ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA LAPIS BOGOR SANGKURIANG KOTA BOGOR JAWA BARAT

Transkripsi

1 1 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA LAPIS BOGOR SANGKURIANG KOTA BOGOR JAWA BARAT SKRIPSI WAHYU TRI SEPTIANTO DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013

2 2

3 3 PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Agustus 2013 Wahyu Tri Septianto H

4 4 ABSTRAK WAHYU TRI SEPTIANTO. Analisis Strategi Pengembangan Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat. Dibimbing oleh YUSALINA Lapis Bogor Sangkuriang ( LBS ) merupakan perusahaan yang memproduksi bolu lapis dan brownies sebagai oleh-oleh khas Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi, dan merekomendasikan prioritas strategi. Penelitian menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal perusahaan yaitu lokasi perusahaan, sertifikat produk, mutu produk, saluran distribusi, pembagian tugas, sistem pembukuan, komunikasi antara pemilik dan karyawan, pelayanan, sistem pembayaran, promosi, lahan outlet, peralatan perusahaan, situs website, serta bidang penelitian dan pengembangan. Penelitian juga menunjukkan kondisi eksternal perusahaan yaitu pertumbuhan ekonomi, pengeluaran penduduk, peningkatan penduduk, dukungan pemerintah, daerah wisata, perkembangan teknologi, kekuatan tawar menawar pemasok, tingkat inflasi, jumlah produsen makanan jadi, hambatan masuk industri, perkembangan produk lain, dan kekuatan pembeli. Berdasarkan matriks IE, LBS terdapat pada posisi pertahankan dan pelihara (sel V). Berdasarkan analisis SWOT maka dihasilkan delapan alternatif strategi. Prioritas strategi berdasarkan matriks QSP, LBS dapat menggunakan strategi membuka outlet baru di daerah lain di Kota Bogor. Kata Kunci: LBS, Strategi Pengembangan Usaha ABSTRACT WAHYU TRI SEPTIANTO. Business Development Strategy Analysis LBS. Supervised by YUSALINA Lapis Bogor Sangkuriang ( LBS ) is a company that produces layered cake and brownies as souvenirs typical of Bogor. This study aims to identify the internal and external factors, analyzing alternative strategy, and recommends priority strategies. Research using the IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The results show that the company s internal condition of the location,product certification, product quality, distribution channel, division of tasks, bookkeeping system, the communication between the owner and employees, servicing, payment systems, promotions, lands outlets, equipment, web site, as well as research and development. Research also shows the company s external condition, which economic growth, spending population, increasing population, government support, tourist areas, development of technology, bargaining power of suppliers, inflation, amount of processed food manufacturers, industry entry barriers, development of other products, and strength of the buyer. Based on analysis using matrix IE, LBS are in a position to keep and maintain (fifth cell). Based on the SWOT analysis produced eight alternative strategies. Priority strategy based on the matrix QSP, LBS can use strategy to open new outlets in other areas in Bogor city. Keywords: LBS, business development strategy

5 5 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA LAPIS BOGOR SANGKURIANG KOTA BOGOR JAWA BARAT WAHYU TRI SEPTIANTO Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013

6 6

7 7 Judul Nama NIM : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat : Wahyu Tri Septianto : H Disetujui oleh Dra. Yusalina, M.Si Pembimbing Diketahui oleh Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen Tanggal Lulus :

8 8 PRAKATA Puji syukur kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha LBS dari segi internal dan eksternal, serta menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan LBS di masa yang akan datang. Terima kasih penulis ucapkan kepada Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberi saran, Tintin Sarianti, SP, MM sebagai Dosen Evaluator, dan Ir. Burhanuddin, MM sebagai Dosen Penguji. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Riska Wahyu Ramadhona ( LBS ) dan Ir. Dinar Dahlia Nalan (Desperindakop Kota Bogor) yang telah membantu selama pengumpulan data. Terima kasih kepada seluruh dosen Departemen Agribisnis atas ilmu yang selama ini diberikan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Bogor, Agustus 2013 Wahyu Tri Septianto

9 i DAFTAR ISI DAFTAR TABEL... ii DAFTAR GAMBAR... ii DAFTAR LAMPIRAN... iii PENDAHULUAN... 1 Latar Belakang... 1 Perumusan Masalah... 3 Tujuan Penelitian... 5 Manfaat Penelitian... 5 TINJAUAN PUSTAKA... 5 Penelitian Tentang Brownies... 6 Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha... 6 KERANGKA PEMIKIRAN... 8 Kerangka Pemikiran Teoritis... 8 Kerangka Pemikiran Operasional METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan Data dan Analisis Data GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Pendirian LBS Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Faktor Eksternal Analisis Faktor Internal Matriks EFE dan IFE ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Analisis Matriks SWOT ANALISIS PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 70

10 ii DAFTAR TABEL 1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan Jadi Tahun Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Analisis Matriks IFE Penilaian Bobot Faktor Strategis eksternal Analisis Matrik EFE Matriks SWOT Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Konstan Kota Bogor Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor pada Tahun Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun Peralatan Produksi Lapis Bogor Sangkuriang Penetapan Harga Jual Produk pada Lapis Bogor Sangkuriang" Tahun Identifikasi Faktor Eksternal Lapis Bogor Sangkuriang Identifikasi Faktor Internal Lapis Bogor Sangkuriang Matriks EFE Lapis Bogor Sangkuriang Matriks IFE Lapis Bogor Sangkuriang Prioritas Alternatif Strategi Lapis Bogor Sangkuriang 66 DAFTAR GAMBAR 1. Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di Lapis Bogor Sangkuriang" 3 2. Empat P Bauran Pemasaran Saluran Distribusi Barang Konsumsi Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat Model Matriks IE Struktur Organisasi Lapis Bogor Sangkuriang Tahun Variasi Produk Lapis Bogor Sangkuriang Kemasan Produk Lapis Bogor Sangkuriang Saluran Distribusi Produk pada Lapis Bogor Sangkuriang Kegiatan Promosi Lapis Bogor Sangkuriang Matris IE Lapis Bogor Sangkuriang 63

11 iii DAFTAR LAMPIRAN 1. Data Biro Perjalanan di Kota Bogor Pembobotan Terhadap Peluang dan Ancaman, serta Kekuatan dan Kelemahan Lapis Bogor Sangkuriang Hasil Pembobotan Rata-rata Strategi Eksternal Lapis Bogor Sangkuriang Hasil Rating Rata-rata Strategi Eksternal Lapis Bogor Hasil Pembobotan Rata-rata Strategi Internal Lapis Bogor Sangkuriang Hasil Rating Rata-rata Strategi Internal Lapis Bogor Sangkuriang Matriks SWOT Lapis Bogor Sangkuriang Kuisioner Penelitian Penilaian Daya Tarik Strategi Matriks QSPM 81

12

13 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Pertumbuhan penduduk Indonesia setiap tahun terus mengalami peningkatan. Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) (2012) seperti yang diperlihatkan pada Tabel 1, pada tahun 2005 jumlah penduduk Indonesia berjumlah 219,85 juta orang, sedangkan jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2010 diperkirakan mencapai 234,18 juta orang. Pertumbuhan penduduk ini dapat berimplikasi pada meningkatnya jumlah kebutuhan pangan penduduk Indonesia. Kebutuhan konsumsi pangan akan terus meningkat dari tahun ke tahun seiring dengan pesatnya perkembangan dan pertumbuhan jumlah penduduk, dan pada hakikatnya pangan merupakan kebutuhan dasar manusia. Tabel 1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun Tahun Jumlah Penduduk (ribu Persentase (%) orang) , , , , ,20 Rata-rata 1,25 Sumber: BPS (2013), diolah Peningkatan konsumsi pangan tidak hanya untuk produk pangan yang belum diolah (seperti padi-padian, ikan, daging, sayur-sayuran, kacang-kacangan, buah-buahan, dan konsumsi lainnya), tetapi juga untuk produk makanan dan minuman jadi (food and beverages). Hal ini dapat menjadi peluang pasar yang cukup besar untuk mengembangkan industri pangan. Penduduk Indonesia yang beragam berdasarkan tingkat sosial akan mempengaruhi gaya hidup salah satunya adalah pola konsumsi pangan. Makanan dan minuman jadi (food and beverages) menjadi alternatif yang sangat diminati oleh masyarakat saat ini, terutama mereka yang berdomisili di daerah perkotaan. Masyarakat di daerah perkotaan yang serba sibuk mulai mengikuti pola hidup masyarakat kota-kota besar di negara lain dengan mengubah pola konsumsinya kearah yang lebih praktis dan efisien termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan. Tingginya konsumsi masyarakat untuk jenis makanan jadi dapat dilihat pada Tabel 2.

14 2 Tabel 2. Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan Jadi Tahun Tahun Persentase (%) , , , , , ,73 Adanya peningkatan jumlah penduduk sepanjang tahun diikuti dengan meningkatnya pengeluaran untuk makanan jadi, memberikan peluang bagi industri pengolahan makanan jadi untuk mengembangkan bisnisnya. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi meningkatnya pengeluaran konsumsi makanan dan minuman jadi (food and beverages) untuk penduduk perkotaan di Indonesia antara lain karena aktifitas masyarakat yang semakin sibuk dengan jam kerja yang padat, daya beli masyarakat, selera konsumen, kepraktisan menggunakan produk, dan kemudahan untuk mendapatkan produk. Salah satu jenis industri makanan jadi yang berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung seperti industri roti, kue, biskuit, mie, pasta, pizza dan sebagainya. Selain itu, meningkatnya sektor pariwisata Indonesia juga menjadi salah satu faktor yang mendukung tumbuhnya industri ini. Bisnis pengolahan makanan berbahan baku tepung dapat diusahakan dari skala kecil setingkat Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) hingga skala besar. Bisnis pengolahan makanan sangat potensial mengingat kebutuhan masyarakat akan konsumsi pangan terus mengalami peningkatan seiring dengan peningkatan jumlah penduduk dunia. Industri pengolahan makanan di Indonesia terus mengalami peningkatan. Pertumbuhan produksi industri makanan olahan menurut KBLI (Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia) 2 dijit tahun , yaitu tahun 2008 pertumbuhan produksi industri mencapai 2.6 persen, tahun 2009 sebesar 9.8 persen, tahun 2010 sebesar 6.41 persen, dan tahun 2011 sebesar 7.8 persen (BPS 2011). Pertumbuhan tersebut menandakan bahwa industri makanan olahan mengalami perkembangan yang pesat yang dipengaruhi oleh kemajuan teknologi akibat adanya inovasi-inovasi baru dalam berbagai produk makanan (Miranti, 2008). Industri makanan olahan dengan tingkat kreativitas dan inovasi yang baru didominasi oleh usaha skala kecil dan menengah. Bogor sebagai salah satu kota yang memiliki daya tarik parawisata di Jawa Barat juga menawarkan produk-produk olahan pangan yang inovatif dan kreatif. Produk-produk tersebut merupakan produk UMKM seperti Pia Apple Pie, Macaroni Panggang, Roti Unyil Venus, Pizza meteran, Alania Choco Lava, dan Death By Chocolate. Produk terbaru yang menjadi khas Kota Bogor adalah Lapis Bogor Sangkuriang ( LBS ). LBS merupakan salah satu UMKM yang ada di Bogor yang bergerak di bidang kuliner, khususnya produk oleh-oleh khas Bogor. Produk yang dihasilkan adalah Bolu Kukus yang diberi nama Lapis Bogor serta 1 BPS.2013.Persentase Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang,Indonesia. tab=7 (Diakses tanggal 4 Juni 2012)

15 3 Brownies Kukus. Keunggulan dari produk ini merupakan produk baru yang mengangkat konten lokal yaitu talas (tepung talas) dan dijual dengan harga yang kompetitif dengan harga pesaing oleh-oleh khas Bogor lain. Persaingan diantara industri makanan olahan khususnya produk oleh-oleh khas daerah menjadi suatu tantangan tersendiri bagi setiap pelaku usaha untuk mampu mempertahankan dan mengembangkan usahanya. Posisi LBS yang sedang dalam masa tumbuh dan sebagai market follower memerlukan strategi yang dapat digunakan untuk mengembangkan usahanya, sehingga penjualan Lapis Bogor Sangkuraing akan terus meningkat. Perumusan Masalah LBS merupakan salah satu produsen makanan jadi di Kota Bogor. Perusahaan ini berdiri pada Februari 2011 dengan awal penjualan hanya mencapai 50 box per hari dan dijual melalui reseller. Sistem kemitraan yang dibangun antara LBS dengan reseller, yaitu dengan memberikan harga reseller sebesar Rp per box dan reseller dapat menjual LBS dengan harga Rp per box. Selanjutnya, penjualan tidak lagi hanya melalui reseller tetapi juga melalui outlet resmi Sangkuriang yang berlokasi di Jl. Baru dan Jl. Raya Padjadjaran. Penjualan LBS saat ini, 70 persen berasal dari penjualan outlet dengan konsumennya adalah masyarakat Bogor dan para wisatawan yang datang ke Bogor. Penjualan LBS terus tumbuh dari awal pertama terbentuk yaitu pada tahun Penjualan LBS dalam sehari dapat mencapai box dan seringkali Outlet LBS mengalami stockout. Hal ini terjadi akibat permintaan konsumen yang sangat tinggi. Tingginya permintaan konsumen tersebut dapat dilihat dari peningkatan jumlah produk LBS yang terjual selama beberapa bulan, seperti yang tercantum pada Gambar 1. Jumlah Penjualan (kotak) Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Bulan Gambar 1. Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di Lapis Bogor Sangkuriang Juni - Desember 2012 Sumber : LBS, 2013

16 4 Pada bulan Juni 2012 jumlah penjualan LBS mencapai kotak perbulan yang terus meningkat tiap bulannya hingga bulan Desember 2012, dengan jumlah penjualan produk sebanyak kotak perbulan. Jumlah penjualan itu pun ternyata masih belum bisa memenuhi permintaan konsumen yang menggemari lapis bogor dan brownies sangkuriang ini. Hal ini dikarenakan LBS memiliki keunggulan, yaitu sebagai produk baru yang mengangkat konten local, yaitu talas dan dijual dengan harga yang kompetitif dengan harga pesaing oleh-oleh khas Bogor lain. Persaingan yang semakin ketat di industri makanan dan minuman jadi (food and beverages) khususnya produk oleh-oleh khas daerah, menjadi suatu tantangan tersendiri bagi setiap para pelaku usaha untuk mampu mempertahankan dan mengembangkan usahanya. Pengembangan usaha dan menjaga posisi persaingan di pasar dapat dilakukan dengan mulai memahami dan menyadari bahwa konsumen merupakan bagian paling penting dalam keberlanjutan usaha tersebut. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya produk yang ditawarkan oleh produsen dan membuat perusahaan berlomba-lomba untuk memproduksi barang bermutu dan terus menerus melakukan inovasi untuk dapat menarik minat konsumen dalam jumlah besar. Meningkatnya jumlah minat dan permintaan konsumen juga memiliki dampak di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Di lingkungan internal, perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja di bidang produksi. Kondisi ini menyebabkan aktifitas pada proses produksi tidak berjalan secara optimal. Terkadang produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga mengalami kekurangan mesin produksi. Mesin produksi yang dimiliki perusahaan kapasitas produksinya sudah maksimal. Apabila dilihat dari sisi lingkungan eksternal, perusahaan menghadapi persaingan industri yang cukup ketat. Banyaknya jumlah produsen makanan jadi skala kecil maupun menengah, menyebabkan konsumen memiliki banyak pilihan ketika hendak membeli bolu lapis atau brownies. Dengan demikian, konsumen mudah berpindah ke produk lain yang lebih murah, lebih berkualitas atau mudah untuk diperoleh. Adanya peluang pasar yang baik namun belum diimbangi dengan produktivitas perusahaan yang maksimum, keterbatasan karyawan, keterbatasan alat, dan tingginya persaingan menuntut LBS untuk memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar usaha yang dijalankan dapat terus beroperasi dan berkembang, memiliki keunggulan yang berkelanjutan, dan dapat menghasilkan keuntungan yang maksimal. Dalam menyusun suatu strategi pengembangan usaha yang tepat, perusahaan harus mampu menyesuaikan dengan faktor-faktor lingkungan perusahaan saat ini. Analisis lingkungan perusahaan tersebut meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, yang bertujuan mengetahui apa saja kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk meminimumkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Selain itu, memanfaatkan peluang-peluang yang dimiliki perusahaan untuk mengantisipasi ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan. Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka permasalahan yang akan di analisis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan LBS?

17 5 2. Bagaimana alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan perusahaan LBS sesuai dengan lingkungan usahanya? Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan LBS, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. 2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi LBS. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi: 1. Perusahaan Penelitian ini diharapkan menjadi masukan dalam merumuskan dan menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat. 2. Penulis Penelitian ini merupakan pengalaman yang berharga dan untuk menerapkan ilmu yang telah diperoleh di program sarjana Agribisnis. 3. Pembaca Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan literatur untuk memperoleh informasi tambahan pada penelitian selanjutnya. TINJAUAN PUSTAKA Penelitian Tentang Brownies Miranti (2008) meneliti tentang pengembangan usaha Brownies & Bakery melalui analisis pasar dan keuangan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi struktur pasar brownies di Kota Bogor, menilai efisiensi saluran distribusi brownies di Kota Bogor, menilai kinerja keuangan Elsari Brownies & Bakery, menentukan kebutuhan modal untuk mengembangkan usaha Elsari Brownies & Bakery, menentukan kelayakan rencana pengembangan usaha Elsari Brownies & Bakery dan analisis sensitivitasnya. Analisis data yang digunakan adalah analisis saluran distribusi dan lembaga pemasaran, analisis margin pemasaran, analisis struktur pasar, analisis peluang dan potensi pasar, analisis kinerja keuangan dan analisis kelayakan keuangan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur pasar pada Elsari Brownies & Bakery terdiri dari dua jenis, yaitu pasar persaingan monopolistis untuk pasar tradisional dan oligopoli diferensiasi pada pasar modern dan instansi. Saluran distribusi brownies di Kota Bogor terdiri dari enam saluran yang melibatkan produsen, agen perorangan, toko kue di pasar tradisional, pasar modern dan instansi. Margin terbesar diperoleh dari penjualan langsung produsen ke konsumen. Berdasarkan perhitungan dengan analisis keuangan pengembangan usaha Elsari Brownies & Bakery nilai NPV yang diperoleh sebesar Rp , IRR sebesar 18,66 persen, payback period

18 6 yang dibutuhkan adalah delapan tahun empat bulan dan nilai PI yang dihasilkan adalah sebesar 1,55. Sartika (2008) menganalisis strategi pemasaran Brownies Kukus dengan pendekatan proses hirarki analitik pada CV Amanda di Bandung. Tujuan penelitian tersebut adalah mengkaji strategi bauran pemasaran produk Brownies Kukus yang telah diterapkan pada CV Amanda, menganlisis sikap konsumen terhadap strategi bauran pemasaran produk Brownies Kukus dan menyusun alternatif strategi pemasaran produk Brownies Kukus. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis sikap konsumen dan Proses Hirarki Analitik (PHA). Hasil identifikasi strategi pemasaran yang telah dilakukan meliputi strategi produk, harga, promosi, dan distribusi. Strategi produk yang dilakukan adalah variasi rasa, ketersediaan, pelayanan, kemasan, dan tampilan. Penetapan harga yang digunakan adalah berdasarkan geografis. Perusahaan juga memberlakukan diskon kuantitas bagi konsumen. Strategi promosi yang dilakukan antara lain melalui billboard, brosur, iklan di radio lokal dan surat kabar setempat. Sedangkan untuk strategi distribusi, perusahaan menerapkan strategi penyebaran produk yaitu distribusi secara langsung. Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses hirarki analisis (PHA) menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang menjadi prioritas utama adalah strategi produk dengan bobot nilai 0,127. Strategi pemasaran yang menjadi prioritas kedua hingga keempat secara berurutan adalah strategi distribusi dengan bobot nilai sebesar 0,085, strategi harga dengan bobot nilai sebesar 0,081 dan strategi promosi dengan bobot nilai 0,041. Berdasarkan hasil analisis pengambilan keputusan tersebut, maka strategi pemasaran yang tepat dilakukan CV Amanda adalah mempertahankan kualitas rasa, melakukan variasi rasa, memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan konsumen, menjaga ketersediaan produk di pasaran serta memanfaatkan saluran distribusi yang optimal. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha Apriande (2009) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan tersebut. Penelitian lain tentang strategi pengembangan usaha dilakukan oleh Ningtias (2009) dalam penelitiannya menganalisis tentang strategi pengembangan usaha kecil dan menengah Warung Coklat di Bogor. Nusawanti (2009) juga melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha roti yang juga merupakan salah satu produk bakery pada industri kecil Bagas Bakery di Kabupaten Kendal. Ketiga penelitian tersebut menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM sebagai alat bantu dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan. Menurut Apriande (2009), hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan bahwa dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada

19 merupakan peluang utama bagi perusahaan dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,513 sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,257. Total skor dari matriks EFE sebesar 3,108. Sedangkan untuk analisis internal perusahaan menghasilkan kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi yang masih terbatas dengan nilai skor sebesar 0,078 dan mutu produk yang cukup baik sebagai kekuatan utama perusahaan dengan nilai skor 0,309. Total skor untuk matrik IFE yaitu sebesar 2,6095 yang membuat perusahaan berada pada sel II yang berarti pada posisi grow and build (Tumbuh dan Bina) sehingga perusahaaan harus menerapkan strategi intensif dan integrasi. Dengan menggunakan matriks SWOT maka diperoleh tujuh alternatif strategi yang kemudian diurutkan berdasarkan prioritas QSPM adalah (1) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual terhadap distributor, (2) Melakukan kerjasama dalam lembaga keuangan dalam peminjaan modal untuk pengembangan usaha, (3) Meningkatkan promosi yang lebih intensif, (4) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk, (5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi, (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada, dan (7) Memperbaiki manaemen perusahaan. Menurut Ningtias (2009), berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, faktor strategis eksternal yang paling berpengaruh yaitu dukungan Disperindagkop dalam pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor dengan nilai rata-rata yaitu 0,376. Faktor Strategis eksternal yang menjadi ancaman yaitu hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah dengan nilai rata-rata sebesar 0,120. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan bagi Waroeng Cokelat yaitu kekuatan pemilik dalam mengelola perusahaan dengan nilai rata-rata sebesar 0,342. Faktor strategis internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah promosi yang belum optimal dengan nilai rata-rata sebesar 0,106. Hasil perpaduan IFE dan EFE menempatkan perusahaan di posisi sel V pada matriks IE dengan startegi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) berupa strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (poduct development). Terdapat delapan alternatif strategi yang dipilih melalui matriks SWOT. Kemudian dengan menggunakan QSPM diperoleh prioritas strategi yang dapat diterapkan Waroeng Cokelat yaitu (1) mengoptimalkan promosi, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) pengembangan produk, (4) meningkatkan modal usaha, (5) mempertahankan dan meningkatkan jenis serta kualitas produk, (6) menambah tenaga kerja penyalur/distributor, (7) melakukan produksi secara kontinyu, dan (8) memilih lokasi usaha yang strategis. Penelitian Nusawanti (2009) diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki oleh industri kecil Bagas Bakery adalah hubungan baik yang terjalin antara pemilik dan pelanggan sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah pengelolaan manajemen perusahaan yang belum terorganisir dengan baik. Sedangkan menurut analisis lingkungan ekternal perusahaan, yang menjadi peluang utama bagi perusahaan adalah turunnya harga BBM dan banyaknya produk substitusi seperti mie instan, biskuit dan makanan jadi lainnya menjadi ancaman utama bagi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, perusahaan berada pada sel V yang menunjukkan pada posisi hold and maintain 7

20 8 (pertahankan dan pelihara) sehingga strategi yang dipilih perusahaan adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (poduct development). Berdasarkan hasil analisis QSPM maka diperoleh urutan prioritas strategi berdasarkan nilai STAS terbesar yaitu (1) meningkatkan kualitas SDM, (2) meningkatkan mutu produk dan pelayanan, (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian, (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian keuangan perusahaan, (4) memanfaatkan skim kredit yang ditawarkan pemerintah untuk meningkatkan kapasitas produksi, (5) mengembangkan produk baru pada pasar yang sudah ada, (6) memperbaiki label kemasan produk, (7) mengoptimalkan saluran distribusi yang adadalam penyampaian produk dari produsen ke konsumen, serta (8) membuka outlet khusus untuk direct selling. KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Manajemen Strategis Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis. Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Secara garis besar, manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Manajemen strategis sangat penting bagi suksesnya suatu perusahaan, baik perusahaan kecil maupun perusahaan besar maka konsep analisis strategi sering kali digunakan sebagai alat bantu utama dalam proses pengambilan keputusan manajerial. Sebagian manajer, baik di tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional meyakini bahwa penggunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan kompleksnya permasalahan di dunia bisnis. Manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Klasifikasi Strategi Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan hirarki organisasi dan tingkatan tugas. Strategi berdasarkan hirarki organisasi terdiri dari strategi korporasi (corporate strategy), strategi unit bisnis (unit bussines) dan strategi fungsional

21 9 (functional strategy). Sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu : 1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidangbidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin. 2) Strategi diferensiasi (differentiation) Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu. 3) Strategi fokus (focus) Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya. Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. 1) Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan

22 10 untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Integrasi ke Depan (forward integration) Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b) Integrasi ke Belakang (backward integration) Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Integrasi Horisontal (horizontal integration) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing. 2) Strategi Intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Penetrasi Pasar (market penetration) Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Pengembangan Pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c) Pengembangan Produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3) Strategi Diversifikasi Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Diversifikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b) Diversifikasi Tak Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi Defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi. a) Penciutan Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau

23 11 reorganisasi. b) Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. c) Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya. Proses Manajemen Strategis Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Proses manajemen strategis menurut David (2009) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi. 1) Perumusan strategi Tahap perumusan strategi merupakan proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Penerapan strategi Tahap penerapan strategi yaitu tahap mengimplementasikan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, momotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan. 3) Pengevaluasian strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga dasar aktivitas mendasar dalam mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor internal dan eksternal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Menurut David (2009) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan strategi. Visi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar, Ingin menjadi seperti apakah kita? Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya (David, 2009). Visi merupakan cita-cita tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat. David (2009) menyebutkan bahwa misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang

24 12 alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan ; Apakah bisnis kita?. Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal sendiri adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuan yang berasal dari pihak-pihak di dalam perusahaan itu sendiri. Berdasarkan analisis ini dapat dievaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang akan digunakan sebagai informasi untuk membangun strategi pengembangan usaha. Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009) membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu: manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 1) Manajemen Berdasarkan tahapan proses dalam manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan (tahap perumusan strategi), pengorganisasian, pemotivasian, dan penempatan staf (tahap penerapan strategi), serta pengendalian (tahap pengevaluasian strategi). a) Perencanaan Aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan,menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. b) Pengorganisasian Aktivitas pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian fungsi manajemen dapat dilihat dari tiga aktivitas secara berurutan yaitu membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan pekerjaan dan membentuk departemen (departemenisasi), dan mendelegasikan wewenang. c) Pemotivasian Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia. Topik spesial termasuk kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi tingkah laku, delegasi wewenang,

25 pemerkaryaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. d) Penempatan staff Fungsi manajemen penempatan staf, atau yang disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. e) Pengendalian Aktivitas pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat sesuai dengan hasil yang telah direncanakan. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar yaitu: menetapkan standar prestasi, mengukur prestasi individu dan organisasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar prestasi yang direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengendalian keuangan, pengendalian persediaan, analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi. 2) Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Aspek pemasaran terkait dengan komponen-komponen strategi pemasaran seperti segmenting, targeting, dan positioning. Menurut Kotler dan Armstrong (2007), salah satu konsep utama dalam pemasaran modern yaitu bauran pemasaran seperti yang digambarkan pada Gambar 2. Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan dan dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran tersebut disusun oleh empat komponen inti yang dikenal dengan istilah 4P yaitu product (produk), price (harga), place (distribusi) dan promotion (promosi). Bauran pemasaran yang terdiri dari 4P adalah campuran dari beberapa variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan digunakan perusahaan menjadi tingkat penjualan yang diinginkan dari pasar sasaran. 13

26 14 Produk Keragaman Kualitas Desain Fitur Nama merek Kemasan Servis Harga Daftar harga Diskon Pencadangan Periode pembayaran Persyaratan kredit Pelanggan yang dibidik Posisi yang diharapkan Promosi Iklan Penjualan langsung Promosi penjualan Hubungan masyarakat Distribusi Saluran Cakupan Kombinasi Lokasi Persediaan Transportasi Logistik Gambar 2. Empat P Bauran Pemasaran Sumber: Kotler dan Armstrong (2007) a) Komponen Produk Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai dan dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan. Komponen bauran produk meliputi keragaman, kualitas, desain, fitur, nama merek, kemasan dan servis. Kotler dan Armstrong (2007), mengklasifikasikan produk menjadi dua kategori, produk konsumen dan produk industri. Produk konsumen adalah semua produk yang dibeli oleh konsumen akhir untuk dikonsumsi secara pribadi. Produk konsumen berdasarkan karakteristik produknya dibagi menjadi empat kelompok produk, meliputi (1) produk seharihari, (2) produk belanja, (3) produk khusus dan (4) produk tidak dicari. Produkproduk tersebut berbeda menurut cara konsumen membelinya dan karenanya berbeda cara pemasarannya. Produk industri adalah produk yang dibeli dengan tujuan untuk diproses lebih lanjut atau digunakan untuk menjalankan bisnis. Tiga kategori produk dan jasa industri adalah bahan baku dan suku cadang, barang modal, dan perlengkapan dan jasa.

27 15 b) Komponen Harga Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan produk. Harga merupakan sesuatu yang dihasilkan pendapatan penjualan. Dalam menetapkan harga, perusahaan harus memperhatikan beberapa faktor yaitu menentukan tujuan harga perantara, menganalisa harga dan tawaran pesaing, memilih metode penetapan harga dan menentukan harga akhir. Menurut Kotler dan Armstrong (2007), dalam melakukan penetapan harga produk dapat menggunakan tiga macam pendekatan, yaitu: i) Pendekatan berdasarkan biaya (the cost-based approach), yang bentuknya dapat berupa penetapan harga berdasarkan biaya-plus (costplus pricing), analisis titik impas (break-even analysis), dan penetapan harga berdasarkan laba sasaran (target profit pricing). ii) Pendekatan berdasarkan pembeli (buyer-based approach), yang bentuknya berupa penetapan harga berdasarkan nilai (value-based pricing) iii) Pendekatan berdasarkan persaingan (competition-based pricing), yang berupa penetapan harga berdasarkan harga berlaku (going-rate) dan penetapan harga berdasarkan tender tertutup (sealed-bid pricing). c) Komponen Distribusi Distribusi merupakan pemindahan barang secara fisik guna mencapai tujuan perusahaan yang berada dalam lingkungan tertentu. Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan barang tersebut dari produsen sampai ke konsumen. Saluran distribusi untuk barang konsumsi terdapat empat tingkatan, yaitu: saluran nol tingkat, saluran satu tingkat, saluran dua tingkat dan saluran tiga tingkat (Kotler, 1997). Tingkatan saluran untuk distribusi barang konsumsi dapat dilihat pada Gambar 3. PRODUSEN PEDAGANG BESAR PENGECER KONSUMEN PEMBORONG Gambar 3. Saluran Distribusi Barang Konsumsi Sumber: Kotler (1997)

28 16 Saluran distribusi nol tingkat (pemasaran langsung) adalah hubungan langsung antara produsen dengan konsumen, saluran distribusi satu tingkat adalah hubungan antara produsen ke konsumen melalui pengecer. Saluran distribusi dua tingkat terdiri dari produsen, pedagang besar, pengecer dan konsumen. Saluran distribusi tiga tingkat terdapat empat pelaku yaitu produsen, pedagang besar, pemborong, pengecer dan konsumen. d) Komponen Promosi Promosi merupakan salah satu elemen bauran pemasaran untuk menggunakan komunikasi dengan pasarnya. Menurut Tjiptono (2008), promosi merupakan suatu bentuk aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi/membujuk, dan/atau mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan. Bauran promosi (promotion mix) menggambarkan cara-cara kreatif yang mempengaruhi konsumen dalam melakukan pembelian produk. Bauran promosi adalah kombinasi strategi yang paling baik dari variabelvariabel periklanan, personal selling, dan alat promosi lain, yang semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan. Bauran promosi terdiri dari lima cara utama (Kotler, 1997) yaitu: i) Periklanan (advertising) adalah segala bentuk penyajian non-personal dan promosi ide, barang atau jasa suatu sponsor tertentu yang memerlukan pembayaran. ii) Penjualan pribadi (personal selling) yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. Penjualan pribadi merupakan bentuk komunikasi antar individu dimana tenaga penjual atau wiraniaga menginformasikan dan melakukan persuasi kepada calon pembeli untuk membeli produk atau jasa perusahaan. iii) Promosi penjualan (sales promotion) adalah kumpulan insentif yang beragam, kebanyakan berjangka pendek, dirancang untuk mendorong pembelian produk atau jasa tertentu secara lebih cepat dan lebih besar oleh konsumen atau pedagang. iv) Publisitas dan hubungan masyarakat (publicity and public relation) melibatkan berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan atau menjaga citra perusahaan atau tiap produknya. v) Pemasaran langsung (direct marketing) adalah sistem pemasaran yang bersifat interaktif yang menggunakan satu atau beberapa media iklan untuk menghasilkan tanggapan dan atau transaksi yang dapat diukur pada suatu lokasi. Pemasaran langsung biasanya melalui penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non-personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan dan calon pelanggan tertentu. 3) Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Indikator keuangan yang sering digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan adalah likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal.

29 17 4) Produksi/Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau area keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja dan kualitas. 5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Banyak organisasi melakukan investasi dalam bidang penelitian dan pengembangan karena adanya keyakinan bahwa investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul/superior sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. 6) Sistem Informasi Manajemen Menurut David (2006), kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Fungsi ini menjadi penting karena perusahaan menghadapi era globalisasi. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, pengambilan keputusan yang lebih informatif, analisis masalah yang lebih baik, dan kontrol yang lebih baik. Pokokpokok sebuah SIM adalah perangkat keras komputer, perangkat lunak, data base, prosedur, dan petugas pengoperasian. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut David (2009), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif. 1) Kekuatan Ekonomi Lingkungan ekonomi merupakan sesuatu yang mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi konsumen. Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Adanya perubahan pendapatan dan pola konsumsi masyarakat akan berpengaruh terhadap penerimaan masyarakat atas produk perusahaan. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari perekonomian dimana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Ketika perubahan preferensi, persepsi, dan perilaku masyarakat terjadi, adanya perubahan gaya hidup, dan juga perubahan pola konsumsi mereka, maka perusahaan harus mampu mengantisipasi bagaimana agar perubahan sosial dan budaya tersebut tidak menjadi ancaman tetapi justru menjadi peluang yang dapat

30 18 dimanfaatkan perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari konsisi kultural, pendidikan dan etnis. Ketika faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. Kondisi demografis juga menunjukkan tentang populasi manusia atau orang-orang yang membentuk pasar produk perusahaan. Karenanya kondisi demografis dapat menunjukkan profil keadaan demografis sasaran perusahaan tersebut. Dengan memahami keadaan demografis akan dapat diketahui berbagai peluang maupun ancaman bagi pasar produk perusahaan. Sumberdaya alam merupakan input produksi dan operasi, dimana sifatnya adalah terbatas. Kegiatan operasi suatu perusahaan harus memperhatikan dampak yang ditimbulkan terhadap lingkungan. Tanggung jawab perusahaan terhadap lingkungan atau ekologi harus mendapatkan prioritas perhatian. Suatu perusahaan dituntut untuk tidak mencemari lingkungan, mengurangi polusi, kemasan yang dapat didaur ulang, kegiatan operasi yang mengacu pada penggunaan hemat energi, dan seterusnya. 3) Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum Kekuatan politik, pemerintah dan hukum dapat mempengaruhi kegiatan operasi suatu perusahaan. Adanya perubahan dan transisi politik maupun hukum dapat membawa idealisme baru dan mungkin membuat agenda baru yang mungkin mengesampingkan agenda lama. Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta tindakan-tidakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaku-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perubahan tentunya akan sulit untuk tumbuh berkembang dan menganggap adanya perubahan politik dan hukum sebagai ancaman. Sebaliknya jika perusahaan mampu menyesuaikan diri terhadap tatanan politik dan ketentuan hukum akan menjadikan ini sebagai peluang yang menguntungkan. 4) Kekuatan Teknologi Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi aktivitas operasi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi akan tertinggal dan produknya akan mengalami keusangan. Oleh karena itu perubahan teknologi ini tidak hanya bisa berarti sebagai peluang bagi perusahaan untuk memperoleh keuntungan lebih banyak, namun juga dapat menjadi sebuah ancaman. 5) Kekuatan Kompetitif Dalam menganalisis suatu perusahaan, aspek persaingan dimana perusahaan berada merupakan suatu hal yang sangat penting, karena pada

31 19 dasarnya perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternalnya. Dari sisi perusahaan, kekuatan kompetitif terdiri dari jejaring hubungan bisnis yang dilakukan perusahaan dengan pihak luar seperti pesaing, pemasok dan konsumen. Menurut Porter (1991), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Walaupun Porter hanya menyebutkan lima kekuatan, Freeman dalam Wheelen dan Hunger (2009) menambahkan kekuatan ke enam yaitu stakeholder untuk mencerminkan kekuatan serikat kerja, pemerintah dan kelompok lain dari lingkungan kerja. Secara lengkap, keenam aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Stakeholder lainnya Kekuatan relatif pemerintah, persekutuan, dan lain lain Pemasok Pendatang Baru Potensial Persaingan di kalangan anggota industri Ancaman masuknya pendatang baru Pembeli Kekuatan tawarmenawar pemasok Persaingan di antara perusahaan yang ada Kekuatan tawarmenawar pembeli Produk pengganti Ancaman produk atau jasa pengganti Gambar 4. Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter Sumber : Wheelen-Hunger (2009) a) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan perusahaan sejenis di dalam industri yang sama menjadi elemen penting dalam menganalisis lingkungan industri. Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan antar perusahaan di dalam industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang dibutuhkan, kapasitas dan hambatan keluar industri. b) Ancaman Masuk Pendatang Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri, maka intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya sejumlah perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi perusahaan yang ada, misalnya bertambahnya

32 20 kapasitas produksi, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi industri yang telah ada. Besarnya ancaman masuk ke dalam suatu industri ditentukan oleh beberapa faktor yang disebut dengan hambatan masuk (barrier to entry), yang terdiri skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. i) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada. ii) Diferensiasi produk Diferensiasi produk terkait dengan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau dan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan modal berhubungan dengan keharusan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk. Khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau masuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Jika modal tersedia di pasar modal, para pendatang baru tetap harus menghadapi risiko yang besar terhadap tingginya tingkat bunga. iv) Biaya beralih pemasok (switching cost) Biaya beralih pemasok merupakan biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli bersedia beralih dari pemasok yang lama. v) Akses ke saluran distribusi Jika saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya. vi) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala Hal ini terjadi karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru, seperti pengalaman. vii) Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri dengan menetapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

33 21 c) Ancaman dari Produk Pengganti/Substitusi Produk pengganti (substitusi) adalah produk yang memiliki fungsi sama dengan produk perusahaan dan dapat mempengaruhi produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu perusahaan jika produk substitusi tersebut memiliki harga yang lebih murah namun memiliki kualitas yang sama dengan poduk perusahaan atau bahkan bisa lebih baik. Oleh karena itu faktor harga jual dan mutu produk sering digunakan oleh pelaku usaha sebagai alat dalam menghadapi keberadaan produk substitusi. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok bagi pelanggan. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika jumlah pemasok sedikit, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang baik, ketika ada biaya pengganti bahan baku yang sangat mahal atau apabila pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dengan mengolah produknya menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan. e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Konsumen/pembeli merupakan sumber pendapatan perusahaan. Hidup mati dan kontinuitas perusahaan ditentukan oleh keberadaan konsumennya. Kekuatan penawaran pembeli (konsumen) dapat dikatakan cukup kuat ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar (tidak terdeferensiasi) dan ketika pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil untuk berpindah ke produsen lain. f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Kekuatan keenam yang ditambahkan Freeman yang dikutip Wheelen- Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi diantara industri yang satu dengan yang lain. Matriks Internal-Eksternal (IE) Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan luar perusahaan. Gabungan kedua matriks tersebut membentuk matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan

34 22 kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Analisis SWOT Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman) dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam perusahaan serta peluang, ancaman lingkungan luar dan strategi yang menyajikan persilangan yang baik diantara keempatnya. Analisis ini didasarkan atas asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Matriks QSP (QSPM) Matriks QSP (Quatitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dengan proses keputusan. Kerangka Pemikiran Operasional Bogor merupakan salah satu kota besar di Indonesia dengan karakteristik masyarakat yang memiliki aktivitas yang sibuk dengan jam kerja yang padat. Kesibukan masyarakat di kota-kota besar dengan jam kerja yang padat dan menyita waktu, menyebabkan masyarakat tidak memiliki waktu yang cukup untuk menyiapkan makanan. Hal ini menyebabkan kebiasaan baru di kalangan para pekerja yaitu mengkonsumsi makanan siap saji, baik makanan untuk konsumsi sehari-hari maupun makanan untuk keperluan-keperluan tertentu. Salah satu makanan siap saji tersebut biasanya berupa roti ataupun kue. Hal ini menyebabkan berkembangnya perusahaan bakery di Kota Bogor. Salah satu jenis bakery yang digemari oleh masyarakat Kota Bogor adalah bolu kukus dan brownies. Selain praktis, bolu kukus dan brownies memberikan asupan gizi yang baik sekaligus memberikan kemudahan pada masyarakat karena mudah untuk disajikan. LBS merupakan salah satu pelaku bisnis bolu kukus (Lapis Bogor) dan brownies kukus di Kota Bogor. Perusahaan ini berdiri pada Februari 2011 dengan awal penjualan hanya mencapai 50 box per hari dan dijual melalui reseller. Sistem kemitraan yang dibangun antara LBS dengan reseller yaitu dengan memberikan harga reseller sebesar Rp per box dan reseller dapat menjual LBS dengan harga Rp per box. Pada Februari 2012 penjualan tidak lagi hanya melalui reseller tetapi juga melalui outlet resmi Sangkuriang yang berlokasi di Jl. Baru dan Jl. Raya Padjadjaran. Penjualan LBS saat ini 70 persen berasal dari

35 penjualan outlet dengan konsumennya adalah masyarakat Bogor dan para wisatawan yang datang ke Bogor. Penjualan LBS terus tumbuh dari awal pertama terbentuk yaitu pada tahun Penjualan LBS dalam sehari dapat mencapai box dan seringkali Outlet LBS mengalami stockout. Hal tersebut menunjukkan adanya permintaan konsumen yang tinggi untuk produk LBS. Peluang tersebut seharusnya dapat digunakan dengan baik oleh LBS dengan memproduksi Lapis Bogor dan brownies lebih banyak lagi agar mampu memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk dari LBS tersebut. Namun dikarenakan adanya permasalahan internal perusahaan, seperti perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja di bidang produksi, menyebabkan kurangnya jumlah produksi perusahaan. Selain itu, untuk dapat mengembangkan usahanya, perusahaan harus mampu mengadopsi teknologi baru dan membuka cabang baru di tempat lain yang lebih strategis, namun hal ini dihadapkan dengan keterampilan karyawan yang masih rendah serta sumber permodalan yang masih terbatas. Kondisi ini menyebabkan perusahaan membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk mempertahankan keberlangsungan usahanya serta agar dapat berkembang lebih besar. Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun oleh LBS. Selanjutnya diidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan LBS. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor internal dan eksternal untuk menetapkan strategi pengambangan LBS agar dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal LBS bermanfaat untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk melihat peluang dan ancaman yang dihadapi oleh LBS. Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha, perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya. Dari identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dapat diketahui apakah pada saat ini usaha LBS mempunyai potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang. Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi LBS dalam bentuk matriks IFE dan EFE yang bertujuan untuk mengetahui apakah kekuatan yang dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya dan apakah usaha yang dimiliki oleh LBS mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yang ada. Lalu dengan hasil dari matriks IFE dan EFE dilakukan penentuan grand strategy yang dapat diterapkan oleh perusahaan melalui matriks IE kemudian disusun alternatif strateginya berdasarkan faktor-faktor internal maupun eksternal melalui matriks SWOT. Penentuan alternatif strategi ini terdiri dari empat alternatif strategi yaitu strategi penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang, strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan dan ancaman. Keempat strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut akan dipilih strategi yang terbaik untuk dapat diterapkan di dalam manajemen LBS untuk pengembangan usaha perusahaan dengan analisis yang lebih objektif dengan intuisi yang baik dalam matriks QSP. Dengan alat anilisis ini nantinya akan diketahui prioritas strategi yang akan diusahakan oleh LBS dilihat dari nilai/skor daya tarik total yang muncul (Total Actractiveness Score/TAS). 23

36 24 Hasil matriks QSP akan memperlihatkan perolehan skor dari masingmasing alternatif strategi. Semakin tinggi skor yang didapat menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut semakin menjadi prioritas untuk diterapkan dalam manajemen LBS. Alternatif strategi yang memiliki skor terendah akan menjadi prioritas terakhir yang akan dipilih untuk dilaksanakan manajemen LBS. Kerangka operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.

37 25 UMKM LBS memiliki permasalahan, antara lain : 1. Kapasitas produksi LBS yang belum mampu mengatasi tingginya permintaan konsumen. 2. Persaingan industri makanan jadi yang semakin ketat. Perlu strategi pengembangan usaha yang tepat Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Lingkungan Perusahaan Faktor Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan/akuntansi 4. Produksi/operasi 5. Pelatihan dan pengembangan 6. Sistem informasi manajemen Faktor Eksternal 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan 3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif: a. Persaingan sesama perusahaan dalam industri b. Ancaman masuk pendatang baru c. Ancaman dari produk pengganti/substitusi d. Kekuatan tawar-menawar pemasok e. Kekuatan tawar-menawar pembeli Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman Tahap Pencocokan Tahap Keputusan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Perusahaan Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Lapis Bogor Sangkuriang Kota Bogor Jawa Barat

38 26 METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di outlet LBS di Jalan Padjajaran No 20A dan jalan Saleh Iskandar (depan Yogya Plaza). Pemilihan lokasi sengaja dilakukan (purposive) dengan pertimbangan bahwa LBS merupakan salah satu UMKM produsen brownies yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya, namun masih terkendala oleh permodalan, manajemen dan tingkat persaingan yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga Mei Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen atau pemilik melalui wawancara, pengamatan secara langsung (observasi) dan pengisian kuisioner. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden yang dipilih dari pihak-pihak internal dan eksternal yang memahami perkembangan unit usaha terkait. Responden dari pihak internal antara lain direktur perusahaan dan manajer perusahaan. Selain itu, untuk reponden eksternal yaitu perwakilan dari Desperindagkop Kota Bogor. Bobot yang diberikan untuk masing-masing responden adalah 50 persen (direktur prusahaan), 30 persen (manajer perusahaan), dan 20 persen (Desperindakop Kota Bogor). Pemilihan Desperindakop sebagai pihak eksternal berdasarkan pertimbangan pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis di Kota Bogor. Keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini, diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. Data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet, Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemem strategis, perpustakaan dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara : 1. Observasi Observasi ini dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi operasi dan produksi, yaitu LBS 2. Wawancara Melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian. Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan sebagai pihak internal, sedangkan pesaing dan konsumen merupakan pihak eksternal.

39 27 3. Kuesioner Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal dan internal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM. 4. Kepustakaan Studi literatur dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Metode pengolahan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Data hasil kuisioner yang telah diisi dan dibobot oleh responden diolah dengan menggunakan program komputer software microsoft excel, selanjutnya menganalisis data kuantitatif dengan menggunakan metode analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk menggambarkan seluruh keadaan umum perusahaan, sehingga dapat diketahui kondisi eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal dapat mengidentifikasi faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat mengidentifikassi faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan ekternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri. Analisis Perumusan Strategi Perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis SWOT, dan QSPM. Tahap Input Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor-faktor ekternal dan internal perusahaan, pemberian bobot, dan penentuan rating kemudian dirumuskan ke dalam matriks IFE dan EFE. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan LBS berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan kerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : i) Identifikasi faktor internal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden internal LBS untuk menentukan apakah faktorfaktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden pihak LBS terpilih dengan

40 28 menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertical 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertical 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Keterangan : = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...n n = Jumlah variabel i i n i 1 i Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal A B C D... Total Sumber : David (2009) Bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri. iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti

41 29 kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Tabel 4. Analisis Matriks IFE Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Kekuatan: Kelemahan: Total Sumber : David (2009) Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan LBS. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, dan data ekternal relevan lainnya. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan : i) Membuat daftar lima faktor ekternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal, melakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan LBS saat ini. ii) Berikan bobot untuk masing-masing faktor berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 yaitu : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis eksternal A B C D... Total Sumber:David (2009)

42 30 Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Keterangan : = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...n n = Jumlah variabel i i n i 1 iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah. 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut d atas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tabel 6. Analisis Matrik EFE Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Peluang: Ancaman: Total Sumber : David (2009) Tahap Pencocokkan Tahap yang kedua yaitu tahap pencocokkan, yang merupakan tahap untuk mencocokkan peluang dan ancaman ekternal dengan kekuatan dan kelamahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis i

43 31 yang digunakan untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks Strength-Weakness-Opportunities-Threaths (SWOT). Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE dikelompokkan ke dalam Kuat (3,0-4,0), Ratarata (2,0-2,99) dan Lemah (1,00-1,99). Adapun skor bobot EFE dikelompokkan dalam Tinggi (3,0-4,0), Sedang (2,0-2,99) dan Rendah (1,0-1,99). Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 6. Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot 4,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0 (I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VII) (VIII) (IX) Gambar 6. Model Matriks IE Sumber: David, 2009 Matiks IE mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut Strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). 2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut Strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut Strategi Panen dan Divestasi. Perusahan yang di anggap sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I dalam matriks IE. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Matriks SWOT dirancang untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan untuk meraih peluang atau menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya, agar menghasilkan empat kelompok kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T dan strategi S-T. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.

44 32 Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal PELUANG (Opportunities-O) Daftar Peluang Eksternal ANCAMAN (Threaths-T) Daftar Ancaman Eksternal Sumber: David (2009) KEKUATAN (Strengths-S) Daftar kekuatan-kekuatan dari faktor internal STRATEGI (S-O) Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI (S-T) Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman KELEMAHAN (Weakness-W) Daftar kelemahan kelemahan dari faktor internal STRATEGI (W-O) Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI (W-T) Meminimalkan kelemahan dan menghinadri ancaman Ada beberapa tahap dalam penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu : 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, keempat alternatif strategi tersebut, yaitu : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Startegi ST (Strengths-Threaths), strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threaths), strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Tahap Keputusan Analisis yang digunakan pada tahap keputusan adalah matrik QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi

45 alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Adapun langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM menurut David (2009), sebagai berikut : 1. Membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan pada kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan) yaitu matriks SWOT dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yag harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh organisasi. Mencatat strategi-strategi tersebut di baris teratas QSPM. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masingmasing alternatif terpilih. Nilai daya tarik yang diberikan untuk masingmasing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang di pertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik. 5. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Scores - TAS ) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut. 6. Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores - STAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai STAS yang didapat, nilai STAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS yang terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 8. 33

46 34 Tabel 8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Faktor Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber : David, 2009 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Pendirian LBS LBS merupakan salah satu produsen makanan jadi di kota Bogor. Usaha ini didirikan oleh Ibu Rizka pada tahun Awal berdirinya usaha ini atas dasar kebutuhan ekonomi keluarga dan hobi, kemudian pemilik memanfaatkannya menjadi usaha yang berskala rumah tangga. Sebelum Ibu Rizka memiliki usaha LBS, hanyalah karyawan swasta dengan penghasilan yang tidak terlalu besar. Oleh karena itu, ibu Rizka memiliki rencana untuk memiliki suatu usaha yang nantinya mampu memberikan tambahan penghasilan bagi keluarganya. Akhirnya, memutuskan untuk mendirikan usaha LBS. Awal mulanya, LBS hanya sebuah usaha yang berskala rumahan yang terletak di Jl. Kebon Pedes Bogor dan hanya bermodalkan Rp saja. LBS hanya pemproduksi box per hari, itu pun tidak dilakukan setiap hari. Kondisi ini disebabkan oleh belum adanya pelanggan tetap yang membeli produk LBS. Untuk memasarkan produk LBS, biasanya dengan cara menitipkan ke warung-warung atau toko makanan yang ada di Bogor. Hal tersebut juga sering mendapatkan penolakan dengan berbagai macam alasan. LBS memiliki berbagai jenis rasa, antara lain rasa original yang bertopping keju, coklat, strawberry, capuchino, tiramisu dan blueberry. Ada juga Lapis Bogor green tea dan brownies talas original dan keju. Disamping jenisnya yang semakin beragam, maka saat ini LBS juga telah memiliki 3 Outlet dan memiliki banyak reseller. Lokasi ketiga outlet tersebut berada di Jl. Raya Sholeh Iskandar (depan Yogya Dept Store), Jl. Raya Padjajaran (depan Gedung Bale Binarum), dan Rumah makan Raffles Puncak Bogor. Selain itu, berbeda dengan saat awal berdirinya LBS yang masih menggunakan peralatan sederhana dan

47 35 tradisional, saat ini telah menggunakan peralatan modern. Penjualan LBS pun semakin hari semakin meningkat, hal ini dapat dilihat dari permintaan pasar terhadap produk LBS yang semakin tinggi. Oleh karena itu, dalam rangka pengelolaan LBS yang lebih terorganisir maka Ibu Rizka memutuskan untuk berhenti dari pekerjaannya sehingga dapat lebih fokus dan memiliki waktu lebih banyak untuk mengembangkan usaha LBS. Saat ini kemampuan LBS menjual produk pun semakin meningkat, dari yang hanya dapat menjual 50 box/hari hingga saat ini mampu menjual sebanyak 3400 box/harinya. Akan tetapi 3400 box/hari pun belum cukup untuk menutupi permintaan konsumen yang semakin besar dan juga belum bisa mencapai target perusahaan untuk menjual produk sebanyak 6000 box per/hari. Keterbatasan LBS dalam mengatasi kelebihan permintaan terhadap produknya karena adanya keterbatasan mesin produksi dan tempat produksi. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan LBS belum memiliki pernyataan tertulis mengenai visi dan misi perusahaan. Akan tetapi secara umum ketiga hal tersebut telah tersirat dalam wawancara dengan manager LBS. Hasil wawancara dengan manager LBS menyatakan bahwa visi perusahaan adalah menjadi produsen makanan yang memiliki kualitas terbaik sehingga mampu menciptakan loyalitas di hati pelanggan. Sedangkan misi LBS adalah mengutamakan kualitas produk baik dari segi rasa, variasi rasa, serta kualitas pelayanan terhadap pelanggan. Berdasarkan visi dan misi LBS tersebut, maka tujuan perusahaan adalah berupaya memperbaiki perekonomian keluarga pada khususnya dan mampu menciptakan lapangan kerja bagi masyarakat sekitar pada umumnya. Usaha LBS merupakan usaha makanan jadi yang mampu menyerap tenaga kerja yang cukup banyak. Hal ini dapat dilihat dari jumlah tenaga kerja yang bekerja pada LBS mencapai 90 orang. Oleh karena itu, keberadaan LBS tidak hanya menguntungkan secara finansial bagi pemilik usaha, tetapi juga menguntungkan secara sosial bagi masyarakat di sekitar lokasi produksi. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi suatu perusahaan mengambarkan suatu hubungan tanggung jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Selain itu, struktur organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktivitas tertentu guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan. Berdasarkan hasil observasi di lapangan, LBS sudah memiliki struktur organisasi secara tertulis. Gambaran umum mengenai struktur organisasi LBS dapat dilihat pada Gambar 7.

48 36 Direktur Utama Direktur Operasional Manager Leader Front Liner 1 Tim Front Liner SPV Outlet Sales & Marketing Leader Front Liner 2 Tim Front Liner Customer Service Leader Leader Front Liner Produksi 3 1 Tim Front Liner Kaizen Tim Produksi SPV Produksi Leader Produksi 2 Tim produksi Produksi Operasional SPV Operasional Leader Produksi Administarsi 3 Tim Produksi Driver HRD Distribusi Finance & Accounting Keuangan Gambar 7. Struktur Organisasi Lapis Bogor Sangkuriang Tahun 2012 Sumber: LBS 2012 Gambar 7 menunjukkan bahwa struktur organisasi LBS termasuk tipe organisasi fungsional, dimana pihak LBS telah melakukan pembagian tugas dalam operasionalisasinya. Setiap karyawan memiliki jobdesk masing-masing sesuai jabatannya. Adapun susunan jobdesk karyawan LBS adalah sebagai berikut : a. Direktur Utama Direktur utama memiliki wewenang untuk melakukan pengawasan, memantau keuangan, dan memantau perkembangan perusahaan. Direktur utama juga merupakan pemilik perusahaan dan pemberi modal b. Direktur Operasional Direktur operasional memiliki tugas yaitu membuat kebijakan terkait operasional perusahaan (produksi, distribusi, dan pemasaran). c. Manager Manager memiliki tugas dan tanggung jawab dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan pada setiap kegiatan perusahaan. Selain itu juga bertugas membuat strategi-strategi untuk peningkatan efisiensi dan efektivitas kegiatan operasional perusahaan. d. Kaizen Kaizen memiliki tugas yaitu melakukan continues improvement dan membuat SOP untuk semua divisi dalam perusahaan. e. Supervisor Produksi Supervisor produksi memiliki tugas yaitu mengontrol dan memastikan SOP terkait produksi dijalankan dan juga melaporkan data- data produksi.

49 37 f. Supervisor Operasional Supervisor operasional memiliki tugas yaitu mengontrol dan memastikan SOP terkait operasional kantor dan perusahaan secara keseluruhan termasuk distribusi. g. Supervisor Outlet Supervisor outlet memiliki tugas yaitu mengontrol dan memastikan SOP terkait pelayanan kebersihan, pengaturan outlet, dan malaporkan data-data penjualan (omset) outlet. h. Distribusi Bagian distribusi memiliki tugas membuat rencana distribusi atau pengiriman dan juga mendistribusikan produk kesetiap outlet dan para mitra. i. Accounting (keuangan) Accounting memiliki tugas yaitu melaporkan data-data keuangan perusahaan, baik pemasukan maupun pengeluaran. j. Costumer Service Costumer service memiliki tugas yaitu melayani pemesanan dan keluhan dari konsumen. k. Leader Produksi dan Leader Front Liner Leader Produksi dan Front Liner tugasnya adalah membagigan tugas kepada timnya (tim produksi maupun front liner) dan memimpin briefing. l. Tim Produksi Tim Produksi memiliki tugas yaitu melakukan kegiatan produksi dan menjalankan SOP yang ada. m. Tim Front Liner Tim Front liner memiliki tugas yaitu menawarkan produk kepada konsumen dan menjalankan SOP terkait pelayanan outlet. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kelangsungan pencapaian tujuan yang diinginkan. Secara garis besar analisis lingkungan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. LBS dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal yang ada di sekitarnya. Hasil penelitian ini menggambarkan kondisi eksternal dan internal yang mempengaruhi jalannya operasional perusahaan dan mempengaruhi perencanaan strategis yang sesuai dengan kondisi lingkungan tersebut. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi faktorfaktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha LBS.

50 38 Lingkungan Umum Lingkungan umum adalah faktor lingkungan eksternal yang merupakan lingkungan jauh operasional perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh faktor politik dan hukum, sosial, ekonomi dan teknologi. 1) Lingkungan Ekonomi Pada umumnya kondisi ekonomi memiliki pengaruh secara tidak langsung terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat pula mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan tetapi, jika perekonomian cenderung menunjukkan ke arah negatif maka dapat terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tertentu. Adapun beberapa faktor yang berkaitan dengan kondisi ekonomi suatu daerah, antara lain : a) Pertumbuhan Sektor Ekonomi Indikator untuk mengetahui pertumbuhan ekonomi dari tahun ke tahun digunakan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan. PDRB atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah barang dan jasa yang dihitung menggunakan harga pada tahun tertentu sebagai dasar. Laju pertumbuhan ekonomi yang semakin baik ditandai dengan nilai PDRB atas dasar harga konstan yang semakin meningkat. Adapun nilai PDRB ini dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Konstan Kota Bogor Tahun Nilai PDRB (Juta Rupiah) Sumber : BPS Kota Bogor (2013) Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui bahwa nilai PDRB atas dasar harga konstan yang dihasilkan oleh Kota Bogor mengalami peningkatan dari tahun-tahun sebelumnya. Kondisi ini menunjukkan laju pertumbuhan ekonomi Kota Bogor semakin membaik. b) Pengeluaran Rumah Tangga Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah tangga untuk konsumsi. Pengeluaran rumah tangga dapat dibedakan menurut pengeluaran makanan dan non makanan, dimana menggambarkan bagaimana penduduk mengalokasikan kebutuhan rumah tangganya. Pengeluaran rata-rata perkapita sebulan di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 10.

51 39 Tabel 10. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor Kelompok Tahun (%) Barang Makanan 50,17 50,62 51,43 49,45 52,08 Non Makanan 49,83 49,38 48,57 50,55 48,92 Sumber : BPS (2013) Rata-rata pengeluaran perkapita sebulan untuk makanan dari tahun 2008 sampai 2010 selalu meningkat, tetapi pada tahun 2011 terjadi penurunan sebesar 1,98 persen. Pada tahun 2012 pengeluaran rata-rata untuk produk makanan kembali meningkat sebesar 2,63 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa masyarakat masih lebih memilih untuk membeli produk makanan dibandingkan non makanan. Masih besarnya pengeluaran untuk kelompok makanan menunjukkan bahwa sebagian besar penduduk Kota Bogor masih mementingkan kebutuhan pokok. Oleh karena itu, kondisi ini dapat menjadi peluang bagi kelompok usaha berbasis makanan dan minuman jadi untuk mengembangkan usahanya. c) Laju Inflasi Laju inflasi adalah meningkatnya tingkat harga barang atau jasa secara keseluruhan. Salah satu indikator yang dapat digunakan untuk menggambarkan laju inflasi adalah Indeks Harga Konsumen (IHK). Indeks Harga Konsumen adalah suatu angka yang dapat menggambarkan perbandingan harga yang terjadi pada dua periode waktu yang berbeda. Berdasarkan perhitungan Indeks Harga Konsumen Kota Bogor, maka tahun 1012 kembali terjadi inflasi. Data tentang perkembangan laju inflasi selama periode dengan menggunakan IHK dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor pada Tahun Tahun Tingkat Inflasi (%) , , , , ,06 Sumber : BPS Kota Bogor (2013) Berdasarkan Tabel 11 terlihat bahwa perkembangan laju inflasi Kota Bogor cukup fluktuatif. Meskipun pada tahun 2012 angka inflasi lebih tinggi dibanding tahun 2011 namun masih dikategorikan cukup baik karena angka inflasi ini masih jauh dibawah inflasi pada tahun Adapun penyebab kenaikan inflasi pada tahun 2008 karena terjadi krisis global. Meskipun tingkat inflasinya tidak sebesar tahun 2008, hal ini bisa menjadi ancaman bagi kelompok usaha yang beroperasi di bidang makanan jadi. Tingginya tingkat inflasi menunjukkan adanya kenaikan harga rata-rata barang atau jasa tingkat konsumen yang cukup tinggi, sehingga terjadi penurunan kemampuan daya beli masyarakat untuk memperoleh barang atau jasa. Dengan kata lain,

52 40 tingkat inflasi yang tinggi dapat berdampak terhadap daya beli masyarakat yang rendah. 2) Lingkungan Sosial Budaya Perkembangan perusahaan juga dapat dipengaruhi oleh faktor sosial dan budaya, dan perubahan yang dihasilkan akan cukup signifikan. Perubahanperubahan yang terjadi akan memberikan dampak positif bahkan negatif atau dapat disebut peluang atau ancaman terhadap perkembangan perusahaan ke depan. Faktor sosial budaya yang perlu diperhatikan adalah terjadinya perubahan pola konsumsi, pola konsumsi masyarakat Indonesia saat ini adalah dengan meniru pola konsumsi dari negara-negara luar yang terkenal dengan makanan modern. Menurut Sumarwan (2002) perubahan pola makan dari tradisional ke makanan modern disebabkan oleh tiga hal yaitu (1) Peningkatan pendapatan, (2) Perubahan gaya, dan (3) Mobilitas yang tinggi diperkotaan. Perubahan gaya dan mobilitas yang tinggi ini disebabkan oleh dekatnya Kota Bogor dengan Ibukota Jakarta, kedekatan Kota Bogor dengan Jakarta ini menyebabkan perubahan gaya masyarakat Bogor banyak meniru dari gaya Jakarta. Mobilitas yang tinggi di Kota Bogor ini terlihat sangat jelas ketika musim libur biasa dan libur panjang tiba, Kota Bogor didatangi oleh masyarakat Jakarta dan sekitarnya. Konsekuensinya, hampir seluruh ruas jalan utama Kota Bogor terkena macet. Mobil-mobil pribadi berplat nomor B tampak mendominasi ruasruas jalan yang berhubungan dengan pusat makanan dan factory outlet seperti Jalan Pajajaran, Jalan Suryakencana, Jalan Sukasari, Jalan Pahlawan, Jalan Juanda, Hingga Jalan Sudirman. Selain perubahan gaya dan mobilitas yang tinggi di perkotaan, faktor sosial yang berpotensi terhadap penciptaan pangsa pasar bagi setiap bidang usaha di suatu wilayah adalah peningkatan jumlah penduduk. Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki jumlah penduduk terbanyak di dunia. Potensi jumlah penduduk Indonesia yang besar ini sering menjadi pusat perhatian dan pasar sasaran bagi negara lain untuk memasarkan produk mereka. Peningkatan jumlah penduduk Indonesia selama periode dapat dilihat pada Tabel 1. Pada Tabel 1 dapat diketahui bahwa laju pertumbuhan penduduk Indonesia setiap tahunnya selama periode sebesar 1,25 persen. Pertumbuhan jumlah penduduk Indonesia disebabkan oleh pertumbuhan jumlah penduduk yang hampir terjadi di seluruh wilayah Indonesia. Salah satu wilayah di Indonesia yang terjadi peningkatan jumlah penduduk adalah Kota Bogor. Laju pertumbuhan jumlah penduduk Kota Bogor selama periode sebesar 2,08 persen. Jumlah penduduk Kota Bogor yang semakin meningkat merupakan pangsa pasar yang potensial dan peluang bagi LBS untuk memasarkan produk mereka. Jumlah penduduk Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 12.

53 41 Tabel 12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun Tahun Jumlah penduduk (jiwa) Pertumbuhan (%) , , , , ,43 Rata-rata 2,08 Sumber : BPS Kota Bogor (2013) Banyak hal-hal yang menyebabkan masyarakat lebih memilih makanan jadi mungkin karena waktu, pendapatan, perjalanan, prestise dan lainnya. Tetapi yang jelas, potensi pasar dari makanan jadi itu meningkat seiring dengan perubahan sosial dan budaya. Dengan kata lain perubahan ataupun perkembangan sosial dan budaya dapat meningkatkan pangsa pasar LBS. 3) Lingkungan Politik dan Hukum Kebijakan politik mempunyai dampak yang sangat penting bagi para pengusaha. Kebijakan politik yang baik akan menciptakan iklim usaha yang kondusif dan sebaliknya jika kebijakan yang terjadi kurang baik, maka akan sangat tidak menguntungkan bagi para pengusaha. Kota Bogor yang letaknya dekat dengan Jakarta dan memiliki tempattempat wisata yang indah, membuat pemerintah daerah mengembangkan sektorsektor yang menjanjikan, terutama pada sektor kepariwisataan dan sektor perdagangan. Hal ini dibuktikan dengan dikeluarkannya Peraturan Daerah Kota Bogor No. 2 Tahun 2004 tentang rencana strategis pemerintah Kota Bogor Peraturan ini jelas akan sangat berdampak pada potensi pariwisata, seni, dan budaya serta meningkatkan kualitas pelayanan kepada wisatawan secara bertahap guna meningkatkan kunjungan wisata ke Kota Bogor. Hal ini merupakan suatu peluang karena Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain. Kebijakan pemerintah tentang skim kredit bagi pelaku usaha mikro, kecil dan menengah juga membantu usaha kecil dalam mengembangkan usahanya. Hal ini terdapat pada Undang-undang No.20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Dengan diberlakukannya otonomi daerah maka setiap daerah diberi kewenangan untuk ikut serta dalam mengatur rumah tangga daerahnya sendiri, termasuk dalam pengembangan usaha. Hal ini karena dengan adanya otonomi daerah maka peluang untuk mengembangan usaha bagi setiap daerah akan semakin terbuka. Oleh karena itu, pemerintah daerah melalui Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM) berupaya untuk menumbuhkan iklim usaha yang baik bagi pelaku Usaha Kecil dan Menengah. Sesuai dengan Undang- Undang Nomor 20 Tahun 2008 yang di dalamnya memuat pasal-pasal tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah maka Dinas KUKM memiliki tanggung jawab terhadap penumbuhan iklim usaha yang kondusif. Untuk meningkatkan akses Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah terhadap sumber pembiayaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 22 Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 maka Pemerintah Daerah bersama Dinas KUKM akan memberikan kemudahan

54 42 dan fasilitasi dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh pembiayaan, serta menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga penjamin kredit. Hal ini menjadi salah satu peluang bagi LBS untuk mengembangkan usahanya. 4) Lingkungan Teknologi Perkembangan teknologi yang sangat cepat juga dapat memberikan kemudahan-kemudahan bagi para pelaku usaha dalam upaya mengembangkan bisnisnya. kemudahan-kemudahan tersebut dapat dilihat dari dua aspek, yaitu aspek produksi dan aspek pemasaran. Dalam industri bakery, perkembangan teknologi pada aspek produksi dapat dilihat dari mesin-mesin atau peralatanperalatan yang digunakan selama proses pembuatan produk, misalnya penggunaan mixer listrik dimana dalam proses kerjanya tidak secara manual melainkan proses pengadukan adonan dilakukan oleh mixer secara otomotis. Selain itu, juga terdapat steamer uap, dimana fungsinya adalah mengukus adonan bakery. Dengan pemanfaatan teknologi secara optimal, maka proses produksi akan semakin cepat dan mampu menghasilkan produk dalam jumlah yang lebih banyak daripada jika dikerjakan secara manual. Untuk mendukung proses produksi dalam pembuatan bakery, saat ini LBS telah memiliki peralatan tersebut meskipun jumlahnya masih terbatas. Peralatan produksi LBS dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Peralatan Produksi Lapis Bogor Sangkuriang Nama Alat Kapasitas Jumlah Steamer Uap 12 tray 4 Mixer 15 Liter 4 Sumber : LBS (2012) Perkembangan teknologi tidak hanya terjadi pada aspek produksi saja melainkan juga pada aspek pemasaran. Hal ini karena adanya perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi dan transportasi. Dengan adanya perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi, seperti telepon atau handphone maka mempermudah komunikasi antara pelaku usaha dengan pemasok bahan baku atau antara pelaku usaha dengan pelanggan ketika melakukan pemesanan produk. Selain itu, telepon dan website juga berguna bagi mereka yang ingin menyampaikan keluhan ataupun sekedar masukan-masukan, karena bagaimana pun pesan-pesan akan ditanggap positif oleh LBS sebagai masukan yang berharga. Perkembangan teknologi di bidang transportasi, seperti jasa pengiriman akan mempercepat pendistribusian dari produsen ke konsumen sehingga akan memperlancar proses pemasaran produk. Untuk mendukung pemasaran produk, pihak LBS telah melengkapi tempat produksinya dengan fasilitas berupa telepon dan mobil yang digunakan pengangkutan bahan baku dari pemasok atau digunakan untuk pendistribusian produk ke pengecer atau ke semua outlet. LBS saat ini memiliki kendaraan angkut sebanyak 3 mobil. Kekuatan teknologi pada suatu usaha dapat meningkatkan kesejahteran suatu usaha tersebut, meskipun teknologi mahal harganya, tetapi teknologi tersebut akan menghemat banyak biaya dan waktu. Salah satu peluang yang dapat dimanfaatkan oleh pihak LBS dari faktor teknologi ialah perkembangan teknologi informasi.

55 43 Lingkungan Industri Lingkungan industri menggambarkan posisi perusahaan di tengah persaingan yang ada di dalam industri yang digelutinya. Lingkungan ini dijelaskan oleh Model Lima Kekuatan Poter melalui kombinasi lima kekuatan, yaitu pendatang baru potensial, pesaing antar industri, adanya produk pengganti/substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar menawar pembeli. 1) Persaingan Antar Industri LBS merupakan perusahaan makanan jadi yang menawarkan produk bolu lapis dan brownies yang terbuat dari tepung talas. LBS memiliki banyak pesaing di Kota Bogor dengan berbagai macam produk yang ditawarkan. Salah satunya yang memiliki kemiripan produk dengan perusahaan LBS adalah Brownies Amanda. Selain itu juga ada industri makanan jadi yang lain seperti Pia Apple Pie, Macaroni Panggang, Roti Unyil Venus, Pizza meteran, Alania Choco Lava, Death By Chocolate, dan lain-lain. Hal tersebut dikarenakan rendahnya hambatan untuk memasuki usaha ini, sehingga mendorong pengusaha sejenis masuk dalam persaingan usaha. Persaingan industri makanan jadi di Kota Bogor sangat ketat, seiring dengan banyaknya jumlah industri makanan jadi di Kota Bogor, hal ini menyebabkan perusahaan mengalami persaingan yang sangat tinggi. LBS juga merasakan ketatnya persaingan, ditambah dengan adanya industri makanan yang sejenis sehingga LBS harus lebih siaga dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu, LBS memiliki ancaman dari persaingan industri sejenis dari Brownies Amanda yang menawarkan produk sejenis. 2) Pendatang Baru potensial Keberadaan suatu industri pasti tidak akan lepas dari ancaman masuknya pendatang baru, sehingga masuknya perusahaan pendatang baru dapat berimplikasi terhadap perusahaan yang telah ada, misalnya perebutan pangsa pasar atau perebutan sumber daya produksi. Akan tetapi, ancaman masuknya perusahaan pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan para pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk yang ada. Menurut Porter (1991), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. a) Skala Ekonomis Untuk mendirikan usaha bakery tidak harus beroperasi pada skala usaha yang besar. Hal ini karena siapa saja dapat memulai usaha bakery dari skala usaha yang kecil dimana disesuaikan dengan kemampuan kapasitas produksi yang dimiliki tanpa harus mengikuti skala usaha perusahaan bakery yang telah ada. Saat ini LBS merupakan usaha berskala menengah, dimana awalnya hanya berskala rumahan. Hal ini berarti hambatan masuk pendatang baru ke dalam industri bakery tergolong kecil. b) Diferensiasi Produk Pada umumnya produk yang dihasilkan oleh perusahaan bakery hampir sama secara fisik. Perbedaan yang terjadi antara perusahaan bakery dapat

56 44 dilihat dari mutu produk termasuk kualitas rasa, variasi bentuk atau ukuran; harga jual produk; serta labelisasi produk seperti pencantuman merek produk, komposisi bahan baku, dan nomor izin Dinas Kesehatan (No. PIRT). LBS sudah mencantumkan labelisasi produk seperti merek produk, komposisi, nomor izin dinkes dan label halal. c) Kebutuhan Modal Meskipun untuk mendirikan usaha bakery tidak harus beroperasi pada skala usaha yang besar, tetapi tetap saja kebutuhan modal yang digunakan untuk membuka usaha bakery cukup besar. Hal ini karena modal tersebut digunakan untuk pembelian peralatan pembuatan roti, seperti oven, steamer, mixer, dan loyang dimana harga masing-masing peralatan tersebut cukup mahal. Akan tetapi, LBS awalnya hanya bermodalkan Rp Hal ini berarti dalam memulai usaha bakery tidak harus memiliki modal yang besar. d) Biaya Beralih Pemasok Secara umum, biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup besar agar pelaku usaha bakery yang telah ada pindah dari pemasok tetapnya. Hal ini karena hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok telah terjalin cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan untuk memaksa pelaku usaha bakery yang telah ada agar beralih dari pemasok lama. Hal ini menjadi keunggulan dari pihak LBS untuk menghadapi pendatang baru yang ada. e) Akses ke Saluran Distribusi Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan biasanya telah memiliki saluran distribusi sendiri untuk pemasaran produknya sehingga perusahaan pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. Meskipun demikian, kondisi tersebut mungkin tidak terjadi pada industri bakery. Hal ini karena para pendatang baru pun masih berpeluang untuk memasuki saluran distribusi yang telah dikuasai oleh perusahaan bakery yang telah ada, asalkan mampu memproduksi bakery dengan mutu produk yang sama atau lebih baik namun dengan harga yang relatif lebih murah. f) Biaya tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Para produsen bakery yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri bakery, misalnya dalam hal pengalaman, teknologi, penguasaan terhadap sumber daya produksi, atau lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru masih berpotensi untuk masuk ke dalam industri bakery karena bahan baku maupun peralatan yang digunakan untuk pembuatan bakery cukup banyak tersedia. 3) Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk lain yang memiliki fungsi yang sama dengan produk perusahaan dan dapat mempengaruhi keberadaan produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu perusahaan jika produk substitusi tesebut

57 45 mempunyai harga yang lebih murah namun memiliki kualitas yang sama dengan produk yang ditawarkan perusahaan. Oleh karena itu, faktor harga jual dan mutu produk sering digunakan oleh pelaku usaha sebagai alat dalam menghadapi keberadaan produk substitusi. LBS merupakan perusahaan yang menghasilkan produk bolu dan brownies (bakery), produk yang dapat digolongkan menjadi produk substitusi antara lain biskuit, sereal, wafer, kue kering dan lain-lain. Tingginya keberadaan produk substitusi bakery dengan berbagai merk, harga jual, bahkan mutu produk dapat memberikan ancaman bagi LBS sebagai salah satu produsen makanan jadi. Meskipun keberadaan produk substitusi pada industri ini tinggi, tetapi keputusan pembelian tetap berada di tangan konsumen karena konsumen yang memiliki kebebasan untuk memilih makanan jadi mana yang sesuai dengan seleranya. Kenyataannya, produk LBS tetap mampu bersaing dengan produk substitusi tersebut. Hal ini terlihat dari jumlah penjualan produk LBS yang semakin meningkat. 4) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika terdapat sejumlah pemasok tetapi hanya terdapat sedikit barang substitusi yang cukup bagus dan biaya untuk mengganti bahan baku sangat tinggi. Bagi LBS, keberadaan pemasok bahan baku seperti tepung terigu, telur, dan gula memiliki peranan yang sangat penting terhadap keberlangsungan proses produksi. Oleh karena itu, guna menjaga kontinuitas persediaan bahan bakunya, pihak LBS tidak hanya terikat dengan satu pemasok saja. Saat ini LBS telah memiliki beberapa pemasok untuk masing-masing bahan baku. Pada umumnya para pemasok tersebut berada di sekitar Jabodetabek sehingga pihak LBS tidak menghadapi biaya peralihan yang tinggi pada saat berganti pemasok jika seandainya salah satu pemasok tidak mampu mencukupi kebutuhan bahan baku perusahaan, atau jika bahan baku yang dibeli tersebut kurang memenuhi standar baik dari segi harga, kualitas, maupun kuantitasnya. Berdasarkan penjelasan di atas, kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap LBS dapat dikatakan tidak terlalu kuat, karena LBS tidak terlalu sulit untuk berganti dari satu pemasok ke pemasok lainnya. 5) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen dikatakan cukup kuat, jika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, dan pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil. Konsumen LBS dapat dikatakan memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat dan kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi LBS. Semakin meningkatnya jumlah perusahaan makanan jadi sejenis bakery di Bogor yang menawarkan produk bervariasi dan semakin banyak jenisnya termasuk dari segi mutu dan harga jual produk. Hal ini mengakibatkan pembeli memiliki alternatif pilihan yang sangat beragam sehingga pembeli dapat memilih produk mana yang terbaik dengan harga yang relatif murah. Selain itu, pembeli juga menghadapi biaya peralihan yang relatif kecil karena pembeli dapat dengan mudahnya berpindah dari satu perusahaan bakery ke

58 46 perusahaan bakery yang lain. Pembeli juga memiliki informasi yang lengkap tentang pasar karena pembeli mengetahui lokasi produksi atau toko dan harga jual dari masing-masing perusahaan bakery. Meskipun sampai saat ini LBS mengalami kelebihan permintaan atas produknya, akan tetapi perusahaan harus tetap waspada terhadap kondisi seperti ini dimana pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat terhadap produk bakery. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Analisis faktor internal merupakan proses identifikasi terhadap faktor kelemahan dan kekuatan dari dalam perusahaan. Lingkungan internal dapat dianalisis dengan menggunakan analisis pendekatan fungsional, yaitu analisis yang dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen dan sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, kegiatan produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Manajemen Untuk menganalisis fungsi manajemen usaha LBS, terdapat beberapa aspek yang perlu dikaji, antara lain aspek perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan aspek pengendalian/kontrol. 1) Perencanaan Saat ini usaha LBS belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari belum adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan yang dirumuskan secara tertulis, jelas, dan spesifik. Meskipun demikian, kondisi ini tidak mempengaruhi pemilik LBS untuk mengembangkan usahanya. Hal ini terlihat dari keputusan yang diambil oleh pemilik LBS pada saat akan meningkatkan produksinya, dimana memperhatikan permintaan pasar tehadap produk LBS. Biasanya jika jumlah agen dan sales serta konsumen LBS semakin bertambah, maka dilakukan peningkatan produksi. Oleh karena itu, saat ini penjualan produk LBS semakin meningkat, bahkan cenderung terjadi kelebihan permintaan pasar. 2) Pengorganisasian Struktur organisasi LBS seperti yang terlihat pada Gambar 7 menunjukkan bahwa posisi manejemen puncak dipegang langsung oleh direktur utama (pemilik) dan direktur operasional (suami pemilik), dimana pada posisi ini pemilik bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan strategis yang terkait dengan kelancaran usaha serta bertanggung jawab terhadap kebijakan terkait operasional perusahaan. Sedangkan pihak yang diberi wewenang oleh pimilik untuk menjadi menejer berasal dari luar keluarga, dimana posisi ini bertugas untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan pada setiap kegiatan perusahaan. Dalam menjalankan operasionalisasi perusahaan, pemilik LBS menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh komando dilakukan langsung oleh pemilik perusahaan kemudian unit-unit di bawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan.

59 47 3) Pemberian Motivasi Meskipun pendekatan yang dilakukan oleh pemilik LBS lebih bersifat top down dalam operasionalisasi perusahaan, akan tetapi pemilik tidak menganggap karyawan sebagai bawahan melainkan sebagai rekan kerja. Hal ini karena peran serta karyawan juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha. Salah satu tindakan yang dilakukan oleh pemilik untuk meningkatkan motifasi karyawan adalah dengan cara melibatkan diri (pemilik bersama suami) untuk ikut serta dalam proses produksi. Pemberian motivasi terhadap karyawan penting dilakukan karena terkait dengan loyalitas para karyawan terhadap perusahaan sehingga para karyawan tersebut tetap merasa nyaman selama bekerja. 4) Pengelolaan Staf Pengelolaan staf dalam perusahaan mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, penyeleksian, pelatihan, pengevaluasian, dan pemecatan karyawan. Pihak LBS melakukan pengelolaan staf seperti perekrutan dengan cara merekrut orang-orang yang berada di sekitar perusahaan. Pihak LBS juga melakukan penyeleksian dan wawancara terhadap calon karyawannya. Setelah menjalani proses penyeleksian dan wawancara, pihak LBS memberikan pelatihan selama 3 bulan terhadap calon karyawannya. Pihak LBS memiliki keuntungan dengan adanya proses pengelolaan staf atau manajemen sumberdaya manusia, karena perusahaan bisa memiliki karyawan yang sesuai sehingga dapat mempermudah kinerja perusahaan. 5) Pengendalian Pada umumnya pihak LBS melakukan pengendalian hanya terbatas pada bidang produksi saja, khususnya dalam hal pengadaan bahan baku dan pengolahan. Pengendalian dalam hal pengadaan bahan baku penting dilakukan karena terkait langsung dengan proses produksi pembuatan produk sehingga kontinuitas pembuatan produk tetap terjaga. Sama halnya dengan pengadaan bahan baku, pengendalian dalam pengolahan juga penting dilakukan karena terkait dengan kualitas atau mutu produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, untuk menjaga kualitas produk biasanya pihak LBS melakukan sortasi terhadap produk yang dihasilkan. Proses sortasi dilakukan setelah pengukusan atau produk matang. LBS juga sudah membuat SOP untuk setiap proses produksi dari mulai persiapan bahan baku, pengadukan adonan, pencetakan kue, pengukusan, sampai dengan finishing. Pemasaran Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan aspek promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-masing bauran pemasaran pada perusahaan LBS :

60 48 1) Produk Jenis bakery yang diproduksi oleh LBS termasuk dalam bolu, yaitu bolu yang memiliki cita rasa manis, bertekstur lembut, dan memiliki berbagai macam rasa. Produk LBS memiliki berbagai jenis rasa, antara lain rasa original yang bertopping keju, coklat, strawberry, capuchino, tiramisu dan blueberry. Ada juga Lapis Bogor green tea dan brownies talas original dan keju. Variasi rasa dari produk LBS dapat dilihat pada Gambar 8. Gambar 8. Variasi Produk Lapis Bogor Sangkuriang Sumber : LBS (2012) Selain melakukan variasi rasa, pihak LBS juga selalu mengutamakan kualitas rasa terhadap setiap produk yang dijualnya. Selain itu, pihak LBS juga mengangkat konten lokal seperti talas (tepung talas) sebagai bahan baku utama sehingga menciptakan cita rasa tersendiri pada produknya. Hal inilah yang dilakukan oleh LBS terhadap produknya, dimana kualitas rasa menjadi faktor penting yang menjadi perhatian LBS. Kemasan yang digunakan oleh pihak LBS untuk membungkus produknya adalah dengan menggunakan kemasan kardus. Kemasan pada produk LBS dirancang khusus yakni dengan mencantumkan beberapa destinasi wisata Bogor dengan situs-situs bersejarah peninggalan kerajaan Tarumanegara dan Pajajaran pada kemasannya. Dengan kemasan yang khas itu, membuat produk LBS menjadi semakin menarik. Untuk labelisasi kemasan produk LBS sudah cukup baik karena telah dilengkapi label halal dari MUI dan P-IRT dari DEPKES, komposisi bahan baku, nama merk, website perusahaan, no costumer service, dan tanggal kadaluarsa. Kemasan LBS dapat dilihat pada Gambar 9.

61 49 Tempat Pariwisata di Bogor No Sertifikat P-IRT dan Halal dari Lembaga terkait Pengetahuan tentang kandungan produk Gambar 9. Kemasan Produk Lapis Bogor Sangkuriang Sumber : LBS (2012) 2) Harga Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan biaya. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pemilik maka penetapan harga pada produk LBS didasarkan atas pendekatan persaingan, yaitu pemilik melakukan survei pasar mengenai harga produk bakery yang berkembang sehingga penetapan harga jual yang digunakan oleh pihak LBS dengan mengikuti harga produk sejenis yang sudah ada di pasaran. Oleh karena itu, tidak ada perbedaan harga antara pihak LBS dengan produsen bakery sejenis lainnya. Secara umum penetapan harga jual pada LBS dibagi menjadi dua, yaitu penetapan harga jual untuk tipe pelanggan A dan harga jual untuk tipe pelanggan B. Tipe pelanggan A adalah para pelanggan LBS yang membeli produk bukan untuk dikonsumsi sendiri melainkan untuk dijual kembali (reseller). Sedangkan tipe pelanggan B, adalah para pelanggan LBS yang membeli produk untuk dikonsumsi sendiri atau melakukan pemesanan untuk acara-acara tertentu misalnya syukuran, pengajian, dan arisan. Oleh karena itu, penetapan harga jual pada pelanggan A akan lebih murah daripada pelanggan B. Gambaran umum mengenai penetapan harga jual produk LBS dapat dilihat pada Tabel 14.

62 50 Tabel 14. Penetapan Harga Jual Produk pada Lapis Bogor Sangkuriang Tahun 2012 No Nama Produk Penetapan Harga Jual (Rp/Box) Tipe Pelanggan A Tipe Pelanggan B 1 Lapis Original a. Keju b. Strawberry c. Blueberry d. Coklat e. Tiramissu 2 Lapis Green Tea (Keju) Brownies a. Polos b. Keju Sumber : LBS (2012) Berdasarkan Tabel 14 terlihat bahwa LBS telah melakukan penetapan harga jual yang berbeda kepada para pelanggannya. Penetapan harga jual yang lebih rendah untuk tipe pelanggan A karena produk yang dibeli tersebut akan didistribusikan kembali kepada pihak lain, sehingga harus memperoleh keuntungan dari proses pendistribusian tersebut. Adapun batas minimal pemesanan untuk pelanggan A atau reseller adalah sebanyak 20 Box/hari. 3) Distribusi Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen. Menurut Umar (1999), biasanya hampir sebagian besar perusahaan atau seorang produsen menggunakan perantara pemasaran untuk memasarkan produknya dengan cara membangun suatu saluran distribusi, yaitu sekelompok organisasi yang saling tergantung dalam keterlibatan mereka pada proses yang memungkinkan suatu produk atau jasa tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen atau pengguna industrial. Secara umum, pihak LBS dalam mendistribusikan produknya melalui dua pola saluran. Penjelasan mengenai masing-masing saluran distribusi pada LBS dapat dilihat pada Gambar 10. Lapis Bogor Sangkuriang Reseller Konsumen Gambar 10. Saluran Distribusi Produk pada Lapis Bogor Sangkuriang Tahun 2012 Sumber : LBS 2012

63 51 Gambar 10 menunjukkan saluran distribusi produk pada LBS yang terdiri dari dua pola saluran. Pola saluran yang pertama adalah LBS menyalurkan produknya kepada reseller selanjutnya disalurkan kepada konsumen. Para reseller yang dimaksud adalah kios atau toko kue lain yang ada di kota bahkan Kabupaten Bogor. Pola saluran yang kedua adalah LBS melakukan penjualan langsung kepada konsumen. Biasanya para konsumen ini langsung datang ke outlet-outlet resmi yang dimiliki LBS. Sistem pembayaran yang diterapkan oleh LBS adalah pembayaran secara tunai dan biasanya untuk semua pelanggan LBS, baik itu reseller maupun konsumen akhir. Hal inilah yang menjadi salah satu kekuatan bagi LBS karena adanya perputaran uang yang cepat. 4) Promosi Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan pembelian terhadap produk tersebut. Dalam memasarkan produknya, kegiatan promosi yang telah dilakukan oleh pihak LBS antara lain melalui media cetak elektronik, spanduk, papan reklame, dan pameran. Kegiatan promosi LBS dapat dilihat pada Gambar 11. Gambar 11. Kegiatan Promosi Lapis Bogor Sangkuriang Sumber : LBS (2012) Selain itu, pihak LBS juga mendapatkan dukungan dari Desperindagkop Kota Bogor dalam memasarkan produknya. Beberapa peran yang telah diberikan oleh Disperindagkop Kota Bogor yaitu berupa pelatihan dan pengembangan. Dari awal mula berdiri, LBS telah diberi pelatihan