ü Bidang Fokus : Sistem Logistik dan Bisnis

Transkripsi

1 perpustakaan.uns.ac.id BUKU CATATAN HARIAN PENELITIAN (BCHP) LAPORAN KEMAJUAN PENELITIAN TUGAS AKHIR PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN WARALABA PADA USAHA RITEL KATEGORI PRINTER DAN TINTA PROGRAM UNGGULAN ü Bidang Fokus : Sistem Logistik dan Bisnis Peneliti : Rifqy Alfian Aziz NIM. I JURUSAN TEKNIK INDUSTRI - FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA Jl. Ir. Sutami No. 36A Kentingan Surakarta Telp. (0271) Faks. (0271) HP.( ) rifqyalfian@gmail.com Oktober 2011

2 perpustakaan.uns.ac.id Judul Penelitian Program Unggulan : LEMBAR PENGESAHAN Buku Catatan Harian Penelitian (BCHP) : Perancangan Sistem Manajemen Waralaba PadaUsaha Ritel Kategori Printer Dan Tinta ü Perancangan produk yang mengedepankan sudut pandang Biomekanika, baik yang dirancang secara manual maupun otomatis. 2. Perancangan Alat Bantu Produksi dan Alat Ukur, baik yang dirancang secara manual maupun otomatis. 3. Perancangan Sistem Logistik dan Supply Chain, baik yang dirancang secara manual maupun otomatis. No 4 merupakan unggulan dari selain ke-3 (tiga) dari program unggulan. Kelompok Bidang Keminatan (KBK) : Sistem Logistik dan Bisnis Peneliti Jenis Kelamin Lama Penelitian Tanggal, Bulan, Tahun Mulai Penelitian Sampai Tanggal, Bulan, Tahun Selesai Penelitian Tujuan Penelitian Sasaran Akhir Penelitian : Rifqy Alfian Aziz : Laki - Laki : 5 bulan 4 hari : 28 April 2011 : 30 September 2011 : 1. Mendapatkan sebuah best practice untuk perancangan sistem manajemen waralaba. 2. Menghasilkan sebuah sistem manajemen waralaba yang dapat diterapkan untuk semua ritel kategori printer dan tinta. 3. Mengimplementasikan sistem manajemen waralaba yang telah dibuat untuk Aston Printer Center : Merancang sistem manajemen waralaba pada usaha printer dan tinta dengan mengimplementasikan sistem yang dibuat dalam bentuk prospektus penawaran untuk Aston Printer Center ii

3 perpustakaan.uns.ac.id Surakarta, 26 September 2011 Ketua Kelompok Bidang Keminatan Sistem Logistik dan Bisnis Peneliti, a.n Yuniaristanto, S.T., M.T. NIP Rifqy Alfian Aziz NIM. I Mengetahui, Pembimbing 1 Pembimbing 2 Yuniaristanto, S.T., M.T. NIP Irwan Iftadi, S.T., M.Eng. NIP iii

4 perpustakaan.uns.ac.id ABSTRAK Rifqy Alfian Aziz, NIM : I PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN WARALABA PADA USAHA RITEL KATEGORI PRINTER DAN TINTA. Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Oktober Industri ritel kategori printer dan tinta merupakan salah satu jenis bisnis yang memiliki pasar potensial besar di Indonesia. Dalam mengembangkan usaha, cara waralaba banyak digunakan oleh perusahaan besar yang telah sukses sebelumnya di usaha ini seperti Veneta System, Acaciana, dan Gold Ink. Kesuksesan usaha melalui bisnis waralaba dikarenakan sistem dan konsep bisnis yang diterapkan sudah teruji dan memiliki tingkat kegagalan yang kecil yang sudah terbukti memberikan keuntungan. Peluang bisnis bagi usaha kecil yang berpotensi menjadi waralaba cukup besar, namun mereka kesulitan berkembang karena tidak adanya manajemen yang baik. Oleh karena itu perlu dirancang sebuah sistem manajemen waralaba pada usaha ritel kategori printer dan tinta. Metodologi penelitian ini dimulai dengan melakukan functional benchmarking terhadap tiga perusahaan yang unggul dalam kategori ritel yang berbeda, yaitu Veneta System, Alfamart, dan Apotek K-24. Dari tahap benchmarking kemudian didapatkan perbandingan karakteristik diantara ketiga perusahaan tersebut. Dari perbandingan karakteristik kemudian didapatkan best practice yang merupakan cara-cara terbaik yang efektif dan efisien dari masingmasing perusahaan. Hasil best practice akan digunakan sebagai dasar dalam perancangan sistem manajemen waralaba. Sistem yang dirancang kemudian diimplementasikan di Aston Printer Center. Implementasi sistem dilakukan dengan membuat prospektus waralaba yang merupakan sebuah dokumen penawaran waralaba. Prospektus waralaba kemudian dianalisis untuk melihat sejauhmana hubungan dengan sistem manajemen waralaba yang telah dirancang sebelumnya. Hasil dari penelitian ini berupa sistem manajemen waralaba yang terdiri dari empat bagian, yaitu manajemen kemitraan, manajemen barang dagangan, manajemen pengembangan ritel, dan manajemen toko. Implementasi sistem dengan menyusun prospektus waralaba khususnya dalam aspek finansial terdapat tiga skenario investasi awal yang dapat dipertimbangkan karena memiliki waktu titik impas yang berbeda serta mempunyai kelebihan dan kekurangan masing masing Kata kunci: waralaba, ritel, functional benchmarking, best practice, prospektus xvii hal; 19 gambar; 29 tabel; 3 lampiran Daftar pustaka : 28 ( ) ix

5 perpustakaan.uns.ac.id DAFTAR ISI ABSTRAK ix ABSTRACT x DAFTAR ISI xi DAFTAR TABEL xiv DAFTAR GAMBAR xv DAFTAR LAMPIRAN xvi DAFTAR LAMPIRAN TABEL xvii BAB I PENDAHULUAN I Latar Belakang I Perumusan Masalah I Tujuan Penelitian I Manfaat Penelitian I Batasan Masalah I Asumsi Penelitian I Sistematika Penulisan I-5 TINJAUAN PUSTAKA II Waralaba II Pemberi Waralaba (Pewaralaba) II Penerima Waralaba (Terwaralaba) II Franchise Fee II Royalti fee II Advertising fee II Jenis Waralaba II Perjanjian Waralaba II Panduan Operasi Manual Waralaba II Prospektus Penawaran II-17 Sistem Bisnis Ritel II Pengertian Ritel II Jenis Jenis Ritel II-20 commit to untuk user Ritel Struktur Organisasi II-21 BAB II 2.2 xi

6 perpustakaan.uns.ac.id Manajemen Bisnis Ritel II Fungsi yang Dijalankan Ritel II Proses Keputusan Manajemen Ritel II-26 Benchmarking II Pengertian Benchmarking II Jenis Jenis Benchmarking II Tahapan Benchmarking II Aston Printer Center II PT. Sumber Alfaria Trijaya II Visi dan Misi Alfamart II-34 PT. Veneta Media Indonesia (Veneta System) II Visi dan Misi Veneta II-35 PT. K-24 Indonesia (Apotek K-24) II Visi dan Misi Apotek K-24 II Keunggulan Sistem Apotek K-24 II BAB III BAB IV METODOLOGI PENELITIAN III Studi Lapangan III Studi Pustaka III Perumusan Masalah III Penetapan Tujuan Penelitian III Benchmarking Perusahaan III III-3 Tahap Perencanaan (Planning) Tahap Analisis III Tahap Integrasi (Integration) III Perancangan Sistem Manajemen Waralaba III Implementasi Sistem III Analisis Prospektus Penawaran III Kesimpulan dan Saran III-5 PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN WARALABA IV Benchmarking Perusahaan IV Tahap Perencanaan (Planning) IV Tahap Analisis IV-15 xii

7 perpustakaan.uns.ac.id Tahap Integrasi IV Perancangan Sistem Manajemen Waralaba IV Manajemen Kemitraan IV Manajemen Pengembangan Ritel IV Manajemen Barang Dagangan IV Manajemen Toko IV-60 BAB V PEMBUATAN DAN ANALISIS PROSPEKTUS V-1 PENAWARAN 5.1 Pembuatan Prospektus Penawaran V Analisis Perancangan Prospektus Penawaran V Analisis Manajemen Kemitraan V Analisis Manajemen Pengembangan Ritel V Analisis Manajemen Barang Dagangan V Analisis Manajemen Toko V-15 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan VI Saran VI-1 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRANNormalisasi Ukuran dengan IV- xiii

8 perpustakaan.uns.ac.id DAFTAR TABEL Halaman Tabel 2.1 Panduan Operasi Manual Waralaba II-15 Tabel 2.2 Karakteristik Beberapa Jenis Ritel Modern II-21 Tabel 2.3 Proses Keputusan Manajemen Ritel II- 26 Tabel 4.1 Aspek dalam Usaha Waralaba IV- 4 Tabel 4.2 Target Benchmarking IV- 5 Tabel 4.3 Karakteristik PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) IV- 7 Tabel 4.4 Karakteristik PT. Veneta System Indonesia IV-10 Tabel 4.5 Karakteristik PT. K-24 Indonesia IV-13 Tabel 4.6 Perbandingan Manajemen Kemitraan IV-16 Tabel 4.7 Perbandingan Manajemen Pengembangan Ritel IV-18 Tabel 4.8 Perbandingan Manajemen Barang Dagangan IV-19 Tabel 4.9 Perbandingan Manajemen Toko IV-20 Tabel 4.10 Best Practice Manajemen Kemitraan IV-21 Tabel 4.11 Best Practice Manajemen Pengembangan Ritel IV-22 Tabel 4.12 Best Practice Manajemen Barang Dagangan IV-22 Tabel 4.13 Best Practice Manajemen Toko IV-23 Tabel 4.14 Penjabaran Tugas pada Ritel IV-39 Tabel 4.15 Jumlah Sumber Daya Pewaralaba IV-44 Tabel 4.16 Jumlah Sumber Daya Terwaralaba (Skenario 1) IV-44 Tabel 4.17 Jumlah Sumber Daya Terwaralaba (Skenario 2) IV-44 Tabel 4.18 Jumlah Sumber Daya Terwaralaba (Skenario 3) IV-45 Tabel 4.19 Aspek dalam Mendesain Toko IV-61 Tabel 5.1 Perbandingan Waralaba Toko Baru dan Take Over V-2 Tabel 5.2 Perbandingan Tanggung Jawab Aktif dan Pasif V-3 Tabel 5.3 Rincian Investasi Awal Keadaan Optimis V-6 Tabel 5.4 Rincian Investasi Awal Keadaan Pesimis V-7 Tabel 5.5 Perbandingan Laporan Keuangan Oleh Cabang dan Pusat V-11 Tabel 5.6 Perbandingan Waktu Pelayanan V-16 Tabel 5.7 Perbandingan Alternatif Pengiriman Barang V-17 xiv

9 perpustakaan.uns.ac.id DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1 Struktur Organisasi Fungsional II-22 Gambar 2.2 Struktur Organisasi Berdasarkan Produk II-22 Gambar 2.3 Struktur Organisasi Berdasarkan Georgrafis II-22 Gambar 2.4 Struktur Organisasi Kombinasi II-23 Gambar 2.5 Gerai Alfamart II-33 Gambar 2.6 Gerai Veneta System II-35 Gambar 2.7 Gerai Apotek K-24 II-36 Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian III-1 Gambar 4.1 Alur Waralaba Bisnis Ritel Kategori Printer dan Tinta IV-25 Gambar 4.2 Alur Pengajuan HKI IV-29 Gambar 4.3 Alur Pengajuan SIUP, TDP, dan HO IV-31 Gambar 4.4 Alur Pengajuan STPW Pemberi Waralaba IV-33 Gambar 4.5 Alur Pengajuan STPW Penerima Waralaba IV-34 Gambar 4.6 Struktur Organisasi Pewaralaba IV-41 Gambar 4.7 Struktur Organisasi Terwaralaba (Skenario 1) IV-42 Gambar 4.8 Struktur Organisasi Terwaralaba (Skenario 2) IV-42 Gambar 4.9 Struktur Organisasi Terwaralaba (Skenario 3) IV-43 Gambar 4.10 Skema Distribusi dengan 1 Gudang IV-52 Gambar 4.11 Skema Distribusi dengan Lebih Dari 1 Gudang IV-53 xv

10 perpustakaan.uns.ac.id DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1-1 Prospektus Penawaran Aston Printer Center L1-1 Lampiran 2-1 Rancangan Investasi Awal Aston Printer Center Keadaan L2-1 Optimis Lampiran 3-1 Rancangan Investasi Awal Aston Printer Center Keadaan L3-1 Pesimis xvi

11 perpustakaan.uns.ac.id DAFTAR LAMPIRAN TABEL Halaman Tabel L2. 1 Rincian Fixture Toko L2-1 Tabel L2. 2 Rincian Peralatan Toko L2-1 Tabel L2. 3 Rincian Persediaan Awal L2-2 Tabel L2. 4 Rancangan 1 Keadaan Optimis L2-5 Tabel L2. 5 Rancangan 2 Keadaan Optimis L2-6 Tabel L2. 6 Rancangan 3 Keadaan Optimis L2-7 Tabel L3. 1 Rincian Fixture Toko L3-1 Tabel L3. 2 Rincian Peralatan Toko L3-1 Tabel L3. 3 Rincian Persediaan Awal L3-2 Tabel L3. 4 Rancangan 1 Keadaan Pesimis L3-5 Tabel L3. 5 Rancangan 2 Keadaan Pesimis L3-6 Tabel L3. 6 Rancangan 3 Keadaan Pesimis L3-7 xvii

12 perpustakaan.uns.ac.id BAB I PENDAHULUAN Bab ini menguraikan beberapa hal pokok mengenai penelitian ini, yaitu latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, batasan masalah dan asumsi, serta sistematika penulisan. 1.1 Latar Belakang Saat ini tren bisnis dengan menggunakan konsep waralaba semakin membumi di Indonesia. Semakin banyak orang dan perusahaan di berbagai negara menggunakan konsep bisnis ini. Menurut Majalah Info Franchise Indonesia, omset bisnis waralaba di Indonesia pada tahun 2010 telah berada di angka lebih kurang Rp 114 triliun dengan jumlah tenaga kerja terserap lebih dari orang. Hal ini meningkat pesat jika dibandingkan dengan omset pada tahun 2008 yang masih di angka Rp 81 triliun dengan jumlah tenaga kerja terserap lebih kurang orang. Jumlah tersebut masih diprediksikan akan meningkat pada tahun tahun mendatang. Berdasarkan penelitian dalam Franchise (2009), industri waralaba nasional dikelompokkan menjadi delapan kelompok besar yaitu makanan dan minuman (food beverage), ritel dan minimarket, agen properti, kurir dan ekspedisi, pendidikan, kesehatan dan kecantikan, pakaian dan perhiasan (fashion accessories) serta otomotif. Salah satu kategori ritel yang memiliki pasar potensial besar dan menjanjikan di Indonesia adalah kategori printer dan tinta (Bataviase.2010). Menurut hasil survey IDC (International Data Corporation) yang merupakan lembaga survei industri independen, memprediksi bahwa pertumbuhan penjualan printer di Indonesia sepanjang 2011 akan meningkat 15% dibandingkan tahun 2010 dari 2,3 juta unit printer laserjet dan inkjet diprediksi menjadi 2,8 juta unit printer (Affandi, 2011). Dengan prediksi tersebut bisa dipastikan pertumbuhan industri ritel kategori printer dan tinta akan semakin berkembang dengan pesat. Beberapa usaha pada ritel kategori printer dan tinta yang memiliki potensi user untuk berkembang, khususnya di commit daerah to Solo dan sekitarnya, yaitu Aston Printer I-1

13 perpustakaan.uns.ac.id Center, Flash Mandiri, CV. Image Printer dan lainnya. Perkembangan usaha tersebut dapat melalui dua cara yaitu dengan pola konvensional yaitu membuka cabang ataupun dengan cara waralaba. Seorang pengusaha yang ingin memperluas usahanya dengan membuka cabang sangat tergantung dari modal yang dimilikinya. Dengan menggunakan pola cabang, seorang pengusaha tidak perlu membayar sejumlah biaya terhadap pihak lain serta reputasi usahanya dapat dijaga dengan baik karena operasional usahanya ditangani secara langsung. Berbeda halnya jika menggunakan pola bisnis waralaba dimana salah satu keunggulannya adalah perluasan usaha yang semakin cepat dengan menggunakan modal dari penerima waralaba dan resiko yang ditanggung oleh penerima waralaba. Penerima waralaba akan membayar sejumlah fee kepada pemberi waralaba dan sebagai wujud tanggungjawabnya, pemberi waralaba akan memberikan bantuan berupa dokumen operasional serta monitoring yang berkelanjutan. Namun perlu diperhatikan bahwa pola bisnis waralaba juga memiliki kelemahan dimana dimungkinkan terjadinya kualitas layanan penerima waralaba yang buruk sehingga berpengaruh terhadap reputasi merek pemberi waralaba. Hal ini dapat dikarenakan kurangnya seleksi calon penerima waralaba serta kurangnya dukungan dan monitoring dari pemberi waralaba (Franchise, 2009). Kesuksesan usaha melalui bisnis waralaba dikarenakan sistem dan konsep bisnis yang diterapkan sudah teruji dan memiliki tingkat erorr yang kecil yang sudah terbukti memberikan keuntungan. Dilihat dari sisi pewaralaba model bisnis ini akan membantu mereka dalam mengembangkan usahanya karena mereka tidak memerlukan biaya yang besar dalam membuka cabang. Keuntungannya adalah pewaralaba mendapatkan royalti atas pemakaian merek dan sistem usahanya. Sedangkan bagi pihak terwaralaba memudahkan mereka jika ingin memiliki bisnis yang langsung memberikan keuntungan secara cepat tanpa membutuhkan waktu yang lama (Franchise,2009) Bentuk sukses usaha ritel kategori printer dan tinta di Indonesia yang dibuka dengan pola waralaba adalah Veneta System, Acaciana, dan Gold Ink. Ketiga perusahaan ini sukses memperluas jaringan usahanya dengan pola waralaba yang tersebar di puluhan tempat di Indonesia. commit to Veneta user System yang membuka usaha I-2

14 perpustakaan.uns.ac.id sejak tahun 2003 kini telah memiliki 147 outlet terwaralaba yang tersebar di seluruh Indonesia. Selain itu Acaciana yang telah berdiri sejak tahun 1997 kini telah memiliki 13 outlet terwaralaba yang tersebar di Indonesia. Sedangkan Gold Ink yang berdiri sejak tahun 2007 kini memiiki lebih dari 11 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia. (Franchise, 2009) Menurut Anang Sukandar, Ketua Asosiasi Franchise Indonesia (AFI), peluang bisnis dari usaha kecil yang berpotensi menjadi waralaba cukup besar dengan pertumbuhan mencapai 12% per tahun. Namun, usaha kecil tersebut masih kesulitan berkembang karena keterbatasan kemampuan dalam berwirausaha baik menyangkut kompetensi dalam pengelolaan usaha, kemampuan berinovasi, dan mengembangkan kreativitas serta masih rendahnya keuletan dalam berusaha. (Bataviase, 2010). Kesulitan tersebut banyak disebabkan oleh tidak adanya manajemen yang baik. Sebuah manajemen yang baik harus dimiliki oleh setiap pengusaha sebagai syarat jika ingin mewaralabakan usahanya karena dapat membantu pengusaha yang ingin sukses dalam bidang waralaba (Franchise,2009). Dalam penelitian ini dirancang sebuah sistem manajemen waralaba yang dikhususkan pada usaha ritel kategori printer dan tinta. Dalam menyusun sistem manajemen waralaba digunakan metode functional benchmarking yang tidak membatasi diri pada perbandingan terhadap pesaing langsung sehingga dapat melakukan investigasi pada perusahaan perusahaan yang unggul dalam industri yang tidak sejenis. Metode benchmarking digunakan dalam penelitian ini karena dengan metode ini dapat dilihat bagaimana usaha yang telah sukses dalam menjalankan bisnis waralabanya sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan. Hasil dari benchmarking menghasilkan sebuah best practice yang digunakan dalam penyusunan sistem manajemen waralaba. 1.2 Perumusan Masalah Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang suatu sistem manajemen waralaba pada usaha ritel kategori printer dan tinta. I-3

15 perpustakaan.uns.ac.id 1.3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, yaitu : 1. Menghasilkan sebuah best practice untuk perancangan sistem manajemen waralaba. 2. Menghasilkan sebuah sistem manajemen waralaba yang dapat diterapkan untuk semua ritel kategori printer dan tinta. 3. Mengimplementasikan sistem manajemen waralaba yang telah dibuat untuk Aston Printer Center. 1.4 Manfaat Penelitian Adapun manfaat yang ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu : 1. Memudahkan pemilik usaha ritel jika ingin membuka cabang baru melalui sistem waralaba. 2. Mengetahui prosedur mewaralabakan suatu usaha. 1.5 Batasan Masalah Agar pembahasan lebih terarah, penelitian dilakukan dengan pembatasan sebagai berikut : 1. Sistem yang dirancang digunakan untuk pihak pemberi waralaba (pewaralaba). 2. Implementasi sistem dilakukan pada Aston Printer Center. 3. Benchmarking dilakukan sampai tahap integrasi. 1.6 Asumsi Penelitian Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Visi dan misi untuk semua ritel kategori printer dan tinta dianggap sama. 2. Selama kegiatan penelitian, tidak ada perubahan visi dan misi perusahaan. 3. Hasil dari benchmarking yang dilakukan cukup dijadikan sebagai sumber referensi. I-4

16 perpustakaan.uns.ac.id 1.7 Sistematika Penulisan Sistematika penulisan dibuat agar dapat memudahkan pembahasan penyelesaian masalah dalam penelitian ini. Penjelasan mengenai sistematika penulisan, sebagai berikut : BAB I : PENDAHULUAN Bab ini menguraikan berbagai hal mengenai latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi dan sistematika penulisan. BAB II : TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menguraikan teori-teori yang dipakai untuk mendukung penelitian, sehingga perhitungan dan analisis dilakukan secara teoritis. Tinjauan pustaka diambil dari berbagai sumber yang berkaitan langsung dengan permasalahan yang dibahas dalam penelitian. BAB III : METODOLOGI PENELITIAN Bab ini berisi tahapan yang dilalui dalam penyelesaian masalah secara umum yang berupa gambaran terstruktur dalam bentuk flowchart sesuai dengan permasalahan yang ada mulai dari studi pendahuluan, pengumpulan data sampai dengan pengolahan data dan analisis. BAB IV : PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN WARALABA Bab ini berisi perancangan sistem manajemen waralaba yang dimulai dengan benchmarking pada tiga perusahaan. Dari hasil benchmarking didapatkan best practice yang nantinya digunakan sebagai dasar dalam perancangan sistem manajemen waralaba. BAB V : PEMBUATAN DAN ANALISIS PROSPEKTUS PENAWARAN Bab ini berisi pengimplementasian sistem yang telah dirancang dengan membuat sebuah prospektus penawaran untuk Aston Printer Center. Kemudian dilakukan analisis terhadap prospektus tersebut. BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini menguraikan target pencapaian dari tujuan penelitian dan kesimpulan yang diperoleh dari pembahasan masalah. Bab ini juga to user menguraikan saran dancommit masukan bagi kelanjutan penelitian. I-5

17 perpustakaan.uns.ac.id BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menguraikan tinjauan pustaka yang memuat teori-teori relevan dan mendukung analisis serta pemecahan masalah yang terdapat pada penelitian ini Waralaba Definisi waralaba menurut Amir Karamoy (Konsultan Waralaba) yang dimuat dalam Andy (2009) adalah : Waralaba adalah suatu pola kemitraan usaha antara perusahaan yang memiliki merek dagang dikenal dan sistem manajemen, keuangan dan pemasaran yang telah mantap, disebut pewaralaba, dengan perusahaan atau individu yang memanfaatkan atau menggunakan merek dan sistem milik pewaralaba, disebut terwaralaba. Pewaralaba wajib memberikan bantuan teknis, manajemen dan pemasaran kepada terwaralaba dan sebagai imbal baliknya, terwaralaba membayar sejumlah biaya (fee) kepada pewaralaba. Hubungan kemitraan usaha antara kedua pihak dikukuhkan dalam suatu perjanjian lisensi atau waralaba Sedangkan menurut Keputusan Menteri Perdagangan RI No. 12/MDAG/PER/3/2006 tentang Ketentuan dan Tata Cara Penerbitan Surat Tanda Pendaftaran Usaha Waralaba, definisi waralaba yaitu : Franchise (waralaba) adalah perikatan antara pemberi waralaba dengan penerima waralaba dimana penerima waralaba diberikan hak untuk menjalankan usaha dengan memanfaatkan dan / atau menggunakan hak kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pemberi waralaba dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan yang ditetapkan oleh pemberi waralaba dengan sejumlah kewajiban menyediakan dukungan konsultasi operasional yang berkesinambungan oleh pemberi waralaba kepada penerima waralaba. Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa waralaba merupakan suatu pembelian merek dagang yang biasanya sudah dikenal oleh masyarakat luas. Calon pembeli waralaba bisa berupa individu maupun perusahaan, tergantung dari persetujuan pihak pewaralaba. Pihak terwaralaba wajib membayar sejumlah biaya II-1

18 perpustakaan.uns.ac.id tertentu kepada pewaralaba yang telah disepakati bersama dari awal kontrak, serta mematuhi peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh pewaralaba. Menurut Franchise (2009), waralaba pada hakikatnya memiliki beberapa elemen sebagai berikut: 1. Pewaralaba Pewaralaba yaitu pihak pemilik/produsen dari barang atau jasa yang telah memiliki merek tertentu serta memberikan atau melisensikan hak eksklusif tertentu untuk pemasaran barang atau jasanya. 2. Terwaralaba Terwaralaba yaitu pihak yang menerima hak eksklusif dari pihak pewaralaba untuk kemudian mengembangkan merek usahanya di beberapa wilayah. 3. Master Franchise Master franchise yaitu penerimaan hak eksklusif dari seorang terwaralaba untuk mengembangkan merek usahanya dalam suatu negara dengan lingkup besar. 4. Elemen elemen biaya waralaba Elemen biaya ini muncul sebagai akibat dari bentuk kompensasi atas sebuah hubungan yang terjadi. Biasanya elemen biaya ini yang menetapkan adalah pewaralaba dan menjadi kewajiban dari seorang terwaralaba untuk melaksanakannya. Adapun elemen elemen biaya tersebut yaitu, franchise fee, royalty fee, dan advertising fee. Menurut Widjaja (2001) dalam bentuknya sebagai bisnis, waralaba memiliki dua jenis kegiatan (Handrata dan Raharja, 2008) : 1. Waralaba Produk dan Merek Dagangan (Product/Trade Mark Franchising) Waralaba produk dan merek dagang adalah bentuk waralaba yang paling sederhana. Dalam waralaba produk dan merek dagang, pemberi waralaba memberikan hak kepada penerima waralaba untuk menjual produk yang dikembangkan oleh pemberi waralaba yang disertai dengan pemberian ijin untuk menggunakan merek dagang milik pemberi waralaba. Pemberian ijin penggunaan merek dagang tersebut diberikan dalam rangka penjualan produk yang diwaralabakan tersebut. Atas pemberian izin penggunaan merek dagang tersebut biasanya pemberi waralaba commit to memperoleh user suatu bentuk pembayaran II-2

19 perpustakaan.uns.ac.id franchise fee dan selanjutnya pemberi waralaba memperoleh keuntungan (yang sering juga disebut dengan royalti berjalan) melalui penjualan produk yang diwaralabakan kepada penerima waralaba. Dalam bentuk yang sangat sederhana ini, waralaba produk dan merek dagang seringkali mengambil bentuk keagenan, distributor atau lisensi penjualan. 2. Waralaba Format Bisnis (Bussiness Format Franchising) Agak berbeda dengan waralaba produk dan merek dagang, waralaba format bisnis menurut pengertian yang diberikan oleh Martin Mandelson dalam Franchising: Petunjuk Praktis bagi Pewaralaba dan Terwaralaba, waralaba format bisnis adalah pemberian sebuah lisensi oleh seseorang (pemberi waralaba) kepada pihak lain (penerima waralaba), lisensi tersebut memberi hak kepada penerima waralaba untuk berusaha dengan menggunakan merek dagang/nama dagang pemberi waralaba, dan untuk menggunakan keseluruhan paket, yang terdiri dari seluruh elemen yang diperlukan untuk membuat seorang yang sebelumnya belum terlatih dalam bisnis dan untuk menjalankannya dengan bantuan yang terus menerus atas dasar-dasar yang telah ditentukan sebelumnya. Menurut Mandelson (2004), ada sekurangnya sembilan alasan dasar mengapa pengusaha memilih untuk mewaralabakan usahanya. Alasan-alasan tersebut adalah (Handrata dan Raharja, 2008) : 1. Pengembangan jaringan usaha secara cepat begitu juga penetrasi pasarnya, maksudnya disini pemberi waralaba dapat dengan mudah mengeksploitasi teritorial pasarnya. 2. Modal sepenuhnya berasal dari penerima waralaba; jadi modal yang diperlukan pihak pemberi waralaba menjadi tidak terlalu besar untuk menjadikan usahanya besar. 3. Pemberi waralaba menerima persentase atas penghasilan penerima waralaba tanpa menanggung kerugian penerima waralaba. 4. Penerima waralaba membentuk sendiri manajemen operasional usahanya. 5. Penerima waralaba membayar seluruh biaya pelatihan yang diselenggarakan oleh pemberi waralaba. Ini berarti pemberi waralaba dapat memperoleh penghasilan lebih dari kegiatan commit pelatihannya to user tersebut. II-3

20 perpustakaan.uns.ac.id 6. Waralaba membentuk sistemnya sendiri sebagai pencari laba. 7. Rasio keuangan ekuitas yang positif, karena tidak mengeluarkan modal yang besar. 8. Pemberi waralaba memperoleh penghasilan dari hasil penjualan dan bukan keuntungan penerima waralaba. 9. Pewaralaba tidak perlu terlalu terlibat langsung setiap hari atau memantau jalannya usaha yang dilakukan terwaralaba Pemberi Waralaba (Pewaralaba) Menurut Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan RI No. 259/MPP/KEP/7/1997 Tanggal 30 Juli 1997 pasal 1, pemberi waralaba (pewaralaba) adalah badan usaha atau perorangan yang memberikan hak kepada pihak lain untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual, penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pemberi waralaba. Menurut Widjaja (2002), keuntungan dan kerugian bagi pemberi waralaba antara lain (Handrata dan Raharja, 2008): 1. Keuntungan bagi pemberi waralaba. Adapun keuntungan bagi pemberi waralaba antara lain: a. Waralaba dapat menghasilkan keuntungan yang memadai tanpa perlu terlibat dengan resiko modal yang tinggi maupun dengan masalah masalah detail sehari-hari yang timbul dari pengelolaan dan manajemen outlet eceran yang kecil. Semua kegiatan administrasi dan pengelolaan jalannya bisnis serta produk yang diwaralabakan akan diselenggarakan sepenuhnya oleh penerima waralaba. b. Tidak ada kebutuhan untuk menyuntik sejumlah besar modal untuk meningkatkan kecepatan pertumbuhan yang besar. Masing-masing outlet yang terbuka memanfaatkan sendiri sumber daya keuangan yang disediakan oleh setiap penerima waralaba. c. Organisasi pemberi waralaba mempunyai kemampuan untuk memperluas jaringan secara lebih cepat pada tingkat nasional dan tentunya pun internasional dengan menggunakan modal yang resikonya seminimal mungkin. II-4

21 perpustakaan.uns.ac.id d. Pemberi waralaba akan lebih mudah untuk melakukan eksploitasi wilayah yang belum masuk dalam lingkungan organisasinya. e. Pemberi waralaba hanya akan mempunyai permasalahan staff yang lebih sedikit karena ia tidak terlibat dalam masalah staff pada masingmasing pemilik outlet. Setiap karyawan pada outlet bisnis penerima waralaba menjadi tanggung jawab penerima waralaba sepenuhnya. f. Penerima waralaba akan mengkonsentrasikan diri secara lebih optimum pada bisnis yang diwaralabakan tersebut, oleh karena mereka adalah pemilik bisnis itu sendiri. g. Pemberi waralaba cenderung untuk tidak memiliki aset outlet dagang sendiri. Tanggung jawab bagi aset tersebut diserahkan pada penerima waralaba yang memilikinya. h. Seorang pemberi waralaba yang melibatkan bisnisnya dalam kegiatan manufaktur/pedagang besar bisa mendapatkan distribusi yang lebih luas dan kepastian bahwa ia mempunyai outlet untuk produknya. i. Tipe-tipe skema waralaba tertentu mampu menangani penerima waralaba secara nasional. Pemberi waralaba, dalam skala yang besar lebih dapat bernegosiasi dengan pihak-pihak yang sangat menaruh perhatian dan mempunyai sejumlah pabrik, kantor, gudang, depot, atau tempat-tempat lain diseluruh negeri, dan mengatur masing-masing waralaba lokal untuk menangani pekerjaan yang muncul di perusahaanperusahaan di wilayah waralabanya. Hal ini mengefisiensi waktu para penerima waralaba. Selain itu tidak semua penerima waralaba memiliki kemampuan atau kapasitas untuk bernegosiasi atau pengaturan jasa mengenai hal tersebut. Dengan pengkoordinasian keseluruh kegiatan dibawah satu pemberi waralaba, masing-masing penerima waralaba dapat menjamin bahwa kelompok nasional yang besar tanpa perlu menimbulkan pertentangan atau benturan kepentingan (conflict interest) di antara sesama penerima waralaba. II-5

22 perpustakaan.uns.ac.id 2. Kerugian bagi pemberi waralaba Adapun kerugian bagi pemberi waralaba antara lain: a. Ada kemungkinan kekurangpercayaan diantara pemberi waralaba dan penerima waralaba yang berasal dari ketidakseimbangan antara penerima waralaba individu dalam organisasi penerima waralaba dengan pihak-pihak yang harus dihubunginya dalam organisasi waralaba. Hal ini harus dihindari bagi seorang pemberi waralaba. b. Ada kemungkinan dengan jumlah investasi yang sangat besar, suatu unit perusahaan yang dimiliki dan dikerjakan sendiri dapat memberikan keuntungan lebih besar dari keuntungan pemberi waralaba. c. Jika penerima waralaba membayar fee sebagai presentase dari penjualan kotor, ada kemungkinan penerima waralaba akan bertindak secara tidak terbuka dalam menunjukkan penghasilan kotornya. d. Kemungkinan terdapat kesulitan-kesulitan dalam rekrutmen orangorang yang cocok sebagai penerima waralaba untuk bisnis tertentu. Selain kelebihan dan kekurangan bagi seorang pemberi waralaba, terdapat masalah-masalah yang potensial bagi penerima waralaba, diantaranya : 1. Adanya kemungkinan terwaralaba menurunkan reputasi nama atau merek pewaralaba akibat kegagalannya memenuhi standar tertentu. 2. Adanya kemungkinan pelayanan masing-masing terwaralaba berbeda-beda sehingga mempengaruhi loyalitas pelanggan. 3. Kemungkinan terjadinya persaingan tidak sehat diantara sesama terwaralaba yang ikut merugikan pewaralaba Penerima Waralaba (Terwaralaba) Menurut Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan RI No. 259/MPP/KEP/7/1997 Tanggal 30 Juli 1997 Pasal 1, penerima waralaba (terwaralaba) adalah badan usaha atau perorangan yang diberikan hak untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual, penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pemberi waralaba. II-6

23 perpustakaan.uns.ac.id Menurut Widjaja (2002), terdapat keuntungan dan kerugian serta hak dan kewaiban bagi penerima waralaba,yaitu (Handrata dan Raharja, 2008) : 1. Keuntungan penerima waralaba. Adapun keuntungan bagi penerima waralaba antara lain: a. Penerima waralaba dapat mengatasi kurangnya pengetahuan dasar dan pengetahuan khusus yang dimiliki melalui program pelatihan yang terstruktur dari pemberi waralaba (support). b. Penerima waralaba mendapat keuntungan dan aktivitas iklan dari promosi pemberi waralaba pada tingkat nasional dan atau internasional. c. Penerima waralaba mendapatkan keuntungan dan daya beli yang besar dari kemampuan negosiasi yang dilakukan pemberi waralaba atas seluruh penerima waralaba dan jejaringnya. d. Penerima waralaba mendapat pengetahuan khusus dan berkemampuan tinggi serta berpengalaman, organisasi dan manajemen kantor pusat pemberi waralaba, walaupun dia tetap mandiri dalam bisnisnya sendiri. 2. Kerugian penerima waralaba. Adapun kerugian bagi penerima waralaba antara lain: a. Penerima waralaba harus membayar pemberi waralaba atas jasa yang didapatkannya dan untuk penggunaan sistem waralaba yaitu dengan dan dalam bentuk franchise fee pendahuluan atau uang waralaba terus menerus. b. Pemberi waralaba mungkin membuat kesalahan dalam kebijakan kebijakannya. Dia mungkin mengambil keputusan yang berkaitan dengan inovasi bisnis yang berakhir pada kegagalan dan hal ini mungkin dapat mempengaruhi aktivitas penerima waralaba. c. Reputasi, citra merek dan bisnis yang diwaralabakan mungkin menjadi turun, karena alasan-alasan yang mungkin berada di luar kontrol baik pemberi waralaba maupun penerima waralaba. 3. Kewajiban penerima waralaba. Adapun kewajiban bagi penerima waralaba antara lain: a. Melaksanakan seluruh prosedur yang diberikan oleh pemberi waralaba guna melaksanakan Hak commit atas Kekayaan to user Intelektual II-7

24 perpustakaan.uns.ac.id b. Memberikan kekuasaan bagi pemberi waralaba untuk melakukan pengawasan maupun inspeksi berkala ataupun secara tiba-tiba, guna memastikan bahwa penerima lisensi telah melaksanakan waralaba yang diberikan dengan baik. c. Memberikan laporan-laporan baik secara berkala maupun atas permintaan khusus dan pemberi waralaba. d. Membeli barang modal tertentu ataupun barang-barang tertentu lainnya dalam rangka pelaksanaan waralaba dan pemberi waralaba. e. Menjaga kerahasiaan Hak atas Kekayaan Intelektual. f. Tidak memanfaatkan Hak atas Kekayaan Intelektual. g. Melakukan pendaftaran waralaba. h. Tidak melakukan kegiatan sejenis, serupa, ataupun yang secara langsung maupun tidak langsung dapat menimbulkan persaingan dengan kegiatan usaha yang mempergunakan Hak atas Kekayaan Intelektual. i. Melakukan pembayaran royalti dalam bentuk, jenis dan jumlah yang telah disepakati bersama 4. Hak penerima waralaba. Hak bagi seorang penerima waralaba, antara lain : a. Memperoleh segala macam informasi yang berhubungan dengan Hak atas Kekayaan Intelektual; b. Memperoleh bantuan dan pemberi waralaba atas segala macam cara pemanfaatan dan atau penggunaan Hak atas Kekayaan Intelektual penemuan atau ciri khas usaha. Selain hal hal diatas, terdapat masalah-masalah yang potensial menghadang penerima waralaba, diantaranya (Handrata dan Raharja, 2008) : 1. Terjadi kejenuhan pasar karena terlalu banyak terwaralaba dengan merek atau produk yang sama di wilayah tertentu. 2. Adanya hasrat pewaralaba yang berlebihan untuk memperluas waralabanya sehingga penghasilan potensial, ketrampilan managerial dan inisiatif yang diperoleh para terwaralaba berkurang. II-8

25 perpustakaan.uns.ac.id 3. Pembatalan sepihak oleh pewaralaba bisa diberlakukan terhadap terwaralaba yang dipandang gagal memenuhi kesepakatan. 4. Pada beberapa industri jangka waktu pemberlakuan waralaba terlalu singkat. 5. Sebagian besar kontrak menyebutkan bahwa royalti yang harus dibayar terwaralaba hanya berdasarkan gross sales (penjualan bruto) tanpa memperhitungkan laba terwaralaba Franchise Fee Franchise fee merupakan biaya awal waralaba dimana biaya ini harus dibayar di awal sebelum gerai waralaba beroperasi. Biaya ini dibayarkan untuk lisensi atau hak penggunaan merek yang diwaralabakan selama jangka waktu waralaba dan juga untuk hak menggunakan/meminjam pedoman operasional selama jangka waktu tertentu. Besarnya franchise fee ini tergantung kebijaksanaan pewaralaba, tetapi biaya ini penting untuk diketahui komposisinya. Biasanya franchise fee mempunyai komposisi seperti berikut ini (Franchise, 2009) : 1. Survei lokasi. 2. Desain layout. 3. Inventori awal, termasuk stock barang yang dibutuhkan. 4. Sourcing (pencarian supplier) untuk initial inventory dan stock barang. 5. Bimbingan dan diskusi untuk menyusun business plan. 6. Rekrutmen dan/ atau seleksi para pegawai. 7. Sepervisi dan eksekusi launching Royalty Fee Royalty fee merupakan biaya yang harus dibayar setelah gerai waralaba mulai beroperasi. Pada umumnya pewaralaba yang menetapkan kapan jadwal pembayaran royalti tersebut. Metode penetapan fee ini beragam, namun umumnya berupa prosentase terhadap setiap penghasilan yang diterima terwaralaba, dengan mengecualikan unsur pajak bila ada. Terdapat pewaralaba yang menetapkan royalti progresif yang mirip dengan pajak penghasilan waib pajak abadi (PPh 21), juga terdapat pula yang menetapkan flat royalty dimana nilai royalti tetap tidak peduli berapa pun penghasilan sang terwaralaba commit to user(franchise, 2009). II-9

26 perpustakaan.uns.ac.id Royalty fee tersebut digunakan untuk beberapa hal seperti berikut ini (Franchise, 2009) : 1. Kelangsungan operasional pewaralaba dalam kaitannya dengan bimbingan berkesinambungan bagi para terwaralaba. 2. Pelaksanaan audit waralaba dan evaluasi bisnis yang keduanya merupakan bagian yang tak terpisahkan dari bimbingan berkesinambungan. 3. Penelitian dan pengembangan 4. Pengelolaan merek dagang dan strategi pemasaran Advertising Fee Advertising Fee ini merupakan biaya yang digunakan untuk membiayai keperluan pengelolaan merek dan strategi dana. Sehingga untuk kepentingan ini dana tersebut biasanya tidak diambilkan dari royalty fee namun diambil dari dana iuran dan advertising fee ini (Franchise, 2009) Jenis Waralaba Menurut Pedoman Pelaksanaan Keterkaitan Kemitraan di Bidang Industri Kecil, terdapat tiga tipe atau jenis waralaba, yaitu (Pontoan dan Sutanto, 2008): 1. Product Franchise Pada tipe ini, pewaralaba menghasilkan atau memproduksi suatu produk atau jasa yang dipasarkan oleh terwaralaba. Dalam tipe ini terwaralaba menyediakan atau membentuk gerai untuk memasarkan produk yang dihasilkan pewaralaba. Contoh: keagenan sepatu, pabrik sepatu X menghasilkan atau memproduksi sepatu, lalu terwaralaba membuat gerai untuk memasarkan sepatu-sepatu tersebut sesuai dengan petunjuk pewaralaba. 2. Business Opportunity Ventures Pada tipe ini, terwaralaba mendistribusikan produk atau jasa yang dihasilkan pewaralaba. Dalam pendistribusian produk atau jasa tersebut, terwaralaba mengikuti sistem yang ditetapkan pewaralaba akan tetapi tidak menggunakan merek dagang pewaralaba. Contoh: dealer kendaraan bermotor A (mobil atau sepeda motor) menjual produk dari pabrik tertentu, di dalam memasarkan produk II-10

27 perpustakaan.uns.ac.id tidak menggunakan nama dan merek dagang pewaralaba tetapi mematuhi sistem yang ditetapkan oleh pewaralaba. 3. Business Format Franchising Pada tipe ini, terwaralaba diberi lisensi untuk memasarkan produk atau jasa milik pewaralaba sesuai dengan produk atau jasa milik pewaralaba sesuai dengan sistem yang ditetapkan dan menggunakan merek dagang atau nama perusahaan pewaralaba. Contoh: real estate, fast food, hotel. Menurut International Franchise Association (IFA) berkedudukan di Washington DC yang merupakan organisasi waralaba internasional yang beranggotakan negara-negara di dunia, ada empat jenis waralaba yang mendasar yang biasa digunakan di Amerika Serikat, yaitu (Pontoan dan Sutanto, 2008) : 1. Product Franchise Pada tipe ini produsen menggunakan produk waralaba untuk mengatur bagaimana cara pedagang eceran menjual produk yang dihasilkan oleh produsen. Produsen memberikan hak kepada pemilik toko untuk mendistribusikan barangbarang milik pabrik dan mengijinkan pemilik toko untuk menggunakan nama dan merek dagang pabrik. Pemilik toko harus membayar biaya atau membeli persediaan minimum sebagai timbal balik dari hak-hak ini. Contohnya, toko ban yang menjual produk dari pewaralaba, menggunakan nama dagang, serta metode pemasaran yang ditetapkan oleh pewaralaba. 2. Manufacturing Franchise Pada tipe ini, waralaba memberikan hak pada suatu badan usaha untuk membuat suatu produk dan menjualnya pada masyarakat, dengan menggunakan merek dagang dan merek pewaralaba. Jenis waralaba ini seringkali ditemukan dalam industri makanan dan minuman. 3. Business Oportunity Ventures Pada tipe ini, secara khusus mengharuskan pemilik bisnis untuk membeli dan mendistribusikan produk-produk dari suatu perusahaan tertentu. Perusahaan harus menyediakan pelanggan atau rekening bagi pemilik bisnis, dan sebagai timbal baliknya pemilik bisnis harus membayarkan suatu biaya atau prestasi sebagai kompensasinya. Contohnya, pengusahaan mesin-mesin penjualan otomatis atau distributor. II-11

28 perpustakaan.uns.ac.id 4. Business Format Franchising Pada tipe ini, bentuk waralaba inilah yang paling populer di dalam praktek. Melalui pendekatan ini, perusahaan menyediakan suatu metode yang telah terbukti untuk mengoperasikan bisnis bagi pemilik bisnis dengan menggunakan nama dan merek dagang dari perusahaan. Umumnya perusahaan menyediakan sejumlah bantuan tertentu bagi pemilik bisnis membayar sejumlah biaya atau royalti. Kadang-kadang, perusahaan juga mengharuskan pemilik bisnis untuk membeli persediaan dari perusahaan Perjanjian Waralaba Menurut Rachmadi (2007) ada beberapa aspek dasar atau kunci yang seharusnya ditekankan dalam perjanjian waralaba. Pada umumnya, pewaralaba merupakan pihak yang aktif dalam pembuatan perjanjian waralaba karena lebih mengetahui kondisi bisnis. Sebagai calon terwaralaba sebaiknya ikut mengupayakan agar perjanjian mencakup semua masalah yang mungkin timbul. Perjanjian harus adil dan harus melindungi pihak terwaralaba dan isi perjanjian tersebut perlu mencakup beberapa hal, diantaranya (Pontoan dan Sutanto, 2008) : A. Recitals (Pembukaan) Pembukaan perjanjian warlaba pada intinya harus berisi tentang adanya kesepakatan hubungan kontraktual. Informasi ini mencakup latar belakang pengembangan dan hak kepemilikan dari pewaralaba yang akan dilisensikan kepada terwaralaba. Seorang terwaralaba berkewajiban untuk mengoperasikan format bisnis secara ketat sesuai dengan manual operasi dan standar pengendalian kualitas yang diberikan oleh pewaralaba. B. Status Hukum Terwaralaba Status hukum yang dimaksud disini menekankan hubungan legal antara seorang pewaralaba dan terwaralaba serta mengonfirmasi bahwa semua pihak tidak bertindak dalam hubungan pegawai pemberi kerja, prinsipal, dan agen, mitra umum, atau status lainnya C. Hak yang diberikan Dalam sebuah perjanjian, seorang pewaralaba memberikan hak kepada terwaralaba untuk menggunakan commit kekayaan intelektual yang dikembangkan oleh to user II-12

29 perpustakaan.uns.ac.id pewaralaba. Sebagai contoh hak yang diberikan mencakup sejumlah trademark, service marks, tradedress (sign age, desain counter, seragam, desain fitur), manual operasi, program pelatihan awal, program pendukung, dan on going training, bantuan teknis, dan akses ke sumber daya, serta hak untuk membuat atau mendistribusikan produk pewaralaba. D. Cakupan Wilayah Cakupan wilayah yang dimaksud meliputi batasan wilayah yang ditentukan oleh apa, radius, jalan, kota, ataukah negara. Dan juga termasuk kesepakatan apakah pewaralaba mempunyai hak untuk membuka cabang sendiri di wilayah tersebut atau menambah terwaralaba lagi. E. Pemilihan Lokasi Usaha Penentuan lokasi usaha harus turut serta dijadikan perhatian dalam penyusunan perjanjian waralaba. Terwaralaba bebas memilih lokasi dan kemudian dimintakan persetujuan kepada pewaralaba. Ada beberapa pewaralaba yang memberikan bantuan nyata dalam pemilihan lokasi, dalam bentuk studi pemasaran dan demografis, negosiasi sewa dengan pemilik lahan, dan sebagainya. F. Jasa yang diberikan oleh pewaralaba Jasa yang diberikan oleh pewaralaba berupa layanan pra pembukaan yang biasanya mencakup penggunaan manual operasi, rekruitmen dan latihan pegawai, standar akuntansi dan sistem pembukuan, spesifikasi inventori dan peralatan, standar konstruksi, rencana desain gedung dan interior, serta dukungan iklan dan promosi grand opening. Layanan pasca pembukaan meliputi dukungan lapangan dan trouble shooting, R&D produk baru, pengembangan kampanye promosi iklan nasional, dan lain-lain. G. Pasokan produk Pada waralaba tertentu, pewaralaba memproduksi beberapa jenis produk atau bahkan mengharuskan terwaralaba untuk membelinya sehingga harus dipastikan bahwa dalam perjanjian produk atau bahan tersebut akan dipasok tepat waktu dan berkualitas tinggi pada harga yang wajar. II-13

30 perpustakaan.uns.ac.id H. Besarnya Fee, Royalty, dan Pembayaran Lain yang terkait dengan Pewaralaba dan Pelaporannya Franchise fee dibayarkan secara berkala begitu perjanjian waralaba dilakukan. Ini merupakan kompensasi atas pemberian waralaba, lisensi merek dan rahasia dagang, pelatihan dan dukungan pra pembukaan, serta dukungan bahan baku awal. Kategori pembayaran kedua yaitu royalti dari penjualan brutto. Kategori ketiga adalah pembayaran fee untuk dana kerjasama iklan/promosi nasional demi efisiensi dan konsistensi upaya pemasaran. Pembayaran fee yang lain juga berupa penjualan produk/bahan baku, biaya audit dan inspeksi, dan lainlain. I. Pengendalian Kualitas Pengendalian kualitas dalam sebuah perjanjian waralaba harus mencakup sistem jaminan kendali dan konsistensi kualitas. Beberapa bentuk batasan dalam produk terwaralaba seperti komposisi, bahan baku, dan perlengkapan yang harus memenuhi panduan dan spesifikasi prosedur operasi. J. Asuransi, Penanganan Catatan, dan Kewajiban Lain dari Terwaralaba Terdapat berbagai resiko yang mungkin terjadi yang tidak dapat ditanggung sendiri oleh seorang terwaralaba serta perlu diasuransikan, seperti banjir, kebakaran, perlindungan atas mesin dan kendaraan, perlindungan dari bahaya teroris, dan lain-lain. Pewaralaba biasanya mengikat terwaralaba dengan berbagai kewajiban, seperti memberikan laporan keuangan, menjaga standar kualitas pegawai dan pemasok, meng-upgrade peralatan atau fasilitas yang ada, menyediakan produk atau fasilitas sesuai standar pewaralaba, dan lain-lain. K. Perlindungan atas Hak Kekayaan Intelektual Dalam sebuah perjanjian waralaba, seorang calon terwaralaba harus memahami bahwa pewaralaba akan berusaha mencegah penyalahgunaan dan penyebarluasan rahasia dagang yang dilisensikan termasuk penggunaan manual operasi untuk pihak lain, terutama pesaing. L. Penghentian Perjanjian Waralaba Dalam perjanjian waralaba ada beberapa kemungkinan penyebab yang bisa terjadi karena terwaralaba menyalahi standar kendali mutu, dan lain-lain. II-14

31 perpustakaan.uns.ac.id M. Pengalihan Waralaba Dalam perjanjian waralaba, perlu dicantumkan pemberian ijin kepada pembeli baru, pelatihan pembeli baru, pembayaran biaya pengambilalihan lisensi dan pelatihan kepada pewaralaba Panduan Operasi Manual Waralaba Menurut Franchise (2009), panduan operasi manual merupakan hal penting sebelum sebuah bisnis waralaba dijual. Adapun penjelasan dari operasi manual tersebut dapat dilihat pada tabel 2.1 Tabel 2.1. Panduan Operasi Manual Waralaba No Bagian Aspek 1 Pendahuluan Pengantar Sejarah Pewaralaba Organisasi Pewaralaba Hak dan Kewajiban Pewaralaba Hak dan Kewajiban Terwaralaba 2 Tahapan Operasional Tahapan Operasional dari bisnis yang harus diikuti Terwaralaba 3 Panduan & Pra Pembukaan Desain Interior Outlet Bentuk bangunan Izin Usaha Asuransi Legalitas Order Barang Tim Manajemen Aplikasi untuk lisensi,izin,pemeliharaan Evaluasi Negoisasi 4 Kebijakan Tema,Image,Dekorasi Standar Kualitas Pelayanan Kebijakan Harga Gaji Karyawan Pelayanan Customer Penanganan berbagai komplain Penampilan dan seragam karyawan Jam Operasi II-15

32 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 2.1. Panduan Operasi Manual Waralaba (Lanjutan) No Bagian Aspek 5 Operasional Dan Pemeliharaan 6 Peralatan, Sistem Komputer, Suplai Pemeliharaan Umum Jobdesc karyawan Keseharian Laporan periodik Inspeksi Standar Keselamatan dan Kesehatan Ruang Istirahat Kunci, alarm, dan pengaman Prosedur darurat Peralatan, inventarisasi kebutuhan kantor Spesifikasi, vendor, perawatan, dan perbaikan peralatan Operasional dan manajemen dari database franchisor 7 Administrasi Personel Menyimpan laporan dan akuntansi Supplier Rekruitmen dan Training Quality Control Kebijakan asuransi 8 Promosi Penjualan Perencanaaan Pembukaan Promosi Umum (Ongoing) Promosi Spesial Kehumasan Menggunakan public figure Diskon dan promosi Memelihara visi yang tinggi dalam komunitas Memahami dan menganalisa tren dan statistik demografi lokal 9 Proteksi Merk Dagang Dan Rahasia Dagang 10 Laporan Kepada Pewaralaba Penggunaan dan pemakaian merk dagang Contoh penyalahgunaan merk dagang Pemeliharaan dan proteksi rahasia dagang Memelihara dan menggunakan manual operasi Proteksi dari software komputer dan manual operasi Perjanjian menjaga rahasia untuk karyawan Petunjuk dan syarat - syaratnya Contoh Form laporan Sumber : Franchise (2009) II-16

33 perpustakaan.uns.ac.id Prospektus Penawaran Prospektus merupakan suatu penjelasan yang berupa keterangan tertulis dan terperinci mengenai kegiatan suatu perusahaan atau organisasi baru. Prospektus ini disebarluaskan kepada umum dan disampaikan kepada kelompok tertentu yang berkepentingan (Franchise, 2009). Dalam sistem waralaba, prospektus ini penting bagi pihak pewaralaba ataupun terwaralaba. Bagi pihak pewaralaba, prospektus merupakan syarat utama yang harus diserahkan jika ingin mendapatkan STPW (Surat Tanda Pendaftaran Waralaba). Dalam PP No.42 Tahun 2007 tentang Waralaba yang mengatur kewajiban setiap pemberi waralaba (pewaralaba) harus memberikan prospektus penawaran kepada calon penerima waralaba (terwaralaba) pada saat menawarkan waralaba. Bagi seorang terwaralaba, prospektus menjadi sebuah dokumen penting yang dapat digunakan untuk menilai apakah perusahaan pewaralaba tersebut merupakan perusahaan yang baik atau tidak. Kandungan prospektus waralaba sesuai dengan PP No.42 tentang Waralaba antara lain: A. Data Identitas pemberi waralaba (pewaralaba); B. Legalitas usaha waralaba; C. Sejarah kegiatan usaha; D. Struktur organisasi pemberi waralaba (pewaralaba); E. Laporan keuangan 2 tahun terakhir; F. Jumlah tempat usaha; G. Daftar penerima waralaba; H. Hak dan kewajiban pewaralaba dan terwaralaba. Dalam kaitannya memasarkan waralaba ada beberapa hal yang sering menjadi perhatian para pewaralaba dalam memasarkan bisnisnya. Menurut Franchise (2009), berikut ini beberapa poin penting yang harus diperhatikan dalam membuat sebuah penawaran waralaba, antara lain : A. Menampilkan Kisah Sukses Pewaralaba Untuk informasi ini, seorang pewaralaba dapat menampilkan berbagai prestasi baik berupa rekor ataupun penghargaan yang pernah diraih selama menjalankan bisnis. II-17

34 perpustakaan.uns.ac.id B. Menampilkan Kisah Sukses Waralaba Untuk informasi ini bisa dilakukan jika sudah ada pihak terwaralaba. Seorang pewaralaba dapat meminta testimonial dari terwaralaba yang telah berhasil menjalankan bisnis. Testimoni yang dibuat semenarik mungkin sangat ampuh untuk meyakinkan calon terwaralaba C. Menampilkan Keunggulan Produk Keunggulan produk yang dapat ditawarkan dapat berupa diferensiasi produk atau services yang ditawarkan dibandingkan dengan kompetitor sejenis. Selain itu bisa juga ditampilkan dari sisi pengembangan produknya yang dilakukan oleh tim RnD yang dimiliki oleh pewaralaba D. Menampilkan Keunggulan Merek Seorang pewaralaba dapat menampilkan berbagai riset yang menunjukkan posisi mereknya di industri. Jika merupakan pioner pertama di bidang tersebut, pewaralaba dapat menonjolkan dirinya. Jika ada media yang pernah meliput tentang waralabanya, seorang pewaralaba dapat menyertakan sumber tersebut baik dalam media cetak ataupun elektronik. E. Menampilkan Sistem Seorang pewaralaba dapat menggambarkan berbagai hal mengenai sistem bisnis yang ditawarkannya meliputi: manajemen, keuangan, pemasaran, alur pasokan, IT, SDM, dan logistik. Pewaralaba dapat menampilkan foto pabrik, software yang digunakan, maupun alat keamanan. F. Bantuan Start-Up Usaha Bantuan start-up usaha merupakan bantuan yang diberikan sebelum sebuah usaha dijalankan. Bantuan ini dapat berupa bantuan perizinan, set-up interior dan eksterior design, memberikan bantuan daftar supplier, pasokan produk, dan lainnya. G. Program Training Bagi Karyawan dan Terwaralaba Seorang pewaralaba dapat menampilkan berbagai foto kegiatan training karyawan baik di inhouse training ataupun on store training. Materi pelatihan apa saja yang akan diberikan nantinya dapat ikut disertakan. II-18

35 perpustakaan.uns.ac.id H. Dukungan yang Berkesinambungan Pewaralaba dapat menampilkan dukungan berkelanjutan yang nantinya akan diberikan kepada terwaralaba baik dukungan operasional, pemasaran, atau pelatihan. I. Tingkat keuntungan dan pengembalian modal dari catatan outletnya Pewaralaba dapat membantu menampilkan gambaran dari tingkat pengembalian modal dari outlet yang sudah berjalan sehingga calon terwaralaba akan merasa lebih yakin dalam menentukan keputusannya. J. Kontrak Waralaba Kontrak waralaba yang menarik menjadi salah satu daya tarik bagi calon terwaralaba dalam menawarkan bisnis waralabanya Sistem Bisnis Ritel Pengertian Ritel Ritel berasal dari kata retail yang berarti eceran. Bisnis ritel merupakan suatu bisnis menjual dan jasa pelayanan yang telah diberi nilai tambah untuk memenuhi kebutuhan pribadi, keluarga, atau pengguna akhir lainnya. Aktivitas nilai tambah yang ada dalam bisnis ritel diantaranya meliputi assortment, holding inventory, dan providing service (Sopiah dan Syihabudhin, 2009). Menurut Foreign Agricultural Services, bisnis ritel adalah penjualan barang secara eceran pada berbagai tipe gerai seperti kios, pasar, department store, butik dan lain-lain (termasuk juga penjualan dengan sistem delivery service), yang umumnya untuk dipergunakan langsung oleh pembeli yang bersangkutan (Pandin, 2009) Perkembangan ekonomi yang cukup meningkat disertai dengan kondisi social, ekonomi dan demografi serta perubahan life style memunculkan banyak sekali industri ritel. Hal ini menjadikan suasana kompetitif diantara industri ritel. Perubahan paradigma pengelolaan ritel dari ritel tradisional ke ritel modern membawa dampak yang sangat besar pada perkembangan manajemen ritel. II-19

36 perpustakaan.uns.ac.id Jenis Jenis Ritel Menurut Godam (2006) ritel di Indonesia dapat dikelompokkan berdasarkan ciri ciri tertentu, diantaranya : A. Discount Stores / Toko Diskon Discount store adalah toko pengecer yang menjual berbagai barang dengan harga yang murah dan memberikan pelayanan yang minimum, contohnya adalah Makro dan Alfa B. Specialty Stores / Toko Produk Spesifik Specialty store adalah toko eceran yang menjual barang-barang jenis lini produk tertentu saja yang bersifat spesifik. Contoh specialty stores yaitu toko buku gramedia, toko musik disc tarra, toko obat guardian, dan lainnya. C. Department Stores Department store adalah suatu toko eceran yang berskala besar yang pengeloaannya dipisah dan dibagi menjadi bagian departemen-departemen yang menjual macam barang yang berbeda-beda. Contohnya seperti ramayana, robinson, rimo, dan sebagainya D. Convenience Stores Convenience store adalah toko pengecer yang menjual jenis item produk yang terbatas, bertempat di tempat yang nyaman dan jam buka panjang. Contoh minimarket alfa dan indomaret. E. Catalog Stores Catalog store adalah suatu jenis toko yang banyak memberikan informasi produk melalui media katalog yang dibagikan kepada para konsumen potensial. Toko katalog biasanya memiliki jumlah persediaan barang yang banyak. F. Chain Stores Chain store adalah toko pengecer yang memiliki lebih dari satu gerai dan dimiliki oleh perusahaan yang sama. G. Supermarket Supermarket adalah toko eceran yang menjual berbagai macam produk makanan dan juga sejumlah kecil produk non makanan dengan sistem konsumen melayani dirinya sendiri / Swalayan, contohnya Hero. II-20

37 perpustakaan.uns.ac.id H. Hypermarket Hypermarket adalah toko eceran yang menjual jenis barang dalam jumlah yang sangat besar atau lebih dari item dan melingkupi banyak jenis produk. Hypermarket adalah gabungan antara retailer toko diskon dengan hypermarket. Contohnya antara lain Hypermarket giant, Hypermarket hypermart dan Hypermarket carrefour. Tabel 2.2. Karakteristik Beberapa Jenis Ritel Modern Sumber : Pandin, Struktur Organisasi untuk Ritel Menurut (Utami, 2010), aktifitas spesifik yang dilakukan karyawan serta garis otoritas dan tanggung jawab karyawan dalam perusahaan dapat diidentifikasi melalui struktur organisasi perusahaan. Terdapat berbagai pilihan struktur organisasi dalam ritel diantaranya : A. Struktur Organisasi Fungsional Struktur ini disusun berdasarkan fungsi yang dijalankan oleh masing masing departemen. II-21

38 perpustakaan.uns.ac.id Gambar 2.1. Struktur Organisasi Fungsional Sumber : Utami, 2010 B. Struktur Organisasi Berdasarkan Produk Struktur ini disusun berdasarkan barang dagangan yang dijual dalam ritel. Gambar 2.2. Struktur Organisasi Berdasarkan Produk Sumber : Utami, 2010 C. Struktur Organisasi Berdasarkan Geografis Struktur ini disusun berdasarkan wilayah geografis yang dilayani oleh ritel. Gambar 2.3. Struktur Organisasi Berdasarkan Georgrafis Sumber : Utami, 2010 II-22

39 perpustakaan.uns.ac.id D. Struktur Organisasi Kombinasi Struktur ini merupakan bentuk kombinasi antara fungsional dan geografis maupun barang dagangan yang dijual. Gambar 2.4. Struktur Organisasi Kombinasi Sumber : Utami, 2010 Struktur organisasi antara ritel satu dengan yang lainnya berbeda menurut tipe dari ritel dan ukuran perusahaan. Struktur organisasi ritel dibedakan menurut jenis ritel dan ukuran perusahaan, antara lain (Utami, 2010) : A. Organisasi Ritel Tunggal (Single Store) Pemilik merupakan manajer organisasi secara keseluruhan. Ketika penjualan tumbuh, karyawan dipekerjakan dengan spesialisasi terbatas. Saat penjualan meningkat dan pemilik menambah jumlah karyawan maka spesialisasi pekerjaan bisa terjadi. B. Organisasi Regional Departement Store Manajer harus mengawasi unit secara geografis yang saling berjauhan. Dalam sebagian perusahaan ritel, dua eksekutif senior bekerja bersama sama untuk mengatur perusahaan. Pada organisasi ini terdapat divisi antara lain, divisi barang dagangan, divisi pembelian, manajer kelompok, dan divisi ritel. C. Organisasi Perusahaan dari Rantai Regional Department Store Keputusan pada kantor pusat meliputi aktivitas mengarah pada strategi dan peningkatan produktivitas dengan mengoordinasikan aktivitas rantai rantai regional. II-23

40 perpustakaan.uns.ac.id Manajemen Bisnis Ritel A. Mengelola Keuangan Ritel Peranan sebuah aspek keuangan memegang hal yang penting dalam bisnis ritel. Mengelola keuangan ritel terdiri dari administrasi keuangan seperti pembuatan buku kas, buku pembelian, buku persediaan barang, buku penjualan, buku utang, dan buku piutang, yang dapat digunakan sebagai sarana untuk mencatat transaksi keuangan ritel. Selain itu, dalam mengelola keuangan terdapat efisiensi keuangan dengan cara efisiensi kas, meminimalisasi piutang, meningkatkan perputaran persediaan, dan membuat perencanaan keuangan yang dapat mempermudah merencanakan penerimaan dan pengeluaran keuangan (Hartono, 2007). B. Mengelola Barang Dagangan Barang dagangan merupakan bauran produk yang menjadi aset terbesar dalam sebuah bisnis minimarket. Sehingga barang dagangan harus dikelola secara sistematis dan menyeluruh. Ada pun unsur-unsur pengelolaan barang dagangan dalam bisnis minimarket adalah pengadaan barang dagangan, pengelompokan barang, dan penjualan barang (Hartono, 2007). 1) Pengadaan Barang Pengadaan barang dagangan dimulai dari proses pemesanan barang dengan berbagai pertimbangan yaitu perhitungan berapa lama waktu yang dibutuhkan mulai barang dipesan sampai barang datang (lead time), jumlah yang cukup untuk memenuhi konsumen dalam satu periode penjualan, dan batas jumlah minimal stok barang sampai pada penempatan barang-barang dagangan di rak display. 2) Persediaan Barang Dagangan Bisnis ritel adalah bisnis yang sangat tergantung pada ketersediaan inventori atau barang dagangan (Gusway, 2007). Inventori ritel yang sehat adalah inventori dengan nilai ITO (Inventory Turn Over) yang kecil. ITO digunakan untuk mengukur seberapa efektif peritel memanfaatkan investasinya pada inventori. ITO merupakan angka yang terbentuk dari perbandingan antara ratarata inventori dan sales. II-24

41 perpustakaan.uns.ac.id 3) Penggolongan Barang Penggolongan merupakan salah satu kegiatan untuk memberikan klasifikasi barang. 4) Penjualan dan Penetapan Harga Jual Barang Penetapan harga jual produk merupakan salah satu bagian penting dari keseluruhan rencana bisnis dan strategi pemasaran perusahaan, karena langsung berpengaruh terhadap pelanggan dan perusahaan 5) Stock Opname Stock opname (pemeriksaan) dilakukan secara berkala untuk semua jenis barang yang ada di rak display maupun di gudang. Hasil pemeriksaan fisik dicocokkan jumlahnya dengan saldo di komputer Fungsi yang Dijalankan Ritel Ritel mempunyai fungsi fungsi yang dapat meningkatkan nilai produk dan jasa yang dijual kepada konsumen serta memudahkan distribusi produk. Fungsi yang dijalankan ritel memiliki manfaat baik bagi produsen atau konsumen. Fungsi tersebut antara lain (Utami, 2010): A. Menyediakan Berbagai Macam Produk dan Jasa Ritel sebagai pelaku bisnis berusaha menyediakan berbagai macam kebutuhan konsumen, yaitu beraneka ragam produk dan jasa baik dari sisi keanekaragaman jenis, merek, dan ukuran. B. Memecah Memecah disini berarti memecah beberapa ukuran produk menjadi lebih kecil yang akhirnya menguntungkan produsen dan konsumen. Jika produsen memproduksi barang dan jasa dalam ukuran besar maka harga barang dan jasa tersebut menjadi tinggi. C. Perusahaan Penyimpan Persediaan Ritel merupakan perusahaan yang menyimpan stok atau persediaan dengan ukuran lebih kecil. Dalam hal ini, pelanggan akan diuntungkan karena terdapat jaminan ketersediaan barang dan jasa yang disimpan dalam ritel. Sehingga konsumen tidak perlu khawatir karena mereka tahu bahwa ritel akan menyediakan produk produk tersebut bila mereka menginginkannya. commit to user II-25

42 perpustakaan.uns.ac.id D. Penghasil Jasa Ritel memberi kemudahan bagi konsumen dalam mengonsumsi produk produk yang dihasilkan oleh konsumen. Ritel mampu mengantar produk hingga ke dekat tempat konsumen, selain itu ritel juga menyediakan jasa yang membuatnya mudah bagi konsumen dalam membeli dan menggunakan produk. Ritel menawarkan kredit sehingga konsumen dapat memiliki barang sekarang dan membayarnya kemudian. Selain itu ritel juga memperlihatkan barang yang mereka jual sehingga konsumen dengan mudah dapat melihatnya. E. Meningkatkan Nilai Produk dan Jasa Dengan adanya barang dan jasa yang dijual ritel, untuk suatu aktivitas pelanggan yang memiliki beberapa barang, pelanggan akan membutuhkan ritel karena tidak semua barang dijual dalam keadaan lengkap. Pembelian salah satu barang ke ritel akan menambah nilai barang tersebut terhadap kebutuhan konsumen Proses Keputusan Manajemen Ritel Menurut Utami (2010), terdapat empat bagian dalam menentukan pemahaman terhadap keseluruhan proses keputusan dalam manajemen ritel. Hal tersebut diperjelas dalam empat bagian yang dapat dilihat pada tabel 2.3 Tabel 2.3. Proses Keputusan Manajemen Ritel No Bagian Aspek Keterangan 1 Memahami Lingkup Bisnis Ritel 2 Strategi Pengembangan Ritel Tren dan Format Ritel Customer Strategi Pemasaran Aspek SDM Aspek Keuangan Aspek Pemilihan Lokasi Manajemen Jaringan Persediaan dan Sistem Informasi Membangun Manajemen Relasional Ruang Lingkup Paradigma Peluang Bisnis Ritel Perilaku Pelanggan Promosi Barang Struktur Organisasi Pelaporan keuangan Penentuan lokasi Sistem Distribusi Barang Customer Relationship Management II-26

43 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 2.2 Proses Keputusan Manajemen Ritel (Lanjutan) No 3 Bagian Manajemen Barang Dagangan Aspek Perencanaan dan Pengelolaan Barang Sistem Pembelian Barang Penetapan Harga Barang Bauran Komunikasi Ritel 4 Manajemen Toko Pengaturan Layout Toko, Desain,Visualisasi Barang Aspek Kualitas Layanan Sistem Antrean dan Penanganan Keluhan Keterangan Pengelolaan Barang Dagangan Perencanaan Barang Dagangan Sistem Pembelian Barang Strategi Penetapan harga Metode Komunikasi dengan Pelanggan Layout Toko Desain Konsep kualitas layanan Fasilitas Parkir Pengiriman Barang ke Konsumen Penerimaan Barang Waktu Pelayanan Toko Penanganan Komplain/keluhan Sumber : Utami (2010) 2.3. Benchmarking Pengertian Benchmarking Soedjono (1994) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu alat manajemen yang dipakai dengan maksud untuk menganalisa apa, mengapa dan seberapa hebatnya pesaing atau organisasi yang terbaik dalam melakukan tata cara bisnisnya dengan fokus kepada kepuasan pelanggan dan juga merupakan suatu usaha untuk memperbaiki diri secara terus-menerus agar menjadi kompetitif dan terbaik di tingkat dunia (Afiffey, 2008). Proses benchmarking adalah kunci menuju perbaikan kinerja perusahaan. Tiga pendorong utama banyaknya perusahaan di dunia yang menggunakan benchmarking adalah (Afiffey, 2008): A. Persaingan Global, yaitu karena perusahaan-perusahaan menyadari bahwa mereka harus sama atau melebihi praktik-praktik terbaik yang digunakan pesaing untuk bertahan hidup. B. Tanda Penghargaan Mutu II-27

44 perpustakaan.uns.ac.id C. Perbaikan Terobosan, yaitu perubahan yang mencolok lebih banyak disebabkan oleh benchmarking. Perusahaan diharapkan dapat mengetahui apakah sudah mencapai kinerja terbaik dengan menggunakan benchmarking. Proses perbaikan kinerja diharapkan dapat membawa perusahaan dapat berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan lain terutama yang bergerak dalam industri yang sejenis. Selain itu, untuk mengetahui apakah sasaran strategisnya sudah tepat dan apakah proses kerjanya sudah berjalan dengan baik (Afiffey, 2008). Benchmarking membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini bertujuan agar dapat dilakukan perbaikan dari kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selain membantu dalam belajar dari kepemimpinan perusahaan lain, benchmarking dapat membantu dalam melakukan prioritas alokasi sumber daya, mampu tetap kompetitif, dan mencapai total kepuasan konsumen (Afiffey, 2008) Jenis Jenis Benchmarking Menurut Gaspersz (2002), pada dasarnya terdapat empat jenis benchmarking, antara lain : A. Internal Benchmarking Internal benchmarking merupakan investigasi benchmarking yang paling mudah dengan membandingkan operasi operasi di antara fungsi fungsi dalam organisasi itu sendiri. Jenis investigasi ini dapat diterapkan pada perusahaan internasional atau multidivisi. Dengan demikian internal benchmarking adalah paket upaya perbaikan terus menerus untuk mengidentifikasi praktek bisnis terbaik yang ada di dalam lingkungan perusahaan sendiri. Dengan melakukan internal benchmarking akan diperoleh informasi yang lebih jelas, kritis, dan obyektif tentang adanya kesenjangan performansi itu. Selanjutnya dengan memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk mengurangi dan menghilangkan kesenjangan itu dapat dilakukan. Impelementasi internal benchmarking akan mendorong semakin berkembangnya komunikasi internal dan pemecahan masalah secara bersama di antara unit bisnis atau bagian yangcommit ada dalam organisasi itu. to user II-28

45 perpustakaan.uns.ac.id Dalam melakukan perbandingan, perlu ditetapkan benchmark target. Untuk jenis internal benchmarking, yang menjadi target adalah unit bisnis atau fungsi fungsi dalam perusahaan yang diketahui memiliki performansi terbaik atau memiliki keunggulan tertentu pada sifat sifat tertentu, sehingga patut untuk diteladani oleh unit bisnis lain atau fungsi fungsi lain dalam perusahaan itu. B. Competitive Benchmarking Merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal benchmarking. Competitive benchmarking berfungsi untuk memposisikan produk dari perusahaan terhadap produk dari pesaing. Competitive benchmarking diposisikan untuk menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi produk dalam pasar yang kompetitif. Melalui competitive benchmarking akan diperoleh informasi tentang performansi terbaik dari pesaing, dimana informasi tersebut dapat digunakan untuk menciptakan produk yang terbaik dari yang terbaik. Dalam competitive benchmarking, target pembanding berada di luar perusahaan dan bersifat fleksibel, tergantung pada tujuan melakukan competitive benchmarking itu. Dalam hal benchmark target dapat berupa produk produk sejenis yang terbaik yang menjadi pesaing utama, atau bukan produk sejenis asalkan performansi spesifik tertentu dari produk itu dipandang dapat diinstalasi pada desain produk baru atau keunggulannya dapat mendatangkan inspirasi atau gagasan baru bagi perbaikan produk yang sudah ada. Implementasi competitive benchmarking relatif lebih sulit dibandingkan dengan internal benchmarking, karena informasi yang diperlukan berada di luar perusahaan yakni pesaing domestik atau asing, sehingga diperlukan usaha tambahan untuk memperoleh informasi penting itu. Competitive benchmarking sering juga disebut sebagai eksternal benchmarking. Informasi ini dapat diperoleh dari majalah, asosiasi bisnis sejenis, publikasi riset, dan sumber lain C. Functional Benchmarking Merupakan jenis benchmarking yang tidak harus membatasi diri pada perbandingan terhadap pesaing langsung. Functional benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan commit to perusahaan user yang unggul dalam industri II-29

46 perpustakaan.uns.ac.id yang tidak sejenis. Relevansi dari pembandingan pada functional benchmarking perlu dipertahankan dengan mendifinisikan karakteristik performansi yang harus serupa dengan fungsi fungsi dari perusahaan. Misalnya, Xerox Corporation ingin meningkatkan waktu penyerahan dari small parts ke teknisi, membuat Xerox mengidentifikasi L.L Bean sebagai pemimpin yang unggul dalam operasi pergudangan dan pemenuhan pesanan dan operasi pergudangan. Di sini terlihat bahwa Xerox Corporation sebagai perusahaan fotocopy meniru L.L Bean yang unggul dalam operasi pergudangan dan pemenuhan pemesanan. Kedua perusahaan, Xerox Corporation dan L.L Bean merupakan perusahaan tidak sejenis. Nilai target pembanding pada functional benchmarking dapat berasal dari perusahaan tidak sejenis yang unggul. Implementasi functional benchmarking memang lebih sulit dilakukan, mengingat informasi yang diperlukan panda umumnya lebih sulit diperoleh dan benchmarking target memerlukan imajinasi dan kreativitas yang tinggi. D. Generic Benchmarking Merupakan jenis benchmarking dimana beberapa fungsi bisnis dan proses adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan di antara industri industri. Generic benchmarking membutuhkan konseptualisasi yang komprehensif serta merupakan jenis benchmarking yang paling sulit. Generic benchmarking merupakan perluasan dari functional benchmarking Tahapan Benchmarking Metode benchmarking yang dilakukan bertujuan untuk mengukur dan membandingkan kinerja terhadap aktivitas atau kegiatan serupa yang sejenis. Berikut ini merupakan beberapa tahapan dalam benchmarking, diantaranya (Gaspersz, 2002) : A. Tahap Perencanaan (Planning) Tahap ini dilakukan identifikasi subjek benchmarking, identifikasi target benchmarking, dan menentukan metode pengumpulan data yang kemudian dilanjutkan dengan melakukan pengumpulan data. II-30

47 perpustakaan.uns.ac.id B. Tahap Analisis Tahap ini dilakukan perbandingan antara ketiga perusahaan yang menjadi subjek benchmarking. Pada tahap ini juga digunakan untuk menentukan kelemahan dan kekuatan yang ada di antara perusahaan yang di benchmarking. C. Tahap Integrasi (Integration) Tahap ini mencakup metode benchmarking yang digunakan untuk menentukan target operasional dalam proses perubahan atau perbaikan. Disini semua temuan yang diperoleh dalam studi benchmarking harus dikomunikasikan ke semua orang dalam hierarki perusahaan agar menjadi jelas serta meminta dukungan dan komitmen dari para pembuat keputusan agar menjamin sumber daya yang diperlukan untuk mencapai target yang telah ditentukan itu. D. Tahap Tindakan Pada tahap ini mencakup implementasi rencana rencana yang telah dibuat dan dikembangkan oleh seluruh pekerja. Suatu mekanisme pelaporan dibutuhkan dalam tahap ini untuk memantau efektifitas dari rencana itu. Pemantauan dilakukan secara kontinyu demgan demikian informasi dalam tahap ini akan menjadi umpan balik bagi tahap perencanaan selanjutnya Aston Printer Center Aston Printer Center merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan printer, refill tinta, dan jasa perbaikan/ servis printer. Perusahaan ini merupakan perusahaan perseorangan dengan pemilik yaitu Bapak Ahmad Agus Purnawan. Perusahaan ini mempunyai kantor pusat di Jalan Imam Bonjol No.28, Salatiga Jawa Tengah. Perusahaan ini berdiri pada tahun 2006 dan kemudian membuka sistem kemitraan pada tahun Bentuk usaha dari Aston Printer Center ini masih tergolong ke dalam usaha business opportunity.. Dalam menjalankan usahanya Aston Printer Center bekerjasama dengan beberapa distributor printer seperti Canon, Epson, Hp, dan lainnya. Sedangkan untuk tinta, Aston Printer Center ini mengimpor langsung dari Korea kemudian dilakukan packaging dan labelling dengan merk AmazInk. Sistem Kemitraan yang dijalankan oleh Aston Printer Center telah berjalan selama 4 tahun yang dimulai daricommit tahun to userhingga kini Aston Printer Center II-31

48 perpustakaan.uns.ac.id telah memiliki 22 mitra dengan persebaran seluruhnya berada di Pulau Jawa. Aston Printer Center (APC) menetapkan kebijakan dimana dalam satu kota hanya ada satu mitra. Jika nanti ada pemohon baru yang ingin bergabung dengan APC untuk menjadi mitra harus mendapatkan izin dari mitra yang terlebih dahulu membuka usaha di sana baru kemudian datang langsung ke APC Pusat. Selama ini persetujuan untuk menerima masyarakat yang ingin bergabung langsung menjadi mitra dari APC dilaksanakan dengan pertimbangan dan rekomendasi dari mitra yang sudah bergabung sebelumnya. Sistem Kemitraan yang dijalankan oleh APC ini memiliki beberapa ketentuan diantaranya, jumlah franchise fee yaitu Rp ,00 yang dibayar di awal dan bersifat sekali untuk selamanya. Uang sebesar itu belum termasuk stok awal dan juga anggaran untuk publikasi, promosi, serta sewa lokasi. Untuk lokasi, pihak mitra yang harus mencari sendiri dimana letak perusahaan akan didirikan. Selain itu tidak adanya royalty fee setiap bulannya. Namun demikian, semua barang wajib diorder langsung ke pusat sehingga keuntungan yang didapat oleh APC per bulannya adalah dari penjualan barang ke cabang untuk tiap bulannya. Sebelum mitra beroperasi maka diadakan training terlebih dahulu bagi para teknisi yang nantinya akan ditugaskan di cabang. Training dilakukan di APC Pusat selama waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut. Jika dalam perjalanannya masih ada kesulitan, maka APC Pusat membuka konsultasi bagi para mitranya yang mengalami kesulitan untuk kemudian dicari solusi bersama. Saat ini di APC menginginkan sebuah manajemen yang kuat dan bagus. APC Pusat belum melakukan pendokumentasian sistem mereka. Mereka membutuhkan sebuah manajemen yang kuat dan bagus agar nantinya jika sistem tersebut diduplikasi oleh mitranya maka mitranya akan mempunyai kualitas yang sama dengan pusat. Salah satu kelemahan dalam sistem mereka saat ini adalah kualitas mitra sangatlah berbeda jika dibandingkan dengan pusat. Jika hal ini dibiarkan maka akan merusak nama APC di mata konsumen. Selain itu sistem manajemen yang kuat dan adanya pendokumentasian sistem yang baku merupakan salah satu syarat yang diperlukan bagi sebuah perusahaan yang ingin mewaralabakan usahanya. II-32

49 perpustakaan.uns.ac.id 2.5. PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) Perusahaan ini membuka skema waralaba pada tahun Waralaba Alfamart adalah usaha minimarket yang dimiliki dan dioperasikan berdasarkan kesepakatan waralaba dari PT. Sumber Alfaria Trijaya,Tbk. selaku pemegang merk Alfamart. Gambar 2.5. Gerai Alfamart Sumber : Sumber Alfaria Trijaya,2010 Model bisnis Alfamart adalah menjual berbagai kebutuhan sehari hari dengan harga terjangkau dan berlokasi di sekitar wilayah perumahan. Data pada bulan April 2010 menyatakan bahwa Alfamart didukung oleh lebih dari 3700 jaringan toko dan 400 lebih supplier aktif. Hal ini menjadikan Alfamart menjadi salah satu pemain utama di bisnis minimarket. Alfamart juga berkontribusi menyerap tenaga kerja lebih dari orang. Dengan demikian menjadikan Alfamart menjadi salah satu employer terbesar di Indonesia saat ini dan salah satu jenis waralaba yang paling diminati sekarang (Franchise, 2009). II-33

50 perpustakaan.uns.ac.id Visi dan Misi Alfamart Menurut Sumber Alfaria Trijaya (2010), visi dan misi yang dimiliki oleh Alfamart adalah : A. Visi Alfamart 1) Menjadi jaringan distribusi ritel terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global. B. Misi Alfamart 1) Memberikan kepuasan kepada pelanggan / konsumen dengan berfokus pada produk dan pelayanan yang berkualitas unggul. 2) Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu menegakkan tingkah laku / etika bisnis yang tertinggi. 3) Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuhkembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha. 4) Membangun organisasi global yang terpercaya, tersehat dan terus bertumbuh dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan masyarakat pada umumnya PT. Veneta Media Indonesia (Veneta System) Perusahaan ini membuka skema waralaba pada tahun Waralaba Veneta System adalah sebuah merek jasa isi ulang tinta printer (Cartridge Refill Center) yang cukup disegani. Model bisnis Veneta System adalah melayani isi ulang tinta printer dan juga penjualan cartridge. Saat ini Veneta System telah mengoperasikan 148 outlet di seluruh Indonesia dimana 40% diantaranya merupakan waralaba, dan sisanya adalah milik sendiri. Kepercayaan yang tinggi membuat Veneta System menjadi market leader di bisnis kategori ini. Meskipun usaha yang bermain di kategori ini cukup banyak, namun Veneta System sudah seperti merek generik untuk kategori isi ulang dan dianggap sebagai sebuah brand principle (Franchise,2009). II-34

51 perpustakaan.uns.ac.id Gambar 2.6. Gerai Veneta System Sumber : Veneta System, Visi dan Misi VenetaSystem Visi dan misi yang dimiliki oleh Veneta System adalah (Veneta System., 2008) : A. Visi Veneta System 1) Menjadi jaringan waralaba terbesar di Indonesia dalam bidang refill tinta printer, dan produk regenerasi dengan dukungan dari Veneta System B. Misi Veneta System. 1) Membangun jaringan outlet Veneta System dengan konsep waralaba di seluruh kota besar di Indonesia. 2) Mengembangkan pasar refill tinta printer di Indonesia PT. K-24 Indonesia (Apotek K-24) Perusahaan ini membuka skema waralaba pada tahun Waralaba Apotek K-24 adalah sebuah merek jasa penjualan obat obatan yang sudah sangat dikenal di masyarakat. Apotek K-24 ini mempunyai keunikan yang membedakan dengan apotek yang lain dimana apotek ini buka 24 jam setiap hari dan harga selalu sama. Apotek K-24 ini telah beroperasi lebih dari 180 gerai di Indonesia. Kesuksesan Apotek K-24 ini membuatnya meraih 22 penghargaan dari berbagai pihak. II-35

52 perpustakaan.uns.ac.id Gambar 2.7. Gerai Apotek K-24 Sumber : Amik, Visi dan Misi Apotek K 24 Visi dan Misi merupakan hal mendasar dalam sebuah perusahaan yang menunjukkan target dan keinginan yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut. Visi dan Misi yang dimiliki oleh Apotek K-24 ini adalah (Arifiah, 2008): A. Visi Apotek K-24 1) Menjadi merek nasional yang menjadi pemimpin pasar bisnis apotek di Negara Republik Indonesia, melalui apotek jaringan waralaba yang menyediakan ragam obat yang komplit, buka 24 jam termasuk hari libur yang tersebar di seluruh Indonesia. 2) Menjadi merek nasional kebanggaan bangsa Indonesia yang menjadi berkat dan bermanfaat bagi masyarakat, karyawan-karyawati dan pemilik. 3) Menyediakan pilihan obat yang komplit, setiap saat, dengan harga yang sama pagi-siang-malam dan hari libur. B. Misi Apotek K 24 1) Menyediakan pilihan obat yang komplit, setiap saat, dengan harga sama pagi-siang-malam dan hari libur: Apotek K-24 melayani masyarakat selama 24 jam perhari 7 hari perminggu dengan memberlakukan kebijakan harga yang tetap sama pada pagi hari, siang hari, malam hari maupun hari libur. II-36

53 perpustakaan.uns.ac.id 2) Menyediakan kualitas pelayanan prima : Apotek K - 24 senantiasa mempelajari dan mengusahakan peningkatan kualitas pelayanan untuk memaksimalkan tingkat kepuasan para pelanggan dan penerima waralaba Keunggulan Sistem Apotek K-24 Berikut ini merupakan keunggulan dari sistem yang dimiliki oleh Apotek K-24 (Arifiah, 2008) : a. Konsep bisnis waralaba yang unggul dan telah teruji. b. Brand Awarness yang tinggi c. Royalty Fee ringan ( 1,2% ). d. Terwaralaba memperoleh transfer pengetahuan sehingga mampu mengelola gerai secara mandiri, mendapatkan dukungan dalam pendirian gerai, perijinan, rekruitmen dan pelatihan staff, teknologi informasi, strategi pemasaran, di dukung dengan panduang operational serta dukungan yang berkelanjutan e. Memiliki konsep bisnis khas yang prima, buka selama 24 Jam tiap hari. Obat yang dijual komplit dengan harga jual bersaing dengan harga sama baik pagi, siang, malam maupun hari libur. Selain itu melayani konsultasi obat secara gratis, layanan pesan antar bagi masyarakat yang membutuhkan obat namun tidak dapat datang ke Apotek K 24, sekaligus jaminan akan keaslian obat karena obat diperoleh dari distributor resmi, legal dan terpercaya, dilengkapi dokumen pembelian asli/faktur yang sah dan pengecekan barang ketika menerima obat dari supplier dengan tata cara yang benar. f. Apotek K 24 hanya menyediakan obat dari sumber-sumber dengan prosedur yang resmi sehingga keaslian obat lebih terjamin. Hal ini sebagai upaya membantu program Pemerintah dalam memerangi peredaran obat palsu yang notabene kian marak di pasaran. Cara yang dilakukan adalah dengan mencegah masuknya obat palsu ke jaringan Apotek K-24, memusnahkan obat yang sudah kadaluwarsa, kemasan obat yang tidak terpakai serta memberi informasi dan commit to layanan user masyarakat. II-37

54 perpustakaan.uns.ac.id BAB III METODOLOGI PENELITIAN Bab ini membahas model penelitian dan kerangka pikir atau metodologi yang digunakan dalam penelitian beserta penjelasan singkat setiap tahapannya. Mulai Studi Lapangan Studi Pustaka Perumusan Masalah Penetapan Tujuan Penelitian Benchmarking Perusahaan Perancangan Sistem Manajemen Waralaba Implementasi Sistem Pembuatan Prospektus Penawaran Analisis Prospektus Penawaran Kesimpulan dan Saran Selesai Gambar 3.1. Diagram Alir Penelitian III-1

55 perpustakaan.uns.ac.id 3.1 Studi Lapangan Studi lapangan dilakukan sebagai observasi awal untuk mengetahui lebih jelas permasalahan yang diangkat dalam penelitian. Observasi awal dilakukan melalui pengamatan di tempat penelitian dan diskusi dengan beberapa orang yang berkompeten. 3.2 Studi Pustaka Studi pustaka merupakan tahap pemahaman teori-teori yang mendasari penelitian. Studi kepustakaan dilakukan untuk mencari ide-ide, rumusan-rumusan dan konsep-konsep teoritis dari berbagai literatur yang dapat dipakai sebagai landasan teoritis untuk melakukan penelitian. 3.3 Perumusan Masalah Langkah selanjutnya yang dilakukan dalam penelitian ini adalah merumuskan masalah yang diambil. Perumusan masalah yang ada yaitu bagaimana merancang suatu sistem manajemen waralaba pada usaha ritel kategori printer dan tinta. 3.4 Penetapan Tujuan Penelitian Setelah merumuskan masalah, langkah selanjutnya adalah penetapan tujuan penelitian. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendapatkan sebuah best practice yang nantinya akan digunakan dalam perancangan sistem manajemen waralaba, menghasilkan sebuah sistem manajemen waralaba yang dapat diterapkan untuk semua ritel kategori printer dan tinta, dan mengimplementasikan sistem manajemen waralaba yang telah dibuat untuk semua bisnis ritel kategori printer dan tinta 3.5 Benchmarking Perusahaan Dalam penelitian ini digunakan strategi functional benchmarking. Strategi ini tidak harus membatasi diri pada perbandingan terhadap pesaing langsung, sehingga dapat melakukan investigasi pada perusahaan perusahaan yang unggul dalam industri yang tidak sejenis. (Gaspersz, 2002) III-2

56 perpustakaan.uns.ac.id Tahap Perencanaan (Planning) Pada tahap ini dilakukan identifikasi subjek benchmarking, identifikasi target benchmarking, penentuan metode pengumpulan data dan dilanjutkan dengan pengumpulan data. a. Identifikasi Subjek Benchmarking Subjek benchmarking dipilih dengan melakukan identifikasi terhadap perusahaan yang bergerak di bidang ritel dan telah berhasil di bidangnya. Langkah langkah dalam mengidentifikasi subjek benchmarking dalam penelitian ini antara lain: 1) Mengidentifikasi dan memilih organisasi / perusahaan mana yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking. 2) Mencari informasi mengenai perusahaan yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking. Indikator keberhasilan perusahaan yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking dapat dilihat dari jumlah terwaralaba yang menjadi mitra bisnisnya. Selain itu perusahaan yang menjadi market leader di bidangnya dapat dijadikan sebagai subjek benchmarking. b. Identifikasi Target Benchmarking Target benchmarking merupakan item yang dijadikan sebagai dasar dalam mendapatkan informasi yang ingin diperoleh. Penentuan target benchmarking didasakan pada literatur mengenai manajemen ritel dan waralaba serta berdasarkan wawancara. Literatur yang digunakan yaitu berdasarkan Franchise (2009) yang dapat dilihat pada tabel 2.1. dan Utami (2010) yang dapat dilihat pada tabel 2.3. Sedangkan wawancara dilakukan kepada Store Manager Venetta System c. Penentuan Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam melakukan benchmarking pada penelitian ini adalah metode observasi langsung, wawancara, dan literatur dari artikel, internet maupun penelitian terdahulu. III-3

57 perpustakaan.uns.ac.id d. Pengumpulan Data Langkah terakhir dalam tahap perencanaan adalah pengumpulan data. Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data pada perusahaan yang menjadi subjek benchmarking Tahap Analisis Pada tahap ini dilakukan perbandingan terhadap perusahaan perusahaan yang menjadi subjek benchmarking. Perbandingan dilakukan berdasarkan target benchmarking yang telah ditentukan Tahap Integrasi (Integration) Pada tahap integrasi, hasil dari benchmarking yang telah dilakukan pada perusahaan yang menjadi subjek benchmarking dikumpulkan menjadi satu lalu dirangkum menjadi sebuah best practice 3.6 Perancangan Sistem Manajemen Waralaba Pada tahap ini dilakukan perancangan sistem manajemen waralaba pada bisnis ritel kategori printer dan tinta. Perancangan dilakukan dengan berdasarkan benchmarking yang telah dilakukan. Dari benchmarking yang dilakukan didapatkan sebuah best practice yang kemudian digunakan dalam perancangan sistem manajemen waralaba. Hasil dari perancangan sistem manajemen waralaba ini menghasilkan sebuah sistem manajemen waralaba yang nantinya dapat digunakan sebagai panduan bagi setiap bisnis ritel kategori printer dan tinta jika ingin memwaralabakan usahanya. Hasil dari perancangan sistem manajemen waralaba ini nanti akan diimplementasikan kepada Aston Printer Center yang merupakan sebuah usaha ritel kategori printer dan tinta. 3.7 Implementasi Sistem Pada tahap ini dilakukan implementasi dari sistem yang telah dibuat. Implementasi dilakukan pada Aston Printer Center Salatiga yang merupakan sebuah bisnis ritel kategori printer dan tinta. III-4

58 perpustakaan.uns.ac.id Implementasi yang dilakukan dengan melalui tahap tahap berikut ini : 1. Tahap Pertama : Pembuatan Prospektus Penawaran Prospektus merupakan suatu penjelasan yang berupa keterangan tertulis dan terperinci mengenai kegiatan suatu perusahaan atau organisasi baru. Prospektus inilah yang nantinya akan dijadikan sebuah pedoman untuk menduplikasi sistem yang dalam hal ini sistem waralaba dari pihak pewaralaba ke pihak terwaralaba. Prospektus dibuat mengacu pada sistem manajemen waralaba yang dirancang 2. Tahap Kedua : Sosialisasi Prospektus kepada Pimpinan Perusahaan Setelah prospektus penawaran selesai dibuat, maka prospektus tersebut kemudian disosialisasikan kepada pimpinan perusahaan Aston Printer Center. Sosialisasi ini bertujuan untuk memberikan keterangan yang jelas mengenai isi dari prospektus yang dibuat serta untuk melakukan konfirmasi ulang mengenai kebenaran data yang ada dalam prospektus penawaran tersebut. 3.8 Analisis Prospektus Penawaran Pada tahap ini dilakukan analisis mengenai hasil dari prospektus penawaran yaang telah dibuat untuk Aston Printer Center Salatiga. Analisis ini menunjukan sejauhmana hubungan antara sistem manajemen waralaba yang telah dirancang dengan prospektus penawaran. Dari analisis ini akan diperoleh masukan yang nantinya dapat digunakan sebagai bahan untuk perbaikan sistem yang dibuat. 3.9 Kesimpulan dan Saran Tahap terakhir dari penelitian ini adalah Kesimpulan dan Saran. Pada tahap ini akan dibahas hasil perancangan sistem dengan mempertimbangkan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian dan memberikan saran untuk perbaikan maupun untuk penelitian selanjutnya. III-5

59 perpustakaan.uns.ac.id BAB IV PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN WARALABA Bab ini membahas mengenai perancangan sistem manajemen waralaba, dimulai dari benchmarking terhadap tiga perusahaan yang kemudian menghasilkan sebuah best practice yang nantinya akan dijadikan dasar dalam peancangan sistem manajemen waralaba 4.1. Benchmarking Perusahaan Metode benchmarking yang dilakukan bertujuan untuk mengukur dan membandingkan kinerja terhadap aktivitas atau kegiatan serupa yang sejenis Tahap Perencanaan (Planning) Pada tahap ini dilakukan identifikasi subjek benchmarking, identifikasi target benchmarking, penentuan metode pengumpulan data dan dilanjutkan dengan pengumpulan data. A. Identifikasi Subjek Benchmarking Dalam menentukan perusahaan yang dijadikan sebagai subjek benchmarking melalui langkah langkah berikut ini : 1) Mengidentifikasi dan memilih organisasi / perusahaan yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking. Penelitian awal direncanakan dengan menggunakan competitive benchmarking dimana perusahaan yang dipilih merupakan perusahaan yang memiliki bisnis yang sama dan merupakan pesaing satu sama lain. Penelitian dilakukan di perusahaan yang sukses dalam kategori yang sama, yaitu bidang printer dan tinta yang memiliki cabang dalam jumlah banyak dengan menerapkan sistem waralaba. Dengan berdasarkan panduan dari Direktori Franchise dan BO, didapatkan data mengenai perusahaan perusahaan yang dapat dijadikan sebagai subjek benchmarking. Perusahaan yang dipilih ada tiga, yaitu Venetta System, Gold Ink, dan Acaciana. Pertimbangan yang digunakan dalam memilih ketiga perusahaan tersebut adalah ketiga perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pengisian (refill) tinta dan sukses dengan memiliki to user banyak cabang yang tersebar dicommit seluruh Indonesia dengan membuka sistem IV-1

60 perpustakaan.uns.ac.id waralaba. Perusahaan yang masih berbentuk BO (Business Opportunity) tidak dipilih karena dinilai belum stabil secara keuangan karena masih mengalami naik turunnya bisnis. 2) Mencari informasi mengenai perusahaan yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking. Informasi mengenai ketiga perusahaan didapatkan dari internet dan Majalah Info Franchise. Beberapa informasi yang didapatkan antara lain: a.) Sejarah perusahaan; b.) Jumlah terwaralaba; c.) Kesuksesan dan penghargaan yang diraih perusahaan; d.) Paket investasi yang ditawarkan; e.) Pendapat dari masyarakat dan pihak lain mengenai perusahaan. Setelah didapatkan informasi mengenai perusahaan yang dijadikan sebagai subjek benchmarking, kemudian dilanjutkan dengan menghubungi ketiga perusahaan tersebut untuk mengajukan permohonan sebagai tempat penelitian. Kontak dilakukan dengan bantuan telepon maupun datang secara langsung ke Venetta System, Gold Ink, dan Acaciana. Namun karena keterbatasan data dan izin untuk melakukan penelitian di Gold Ink dan Acaciana, maka penelitian tidak dapat dilakukan di kedua perusahaan tersebut. Oleh karena itu dilakukan pengulangan langkah dari awal dengan mengganti metode dari competitive benchmarking menjadi functional benchmarking. Dengan menggunakan functional benchmarking maka perusahaan yang akan dijadikan sebagai subjek benchmarking tidak megharuskan perusahaan yang sejenis maupun perusahaan yang menjadi pesaing. Dengan melakukan pengulangan cara didapatkan hasil akhir bahwa benchmarking dilakukan terhadap tiga perusahaan yang ketiganya merupakan perusahaan waralaba yang bergerak di bidang ritel namun memiliki kategori bisnis yang berbeda. Ketiga perusahaan tersebut adalah : a. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) Nama waralaba : Alfamart Pemilik waralaba : PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tahun Berdiri : 2001 Kategori Bisnis : Minimarket IV-2

61 perpustakaan.uns.ac.id Pusat : Jakarta Jumlah outlet : 3700 b. PT. Veneta Media Indonesia (Veneta System) Nama waralaba : Veneta System Pemilik waralaba : PT. Veneta Media Indonesia Tahun Berdiri : 2003 Kategori Bisnis : Refill ink Pusat : Jakarta Jumlah outlet : 147 c. PT. K-24 Indonesia (Apotek K24) Nama waralaba : Apotek K24 Pemilik waralaba : PT. K-24 Indonesia Tahun Berdiri : 2005 Kategori Bisnis : Apotek/ Toko Obat Pusat : Yogyakarta Jumlah terwaralaba : 126 Pemilihan ketiga perusahaan tersebut untuk dijadikan subjek benchmarking adalah karena ketiganya memiliki keunggulan masing masing dan menjadi market leader di bidangnya. Alfamart merupakan retail minimarket besar di Indonesia yang sukses dengan menerapkan konsep minimarket. Alfamart unggul dalam proses distribusi barangnya dimana mempunyai 14 distribution center di seluruh Indonesia yang melayani gerai gerai di sekitarnya. Apotek K24 dipilih karena sukses menjadi apotek pertama di Indonesia yang mempunyai keunikan waktu pelayanannya 24 jam serta manajemen yang sukses yang dilakukan oleh pihak terwaralaba. Sedangkan Venetta System merupakan market leader waralaba kategori refill tinta yang berhasil sukses dengan mengedukasi mengenai tinta refill yang banyak diragukan masyarakat dan unggul di bidang peralatan dimana mempunyai pabrik remanufacturing produk sehingga produk ditangani langsung di Indonesia. IV-3

62 perpustakaan.uns.ac.id B. Identifikasi Target Benchmarking Target benchmarking digunakan sebagai pedoman dalam melakukan perbandingan sehingga apa yang menjadi tujuan telah jelas di awal dan tidak mengalami penyimpangan dari yang diharapkan. Penentuan target benchmarking selain didasarkan pada literatur dari Franchise (2009) dan Utami (2010), juga didasarkan pada hasil wawancara terhadap Store Manager Veneta System tentang prosedur dalam waralaba. Dari hasil wawancara dengan narasumber diketahui bahwa dalam mewaralabakan usaha perlu memperhatikan banyak aspek. Adapun aspek aspek tersebut dapat dilihat pada tabel 4.1 Tabel 4.1. Aspek dalam Usaha Waralaba No Bagian 1 Aspek Hukum 2 Paket Penawaran 2 Paket Penawaran 3 Aspek Pengelolaan Barang 4 Sistem Manajemen Keuangan 5 Aspek Relasional Aspek Legalitas Hukum Izin Usaha Franchise Fee Royalty Fee Advertising Fee Distribution Fee Administration Fee Biaya Renovasi Tempat Biaya Pembelian Peralatan Toko Biaya Sewa Tempat Biaya Launching Biaya Perijinan Biaya Deposito Awal Stock Awal Biaya perpanjangan kontrak Sistem distribusi barang Hubungan dengan supplier Pengiriman barang Pemesanan Barang Sistem pemeriksaan barang Pelaporan Keuangan Harian Penggajian Karyawan Konsultasi Monitoring IV-4

63 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.1. Aspek dalam Usaha Waralaba (Lanjutan) No 6 Bagian Aspek SDM 7 Aspek Pelayanan Aspek Struktur Organisasi Jumlah SDM Sistem Recruitment Karyawan Tanggung Jawab Terwaralaba Penanganan Komplain Jam Operasi Shift Kerja Fasilitas pembayaran Fasilitas parkir Berdasarkan literatur dan wawancara, maka yang menjadi target benchmarking dalam penelitian ini ada empat hal yang ditunjukkan pada tabel 4.2 Tabel 4.2. Target Benchmarking No 1 Target Benchmarking Manajemen Kemitraan Aspek Keterangan Bentuk Kemitraan Bentuk Kepemilikan Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) Alur Kemitraan Tanggung Jawab Terwaralaba Sistem Training Strategi Pembukaan Gerai Konsultasi Monitoring Hukum dan Legalitas Hukum Perizinan Izin Usaha Struktur Finansial Franchise Fee Royalty Fee Advertising Fee Distribution Fee Administration Fee Biaya Renovasi Tempat Biaya Pembelian Peralatan Toko Biaya Sewa Tempat Biaya Launching Biaya Perijinan Biaya Deposito Awal Stock Awal Biaya perpanjangan kontrak IV-5

64 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.2. Target Benchmarking (Lanjutan) No 2 Target Benchmarking Manajemen Pengembangan Ritel Aspek Keterangan SDM Pemilihan Lokasi Keuangan Manajemen Relasional Strategi Pemasaran 3 4 Manajemen Barang Dagangan Manajemen Toko Perencanaan dan Pengelolaan Barang Harga Jual Barang Pemeriksaan Barang Layout Toko Pelayanan Penanganan Keluhan C. Struktur Organisasi Jumlah SDM Sistem Recruitment Karyawan Penentuan Lokasi Standart Lokasi Pelaporan Keuangan Harian Penggajian Karyawan Loyalitas Pelanggan Promosi Barang Sistem distribusi barang Hubungan dengan supplier Pengiriman barang Pemesanan Barang Penetapan Harga Barang Sistem pemeriksaan barang Design toko Ukuran Toko Waktu Pelayanan Shift Kerja Penerimaan pesanan oleh Konsumen Pengiriman Barang ke Konsumen Fasilitas pembayaran Fasilitas parkir Penanganan komplain/keluhan Penentuan Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam melakukan benchmarking adalah metode observasi langsung, literatur dari artikel, internet maupun penelitian terdahulu serta wawancara langsung. D. Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan merupakan data mengenai karakteristik sistem dari ketiga subjek benchmarking, yaitu PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart), PT. Venetta System Indonesia, dan PT. K-24 Indonesia. Data tersebut ditunjukkan pada Tabel 4.3. Tabel 4.5. IV-6

65 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.3. Karakteristik PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) Bagian A. Manajemen Toko No 1 Aspek Bentuk Kemitraan Target Benchmarking Bentuk Kepemilikan Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) Alfamart Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil Waralaba Take Over >> franchisee berinvestasi pada toko yg sudah berjalan, invest besar (terdapat biaya pengganti) a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) b. WNI c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan luas minimal 80 m2 (di luar gudang & tempat tinggal karyawan) d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai dengan ketentuan yg berlaku e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di Alfamart f. Menyiapkan dana investasi Alur Kemitraan Presentasi Awal > Pemilihan Lokasi > Presentasi Lanjutan > Perjanjian Waralaba > Pembukaan Gerai Tanggung Jawab Terwaralaba Sistem Training Pasif Strategi Pembukaan Gerai Skema Pembukaan diatur oleh pusat Training di pusat 3 bulan (menggandeng instansi/lembaga pelatihan) Door to door, Pembagian brosur/leaflet, diskon pembukaan 2 Hukum dan Perizinan Konsultasi Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Monitoring Dilakukan setiap hari dari laporan keuangan Legalitas Hukum Terdaftar HKI Izin Usaha Terdaftar dengan STPW IV-7

66 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.3. Karakteristik PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) (Lanjutan) Bagian No 3 Aspek Struktur Finansial Target Benchmarking Franchise Fee Royalty Fee Advertising Fee Distribution Fee B. Manajemen Pengemban gan Ritel 1 Sumber Daya Manusia (SDM) Rp Biaya Perijinan Rp Biaya Deposito Awal Stock Awal Rp0 Biaya perpanjangan kontrak Struktur Organisasi Jumlah SDM Rp (masa kontrak 5 tahun) Pemilihan Lokasi Standart Lokasi 3 Keuangan Rp (masa kontrak 5 tahun) progresif tergantung omzet diatas (antara 2-3%) 2% Administration Fee Biaya Renovasi Tempat Biaya Pembelian Peralatan Toko Biaya Sewa Tempat Biaya Launching Sistem Recruitment Karyawan Penentuan Lokasi 2 Alfamart Pelaporan Keuangan Harian Penggajian commit to Karyawan user IV-8 Rp Rp Rp Rp (tergantung ukuran gerai) Rp Kepala Toko, Asisten Kepala Toko, Merchandiser, Kasir, Pramuniaga orang /gerai Jobfair, Lowongan Koran, Kerjasama dengan SMK, referensi pihak terwaralaba Pihak terwaralaba menentukan lokasi sendiri namun sesuai dengan persetujuan Pewaralaba, survey lokasi Di daerah pemukiman warga dengan satu daerah bisa terdiri lebih dari 1 outlet (survey oleh pusat) Hasil penjualan dibawa oleh petugas pengiriman barang ke distribution center (DC). Petugas DC kemudian mengirimkan uang tersebut ke rekening pusat melalui bank Hasil penjualan hanya dipakai untuk pembiayaan cashflow toko pihak terwaralaba Setiap selesai tutup bulan, pihak terwaralaba menerima laporan keuangan Dikenakan Administration Fee sebesar Rp ,Dilakukan oleh pihak terwaralaba (Kepala Toko), bulanan

67 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.3. Karakteristik PT. Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) (Lanjutan) Bagian No 4 C. Manajemen Barang Dagangan Aspek Manajemen Relasional Target Benchmarking Loyalitas 5 Strategi Pemasaran Promosi Barang 1 Aspek Perencanaan dan Pengelolaan Barang Sistem distribusi barang Hubungan dengan supplier Pengiriman barang Alfamart Kartu Membership (AKU) Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Alfamart) Mempunyai 18 gudang (Distibution Center) yang tersebar di beberapa titik Supplier mengirim barang ke gudang pusat region lalu didistribusikan ke gerai Pengiriman barang dalam sehari hanya 1 kali Biaya pengiriman ditanggung oleh terwaralaba dengan membayar distribution fee D. Manajemen Toko Pemesanan Barang Sistem terkomputerisasi 2 Harga Jual Barang Penetapan Harga Barang Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Alfamart) 3 Aspek Pemeriksaan Kualitas Sistem pemeriksaan barang Setiap barang yang datang langsung dicek, jika tidak sesuai (cacat) dikembalikan. Jika barang kurang maka segera dilaporkan 1 Layout Toko Design toko Rak, meja kasir Ukuran Toko Ukuran gerai minimal 80 m2 sampai 120 m2 Waktu Pelayanan 1 minggu 7 hari, dari jam (ada yang 24 jam) Shift Kerja 1 hari 2 shift Penerimaan pesanan oleh Konsumen Telepon Pengiriman Barang ke Konsumen Dikirim ke rumah dengan minimal pemesanan Fasilitas pembayaran Cash, debet Fasilitas parkir Tersedia tempat parkir di depan toko Penanganan Komplain Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran 2 3 Pelayanan Penanganan Keluhan IV-9

68 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.4. Karakteristik PT. Veneta System Indonesia Bagian A. Manajemen Toko No 1 Aspek Bentuk Kemitraan Target Benchmarking Bentuk Kepemilikan Veneta System Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil Waralaba Take Over >> franchisee berinvestasi pada toko yg sudah berjalan, invest besar (terdapat biaya pengganti) Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) b. WNI c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan tempat yang dibutuhkan minimal 60 m2 dengan lebar depan minimal 4 m d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai dengan ketentuan yg berlaku e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di K24 f. Menyiapkan dana investasi sekitar 700 juta Alur Kemitraan Tanggung Jawab Terwaralaba Sistem Training Strategi Pembukaan Gerai Presentasi > Pemiihan Lokasi > Perjanjian Waralaba > Training > Pra Operasional > Pembukaan Gerai Aktif Training 3 bulan di Pusat. Jika 1-2 bulan setelah training tidak kompeten maka diberhentikan/di training ulang Skema Pembukaan diatur oleh pusat Door to door, Pembagian brosur/leaflet, diskon pembukaan Konsultasi Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Monitoring Dilakukan setiap hari dari laporan keuangan dan CCTV yang terdapat di kantor dan terhubung dengan kantor pusat IV-10

69 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.4. Karakteristik PT. Veneta System Indonesia (Lanjutan) Bagian No 2 3 Aspek Target Benchmarking Hukum dan Perizinan Legalitas Hukum Terdaftar HKI Izin Usaha Terdaftar dengan STPW Struktur Finansial Franchise Fee Advertising Fee Rp (masa kontrak 5 tahun) tergantung produk (antara 2,5-5% dari total penjualan sebulan) - Distribution Fee Ongkos kirim paket Administration Fee Biaya Renovasi Tempat Biaya Pembelian Peralatan Toko Biaya Sewa Tempat Biaya Launching - Rp Biaya Perijinan Rp Biaya Deposito Awal Stock Awal Rp Biaya perpanjangan kontrak Struktur Organisasi Jumlah SDM Rp (masa kontrak 5 tahun) Royalty Fee 1 Sumber Dayam Manusia (SDM) 2 Pemilihan Lokasi Sistem Recruitment Karyawan Penentuan Lokasi Standart Lokasi 3 Veneta System Keuangan Pelaporan Keuangan Harian - Rp Rp Kepala Toko, Asisten Kepala Toko, Kasir, Teknisi, Kurir 8-10 orang / gerai Dicarikan oleh pusat dengan pertimbangan Area manager, rekomendasi pihak terwaralaba dengan seleksi pusat Pihak terwaralaba mengajukan usulan lokasi, Pewaralaba memilih lokasi sendiri lalu membuka gerai terlebih dahulu Di jalan raya (sentra bisnis) Hasil penjualan dikirim langsung ke rekening pusat setiap hari Keuangan ditangani langsung oleh pusat Tiap bulan owner akan menerima rincian keuangan dan langsung ditransfer ke rekening owner Biaya administrasi langsung dipotong oleh pusat Penggajian Karyawan IV-11 Dilakukan oleh pusat (pihak pewaralaba), karyawan terima gaji lewat bank, bulanan

70 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.4. Karakteristik PT. Veneta System Indonesia (Lanjutan) Bagian No 4 5 C. Manajemen Barang Dagangan 1 Aspek Target Benchmarking Manajemen Relasional Strategi Pemasaran Loyalitas Kartu Membership Promosi Barang Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Veneta) Aspek Perencanaan dan Pengelolaan Barang Sistem distribusi barang Mempunyai gudang di 2 tempat di Pulau Jawa Hubungan dengan supplier Pemesanan dilakukan oleh pihak terwaralaba kepada gudang, lalu dikirim lewat paket (bekerjasama dgn penyedia jasa pengiriman) Pengiriman barang tergantung dari pemesanan. Tidak ada ketentuan dalam pemesanan Biaya pengiriman ditanggung oleh pihak terwaralaba (kerjasama dengan penyedia jasa pengiriman) Manual Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Apotek K24) Setiap barang yang datang langsung dicek, jika tidak sesuai (cacat) dikembalikan. Jika barang kurang maka segera dilaporkan Meja kasir, rak display Pengiriman barang D. Manajemen Toko Pemesanan Barang Penetapan Harga Barang 2 Harga Jual Barang 3 Aspek Pemeriksaan Kualitas Sistem pemeriksaan barang 1 Layout Toko Design toko Pelayanan Ukuran Toko Waktu Pelayanan 2 Shift Kerja 3 Veneta System Penanganan Keluhan Ukuran minimal 30m2 Jam (dengan 2 shift yaitu dan ) 1 hari 2 shift Penerimaan pesanan oleh Konsumen Telepon Pengiriman Barang ke Konsumen Fasilitas pembayaran Fasilitas parkir Dikirim ke rumah gratis Penanganan Komplain Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran IV-12 Cash, debet Tersedia tempat parkir di depan toko

71 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.5. Karakteristik PT. K-24 Indonesia Bagian No 1 Aspek Bentuk Kemitraan Target Benchmarking Bentuk Kepemilikan Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) Alur Kemitraan Tanggung Jawab Terwaralaba 3 Hukum dan Perizinan Struktur Finansial Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) b. WNI c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan tempat yang dibutuhkan minimal 60 m2 dengan lebar depan minimal 4 m d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai dengan ketentuan yg berlaku e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di K24 f. Menyiapkan dana investasi sekitar 700 juta Presentasi > Pemilihan lokasi > Perjanjian waralaba > Pra Operasional > Pelatihan Awal > Pembukaan Gerai Aktif Sistem Training Training di pusat 3 bulan Strategi Pembukaan Gerai Skema Pembukaan diatur oleh pusat Iklan Konsultasi Legalitas Hukum Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Dalam setahun hanya beberapa kali, dan ketika pihak terwaralaba mengalami kendala Terdaftar HKI Izin Usaha Terdaftar dengan STPW Franchise Fee Royalty Fee Rp (masa kontrak 6 tahun) 1,2 % dari omzet perbulan Advertising Fee 0,3 % dari omzet perbulan Distribution Fee - Administration Fee - Biaya Renovasi Tempat Rp Monitoring 2 Apotek K-24 IV-13

72 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.5. Karakteristik PT. K-24 Indonesia (Lanjutan) Bagian A. Manajemen Toko B. Manajemen Pengembangan Ritel No 3 Aspek Struktur Finansial 1 Sumber Daya Manusia (SDM) Target Benchmarking Biaya Pembelian Peralatan Toko Rp Biaya Sewa Tempat Rp Biaya Launching Rp Biaya Perijinan Rp Biaya Deposito Awal Rp Stock Awal - Biaya perpanjangan kontrak Struktur Organisasi 1,7 % dari penjualan kotor tahun ke 4 dan tahun ke 5 Kepala Toko, Apoteker, Karyawan 15 orang (untuk 2 shift) /gerai Rekomendasi pihak terwaralaba dengan seleksi pusat Pihak terwaralaba menentukan lokasi sendiri namun sesuai dengan persetujuan Pewaralaba, survey lokasi Radius 1,2 km Jumlah SDM Sistem Recruitment Karyawan 2 Pemilihan Lokasi Penentuan Lokasi Standart Lokasi 3 Keuangan Pelaporan Keuangan Harian Pelaporan Keuangan Harian Penggajian Karyawan C. Manajemen Barang Dagangan Apotek K-24 Hasil penjualan langsung ditangani oleh pihak terwaralaba Sistem pelaporan keuangan sepenuhnya dilakukan oleh pihak terwaralaba Dilakukan oleh pihak terwaralaba, bulanan 4 Manajemen Relasional Loyalitas 5 Strategi Pemasaran Promosi Barang 1 Aspek Perencanaan dan Pengelolaan Barang Sistem distribusi barang Mempunyai gudang yang menjadi satu dengan kantor pusat Hubungan dengan supplier Diperbolehkan mengadakan perjanjian dengan supplier luar namun atas seizin Pewaralaba dan lulus proses screening IV-14 Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (K24)

73 perpustakaan.uns.ac.id Tabel 4.5. Karakteristik PT. K-24 Indonesia (Lanjutan) Bagian No Aspek Target Benchmarking Pengiriman barang C. Manajemen Barang Dagangan D. Manajemen Toko Apotek K-24 Pemesanan Barang Pengiriman barang tergantung dari pemesanan. Biaya pengiriman ditanggung oleh pihak terwaralaba Manual 2 Harga Jual Barang Penetapan Harga Barang Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (K24) 3 Aspek Pemeriksaan Kualitas Sistem pemeriksaan barang 1 Layout Toko Design toko Setiap barang yang datang langsung dicek, jika tidak sesuai (cacat) dikembalikan. Jika barang kurang maka segera dilaporkan Meja kasir, display obat Ukuran Toko 2 Pelayanan Waktu Pelayanan Shift Kerja 3 Penanganan Keluhan Ukuran gerai minimal 60m2 dengan lebar depan minimal 45m. Jika ada ruang kosong disarankan untuk tempat praktik dokter 1 minggu 7 hari, 24 jam nonstop 1 hari 2 shift Penerimaan pesanan oleh Konsumen Pengiriman Barang ke Konsumen Datang ke toko Fasilitas pembayaran Cash, debet Fasilitas parkir Tersedia tempat parkir di depan toko Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran Penanganan Komplain Dikirm ke rumah gratis Tahap Analisis Pada tahap ini dilakukan perbandingan antara ketiga perusahaan yang menjadi subjek benchmarking. Perbandingan dilakukan dengan melihat ketiga perusahaan tersebut dari berbagai aspek yang menjadi target benchmarking. Adapun perbandingan ketiga perusahaan tersebut dapat dilihat pada tabel 4.6 hingga tabel 4.9. IV-15

74 Tabel 4.6. Perbandingan Manajemen Kemitraan No Aspek Target Benchmarking Alfamart Apotek K24 Veneta System 1 Bentuk Kemitraan Bentuk Kepemilikan Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil Waralaba Take Over >> franchisee berinvestasi pada toko yg sudah berjalan, invest besar (terdapat biaya pengganti) Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil Waralaba Toko Baru >> sistem umum, franchisee mengajukan usulan lokasi, invest kecil Waralaba Take Over >> franchisee berinvestasi pada toko yg sudah berjalan, invest besar (terdapat biaya pengganti) Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) b. WNI b. WNI b. WNI c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan luas c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan c. Sudah/akan mempunyai lokasi dengan minimal 80 m2 (di luar gudang & tempat tinggal karyawan) tempat yang dibutuhkan minimal 60 m2 dengan lebar depan minimal 4 m tempat yang dibutuhkan minimal 60 m2 dengan lebar depan minimal 4 m d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai dengan ketentuan yg berlaku dengan ketentuan yg berlaku dengan ketentuan yg berlaku e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di Alfamart e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di K24 e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di K24 f. Menyiapkan dana investasi f. Menyiapkan dana investasi sekitar 700 juta f. Menyiapkan dana investasi sekitar 700 juta Alur Kemitraan Presentasi Awal > Pemilihan Lokasi > Presentasi > Pemilihan lokasi > Perjanjian Presentasi > Pemiihan Lokasi > Perjanjian Presentasi Lanjutan > Perjanjian Waralaba > Pembukaan Gerai waralaba > Pra Operasional > Pelatihan Awal > Pembukaan Gerai Waralaba > Training > Pra Operasional > Pembukaan Gerai Tanggung Jawab Terwaralaba Pasif Aktif Aktif Sistem Training Strategi Pembukaan Gerai Training di pusat 3 bulan (menggandeng instansi/lembaga pelatihan) Training di pusat 3 bulan Training 3 bulan di Pusat. Jika 1-2 bulan setelah training tidak kompeten maka diberhentikan/di training ulang Skema Pembukaan diatur oleh pusat Skema Pembukaan diatur oleh pusat Skema Pembukaan diatur oleh pusat Door to door, Pembagian brosur/leaflet, Iklan Door to door, Pembagian brosur/leaflet, diskon pembukaan diskon pembukaan IV-16

75 Tabel 4.6. Perbandingan Manajemen Kemitraan (Lanjutan) No Aspek Target Benchmarking Alfamart Apotek K24 Veneta System Konsultasi Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Monitoring Dilakukan setiap hari dari laporan keuangan Dalam setahun hanya beberapa kali, dan ketika pihak terwaralaba mengalami kendala Konsultasi dilakukan sesuai kebutuhan terwaralaba, jangka waktu sesuai dengan perjanjian Dilakukan setiap hari dari laporan keuangan dan CCTV yang terdapat di kantor dan terhubung dengan kantor pusat 2 Hukum dan Perizinan 3 Struktur Finansial Legalitas Hukum Terdaftar HKI Terdaftar HKI Terdaftar HKI Izin Usaha Terdaftar dengan STPW Terdaftar dengan STPW Terdaftar dengan STPW Franchise Fee Rp (masa kontrak 5 tahun) Rp (masa kontrak 6 tahun) Rp (masa kontrak 5 tahun) Royalty Fee progresif tergantung omzet diatas ,2 % dari omzet perbulan tergantung produk (antara 2,5-5% dari (antara 2-3%) total penjualan sebulan) Advertising Fee 0,3 % dari omzet perbulan Distribution Fee 2% - Ongkos kirim paket Administration Fee Rp Biaya Renovasi Tempat Rp Rp Biaya Pembelian Peralatan Toko Rp Rp Rp Biaya Sewa Tempat Rp Rp Rp (tergantung ukuran gerai) Biaya Launching Rp Rp Rp Biaya Perijinan Rp Rp Rp Biaya Deposito Awal Rp0 Rp Rp Stock Awal Rp Biaya perpanjangan kontrak Rp (masa kontrak 5 tahun) 1,7 % dari penjualan kotor tahun ke 4 dan Rp (masa kontrak 5 tahun) tahun ke 5 IV-17

76 Tabel 4.7. Perbandingan Manajemen Pengembangan Ritel No Aspek Target Benchmarking Alfamart Apotek K24 Veneta System 1 Sumber Dayam Manusia (SDM) Struktur Organisasi Kepala Toko, Asisten Kepala Toko, Merchandiser, Kasir, Pramuniaga Kepala Toko, Apoteker, Karyawan Kepala Toko, Asisten Kepala Toko, Kasir, Teknisi, Kurir Jumlah SDM orang /gerai 15 orang (untuk 2 shift) /gerai 8-10 orang / gerai Sistem Recruitment Karyawan Jobfair, Lowongan Koran, Kerjasama dengan Rekomendasi pihak terwaralaba dengan Dicarikan oleh pusat dengan pertimbangan SMK, referensi pihak terwaralaba seleksi pusat Area manager, rekomendasi pihak terwaralaba dengan seleksi pusat 2 Pemilihan Lokasi Penentuan Lokasi Pihak terwaralaba menentukan lokasi sendiri namun sesuai dengan persetujuan Pewaralaba, survey lokasi Pihak terwaralaba menentukan lokasi sendiri namun sesuai dengan persetujuan Pewaralaba, survey lokasi Pihak terwaralaba mengajukan usulan lokasi, Pewaralaba memilih lokasi sendiri lalu membuka gerai terlebih dahulu 3 Keuangan Standart Lokasi Pelaporan Keuangan Harian Di daerah pemukiman warga dengan satu daerah bisa terdiri lebih dari 1 outlet (survey oleh pusat) Hasil penjualan dibawa oleh petugas pengiriman barang ke distribution center (DC). Petugas DC kemudian mengirimkan uang tersebut ke rekening pusat melalui bank Radius 1,2 km Hasil penjualan langsung ditangani oleh pihak terwaralaba Di jalan raya (sentra bisnis) Hasil penjualan dikirim langsung ke rekening pusat setiap hari Hasil penjualan hanya dipakai untuk pembiayaan cashflow toko pihak terwaralaba Sistem pelaporan keuangan sepenuhnya dilakukan oleh pihak terwaralaba Keuangan ditangani langsung oleh pusat Penggajian Karyawan Setiap selesai tutup bulan, pihak terwaralaba menerima laporan keuangan Dikenakan Administration Fee sebesar Rp ,- Dilakukan oleh pihak terwaralaba (Kepala Toko), bulanan Tiap bulan owner akan menerima rincian keuangan dan langsung ditransfer ke rekening owner Biaya administrasi langsung dipotong oleh pusat Dilakukan oleh pihak terwaralaba, bulanan Dilakukan oleh pusat (pihak pewaralaba), karyawan terima gaji lewat bank, bulanan 4 Manajemen Relasional Loyalitas 5 Strategi Pemasaran Promosi Barang Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Alfamart) Kartu Membership (AKU) - Kartu Membership Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (K24) Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Veneta) IV-18

77 Tabel 4.8. Perbandingan Manajemen Barang Dagangan No Aspek Target Benchmarking Alfamart Apotek K24 Veneta System 1 Aspek Perencanaan dan Pengelolaan Barang Sistem distribusi barang Hubungan dengan supplier Mempunyai 18 gudang (Distibution Center) yang tersebar di beberapa titik Supplier mengirim barang ke gudang pusat region lalu didistribusikan ke gerai Mempunyai gudang yang menjadi satu dengan kantor pusat Diperbolehkan mengadakan perjanjian dengan supplier luar namun atas seizin Pewaralaba dan lulus proses screening Mempunyai gudang di 2 tempat di Pulau Jawa Pemesanan dilakukan oleh pihak terwaralaba kepada gudang, lalu dikirim lewat paket (bekerjasama dgn penyedia jasa pengiriman) Pengiriman barang Pengiriman barang dalam sehari hanya 1 kali Pengiriman barang tergantung dari pemesanan. Pengiriman barang tergantung dari pemesanan. Tidak ada ketentuan dalam pemesanan Biaya pengiriman ditanggung oleh Biaya pengiriman ditanggung oleh pihak terwaralaba dengan membayar distribution terwaralaba fee Pemesanan Barang Sistem terkomputerisasi Manual Manual Biaya pengiriman ditanggung oleh pihak terwaralaba (kerjasama dengan penyedia jasa pengiriman) 2 Harga Jual Barang Penetapan Harga Barang Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Alfamart) Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (K24) Ditentukan langsung oleh Pewaralaba (Apotek K-24) 3 Aspek Pemeriksaan Kualitas Sistem pemeriksaan barang Setiap barang yang datang langsung dicek, Setiap barang yang datang langsung jika tidak sesuai (cacat) dikembalikan. Jika dicek, jika tidak sesuai (cacat) barang kurang maka segera dilaporkan dikembalikan. Jika barang kurang maka segera dilaporkan Setiap barang yang datang langsung dicek, jika tidak sesuai (cacat) dikembalikan. Jika barang kurang maka segera dilaporkan IV-19

78 Tabel 4.9. Perbandingan Manajemen Toko No Aspek Target Benchmarking Alfamart Apotek K24 Veneta System 1 Layout Toko 2 Pelayanan Design toko Rak, meja kasir Meja kasir, display obat Meja kasir, rak display Ukuran Toko Ukuran gerai minimal 80 m2 sampai 120 m2 Ukuran gerai minimal 60m2 dengan lebar depan minimal 45m. Jika ada ruang kosong disarankan untuk tempat praktik dokter Ukuran minimal 30m2 Waktu Pelayanan 1 minggu 7 hari, dari jam (ada yang 24 jam) 1 minggu 7 hari, 24 jam nonstop Jam (dengan 2 shift yaitu dan ) Shift Kerja 1 hari 2 shift 1 hari 2 shift 1 hari 2 shift Penerimaan pesanan oleh Konsumen Telepon Datang ke toko Telepon Pengiriman Barang ke Konsumen Dikirim ke rumah dengan minimal pemesanan Dikirm ke rumah gratis Dikirim ke rumah gratis Fasilitas pembayaran Cash, debet Cash, debet Cash, debet Fasilitas parkir Tersedia tempat parkir di depan toko Tersedia tempat parkir di depan toko Tersedia tempat parkir di depan toko 3 Penanganan Keluhan Penanganan Komplain Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran Ada nomor untuk pengaduan komplain, Kotak saran IV-20

79 perpustakaan.uns.ac.id Tahap Intergrasi Pada tahap ini menunjukkan hasil dari benchmarking yang telah dilakukan. Pada penelitian ini hasil dari perbandingan yang dilakukan pada ketiga perusahaan tersebut kemudian dikumpulkan menjadi satu lalu dirangkum menjadi sebuah best practice. Hasil dari best practice tersebut dapat dilihat pada tabel 4.10 tabel 4.13 Tabel Best Practice Manajemen Kemitraan No 1 Aspek Keterangan a. Waralaba Toko Baru b. Waralaba Take Over a. Perorangan/ Badan Usaha (Koperasi, CV, PT ) b. WNI c. Sudah/akan mempunyai lokasi d. Memenuhi persyaratan perjanjian sesuai dengan ketentuan yg berlaku e.bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku f. Menyiapkan dana investasi Alur Kemitraan Presentasi Awal > Pemilihan Lokasi > Presentasi Lanjutan > Perjanjian Waralaba > Panduan Pra Operasional > Pembukaan Gerai Tanggung a. Tanggung jawab aktif dan pasif JawabTerwaralaba b. Tanggung jawab aktif dan pasif Sistem Training a. Training langsung oleh pewaralaba selama 3 bulan b. Training oleh lembaga yang berkompeten c. Sistem Monitoring selama masa training dan operasional Strategi Pembukaan Strategi diatur oleh pewaralaba Gerai Door to door, Pembagian brosur/leaflet, diskon pembukaan Konsultasi Konsultasi dilakukan sepanjang waktu selama perjanjian waralaba Monitoring 2 3 Best Practice Bentuk Kepemilikan Bentuk Kemitraan Syarat dan Ketentuan menjadi Penerima Waralaba (Terwaralaba) Hukum dan Legalitas Hukum Perizinan Izin Usaha Franchise Fee Struktur Finansial Royalty Fee Advertising Fee Distribution Fee Administration Fee Biaya Renovasi Tempat Biaya Pembelian Peralatan Toko a.monitoring tiap hari b.monitoring tiap beberapa bulan sekali c.monitoring 1 kali dalam setahun Terdaftar HKI Terdaftar dengan STPW Besaran tergantung pewaralaba dengan memperhatikan balik modal keuntungan Besaran tergantung pewaralaba, dibayarkan selama masa perjanjian (5 tahun) Dibayar di awal,berkaitan dengan materi promosi sepanjang tahun selama masa perjanjian 5 tahun a. Untuk sistem pelaporan keuangan terpusat langsung dipotong oleh pewaralaba b. Untuk sistem pelaporan oleh cabang menjadi tanggungjawab terwaralaba a. Untuk sistem pelaporan keuangan terpusat langsung dipotong oleh pewaralaba b. Untuk sistem pelaporan oleh cabang tidak terdapat a. Untuk tempat yang sistemnya sewa biaya lebih kecil b. Untuk tempat yang bangun dari awal biaya lebih besar c. Besar biaya tergantung spesifikasi desain dan layout commitditoawal, user Dibayarkan besarnya tergantung spesifikasi alat yang ditentukan oleh pewaralaba IV-21

80 perpustakaan.uns.ac.id Tabel Best Practice Manajemen Kemitraan (Lanjutan) No Aspek Keterangan Best Practice Biaya Sewa Tempat Untuk tempat yang sistemnya sewa Biaya Launching Biaya Perijinan Dibayarkan di awal, besarnya tergantung materi promosi yang ditentukan oleh pewaralaba Dibayarkan di awal, besarnya tergantung izin daerah oleh pemerintah setempat Dapat dibayarkan atau tidak Biaya Deposito Awal Stock Awal Stock dagangan awal untuk berjualan awal Biaya perpanjangan Diperpanjang setiap 5 tahun sekali, besaran tergantung pewaralaba kontrak Tabel Best Practice Manajemen Pengembangan Ritel No Aspek Keterangan Best Practice Sumber Daya Manusia Struktur Organisasi Kepala Toko, Asisten Kepala Toko, Merchandiser, Kasir, Teknisi, Kurir, Pramuniaga Jumlah SDM Berjumlah antara 8-12 orang Sistem Recruitment Bursa kerja (jobfair), lowongan pekerjaan di koran, kerjasama Karyawan dengan SMK, referensi pihak terwaralaba dengan persetujuan pewaralaba Pemilihan Penentuan Lokasi a. Pihak terwaralaba mengajukan usulan lokasi Lokasi b. Survey lokasi dari pihak pewaralaba. Standart Lokasi a. Jalan raya b. Komplek pemukiman Keuangan Pelaporan a. Sistem Pelaporan Keuangan Terpusat oleh pewaralaba Keuangan Harian b. Sistem Pelaporan Keuangan oleh terwaralaba Penggajian a. Penggajian dilakukan oleh pewaralaba yang kemudian Karyawan ditransfer ke bank pihak terwaralaba b. Penggajian langsung oleh terwaralaba Manajemen Loyalitas Program Membership Re lasional Pelanggan Strategi Promosi Pemasaran Materi promosi ditentukan oleh pihak pewaralaba Tabel Best Practice Manajemen Barang Dagangan No 1 Aspek Keterangan Perencanaan Sistem distribusi barang dan Pengelolaan Barang Hubungan dengan supplier Best Practice a.mempunyai gudang Distribution Center yang tersebar di wilayah tertentu Dari gudang kemudian dikirim ke gerai/toko terwaralaba. Pengiriman dilakukan dengan memperhatikan kedekatan lokasi b.mempunyai gudang yang tergabung menjadi satu dengan kantor pusat Dari gudang kemudian dikirim ke toko terwaralaba a.supplier bekerjasama dengan pusat Pemilihan supplier berdasarkan persetujuan pewaralaba saja b.supplier bekerjasama langsung dengan cabang Pemilihan supplier langsung dilakukan oleh terwaralaba dengan persetujuan terwaralaba commit pihak to user IV-22

81 perpustakaan.uns.ac.id Tabel Best Practice Manajemen Barang Dagangan (Lanjutan) No Aspek Keterangan Pengiriman barang Best Practice a. Pengiriman barang dilakukan tiap hari b. Pengiriman barang dilakukan tergantung pesanan terwaralaba c. Biaya pengiriman dibayar di awal dalam bentuk distribution fee Pemesanan Barang 2 3 Harga Jual Barang Quality Control d. Biaya pengiriman ditanggung oleh pihak terwaralaba dan biasanya bekerjasama dengan agen pengiriman a. Sistem Terkomputerisasi b. Sistem Manual Harga diatur oleh pihak pewaralaba Penetapan Harga Barang Sistem pemeriksaan Barang yang datang dicek langsung kemudian dikembalikan jika ada barang cacat a. Dikembalikan bersamaan dengan kedatangan petugas pengiriman barang b. Dikembalikan melalui jasa pengiriman Tabel Best Practice Manajemen Toko No Aspek Keterangan Best Practice Layout Toko Design toko Ukuran Toko Waktu Pelayanan Pelayanan Rak, meja kasir, display Minimal 60 m2 a. Jam operasi 1 minggu 7 hari jam b. Jam operasi 24 jam Shift Kerja 2 kali Penerimaan Pesanan Melalui telepon/ sms oleh Konsumen Pengiriman Barang ke Konsumen Fasilitas Pembayaran Fasilitas Parkir Penanganan Penanganan Komplain Keluhan a. Delivery gratis b. Delivery dengan minimum order a. Cash b. Kredit Tersedia fasilitas parkir di depan toko a. Nomor telpon pengaduan b. Kotak kritik dan saran 4.2. Perancangan Sistem Manajemen Waralaba Setelah didapatkan best practice yang berupa langah langkah terbaik dalam bisnis ritel kemudian dilakukan perancangan sistem manajemen waralaba. Best practice tersebut digunakan sebagai bahan acuan dalam perancangan sistem manajemen waralaba untuk ritel kategori printer dan tinta. Sistem manajemen waralaba yang dirancang dibagi menjadi 4 bagian yaitu : manajemen kemitraan, commit to user manajemen operasional, manajemen barang dagangan, dan manajemen toko. IV-23

82 perpustakaan.uns.ac.id Manajemen Kemitraan A. Bentuk Kemitraan 1.) Bentuk Kepemilikan Berdasarkan hasil benchmarking, bentuk kepemilikan dalam usaha waralaba ada dua, yaitu waralaba toko baru dan waralaba take over. Kedua cara tersebut dapat dilakukan tetapi harus melihat dari kesiapan akan sumber daya yang dimiliki pewaralaba yang dalam hal ini adalah modal usaha. a. Waralaba Toko Baru Jika usaha waralaba baru berjalan, maka sistem yang tepat digunakan adalah waralaba toko baru. Sistem ini memberikan kemudahan bagi calon mitra untuk menjadi terwaralaba dengan cara membangun bisnis waralaba dari awal yang dimulai dengan penentuan lokasi, pembangunan toko hingga pembukaan toko. Sistem ini tidak membutuhkan modal yang besar bagi pewaralaba. Semua modal diserahkan kepada terwaralaba sebagai pembeli lisensi waralaba dari pewaralaba. b. Waralaba Take Over Jika usaha waralaba yang berjalan telah berkembang, maka sistem ini bisa dijalankan. Sistem ini membutuhkan modal pewaralaba yang besar. Pewaralaba membuka toko baru hingga toko tersebut beroperasi. Setelah toko tersebut beroperasi, pewaralaba bisa menjual toko tersebut kepada calon terwaralaba atau pihak yang sudah menjadi terwaralaba. Modal investasi yang dikeluarkan oleh terwaralaba lebih besar dibanding sistem waralaba toko baru karena investasi tersebut digunakan untuk mengganti biaya yang telah dikeluarkan oleh pewaralaba. 2.) Syarat dan Ketentuan Penerima Waralaba (Terwaralaba) Bekerjasama dengan seseorang sebagai mitra bisnis tidak boleh sembarangan karena keberhasilan bisnis waralaba juga tergantung dari pihak penerima waralaba. Oleh karena itu dalam menerima permohonan seseorang untuk menjadi calontoterwaralaba, seorang pewaralaba harus commit user IV-24

83 perpustakaan.uns.ac.id selektif dalam memilih. Syarat dan ketentuan untuk menjadi penerima waralaba atau terwaralaba antara lain: a. Perorangan / Badan Usaha (Koperasi, CV, PT, dan lainnya); b. Warga Negara Indonesia; c. Sudah atau akan mempunyai lokasi tempat usaha; d. Memenuhi persyaratan perijinan yang nantinya diperlukan; e. Bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang ditetapkan oleh pewaralaba; f. Mengetahui tentang printer dan tinta; g. Mempunyai komitmen untuk terjun langsung dalam bisnis; h. Menyiapkan dana investasi; i. Memiliki rekening di bank. Persyaratan tersebut wajib diperhatikan oleh pewaralaba dalam menerima calon terwaralaba karena perekrutan terwaralaba merupakan proses penting untuk menentukan keberhasilan bisnis waralaba. 3.) Alur Kemitraan Seorang terwaralaba perlu melalui beberapa proses terlebih dahulu sebelum dia dapat membuka usahanya. Proses tersebut dapat dilihat pada gambar 4.1 commit to userritel Kategori Printer dan Tinta Gambar 4.1. Alur Waralaba Bisnis IV-25