi Manajemen yang minim - Orientasi Litbang yang lemah - Sedikit diversifikasi - Proses produksi yang kurang efisien Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Tabel 4.8 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) CV. Sinta Lestari Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Kekuatan 1. Reputasi sebagai perusahaan dengan produk berkualitas 2. Hubungan yang baik dengan pemasok Pemberian motivasi yang tinggi terhadap karyawan Quality Control yang baik dan ketat Tim manajemen yang solid Kelemahan 1. Saluran distribusi yang belum merata Sistem Informasi Manajemen yang masih minim Sedikit diversifikasi Orientasi litbang yang lemah Proses produksi yang kurang efisien Total Sumber : hasil diolah penulis (2007)

26 78 Peringkat indikasi tabel 4.8 yaitu: 1 = Kelemahan Utama 2 = Kelemahan Minor 3 = Kekuatan Minor 4 = Kekuatan Utama c. Analisis Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1 dan tertinggi 4 dengan rata-rata total rata-rata tertimbang dibawah 2.50 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2.50 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Berdasarkan hasil yang diperoleh di tabel 4.8, CV. Sinta Lestari memperoleh hasil IFE sebesar 2.70 yang mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan kuat. 4. Menentukan Unit atau SBU Tim pengembang BSC, sejak awal, secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Bagi perusahaan yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan/atau kelompok korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU. Pada awalnya CV. Sinta Lestari akan menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Setelah scorecard sudah dapat diimplementasikan maka

27 79 seiring dengan perkembangan perusahaan, scorecard untuk setiap divisi akan direncanakan. 5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada Tahap berikutnya adalah mengevaluasi sistem pengukuran yang digunakan organisasi atau perusahaan saat ini. Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan. Evaluasi system pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan The Baldrige Criteria, untuk melihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh organisasi atau perusahaan terlibat dalam standar dan praktik BSC yang ada. The Baldrige Criteria selama lebih dari satu dekade telah digunakan oleh ribuan organisasi di Amerika agar berkompetisi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Berbagai jenis organisasi yang berbeda, besar atau kecil, perusahaan manufaktur atau jasa maupun yang hanya memiliki satu kantor atau tersebar di seluruh dunia dapat menggunakan The Baldrige Criteria ini karena mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi; pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, meningkatkan komunikasi, produktivitas dan efektivitas serta mencapai tujuan-tujuan strategis. Kuesioner terbagi dalam tiga bagian pengukuran yang meliputi berbagai aspek dalam sistem pengukuran yang ada dalam organisasi. Bagian I meliputi 5

28 80 (pertanyaan 1-5) menyangkut keseluruhan pendekatan pengukuran yang ada, bagian II (pertanyaan 6-40) mencakup berbagai jenis pengukuran yang spesifik dan bagian III (pertanyaan 41-50) meliputi pertanyaan mengenai analisis dan penggunaan data dalam organisasi. Lingkup kuesioner berkenaan dengan keseluruhan organisasi atau perusahaan atau paling tidak untuk sebagian besar organisasi seperti SBU. Namun tidak dapat digunakan untuk satu departemen saja. 5.1 Hasil Pengujian Sistem Pengukuran yang Ada dengan Menggunakan The Baldrige Criteria Penghitungan Nilai Evaluasi Sistem Perhitungan nilai keseluruhan adalah sebagai berikut : Total pertanyaan 1 5 = 18 x 2 = 36 Total pertanyaan 6 40 = 110 Total pertanyaan = 26 x 2 = 52 + Total nilai = 198 CV Sinta Lestari mendapatkan skor sebesar 198 dan itu termasuk dalam nilai antara 176 hingga 225. Berada pada kisaran nilai ini menempatkan perusahaan pada level menengah dan mengindikasikan suatu awal yang baik untuk mulai melakukan pembenahan terhadap pendekatan pengukuran yang ada. Perusahaan dapat saja memiliki seperangkat tolok ukur seperti yang terdapat dalam BSC organisasi seperti keuangan, operasional maupun data mengenai kualitas produk/jasa namun

29 81 perusahaan juga memiliki banyak kelemahan dalam beberapa tolok ukur lainnya. Kemungkinan lainnya bahwa perusahaan memiliki terlalu banyak tolok ukur dan adanya inkonsistensi antar berbagai unit/lokasi yang berbeda. Untuk itu, perusahaan perlu melakukan pembenahan sistem pengukuran yang ada. 6. Merumuskan/Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan Adapun visi perusahaan adalah sebagai berikut : Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia. Adapun misi perusahaan adalah sebagai berikut : Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan. Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. Kami akan berusaha terus menerus untuk memperbaiki kualitas. 7. Merumuskan Perspektif Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard finansial, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain. CV Sinta Lestari akan merumuskan dan kemudian membangun scorecard untuk perspektif

30 82 finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis 8.1 Merinci visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif Visi perusahaan: Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia. Misi perusahaan : Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan. Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. Kami akan berusaha terus menerus untuk memperbaiki kualitas. Berdasarkan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan maka kata kunci yang dapat dikutip dari rumusan visi dan misi ini, yaitu :

31 83 Untuk perspektif keuangan - Mendapatkan keuntungan yang besar Untuk perspektif pelanggan - meningkatkan loyalitas pelanggan - meningkatkan kepuasan pelanggan - menjalankan hubungan yang baik dengan para pelanggan Untuk perspektif proses bisnis internal - proses yang efektif dan efisien - menghasilkan produk yang berkualitas Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan - karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi - karyawan yang memiliki keterampilan dan kemampuan Dengan demikian maka penerjemahan Visi dan Misi CV. Sinta Lestari ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan CV. Sinta Lestari berusaha untuk memperoleh keuntungan/laba tinggi agar dapat terus mengembangkan usahanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan CV. Sinta Lestari berusaha menjadi pilihan utama pelanggan dalam membeli produk pakaian jadi dengan meningkatkan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

32 84 3. Perspektif Proses Bisnis Internal CV. Sinta Lestari berusaha melakukan proses yang efektif dan efisien dan terus meningkatkan kualitas produk agar dapat memberikan yang terbaik bagi pelanggan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan CV. Sinta Lestari berupaya meningkatkan motivasi dan kemampuan karyawan agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan dapat bersaing di pasar. 8.2 Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis Berikut ini adalah hasil diskusi dengan tim BSC mengenai tujuan strategis pada CV. Sinta Lestari antara lain sebagai berikut : Tabel 4.9 tujuan Strategis CV. Sinta Lestari Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : hasil diolah penulis (2007) Tujuan strategis F1 Profitabilitas F2 Pendapatan F3 ROI C1 Loyalitas Pelanggan C2 Kepuasan Pelanggan C3 Hubungan dengan Pelanggan I1 Proses efektif I2 Kualitas L1 Motivasi Karyawan L2 Kemampuan Karyawan 9. Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor

33 85 apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil. Dengan kata lain, perusahaan sekarang harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing. Faktor keberhasilan kritical merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, dan sebab itu terhadap keberhasilannya. Ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan pada faktor-faktor penting bagi kesuksesan sebagai berikut : Tabel 4.10 Critical Success Factors CV. Sinta Lestari Ukuran Keberhasilan yang Bersifat Keuangan Ukuran dari sisi Keuangan Tingkat Pendapatan Tingkat laba/profitabilitas Tingkat pengembalian modal Ukuran Keberhasilan yang bersifat Nonkeuangan Ukuran dari sisi pelanggan Pembelian yang berlanjut Pengurangan Tingkat komplain Komunikasi yang efektif Ukuran dari sisi Proses Bisnis Proses waktu yang efektif Tingkat Retur Ukuran dari Sisi Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat absent karyawan Tingkat produktivitas per karyawan Sumber : hasil diolah penulis (2007)

34 Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan Mengembangkan Tolok Ukur Pengukuran merupakan suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kinerja memimpin menuju hasil akhir (leading/lead indicators) atau hasil akhir (lagging/lag indicators). Misalnya, perspektif pelanggan yang bertujuan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan 100% pada akhir tahun 2002 (tujuan strategis) dapat diukur menggunakan indikator keakuratan dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibandingkan pesaing-pesaing (lead indicators), rating kepuasan pelanggan, dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag indicators). Lag indicators sering disebut sebagai ukuran-ukuran outcome (outcome measures), sedangkan lead indicators disebut sebagai ukuran-ukuran pengendali kinerja (performance driver measures). Lag indicators dan lead indicators merupakan indikator kinerja kunci (key performance indicators) bagi suatu organisasi. Suatu Balance Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, balance

35 87 Scorecard yang akan disusun setidaknya memiliki kombinasi pengukuran outcome (lagging indicator) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Tabel 4.11 Tolok Ukur dari Ukuran-ukuran Kinerja CV. Sinta Lestari Strategic Objective Perspektif Keuangan F1 Meningkatkan Profitabilitas Perusahaan Lag indicators (outcome measures) NPM (Net Profit Margin) Pengukuran Strategis Lead Indicators (performance driver measures) Semakin besar laba bersih dan atau penjualan bersih maka semakin tinggi NPM. F2 Meningkatkan Pendapatan Perusahaan F3 Meningkatkan Pengembalian modal Perspektif Pelanggan C1 Meningkatkan loyalitas pelanggan ATO (Asset Turnover) ROI (Return On Investment) Persentase pelanggan yang melakukan pembelian berlanjut Semakin tinggi penjualan bersih dan atau total asset maka akan semakin tinggi nilai kinerja keuangan. Semakin tinggi laba bersih dan atau total asset maka akan semakin tinggi nilai pengembalian atas investasi. Banyaknya jumlah pembelian yang berlanjut yang terjadi diatas 1X dari total jumlah pelanggan pada tahun tersebut C2 Meningkatkan Kepuasan pelanggan C3 Menjalin Hubungan yang baik dengan pelanggan PersentaseTingkat Komplain dari pelanggan Persentase Pelanggan yang memberikan feedback atas upaya perusahaan Perspektif Proses Bisnis Internal I1 Proses yang efektif Waktu proses yang efektif Banyaknya jumlah pelanggan yang komplain dibandingkan pada tahun sebelumnya Pelanggan yang memberikan feedback yang positif atas upaya perusahaan, menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan. Total waktu pengolahan dibandingkan waktu penyelesaian. I2 Produk yang berkualitas Persentase Tingkat Retur Banyaknya tingkat retur yang

36 88 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 Motivasi Karyawan Persentase tingkat absent karyawan dilakukan pelanggan dibandingkan total jumlah produk yang terjual. Jumlah banyaknya hari absent dibanding jumlah hari masuk. L2- Kemampuan Karyawan Revenue/employee Total beban gaji yang dibayarkan dan atau jumlah karyawan Sumber : hasil diolah penulis (2007) 10.2 Identifikasi Sebab dan akibat Hubungan sebab dan akibat (cause-effect relationship) merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper level) di dalam atau di antara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehingga memimpin ke arah peningkatan hasil-hasil finansial. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada satu sisi yang lain. Berikut ini merupakan gambaran dari hubungan sebab dan akibat pada CV. Sinta Lestari :

37 89 Perspektif Keuangan NPM ATO ROI Perspektif Pelanggan Hubungan yang baik Loyalitas pelanggan Kepuasan Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Proses yang efektif Kualitas Produk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kemampuan Karyawan Motivasi Karyawan Sumber : hasil diolah penulis (2007) Gambar 4.6 Hubungan Sebab Akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard

38 Mengembangkan Top-level Scorecard Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi di letakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetujuan pihak-pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir efisien dalam beberapa hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard. 12. Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi dan tolok ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengaruh scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya tidak diperlukan lagi perincian scorecard. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal Balanced Scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman yang telah lalu. Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolok ukur tertentu biasanya dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai unit

39 91 pada berbagai tingkat organisasi. Jika orang-orang ingin melihat bagaimana pekerjaan mereka membantu perusahaan untuk mencapai angka yang baik dalam tolok ukur level (tingkat) tinggi, maka tolok ukur harus dirinci secara detail. Dengan demikian, kegunaan masing-masing tolok ukur sebagai suatu kumpulan menjadi penting. Pertanyaanya : Bagaimana tolok ukur yang bermacam ragam dapat dirinci dan menggambarkan tiap-tiap departemen, divisi, dan individu?? Kita sering ditanya, pada level apa perincian scorecard dimulai. Apakah mungkin dimulai pada level lanjutan dan mengembangkan visi dan misi scorecard sebagai perumpamaan unit fungsional, apakah scorecard harus selalu berdasarkan pada strategi dan sasaran perusahaan secara keseluruhan? Seperti dalam beberapa contoh jawabannya selalu berbeda-beda untuk tiap kasus. Ketika perusahaan terdiri dari unit-unit bisnis yang berbeda di mana satu sama lain tidak tergantung dari sudut pasar mereka, secara umum ada sedikit hubungan antara scorecard level tinggi dan scorecard untuk unit-unit tersebut pada level dibawahnya. Pada kasus seperti ini biasanya masing-masing unit perusahaan cocok untuk mengembangkan scorecard level tingginya. Dalam kasus-kasus lain, di mana berbagai bagian perusahaan jelas berhubungan satu sama lain, biasanya lebih baik untuk memiliki visi bersama dan sasaran-sasaran strategis keseluruhan bersama. Kemudian kelompok diminta menjelaskan bagaimana mereka bisa dan akan membantu perusahaan untuk mendapatkan angka yang baik pada faktor-faktor kesuksesan tingkat tinggi. Jika perlu, kelompok-kelompok tersebut juga menambah faktor-faktor kesuksesan yang mereka miliki sendiri ke scorecard level tinggi tersebut. CV. Sinta Lestari meyadari pentingnya membuat scorecard unit organisasi dan bagaimana

40 92 hubungan keterkaitan antara scorecard level tinggi dan level unit dengan menyatukan visi bersama dan menambahkan faktor-faktor kesuksesan yang lebih detail ke dalam scorecard namun berdasarkan hasil diskusi tim BSC hal ini akan dikesampingkan terlebih dahulu setelah implementasi Balanced Scorecard level tinggi berjalan beberapa waktu dan meninjau hasilnya, apakah perlu dilakukan perubahan atau tidak. 13. Merumuskan Tujuan-tujuan Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Sasaran harus konsisten dengan visi komprehensif dan strategi keseluruhan, dan tidak berbenturan satu sama lain. Untuk hal ini, sasaran harus diselaraskan baik secara horizontal maupun vertikal. Perlu pula menciptakan proses spesifikasi tanggungjawab untuk sasaran-sasaran disusun dan kinerja yang diukur. Tabel 4.12 Tabel Penjelasan sebuah strategi menjadi berbagai tema, tujuan, dan tolok ukur ke dalam empat perspektif. Perspektif Tema-tema Strategis Tujuan-tujuan strategis Keuangan Mendapatkan keuntungan F1-Profitabilitas yang besar F2-Produktivitas F3-pendapatan Pelanggan Menjadi pilihan utama bagi pelanggan dalam hal pakaian jadi C1-Loyalitas Pelanggan C2-Kepuasan Pelanggan Tolok ukur strategis - NPM - ATO - ROI -Persentase Pembelian yang berlanjut -Persentase Tingkat komplain

41 93 Proses Bisnis Internal Menghasilkan produk berkualitas dengan proses yang efisien dan efektif C3-Hubungan yang baik dengan pelanggan I1-Proses yang efektif dan efisien -Persentase pelanggan yang merespon -Waktu proses yang efektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan karyawan kemampuan meningkat Sumber : hasil diolah penulis (2007) motivasi agar karyawan I2-Produk yang berkualitas L1-Motivasi karyawan L2-Kemampuan karyawan -Persentase tingkat retur -persentase tingkat absent -revenue/karyawan 14. Mengembangkan Rencana Tindakan Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif. Tabel 4.13 Penjelasan empat perspektif BSC dalam tolok ukur, target, dan inisiatif strategic. Perspektif Tolok Ukur Strategis Target-target Inisiatif strategis Keuangan NPM Perusahaan menetapkan 35% Menekan biaya operasi untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi. Mengupayakan arus pembayaran yang lancar ATO Perusahaan menetapkan 30 kali Penggunaan perusahaan mungkin. asset seoptimal

42 94 Sistem administrasi yang transparan, jelas, dan efektif dalam mengelola asset perusahaaan. Mengatur arus kas perusahaan ROI Perusahaan menetapkan 10% Pengembangan pangsa pasar untuk meningkatkan produktivitas dan memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi. Melakukan evaluasi bisnis yang berkesinambungan. Pelanggan Loyalitas Pelanggan Perusahaan menetapkan target 15% Kualitas produk yang baik. Harga yang ditetapkan terjangkau dan sesuai dengan mutu yang diharapkan. Pelayanan yang memuaskan. Kepuasan Pelanggan Perusahaan Menetapkan target penurunan 10% Kualitas produk yang diharapkan harus sesuai dengan produk yang dipasarkan. Banyaknya produk yang cacat. Pelayanan yang kurang ramah dari para sales. Proses Bisnis Internal Hubungan yang baik Proses yang efektif dan efisien Perusahaan menetapkan target menurun 10% Perusahaan Menetapkan target MCE = 0.8 Perusahaan rajin menawarkan produk dan produk baru. Perusahaan menanyakan kesan pelanggan. Perusahaan memberikan ucapan selamat hari raya. Tanggap terhadap perubahan yang diluar dugaan yang mempengaruhi produksi. Melakukan Planning Order sebelum melakukan cutting. Menetapkan target terhadap waktu produksi.