PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR. Oleh : NOVITA MAULIDA H

Transkripsi

1 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR Oleh : NOVITA MAULIDA H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : NOVITA MAULIDA H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

3 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR Oleh : NOVITA MAULIDA H Menyetujui, Januari 2010 Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Dosen Pembimbing I Ratih Maria Dhewi, SP, MM. Dosen Pembimbing II Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 15 Januari 2010 Tanggal Lulus :

4 ABSTRAK NOVITA MAULIDA H Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT X Bogor. Dibawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih Maria Dhewi PT X merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT X (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor, (2) Menganalisis pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT X Bogor, (3) Menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literatur-literatur yang relevan. Jumlah karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 100 orang. Uji validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan metode SEM (Structural Equation Modeling) dan software LISREL 8,7. Karakteristik karyawan terdiri dari 68 persen laki-laki, 54 persen karyawan berusia antara tahun, 45 persen berpendidikan Diploma dan 26 persen memiliki masa kerja antara tahun. Berdasarkan hasil penelitian, variabel penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dinyatakan valid, karena nilai t lebih besar dari 1,96 dengan tingkat signifikansi lima persen. Dan berdasarkan nilai construct reliability memiliki nilai yang baik yaitu 0,57 dan 0,75 berada diatas 0,6. Penilaian prestasi kerja PT X Bogor sangat baik. Hal ini ditunjukkan dengan kemudahan pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Dimana prosedur (tata cara), tujuan dan faktor-faktor yang dinilai sudah diketahui oleh karyawan. Promosi jabatan karyawan PT X Bogor sangat baik, meliputi asas promosi jabatan, tujuan promosi jabatan, syarat promosi jabatan, dasar promosi jabatan dan prosedur promosi jabatan. Penilaian prestasi kerja berpengaruh terhadap promosi jabatan karyawan secara berturut-turut yaitu pihak-pihak yang menilai, proses penilaian prestasi kerja, dan pemanfaatan hasil penilaian. Sedangkan besarnya pengaruh promosi jabatan karyawan secara berturut-turut terdiri dari prosedur promosi jabatan, syarat promosi jabatan, asas promosi jabatan, tujuan promosi jabatan dan dasar promosi jabatan. Manajemen dapat menerapkan competencybased human research management (CBHRM) atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi dan penggunaan penilaian 360 derajat, untuk dapat mengoptimalkan penilaian prestasi kerja yang berdampak positif bagi promosi jabatan karyawan.

5 RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Novita Maulida, dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 November Penulis merupakan anak terakhir dari dua bersaudara pasangan Dudi Hidayat S.Pd dan Yeti Sumiarti. Penulis memulai pendidikan di TK Rizki Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Taman Pagelaran pada tahun Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor. Setelah lulus pada tahun 2001, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 6 Bogor. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor di Jurusan Manajemen Bisnis dan Koperasi, Departemen Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian. Penulis lulus pada tahun 2007, kemudian langsung melanjutkan pendidikan kembali pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada akhir tahun 2007 hingga tahun 2008, penulis aktif mengajar sebagai fasilitator dalam Program Pemberantasan Buta Aksara (PBA) Dasar dan Lanjutan di Kabupaten Bogor kerjasama Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat Institut Pertanian Bogor dengan Direktorat Pendidikan Masyarakat, Direktorat Jenderal Pendidikan Nonformal dan Informal, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia. Selain sebagai fasilitator, penulis aktif bekerja pada PT. Telkom Bogor.

6 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT X Bogor dapat diselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penilaian prestasi kerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki dan mendorong karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi. Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak manajemen dapat mengetahui sampai sejauhmana sikap dan perilaku kerja karyawan, keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc dan Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM sebagai Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, pengetahuan, motivasi, saran dan pengarahan kepada penulis selama penyelesaian skripsi ini. 2. Ibu Rahmawati, S.Pd, MM sebagai penguji yang telah memberikan masukan terhadap perbaikan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen, seluruh staf dosen pengajar dan karyawan/wati Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 4. Ibu Bulan dan Ibu Yupi, sebagai Manager SDM dan sekertariat yang telah memberikan kesempatan untuk dapat melaksanakan penelitian, memberikan

7 kritik dan saran selama turun lapang, telah memberikan motivasi, dan training selama di PT X Bogor. 5. Seluruh karyawan PT X Bogor yang telah meluangkan waktu dan memberikan informasi selama penelitian. 6. Atasan dan karyawan PT Telkom Bogor yang memberikan semangat dan pengertian, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi tepat waktu. 7. Kedua orang tuaku (Papah dan Mamah), Aa, Tante, Ua, Ade Sepupu dan seluruh keluarga besar yang selalu memberikan doa restu, semangat dan kasih sayang kepada penulis. 8. Agung Santosa yang telah mengingatkan penulis untuk selalu pantang menyerah, tetap berusaha dan tempat berkeluh kesah. 9. Rahma, Ika, Noura, Reni, Mucuy, Chengky n Alay yang sama-sama berjuang, saling curhat dan saling menyemangati penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 10. Teman-teman kerja (Mbak Wita, Rini, Bu Widi dan Ibu Yanti) yang selalu memotivasi, mendengarkan dan memberi nasehat kepada penulis. 11. Rekan-rekan satu bimbingan (Rahma, Fifi, Erdi, Puji) untuk kerjasama dan motivasi selama bimbingan dan konsultasi skripsi. 12. Rekan-rekan Ekstensi Manajemen Angkatan III untuk persahabatan selama perkuliahan. 13. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini. Penulis berharap penelitian ini dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap pendidikan dan bagi para pembaca. Bogor, Januari 2010 Penulis

8 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Sumber Daya Manusia Penilaian Prestasi Kerja Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja Proses Penilaian Prestasi Kerja Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja Syarat-syarat Penilai Unsur-unsur yang Dinilai Promosi Jabatan Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan Dasar-dasar Promosi Jabatan Syarat-syarat Promosi Jabatan Jenis-jenis Promosi Jabatan Hasil Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Operasional Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data... 30

9 Pengumpulan Data Pengolahan dan Analisis Data Definisi Operasional IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah PT X Visi dan Misi PT X Struktur Organisasi PT X Bogor Strategi Bisnis Karakteristik Karyawan Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor Proses Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor Pihak-pihak yang Menilai Pemanfaatan Hasil Penilaian Uji Validitas dan Reliabilitas Hasil Uji Validitas Hasil Uji Reliabilitas Keberhasilan Sensus Analisis Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja Persepsi Karyawan terhadap Promosi Jabatan Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Pengaruh Variabel Laten Bebas dan Variabel Laten Terikat Variabel Laten Bebas Penilaian Prestasi Kerja Variabel Laten Terikat Promosi Jabatan Karyawan Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 84

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Skala pengukuran yang digunakan Populasi sampel pada PT X Bogor Batasan nilai prosentase prestasi kerja PT X Bogor Posisi tanggapan/keputusan karyawan Persepsi karyawan terhadap proses penilaian prestasi kerja Persepsi karyawan terhadap pihak-pihak yang menilai Persepsi karyawan terhadap pemanfaatan hasil penilaian Persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja Persepsi karyawan terhadap asas promosi jabatan Persepsi karyawan terhadap syarat promosi jabatan Persepsi karyawan terhadap prosedur promosi jabatan Persepsi karyawan terhadap dasar promosi jabatan Persepsi karyawan terhadap tujuan promosi jabatan Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan Variabel-variabel penelitian... 71

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Tahap utama penilaian prestasi kerja metode MBO Proses penilaian prestasi kerja Kerangka pemikiran konseptual Kerangka pemikiran operasional Diagram lintas kerangka pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan Diagram struktural pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan Karakteristik jenis kelamin karyawan Karakteristik usia karyawan Karakteristik tingkat pendidikan karyawan Karakteristik masa kerja karyawan Proses konseling SKI Pola penyusunan SKI, SKU dan program kerja Proses penyusunan SKI Proses penilaian SKI Nilai t model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan Diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan... 71

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Lembar kuesioner penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan Struktur organisasi PT X Bogor Format laporan catatan konseling Contoh sampel SKI Format penilaian SKI Hasil perhitungan construct reliability model struktural Nilai uji model fit... 94

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perkembangan ekonomi global dan kemajuan teknologi yang demikian cepat membawa dampak timbulnya persaingan usaha yang begitu ketat dan terjadi di semua sektor ekonomi. Lingkungan yang kompetitif ini menuntut dunia usaha untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respons yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. PT X merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT X (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. PT X sebagai salah satu perusahaan negara juga tidak lepas dari persaingan ekonomi global. Apalagi sekarang sudah bermunculan perusahaan yang bergerak di bidang komunikasi yang menawarkan keunggulan kompetitif masing-masing. PT X harus dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain terutama dalam hal pelayanan. Saat ini PT X merupakan operator ICT (Information, Communication, and Technology) terbesar di Indonesia dengan penguasaan pangsa pasar mayoritas untuk setiap segmen layanan utamanya, yaitu fixed wireline (99%), fixed wireless (69%), broadband access (65%) dan seluler (56%). Sampai dengan 31 Desember 2007 jumlah pelanggan PT X sebanyak 63,0 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta pelanggan, telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 6,4 juta pelanggan dan 47,9 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan PT X di tahun 2007 sebanyak 29,9 %. Akan tetapi saat ini PT X harus menghadapi persaingan usaha dari berbagai provider atau operator telekomunikasi baru. Akhir-akhir ini jumlah

14 operator telekomunikasi khususnya komunikasi seluler semakin lama semakin banyak pemainnya. Selain pemain telekomunikasi lama dan sudah mapan pangsa pasarnya seperti PT Indosat, Tbk dan PT Exelcomindo Pratama, Tbk; juga terdapat beberapa pendatang baru seperti Hutchinson, Sinarmas, Sampoerna Telecommunication, Bakrie Telecom dan Mobile-8. Dengan iklim kompetisi bisnis dan telekomunikasi yang sangat ketat tersebut, PT X terus berusaha mempertahankan posisinya sebagai market leader bisnis ICT. Sejalan dengan visi PT X : to become a leading InfoCom player in the region. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2007 PT X telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, diantaranya : Indonesia s Best for Shareholders Rights and Equitable Treatment dari majalah ASIAMONEY, Top Brand Award dari Frontier Consulting Group, Zero Accident Award dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, The Best CDMA Provider, Call Center Award, IMAC Award dari Frontier Consulting Group, Marketing Award, Anugerah Business Review, Juara Umum Anugerah Media Humas Nasional, ICSA, Best Social Reporting ISRA, Fabulous 50, Best IT Project dari SAP, Value Creator Award dan Investor Award. Salah satu cara untuk mencapai pengelolaan usaha yang efektif, efisien dan produktif adalah melalui peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan. Karena berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan SDM dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan SDM yang berkualitas, yang mampu menggerakkan dan mengendalikan perusahaan agar dapat berkembang. Sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan memimpin di pasar global. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) di perusahaan meliputi aspek rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Dasar pengembangan SDM perusahaan dapat dilakukan dengan menilai prestasi kerja karyawannya. Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui seberapa baik karyawan telah melaksanakan tugas-tugas yang diberikan

15 kepadanya, sehingga perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja tersebut. Penilaian prestasi kerja dapat digunakan perusahaan untuk mengetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil tersebut, perusahaan dapat mengembangkan suatu perencanaan SDM secara menyeluruh dalam menghadapi masa depan perusahaan. Perencanaan SDM secara menyeluruh tersebut berupa jalur karir atau promosi jabatan para karyawan. Penilaian prestasi kerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi. Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak manajemen dapat mengetahui sampai sejauhmana sikap dan perilaku kerja karyawan, keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja merupakan hal yang penting dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan perusahaan dalam menentukan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang dapat mendorong karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan. Dengan adanya target promosi, karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada perusahaan Perumusan Masalah PT X merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bidang usahanya adalah yang kurang baik karena adanya unsur perlakuan politik didalamnya. Penilaian kinerja yang dilakukan pemerintahan BUMN kurang obyektif, artinya memberikan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum dalam negeri. Menurut Lingkaran Survei Indonesia (LSI) 2006, dalam perkembangannya kinerja pemerintahan BUMN semakin merosot. Pemerintahan BUMN memiliki kinerja masih terdapat unsur kesubyektifan dalam melakukan penilaian. Selama ini penilaian prestasi kerja karyawan lebih berorientasi pada hasil (past performance) dan prosedur penilaiannya masih banyak mengundang

16 kontroversi karena kentalnya unsur subjektivitas yang didominasi oleh persepsi atasan dan tenggang rasa yang berlebihan, sehingga memunculkan nilai akhir yang kurang mencerminkan kinerja karyawan sesungguhnya. Selain itu, jumlah karyawan PT X per 31 Desember 2006 tercatat sebanyak orang atau mengalami penurunan sebesar 26,6 % dibandinkan dengan tahun Penurunan tersebut tidak terlepas dari keberhasilan perusahaan dalam menjalankan program multiexit, terutama program pensiun dini. Dibandingkan dengan posisi akhir tahun 2005, jumlah karyawan pada akhir 2006 mengalami penurunan 1,8 %. Penurunan tersebut disebabkan oleh pensiun normal, meninggal dunia dan atas permintaan sendiri. Data di HR Centre Bogor sendiri menunjukkan jumlah karyawan per 30 April 2008 berjumlah 414 orang. Dari jumlah tersebut, 345 orang (83,33 %) adalah karyawan pria dan 69 (16,67 %) wanita. Jumlah karyawan per 31 Januari 2007 sebanyak 451 orang, sedangkan posisi per 31 Desember 2007 menunjukkan angka 395 orang. Hal ini karena perusahaan berusaha mencapai efisiensi yang salah satunya dicapai melalui perampingan organisasi. Proses efisiensi melalui perampingan organisasi, maka akan terjadi perubahan kedudukan dalam suatu organisasi. Akan ada karyawan yang posisinya naik atau mengalami promosi jabatan dan ada pula karyawan yang masih pada posisi lama. Untuk itu, karyawan PT X harus mengetahui proses penilaian prestasi kerja yang diterapkan perusahaan, mencakup prosedur (tata cara), faktor penilaian, makna faktor penilaian, standar penilaian, tujuan dan hasil penilaian prestasi kerja atas diri karyawan. Selain itu, penilaian prestasi kerja yang dilakukan harus objektif dan berkesinambungan oleh pihak penilai yang mencakup seluruh komponen jabatan, sehingga cukup dapat terhindar dari bias penilaian. Sehingga mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Selain itu, karyawan akan merasakan bahwa penilaian prestasi kerja sudah dilakukan sesuai unit kerja karyawan, serta dapat menilai seluruh lapisan karyawan, sehingga sistem tersebut dapat diterima dan mudah dilaksanakan. Pengembangan SDM merupakan cara perusahaan agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam persaingan telekomunikasi. Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja PT X menggunakan metode kinerja individu.

17 Dimana dalam ruang lingkup organisasi, performansi atau kinerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua pengertian yaitu dalam arti luas berarti mencakup kinerja organisasi atau perusahaan dan dalam arti sempit yang berarti kinerja unit atau individu. Performa individu mencakup bagaimana kinerja karyawan jika diselaraskan dengan nilai kerja unit (NKU). Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah untuk penelitian ini adalah : a. Bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor? b. Bagaimana pelaksanaan promosi jabatan karyawan yang dilakukan oleh PT X Bogor? c. Bagaimana pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah : a. Menganalisis pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor. b. Menganalisis pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT X Bogor. c. Menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu : a. Umum. Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, penilaian ini dapat dimanfaatkan sebagai informasi tambahan. b. Perusahaan. Memberikan informasi atau masukan bagi perusahaan yang berhubungan dengan bidang SDM khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan, sehingga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan untuk menetapkan kebijakan manajemen.

18 c. Karyawan. Dengan adanya penelitian ini maka karyawan dapat memberikan masukanmasukan yang berharga bagi penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan karyawan. d. Penulis. Menambah wawasan dan pengalaman agar dapat meningkatkan keterampilan dan menerapkan teori di dalam praktik nyata, khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memfokuskan pada pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor. Penelitian ini hanya mencakup beberapa variabel yaitu proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Serta asas, dasar, syarat, prosedur dan tujuan promosi jabatan. Penelitian ini tidak menganalisis perubahan jumlah karyawan dan perubahan biaya akibat promosi jabatan yang akan terjadi (analisis secara ekonomis). Pada analisis pengaruh prestasi kerja, menggunakan kuesioner untuk menganalisis persepsi responden. Kuesioner hanya akan dibagikan kepada karyawan tetap. Kuesioner tersebut hanya mencerminkan segi kognitif dari responden saja, yaitu bagaimana pendapat atau persepsi dari responden tentang pengaruh prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Untuk menghindari bias dengan keadaan faktual, maka dilakukan wawancara dengan pihak manajemen untuk mendukung jawaban responden.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM menurut Mangkuprawira (2004) merupakan penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Manusia tidak dapat hanya dipandang sebagai unsur produksi tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Menurut Dessler (1997), MSDM merupakan suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Proses MSDM mencakup tujuh kegiatan dasar (Stoner et al., 1996) dalam Setiawati (2005) yaitu perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi, promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Adapun yang dimaksud perencanaan SDM adalah suatu kegiatan yang memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan perekrutan dan pemberhentian karyawan, perencanaan untuk mengembangkan kemampuan dan keterampilan karyawan. Kedua, rekrutmen yaitu kegiatan untuk mencari orang yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Ketiga, seleksi yaitu kegiatan yang memenuhi kualifikasi perusahaan. Kegiatan keempat, yaitu sosialisasi, kegiatan yang dapat membantu karyawan baru dalam beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Kelima, adalah pelatihan dan pengembangan. Dimana pelatihan itu mempunyai tujuan agar dapat memelihara dan memperbaiki prestasi kerja karyawan. Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan yang akan datang. Selanjutnya keenam, agar dapat memotivasi kerja karyawan, diperlukan penilaian prestasi kerja, yaitu membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan standar atau tujuan yang ditetapkan untuk posisi karyawan yang

20 bersangkutan. Yang terakhir adalah kegiatan promosi, pemindahan, demosi dan PHK. Promosi jabatan diberikan perusahaan kepada karyawan ketika prestasi kerja karyawan dinilai perusahaan mendapat predikat bagus, sehingga karyawan berhak untuk memegang jabatan yang lebih tinggi dari sebelumnya. Pemindahan dapat digunakan untuk memberikan pengalaman kerja karyawan yang lebih luas, sedangkan demosi dan PHK diberikan kepada karyawan yang bermasalah dengan hal kedisiplinan Penilaian Prestasi Kerja Suatu perusahaan senantiasa perlu meningkatkan kinerja dan prestasi kerja karyawannya. Hal ini penting dilakukan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja karyawannya adalah dengan melaksanakan penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2003), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja karyawan yang bersangkutan. Menurut Mangkuprawira (2004), definisi penilaian prestasi kerja adalah sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi kerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi kerja adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya (Rivai, 2006). Dikutip dari Dessler (1997), penilaian prestasi kerja merupakan suatu prosedur yang terdiri dari penetapan standar kinerja, penilaian dan akhirnya memberi umpan balik kepada karyawan atas hasil kinerjanya tersebut. Menurut Cascio (2003) dalam Setiawati (2005), penilaian prestasi kerja yang efektif harus memenuhi beberapa syarat. Pertama, relevan, yaitu adanya ketertarikan langsung antara kriteria penilaian dengan jenis pekerjaan karyawan.

21 Kedua, sensitif. Penilaian hendaknya mampu membedakan antara karyawan yang efektif dan tidak. Jika penilaian prestasi kerja tidak mampu membedakan antara karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan buruk, maka hasil penilaian tidak dapat digunakan untuk tujuan administrasi. Hal ini akan mengakibatkan karir karyawan tidak berkembang sehingga motivasi kerjanya akan berkurang. Ketiga, dapat dipercaya, artinya hasil penilaian prestasi kerja konsisten terhadap keputusan. Jika penilaian prestasi kerja digunakan oleh dua orang yang berbeda untuk menilai kinerja seorang karyawan, maka hasil penilaian tersebut dapat menunjukkan nilai yang sama bagi kinerja karyawan yang bersangkutan. Keempat, kemamputerimaan. Penilaian prestasi kerja dapat diterima oleh seluruh karyawan yang ada di dalam perusahaan, baik oleh penilai maupun oleh yang dinilai. Terakhir, praktis, yaitu penilaian prestasi kerja hendaknya mudah digunakan dan dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira,2004) adalah sebagai berikut : 1. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2. Penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

22 5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasional. Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. 8. Kesalahan rancangan pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. 9. Kesempatan kerja yang sama. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalahmasalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan. 11. Umpan balik pada SDM. Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan. Menurut Rivai (2006), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan meliputi : 1. Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain. 5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi kedalam :

23 a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. b. Promosi, kenaikan jabatan. c. Training atau latihan. 6. Meningkatkan motivasi kerja. 7. Meningkatkan etos kerja. 8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka. 9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya. 10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. 11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan suksesi. 12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. 13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya. 14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. 15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. 16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. 17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM. 18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. 19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. 20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.

24 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja Rivai (2006) mengemukakan bahwa metode penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu dan metode berorientasi pada masa depan. 1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu dilakukan dengan cara mengevaluasi kinerja karyawan di masa lalu, sehingga karyawan memperoleh umpan balik atas kinerjanya. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari : a. Rating scale (skala penilaian). Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai yaitu atasan langsung terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari nilai rendah sampai dengan nilai tertinggi. Bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua dan yang paling sering digunakan. b. Checklist. Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan. c. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya. d. Metode peninjauan lapangan. Wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian kerja. e. Tes dan observasi. Para karyawan akan di tes pengetahuan dan keterampilannya dalam bentuk tes tertulis atau peragaan keterampilan. f. Metode evaluasi kelompok. Pada metode ini terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan

25 karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari : a. Penilaian diri. Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. b. Penilaian psikologis. Penilaian dengan metode ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Penilaian dilakukan terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik lainnya yang berhubungan dengan pekerjaannya. c. Teknik pusat penilaian. Metode ini dilakukan dengan membentuk tim penilai khusus. Untuk mengindentifikasi keahlian manajemen diwaktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian ini bisa

26 meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. d. Pendekatan management by objective. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program dimana manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang hendak dicapai, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tersebut, atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian prestasi kerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 1.

27 Karyawan Karyawan Pemberian pekerjaan Rencana kerja Periode kerja Penilaian kinerja Wawancara penilaian : a. Prestasi yang dicapai. b. Faktor-faktor yang berpengaruh. c. Potensi karir jangka pendek. d. Gagasan masa depan. e. Saran pengembangan Pemberian pekerjaan Gambar 1. Tahap utama penilaian prestasi kerja metode MBO (Rivai, 2006) Proses Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja. Adapun proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005) antara lain : 1. Mengindentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian. Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai spesifik dari penilaian prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan sistem penilaian prestasi kerja tersebut. Penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujuan terpenting yang ingin dicapai. 2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan. Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari

28 penilaian prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan. 3. Menguji kerja karyawan. Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan analisa jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilakuperilaku yang menentukan prestasi kerja seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai. 4. Penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan. Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan. 5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian. Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai. Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian prestasi kerja. Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005) dapat dilihat pada Gambar 2. Mengidentifikasi tujuan spesifik dari penilaian Mengetahui pekerjaan yang diharapkan Menguji kerja karyawan Penilaian prestasi kerja Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan Gambar 2. Proses penilaian prestasi (Mondy et al, 1993) dalam Setiawati (2005)

29 Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja Menurut Rivai (2006), faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian prestasi kerja : 1. Kendala hukum/legal. Penilaian prestasi kerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal. Apapun format penilaian prestasi kerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang diakibatkan kelalaian. Kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya obyektif dan sesuai dengan hukum. 2. Bias oleh penilai/penyelia. Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias pada umumnya terjadi adalah : a. Hallo effect. Hallo Effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Kecenderungan penilai memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak disenanginya. Sebaliknya jika seorang penyelia menyukai seorang karyawan yang sedang dinilai secara obyektif, karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. b. Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif. Para penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang dinilainya. Penilaian demikian sering dihindari bahwa berlaku tidak obyektif, karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar.

30 c. Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias yang terlalu keras karena penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi karyawan. Sifat terlalu dan bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas. d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut. e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan. Misalnya, seorang penyelia memberikan nilai yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu yang secara tradisional dipandang sebagai pekerjaan pria. Atau seseorang yang meskipun prestasi kerjanya sangat memuaskan, mendapat penilaian prestasi negatif hanya karena karyawan yang bersangkutan berprilaku yang berbeda dari prilaku yang dibenarkan oleh kultur dimana penyelia dibesarkan. f. Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang masih diingat oleh penilai. 3. Mengurangi bias penilaian. Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal :

31 a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan. b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas. c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan dimasa depan Syarat-syarat Penilai Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Menurut Hasibuan (2003), penetapan appraiser (penilai) yang berkualitas sangat sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut : 1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau fakta yang ada. 2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada right or wrong (benar atau salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif. 3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Syarat penyelia (penilai) menurut Rivai (2006) adalah : 1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja, ialah : atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). 2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali keperluan riset. 3. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian prestasi kerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.

32 4. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian prestasi kerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai prestasi kerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua) Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2003), unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga kelompok : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

33 2.5. Promosi Jabatan Setiap karyawan pasti menginginkan promosi. Ia memandangnya sebagai penghargaan atas kinerja yang telah dilakukannya. Kinerjanya itu dibuktikan dengan prestasi kerja yang tinggi dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatan yang ia pegang dan juga sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang dimiliki karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi (Siagian, 2004 dalam Setiawati, 2005). Istilah promosi jabatan berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya (Mangkuprawira, 2004) Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003) promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi; menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin sehingga produktivitasnya akan meningkat, mempermudah penarikan pelamar kerja. Para pelamar akan tertarik untuk bekerja di perusahaan, jika perusahaan itu memberikan kesempatan promosi yang besar kepada para karyawannya. Selain itu, promosi juga bertujuan untuk memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasi, menambah pengetahuan dan pengalaman kerja karyawan, mengisi kekosongan jabatan dan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya. Menurut Mangkuprawira (2004), promosi jabatan memiliki manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain : 1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan untuk memperluas usahanya.