ANALISIS FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GALERI TANAMAN HIAS KEBUN RAYA CIBODAS. Oleh TUTUT RETNO LESTARI A

Transkripsi

1 ANALISIS FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GALERI TANAMAN HIAS KEBUN RAYA CIBODAS Oleh TUTUT RETNO LESTARI A PROGRAM EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 RINGKASAN TUTUT RETNO LESTARI, Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas, dibawah bimbingan DWI RACHMINA. Sektor pertanian masih merupakan andalan Indonesia sebagai negara agraris dengan menyumbangkan pertumbuhan ekonomi pada tahun 2007, sebesar 1,3 persen dari total pertumbuhan ekonomi yang sebesar 6,5 persen. Pertumbuhan yang cukup berarti tersebut dapat terlihat dari terbentuknya sentra-sentra komoditas pertanian di berbagai daerah. Permintaan akan komoditas pertanian semakin besar dan beragam. Hal tersebut juga dialami oleh komoditas-komoditas tanaman hias. Permintaan pasar terhadap tanaman hias baik domestik, maupun internasional cukup tinggi. Minat konsumen dalam dan luar negeri yang lebih dipengaruhi trend tanaman hias merupakan peluang yang sangat bagus untuk perkembangan usaha tanaman hias dalam negeri. Peluang ini pun dimanfaatkan oleh Kebun Raya Cibodas (KRC) sebagai Unit Pelaksana Teknis Balai Konservasai Tumbuhan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) dengan mendirikan Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas (Galeri KRC). Sejak tahun 2005 Galeri KRC menjadi salah satu unit usaha yang berorientasi profit dan sebagai salah satu sumber Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP). Dengan dua fungsi yang dimiliki Galeri KRC, yaitu fungsi sosial (memenuhi kewajiban Tugas Pokok dan Fungsi/ Tupoksi dalam bidang konservasi) dan fungsi ekonomi (menambah pendapatan PNBP), Galeri menghadapi kesulitan dalam pemenuhan target pendapatan tiap tahunnya. Kesulitan ini disebabkan karena Galeri KRC merupakan pemain baru dalam pasar tanaman hias yang masih harus mengenali lingkungan usahanya. Untuk itu sangat penting dilakukannya analisis formulasi strategi pengembangan usaha yang dapat membantu galeri dalam bertahan dan berkembang dalam pasar. Dengan melihat permasalahan yang dihadapi Galeri KRC, maka penelitian ini memiliki tujuan, yaitu: (1) Menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan-kelemahan dari lingkungan internal, dan faktor-faktor kunci peluang-ancaman dari lingkungan eksternal Galeri KRC; (2) Menformulasikan strategi pengembangan usaha untuk Galeri KRC berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal; dan (3) Menentukan prioritas atau memilih strategi pengembangan usaha yang terbaik bagi Galeri KRC. Dengan menggunakan analisis fungsional, analisis politik ekonomi sosial budaya dan teknologi, serta analisis lingkungan industri yang diformulasikan dalam matriks EFI dan EFE untuk menjawab tujuan pertama penelitian,

3 didapatkan bahwa kekuatan utama Galeri KRC adalah posisi yang strategis, dan citra baik (KRC-LIPI) di mata kosumen. Kondisi kekuatan internal Galeri dalam kategori sedang atau dapat juga berarti kondisi lingkungan internal Galeri sudah sesuai rata-rata industri. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan terbesar adalah banyaknya aktivitas non profit yang harus dilayani Galeri KRC dan kontinuitas pasokan saprotan tidak bisa diandalkan. Kedua faktor kunci strategis ini menjadi kelemahan terbesar bagi galeri karena memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh terbesar, tetapi kondisinya lemah (sedang) bila dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri tanaman. Peluang tertinggi Galeri KRC adalah daya tawar-menawar konsumen Galeri KRC lemah. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar adalah Banyaknya jumlah dan karakteristik pesaing. Posisi eksternalnya Galeri KRC sudah memiliki posisi yang sedang dalam industri tanaman hias. Analisis lingkungan internal dan eksternal Galeri KRC yang dilanjutkan dengan menggunakan matriks IE dapat dijawab tujuan kedua penelitian ini. Galeri KRC berada dalam tahap pertahankan dan pelihara. Posisi sel ini menunjukkan posisi internal dan eksternal Galeri KRC dalam kondisi sama yaitu sedang atau sama dengan rata-rata industri. Strategi yang tepat untuk Galeri KRC atau adalah stability strategy, bentuk-bentuk umumnya seperti strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk atau strategi intensif lainnya. Dan tujuan terakhir pemelitian dijawab dengan analisis SWOT dan Matriks QSPM. Dalam tahap terakhir ini didapatkan empat alternatif strategi utama yang relevan untuk dilaksanakan oleh Galeri KRC, adalah: (1) Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas, (2) Memperbaiki produk, (3) Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi dan, (4) Mengembangkan penyediaan produk komplemen. Strategi yang paling prioritas untuk dijalankan adalah strategi perbaikan produk.

4 ANALISIS FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GALERI TANAMAN HIAS KEBUN RAYA CIBODAS Oleh: TUTUT RETNO LESTARI A SKRIPSI Sarjana Pertanian Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

5 PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ANALISIS FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GALERI TANAMAN HIAS KEBUN RAYA CIBODAS BENAR-BENAR MERUPAKAN KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI MANAPUN. Bogor, September 2008 TUTUT RETNO LESTARI A

6 Judul : Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas Nama NRP : Tutut Retno Lestari : A Bogor, September 2008 Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir. Dwi Rachmina, M.Si. NIP Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Didy Sopandie, M.Agr. NIP Tanggal Kelulusan : 03 September 2008

7 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jatibarang, Indramayu pada tanggal 19 Agustus 1981 sebagai anak dari Bapak Aan Abdul Kohar dan Ibu Nani Suharni. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara. Penulis mengikuti pendidikan taman kanak-kanak Ade Irma Jatibarang. Kemudian penulis melanjutkan ke sekolah dasar yaitu SD Kristen BPK Penabur Jatibarang dan lulus pada tahun Pendidikan tingkat menengah di SMP Negeri 1 Jatibarang dapat diselesaikan pada tahun Penulis melanjutkan ke pendidikan tingkat atas pada SMU Negeri 1 Sindang dan lulus tahun Pada tahun 1999, penulis diterima di Universitas Padjadjaran (UNPAD) Bandung, pada Program Studi Diploma III Jurusan Budidaya Tanaman Hortikultura, Fakultas Pertanian, Universitas Padjadjaran Bandung dan selesai pada tahun Selanjutnya pada tahun 2002, penulis diterima seabagai mahasiswa pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

8 KATA PENGANTAR Tiada kata selain syukur yang selalu Saya panjatkan ke Hadirat Illahi Robbi yang selalu memberikan jalan dan petunjuk-nya, sehingga tahap demi tahap penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan tepat waktu. Skripsi dengan judul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas yang merupakan syarat untuk mendapatkan gelar sarjana pertanian pada Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini menarik dilakukan karena posisi usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas yang merupakan bagian dari lembaga pemerintah memiliki karakter yang unik, tidak seperti usaha galeri tanaman hias lain yang kepemilikan dan pengelolaannya berdiri sendiri. Secara umum diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi referensi dan masukan yang positif bagi usaha lain yang menjadi bagian dari lembaga pemerintah. Secara khusus diharapkan dengan penelitian ini ditemukan formulasi strategi yang dapat membantu perkembangan Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas. Walau banyak rintangan yang dihadapi selama penelitian dilakukan, akhirnya semua dapat dihadapi dan dilampaui dengan segala usaha yang ada. Untuk itu saya sangat berterima kasih kepada seluruh pihak yang memberi dukungan, waktu, perhatian, semangat, dan buah pikirannya demi terselesainya skripsi ini. Semoga apa yang telah saya lakukan ini dapat berguna dan menjadi inspirasi bagi rekan-rekan lain yang akan menyelesaikan studinya. Bogor, September 2008 Penulis

9 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur selalu penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT. Dengan rahmat dan hidayah-nyalah yang telah menuntun penulis menyelesaikan penelitian dan skripsi ini. Skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Banyak pihak-pihak yang sangat berjasa dalam penyelesaian skripsi ini. Banyak dukungan yang penulis terima, oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Kedua orang tua dan keluarga besar penulis yang telah melimpahkan kasih sayang tiada putus yang takkan terbalas pada penulis. 2. Ir. Dwi Rachmina, MSi yang selaku dosen pembimbing, yang telah membimbing penulis, memberikan waktunya untuk memberi saran dan masukan yang positif untuk kebaikan penulisan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Rr. Heny K.S. Daryanto, Msc dan Tintin Sarianti, SP selaku dosen penguji utama dan dosen penguji komisi pendidikan atas saran dan masukan bagi perbaikan skripsi ini. 4. Pihak pengelola Galeri Kebun Raya Cibodas; Bapak Dr. Didik Widyatmoko, M.Sc., Bapak Solehudin, S. IP, Bapak Trisno Utomo, dan Bapak Sutiana. 5. Staf Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, IPB yang telah banyak membantu dalam proses penyelesaian studi. 6. Mas Zaenal yang telah menemani, mendukung, dan banyak membantu penulis. 7. Mba Aul yang telah banyak membantu dan tidak bosan memberi semangat. 8. Pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini Akhirnya penulis menucapkan trimakasih yang sedalam-dalamnya, semoga Bapak, Ibu, dan rekan-rekan mendapat balasan dari Allah SWT. Bogor, September 2008 Penulis

10 DAFTAR ISI DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... i ii iii BAB I. PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian... 5 BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Fungsi dan Penggolongan Tanaman Hias Hasil Penelitian Terdahulu Kajian Empiris Tentang Kelayakan Usaha Tanaman Hias Kajian Empiris Tentang Pemasaran Tanaman Hias Kajian Empiris Tentang Strategi Usaha Tanaman Hias BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Konsep Strategi dan Manajemen Strategi Strategi Manajemen Strategi Proses Manajemen Strategi Misi Perusahaan Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Kerangka Pemikiran Operasional BAB IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Deskriptif Analisis Fungsional Analisis Politik Ekonomi Sosial Budaya dan Teknologi Analisis Lingkungan Industri Matriks EFI dan EFE Matriks Internal Eksternal (IE) Analisis SWOT Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) BAB V. GAMBARAN UMUM GALERI KRC 5.1. Latar Belakang Pendirian dan Perkembangan Galeri Tanaman Hias KRC... 30

11 5.2. Visi, Misi, dan Strategi Galeri Saat ini Lingkup Kegiatan Pemasaran dan Produksi Galeri KRC Struktur Organisasi Galeri Sumberdaya Galeri KRC Sumberdaya Fisik Galeri KRC Sumberdaya Keuangan Sumberdaya Manusia BAB VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Analisis Fungsional Galeri KRC Pemasaran Keuangan Produksi Sumberdaya Manusia Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Sosial Faktor Teknologi Analisis Lingkungan Industri Galeri Potensi Masuk Pendatang Baru Kekuatan Tawar- Menawar Pembeli Kekuatan Tawar- Menawar Pemasok Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Substitusi) Persaingan Antarpelaku Usaha Penjualan Tanaman Hias Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman BAB VII. FORMULASI STRATEGI 7.1. Analisis Matriks EFI dan EFE Matriks Evaluasi Faktor Internal Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Internal-Eksternal Matriks SWOT Strategi SO (Strenght- Opportunity) Strategi ST (Strenght- Treat) Strategi WO (Weakness- Opportunity) Strategi WT (Weakness- Treat) Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) BAB VIII.KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 79

12 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Perkembangan Luas Panen, Produksi, dan Productivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Tanaman Hias Indonesia tahun Nilai PDB Hortikultura Indonesia Berdasarkan Harga Berlaku Periode Target dan Relisasi Pendapatan Penjualan Galeri KRC Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Evaluasi Faktor Internal Penyusunan Strategi yang Diterapkan Berdasarkan Matriks SWOT Data Produk yang dijual di Galeri KRC Komposisi,Sistem Pembayaran kompensasi dan Jumlah Hari Kerja Pegawai Galeri KRC Data Pendapatan Penjualan Galeri KRC Tahun Presentase Bagian Pendapatan Berdasarkan Pembedaan Produkproduk Identifikasi Faktor-faktor Internal pada Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun Identifikasi Faktor-faktor Eksternal pada Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun Matriks EFI untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun Matriks EFE untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun Matriks QSPM untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun i

13 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Tingkatan Strategi dalam Perusahaan Model Proses Manajemen Strategi Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian Diagram Alur Proses Produksi Tanaman Hias Galeri Tanaman Hias KRC Tampak Depan dan Samping Fasilitas Fisik Pengembangan Aliran Dana Permodalan Galeri Tanaman Hias KRC Matriks IE untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun ii

14 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Letak Galeri dan Pengembangan dalam Peta Kebun Raya Cibodas Daftar Tanaman yang Dijual di Galeri Tanaman Hias KRC Daftar Nama Tanaman Penghijauan yang Tersedia di Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas Struktur Organisasi Galeri tanaman Hias KRC Rincian Tugas dan Tanggung Jawab Jabatan dalam Galeri KRC Galeri Tanaman Hias KRC dalam Struktur Organisasi KRC Denah Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas dan Pengembangan Kategori dan Harga Tanaman Hias Berdasarkan PP No.75 Tahun Faktor-faktor Kunci Strategi Internal - Eksternal galeri tanaman Hias KRC Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Tanaman Hias KRC oleh Kepala Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Galeri Tanaman Hias KRC oleh Kasubbag Tata Usaha Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Galeri Tanaman Hias KRC oleh Koordinator Jasa dan Informasi Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Galeri Tanaman Hias KRC oleh Pengamat Galeri dan Pengembangan Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Galeri Tanaman Hias KRC Oleh Kepala Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Galeri Tanaman Hias KRC Oleh Kasubbag Tata Usaha Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Galeri Tanaman Hias KRC Oleh Koordinator Jasa dan Informasi Kebun Raya Cibodas Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Galeri Tanaman Hias KRC Oleh Pengamat Galeri dan Pengembangan Kebun Raya Cibodas Rekapitulasi Nilai Matriks EFI pada Masing-masing Responden Rekapitulasi Nilai Matriks EFE pada Masing-masing Responden Matriks SWOT untuk Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas iii

15 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia adalah negara agraris dengan pertumbuhana ekonomi bersumber dari sektor pertanian. Pada tahun 2007, sektor ini menyumbangkan pertumbuhan ekonomi Indonesia sebesar 1,3 persen dari total pertumbuhan ekonomi pada tahun itu sebesar 6,5 persen 1. Pertumbuhan yang cukup berarti tersebut dapat terlihat dari terbentuknya sentra-sentra komoditas pertanian di berbagai daerah. Permintaan akan komoditas pertanian semakin besar dan beragam. Dampak tersebut juga dialami oleh komoditas-komoditas tanaman hias. Khususnya di Propinsi Jawa Barat berdasarkan data Dirjen Hortikultura online 2, terdapat beberapa lokasi sentra tanaman hias, yaitu antara lain: Kabupaten Bandung; kota Bandung; Cianjur; Sukabumi; Bogor; Depok; Kerawang dan Kabupaten Bekasi. Tanaman hias yang banyak dibudidayakan adalah: mawar, anggrek, anthurium, kaktus, palem, melati, bougenville, krisan, dracaena, adenium, aglonema, dan cemara. Secara Nasional luas panen, produksi, dan produktivitas tanaman hias cenderung meningkat. Laju pertumbuhan produksi rata-rata tanaman hias di Indonesia pada tahun mencapai 10,05 persen per tahun. Peningkatan produksi tersebut lebih dipengaruhi oleh peningkatan produktivitas per satuan lahan dibandingkan oleh nilai pertumbuhan luas areal panen. Tahun 2002 nilai produktivitas per satuan lahan mencapai 4,3 tangkai per meter persegi luas panen kemudian meningkat menjadi 15,08 tangkai per meter persegi luas panen. Peningkatan produktivitas per meter persegi luas panen lebih disebabkan karena semakin baiknya teknologi dan manajemen yang digunakan dalam proses budidaya. Peningkatan teknologi budidaya seperti penggunaan pupuk, benih unggul dan penggunaan metode kultur jaringan, serta cara budidaya yang mengutamakan percepatan panen sehingga masa tanam lebih singkat. Selain itu 1 Presiden RI. Pidato pada Penghargaan Ketahanan Pangan AgriNews Online, Berita dan Informasi Pertanian Nopember Dirjen Hortikultura Departemen Pertanian. Sentra Tanaman Hias. go.id. 14 Juli 2008.

16 perkembangan penanaman tanaman dalam pot untuk mengoptimalkan penggunaan lahan, turut meningkatkan produktivitas tanaman per satuan meter persegi. Perkembangan luas panen dan produksi tanaman hias di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Perkembangan Luas Panen dan Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun Tahun Luas Panen Produksi Produktivitas (m 2 ) (Tangkai) (Tangkai/ m 2 ) , , , , ,08 Laju (% / tahun) - 17,78 10,05 39,39 Sumber :Badan Pusat Statistik, (diolah) Peningkatan produksi merupakan usaha dalam pemenuhan permintaan pasar baik domestik maupun ekspor. Pasar ekspor terbuka lebar mengingat negara tujuan ekspor tanaman hias adalah negara dengan iklim sub tropis. Negara tujuan ekspor terbesar pada tahun 2004 adalah Jepang dengan nilai ekspor sebesar USD, Korea Selatan dengan nilai ekspor USD, Singapura dengan nilai ekspor USD, Australia dengan nilai USD, dan terakhir Amerika dengan nilai ekspor USD (Dirjen Hortikultura online, Juli 2008). Dengan laju pertumbuhan volume ekspor sebesar 0,42 persen per tahun memperlihatkan bahwa masih banyak peluang ekspor yang masih belum terpenuhi. Hal ini merupakan peluang besar bagi para pelaku bisnis tanaman hias untuk meningkatkan volume ekspornya. Adapun perkembangan ekspor tanaman hias Indonesia dari tahun dapat dilihat pada Tabel 2. Sedangkan pasar domestik tanaman hias dapat dilihat dari nilai Produk Domestik Bruto (PDB). Menurut Mankiw (2000), PDB menyatakan pendapatan total dan pengeluaran nasional pada output barang dan jasa. PDB sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari kinerja perekonomian. 2

17 Tabel 2. Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Tanaman Hias Indonesia Tahun Tahun Volume (Kg) Nilai (US $) Harga Satuan (US $/ Kg) , , , , Laju (%/ tahun) ,29 12,12 Sumber: BPS, Tabel 3 menyajikan nilai PDB dari produk hortikultura. PDB kelompok komoditas tanaman hias dalam kurun waktu tahun 2003 hingga 2006 memperlihatkan peningkatan yang signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa minat masyarakat pada tanaman hias dari tahun ke tahun terus meningkat. Peningkatan minat ini merupakan pasar dan peluang usaha yang bagus di dalam negeri. Tabel 3. Nilai PDB Hortikultura Indonesia Berdasarkan Harga Berlaku Periode No Kelompok Nilai PDB (Milyar Rp.) komoditas Buah-buahan Sayuran Biofarmaka ,806 3,762 4 Tanaman hias Total hortikultura Sumber: Dirjen Hortikultura online (11 Maret 2008) Prospek usaha tanaman hias yang baik ini banyak dimanfaatkan oleh masyarakat untuk mengusahakannya. Pelaku usaha tanaman hias di Indonesia cukup banyak baik skala besar maupun skala kecil. Tidak ketinggalan Kebun Raya Cibodas (KRC) sebagai Unit Pelayanan Teknis Balai Konservasai Tumbuhan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) juga ikut menyambut 3

18 baik peluang tersebut dengan mendirikan Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas (Galeri KRC). Sejak tahun 2005 Galeri KRC menjadi salah satu unit usaha yang berorientasi profit dan sebagai salah satu sumber Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) Perumusan Masalah Pada awal tahun 2005, Kebun Raya Cibodas (KRC) mendirikan Galeri KRC tepatnya pada tanggal 15 Januari sesuai Surat Keputusan Kepala Kebun Raya Cibodas no. 63 tahun Pada awal pendirian, Galeri KRC mempunyai misi untuk memenuhi kewajiban tupoksi dalam bidang konservasi dan untuk menambah pendapatan PNBP. Dengan demikian Galeri KRC memiliki dua fungsi, yaitu fungsi sosial dan fungsi ekonomi. Sejalan dengan perkembangannya saat ini, Galeri KRC dinilai mampu mengemban dan melaksanakan dua fungsinya tersebut dengan baik. Sehingga Galeri KRC mendapat dukungan yang positif dari KRC untuk lebih mengembangkan usahanya dan lebih berorientasi profit. Hal ini terlihat dari target pendapatan yang tinggi setiap tahunnya. Dari tahun 2005 sampai 2007 target pendapatan Galeri KRC ditetapkan di atas lima puluh juta rupiah. Tetapi dalam tiga tahun sejak berdiri, Galeri KRC belum dapat mencapai target pendapatan tersebut. Data target dan realisasi pendapatan Galeri KRC disajikan pada Tabel 4. Tabel 4. Target dan Realisasi Pendapatan Penjualan Galeri KRC Tahun Target Pendapatan (Rp) Realisasi Pendapatan (Rp) Sumber: Kebun Raya Cibodas.DIPA KRC tahun Target dan tujuan tersebut belum dapat dicapai oleh Galeri KRC dikarenakan Galeri KRC merupakan unit usaha yang baru terjun dan berkembang di industri tanaman hias. Berbagai masalah dan kendala banyak dialami oleh Galeri KRC. Masalah kendala tersebut datang dari dalam maupun dari luar Galeri KRC. Ancaman dari pesaing yang cukup ketat, pemasok saprotan yang kuat, 4

19 kondisi ekonomi sosial yang berubah serta sejumlah regulasi dan perundangundangan menjadi ancaman bagi Galeri KRC yang datang dari luar. Kemampuan Galeri KRC berkembang dalam industri dan mencapai target juga ditentukan dari kekuatan internal Galeri KRC sendiri. Setiap fungsi manajemennya harus dapat dioptimalkan agar dapat berkembang dan mencapai tujuan dan obyektif yang sudah ditargetkan. Kekuatan internal Galeri KRC dapat membantu dalam mengatasi masalah dan kelemahan serta dapat juga digunakan dalam memanfaatkan peluang yang ada. Dengan kata lain, Galeri KRC membutuhkan strategi yang tepat berdasarkan kekuatan internal dan kondisi lingkungan eksternal yang dihadapinya. Berdasarkan kondisi tersebut, Galeri KRC sebagai unit usaha yang baru berkembang, masih perlu melakukan pengkajian dan penganalisisan kondisi lingkungan internal dan kondisi lingkungan eksternal usahanya. Sehingga analisis formulasi strategi pengembangan usaha sangat penting dilakukan oleh Galeri KRC Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka penelitian yang dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan-kelemahan dari lingkungan internal dan faktor-faktor kunci peluang-ancaman dari lingkungan eksternal Galeri KRC. 2. Menformulasikan strategi pengembangan usaha untuk Galeri KRC berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal. 3. Menentukan prioritas atau memilih strategi pengembangan usaha yang terbaik bagi Galeri KRC Kegunaan Penelitian Adapun kegunaan dari penelitian ini adalah: 1. Sebagai bahan pertimbangan bagi pengelola Galeri KRC dalam menentukan alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi pelaksanaan kegiatan usaha terutama dalam menghadapi persaingan yang ketat. 5

20 2. Sebagai bahan pertimbangan bagi pengelola Galeri KRC dalam mengembangkan usahanya yang berskala bisnis dan produktif. 3. Sebagai informasi bagi pihak yang berkepentingan dan sebagai bahan pembanding untuk penelitian selanjutnya. 6

21 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Fungsi dan Penggolongan Tanaman Hias Tanaman hias termasuk komoditi hortikultura non-pangan yang digolongkan dalam florikultur. Dalam florikultur, tanaman hias meliputi tanaman bunga potong, tanaman pot dan tanaman penghias taman. Tanaman hias dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya, seperti yang dikemukakan oleh ahli hortikultura, Lakitan (1995) keindahan tanaman hias dapat ditampilkan dari keseluruhan bentuk tajuk tanaman, warna bunga, dan kerangka tanaman. Tanaman hias yang memiliki keindahan dan daya tarik memberikan peran dan manfaat bagi kehidupan manusia. Tanaman hias dapat memberikan kesejukan dan kenyamanan karena mampu menurunkan suhu udara serta memproduksi oksigen yang diperlukan mahluk hidup untuk bernafas. Fungsi tanaman hias lainnya meliputi keindahan, stabilisator atau pemelihara lingkungan, pendidikan, pemeliharaan kesehatan, ekonomi dan sosial, serta fungsi sebagai tanaman obat (Krisantini, 2007). Penggolongan tanaman hias dapat dilakukan berdasarkan berbagai aspek, antara lain: 1. Berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati. a. Tanamana hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna warni daun yang indah dengan bentuk daun tajuk bervariasi, unik, dan eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan dan warna bentuk daun mampu menghadirkan keindahan dan keasrian. Contohnya Kastuba, Anturium, dan Aglaonema. b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang unik. Contohnya Krisan, Mawar, Garbera dan Camelia. 2. Berdasarkan lokasi penanamannya. a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama untuk mempercantik dan memperindah taman.

22 b. Bunga potong, yaitu tanaman hias yang ditanam utuk diambil bunga beserta tangkainya. c. Bunga dalam pot, yaitu jenis tanaman hias yang ditanam dalam pot. 3. Berdasarkan panjang harinya a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya Spathiphylum dan Anthurium. b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanamn hias yang proses pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, misalnya Krisan. c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaanya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Misalnya kembang sepatu atau alamanda Hasil Penelitian Terdahulu Kajian Empiris Tentang Kelayakan Usaha Tanaman Hias Penelitian tentang kelayakan usaha tanaman hias yang sudah dilakukan diantaranya adalah yang dilakukan oleh Dorkas (2004). Penelitian yang dilakukan di Perusahaan Lestari Bunga Semerbak (LBS) Lembang ini menganalisis usaha tanaman hias yang sudah berjalan dan menganalisis rencana usaha perubahan target pasar baru dengan menggunakan kriteria investasi dan analisis sensitivitas. Dari hasil penelitiannya diketahui usaha yang berjalan tidak layak sedangkan rencana usaha dengan perubahan target pasar dinyatakan layak. Usaha Perusahaan LBS yang sudah berjalan, dibangun dengan biaya investasi lebih dari enam ratus juta rupiah. Sementara pada pelaksanaannya kumulatif nilai saat ini (present value) arus pemasukan hingga tahun ke sembilan bernilai negatif. Hal tersebut disebabkan Perusahaan LBS hanya memasarkan produknya kepada distributor serta sebagian kecil pelanggan perorangan. Kelayakan rencana usaha tersebut disebabkan oleh bertambahnya target pasar seperti florist, gallery, decorator dan hotel-hotel. Rencana tersebut dilaksanakan dengan cara mendirikan toko di Jakarta dan menambah populasi tanaman hias. Penelitian lainnya adalah analisis kelayakan finansial kebun pembibitan (nursery) Taman Ayun oleh Mardhatillah (2003). Kebun pembibitan Taman Ayun 8

23 (TA) yang didirikan oleh PT Wijaya Karya (WIKA) ini dinyatakan layak untuk diusahakan. Kebun Pembibitan TA memproduksi tanaman hias untuk memenuhi kebutuhan tanaman hias komplek Perumahan Tamansari Pesona Bali (TPB). Teknik budidaya yang dilakukan teratur dan tepat waktu dan juga didukung oleh kontinuitas pengadaan input yang baik dan fasilitas yang cukup, sehingga pola produksi yang terjadwal dapat dilakukan. Hal tersebut sangat membantu untuk memenuhi dan menjaga kontinuitas produksi. Dalam penggunaan tenaga kerja, Kebun Pembibitan TA cukup efisien. Meskipun kegiatan harian Kebun Pembibitan TA dilakukan oleh pihak manajemen yang sederhana namun tugas dan wewenang masing-masing bagian sangat jelas. Permodalan Kebun Pembibitan TA diperoleh dari sebagian dana pengelolaan proyek pembangunan komplek Perumahan TPB. Jadi secara finansial Kebun Pembibitan TA tidak mengalami kesulitan permodalan Kajian Empiris Tentang Pasar dan Pemasaran Tanaman Hias Penelitian tentang pemasaran tanaman hias diantaranya adalah yang dilakukan oleh Kusumawardanie (2003). Penelitian yang dilakukan di Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) Jakarta ini menganalisis strategi bauran pemasaran bunga anggrek. TAIP sebagai lembaga swasta yang berperan sebagai pusat peragaan anggrek, pusat pemasaran, obyek periwisata, pusat penelitian dan pengembangan serta pusat informasi penganggrekan Indonesia mencoba menciptakan suatu pasar dengan kondisi persaingan monopolistic dengan menyatukan 20 pengangrek pemilik kavling yang berbeda-beda dalam suatu wadah. Dari hasil penelitiannya menunjukkan strategi produk para penganggrek di TAIP terdiri dari produk utama yang beraneka ragam berupa jenis bunga, display, variasi taman kavling, penyajian produk dengan memberi pot dalam keadaan yang dapat menarik perhatian pembeli serta mengutamakan kualitas anggrek. Strategi harga para penganggrek, berhubungan dengan kualitas produk sehingga penetapan harga berdasarkan atas kualitas anggrek. Strategi promosi yang dijalankan berupa Mass selling dan Personal selling. Strategi distribusi dengan bekerjasama antar rekan yang mempunyai bisnis serupa atau dengan pemasok lainnya. 9

24 Penelitian lainnya dilakukan oleh Utami (2004), di PT. Saung Mirwan, Megamendung, Kab. Bogor untuk produk krisan potong. Dari penelitian tersebut diketahui bahwa strategi bauran pemasaran yang tepat untuk PT. Saung Mirwan adalah mempertahankan mutu produk, menetapkan harga yang sesuai dengan mutu produk yang dihasilkan, mempertahankan kemudahan produk diperoleh konsumen, serta menciptakan iklan baru atau memperluas tayangan iklan. Penelitian lainnya yang relevan adalah yang dilakukan Tono (2002), tentang analisis preferensi konsumen terhadap atribut tanaman hias dalam ruangan (indoor plant) di Kota Bogor. Dari penelitian tersebut dapat diketahui bahwa pada konsumen individu atribut ketahanan bunga paling penting dan diikuti dengan atribut harga. Sementara bagi konsumen instansi, atribut harga mendominasi kemudian diikuti dengan katahanan dan ukuran. Motivasi konsumen individu maupun instansi dalam mengkonsumsi tanaman hias dalam ruangan adalah untuk keindahan dan pemeliharaan lingkungan. Tanaman hias yang paling banyak digunakan untuk di dalam ruangan adalah tanaman hias daun. Penyedian tanaman hias pada instansi dilakukan dengan cara menyewa dari nurseri, sedangkan konsumen individu dilakukan dengan cara membeli di kios-kios bunga pinggir jalan. Sumber infomasi konsumen instansi dari pihak penyewa tanaman, sedangkan konsumen individu memperoleh informasi dari majalah atau buku. Pemasaran tanaman hias di tingkat pengecer tanaman hias bunga dan tanaman hias daun di Kota Bogor menunjukkan struktur pasar oligopsoni untuk tanaman hias bunga dan cenderung pasar monopolistic competition untuk struktur pasar tanaman hias daun (Saepuloh, 2005). Dari penelitian Saepuloh ini diketahui Kota Bogor memiliki 188 pedagang tanaman hias di jalur hijau. Usaha yang dilakukan oleh pedagang pengecer tanaman hias tersebut menguntungkan dengan diidentifikasi dari nilai imbangan penerimaan atas biaya (R/C rasio) tunai sebesar 1,34 dan R/C atas biaya total sebesar 1,23. Pemasara tanaman hias daun di Kota Bogor lebih efisien dibandingkan dengan pemasaran tanaman hias bunga. Hal ini terlihat dari pelaku pemasaran yang lebih sedikit, yaitu petani, pedagang pengecer dan konsumen akhir tanpa melibatkan pedagang perantara seperti pada pemasaran tanaman hias bunga. 10

25 Kajian Empiris Tentang Strategi Usaha Tanaman Hias Penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias diantaranya dilakukan oleh Tinambunan (2005), di PT. Bina Usaha Flora (BUF), Cipanas, Cianjuar. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan alat analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Penelitian Tinambunan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT untuk tahap pencocokan dan matriks QSPM untuk tahap keputusan. PT.BUF memiliki peluang pangsa pasar lokal maupun internasional yang besar, namun PT.BUF juga harus menghadapi pesaing yang jumlahnya cukup besar dan memiliki beragam karakteristik dalam industri. Kondisi eksternal tersebut memberikan pilihan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal sebab skor pembobotan matrik EFE PT.BUF hanya sebesar 2,177 atau masih di bawah rata-rata. Kekuatan PT.BUF dalam menjalankan usahanya adalah variasi dan jenis produk yang beragam dan terinovasi. Sedangkan kelemahan internal PT.BUF adalah lingkup pasar yang masih sempit dan strategi pemasaran yang belum efektif dan efisien. Kondisi tersebut menjadikan PT.BUF memperoleh skor pembobotan matriks IFE sebesar 3,050 yang berarti memiliki kekuatan internal di atas rata-rata. Dari hasil analisis matrik IE, PT. BUF berada pada posisi sel IV atau berada pada tahap posisis tumbuh dan bina (growth and build) dan strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi integrasi dan intensif. Penentuan prioritas strategi dengan QSPM, merekomendasikan dan memutuskan bahwa strategi terbaik dengan nilai daya tarik tertinggi, yaitu sebesar 5,364 adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman kota, pengelola lapangan golf, developer real estate. Penelitian tentang analisis strategi pengembangan usaha lainnya yang relevan dengan penelitian yang dilakukan, diantaranya penelitian Ilhamy (2006). Pada penelitian tersebut tahap pencocokan strategi menggunakan matriks IE, SPACE, dan SWOT. 11

26 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Konsep Strategi dan Manajemen Strategi Strategi Strategi adalah rencana suatu perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing, melawan siapa, dan untuk maksud (porpose) apa. Purnomo dan Zulkieflimansyah (2005), menghubungkan konsep strategi dengan kecenderungan global yang selalu berubah sehingga mengemukakan konsep strategi yang antisipasif. Strategi yang antisipasif terhadap kecenderungan -kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi bersaingnya. Strategi yang antisipasif merupakan fungsi keputusan-keputusan yang menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumbersumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya. Strategi perusahaan diklasifikasikan berdasarkan atas tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi korporasi (Corporate strategy), strategi bisnis (Business Strategy), dan strategi fungsional (Fungsional trategy). Strategi pada level puncak atau tingkat korporat lebih bersifat umum mengenai masa depan perusahaan secara komprehensif. Sedangkan strategi pada level bisnis merupakan hasil terjemahan peryataan-pernyataan strategi tingkat korporat ke dalam tujuan-tujuan real di divisinya masing-masing. Dan pada tingkat paling bawah atau tingkat fungsional strategi dijabarkan dalam strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian dan pengembangan, dan lainnya. Penjelasan tingkatan strategi dalam perusahaan digambarkan dalam Gambar Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya (David, 2002). Manajemen 12

27 strategi menurut Pearce dan Robinson (1997) didefinisikan sebagai sekumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Coorporate strategy Coorporate Head Office Busniess Strategy Divisi A Divisi B Fungsional strategy R & D SDM Keuangan Produksi Pemasaran Penjualan R & D SDM Keuangan Produksi Pemasaran Penjualan Gambar 1. Tingkatan Strategi dalam Perusahaan Sumber : Purnomo & Zulkieflimansyah (2005) 3.2. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen menurut David (2002) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi meliputi pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis, karena pada tahap ini berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan evaluasi strategi adalah tahap paling akhir dalam manajemen strategi. Pada tahap ini 13

28 dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi dengan baik atau tidak. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah: (1) Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) Mengukur prestasi, dan (3) Mengambil tindakan korektif. Model manajemen strategi dapat digunakan untuk memberikan gambaran pendekatan yang jelas dan praktis mengenai proses manajemen strategis. Model manajemen strategis yang dikembangkan oleh David (2002) dijelaskan pada Gambar Misi Perusahaan Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan didefinisikan sebagai tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahan dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis, dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar. Misi juga menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan, dan dilakukan sedemikian hingga mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategik perusahaan Analisis Lingkungan Perusahaan Organisasi atau perusahaan saat ini lebih merupakan suatu sistem yang terbuka, sehingga sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan yang melingkupinya ( Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2005). Kondisi tersebut menuntut dilakukannya analisis lingkungan perusahaan agar pengaruh dan interaksi dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing perusahaan secara keseluruhan. Analisis lingkungan perusahaan meliputi faktor-faktor yang berada di luar perusahaan (eksternal) maupun di dalam perusahaan (internal) yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. 14

29 Membuat Pernyataan Visi dan Misi Melakukan Audit Internal Melakukan Audit Eksternal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Membuat, Mangevaluasi, dan Memilih Strategi Menetapkan Kebijakan dan Sasaran Tahunan Mengalokasikan Sumberdaya Mengukur dan Mengevaluasi Prestasi Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategis Sumber: David, Analisis Lingkungan Eksternal Faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan arah dana tindakan suatu perusahaan disebut lingkungan eksternal (Pearce dan Robinson, 1997). 15

30 Lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga yaitu : (1) lingkungan jauh (remote), (2) lingkungan industri, dan (3) lingkungan operasional. 1. Lingkungan Jauh (Remote environment) Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan bisa tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberikan peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini. Faktor-faktor utama pada lingkungan adalah faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik, faktor teknologi, dan faktor ekologi. 2. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal perusahaan yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan ( Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2005). Industri merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa atau saling menggantikan ( Pearce dan Robinson, 1997). Sifat dan derajat persaingan dalam industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancama produk atau jasa substitusi, dan pertarungan di antara para anggota industri (Pearce dan Robinson, 1997). Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dijelaskan pada Gambar 3. a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada terhadap calon pendatang baru. 16

31 Pendatang baru Ancaman pendatang baru Pemasok Daya tawarmenawar Pemasok Persaingan di antara anggota industri Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada. Daya tawar menawar Pembeli Pembeli Substitusi Ancaman produk atau jasa substitusi Gambar 3. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Pearce dan Robinson (1997) b. Pemasok yang Kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan kenaikkan harganya sendiri. c. Pembeli yang Kuat Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba sesama anggota industri, yang semuanya dapat menurunkan laba industri. d. Produk Substitusi Produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Bila industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendeferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. 17

32 e. Persaingan di Antara Para Anggota Industri Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena adanya perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Persaingan akan semakin tajam bila jumlah anggota dalam industri banyak, produk tidak terdeferensiasi dan adanya hambatan untuk keluar Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan tahap mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang-bidang fungsional, yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/ akunting, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan. 1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian (David, 2002). Perencanaan berfungsi penting untuk menjembatani masa kini dan masa depan perusahaan. Perencanaan juga penting untuk mengarahkan proses manajemen selanjutnya. Pengorganisasian bertujuan untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Penunjukkan staf lebih merupakan menejemen personalia. Sedangkan pengendalian merupakan aktivitas untuk menjaga dan memastikan seluruh kegiatan operasional sesuai dengan yang telah direncanakan. 2. Pemasaran Pemasaran meliputi proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa (David, 2002). Lebih lanjut Evans dan Bergman dalam David (2002), menyatakan bahwa pemasaran memiliki sembilan fungsi dasar yaitu (1) Analisis pelanggan, (2) Membeli sediaan, (3) Menjual produk/jasa, (4) Merencanakan produk dan jasa, (5) menetapkan harga, (6) Distribusi, (7) Riset pemasaran, (8) Analisis peluang, dan (9) Tanggung jawab sosial. 18

33 3. Keuangan Kekuatan keuangan perusahaan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Kekuatan keuangan yang lemah dapat menghilangkan beberapa strategi alternatif yang layak. Fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan finansial, dan keputusan dividen (Van Horn dalam David, 2002). Kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan dapat diketahui dengan menggunaka metode analisis rasio keuangan. 4. Produksi Fungsi produksi dari suatu usaha meliputi semua aktivitas yang mengubah masukan (input) menjadi barang atau jasa (David, 2002). Aktivitas produksi merupakan bagian terbesar dari aset sumber daya manusia dan modal. Pada sebagian besar industri, biaya utama disebabkan oleh proses menghasilkan produk atau jasa dari operasi, jadi produksi dapat mempunyai nilai tinggi sebagai senjata persaingan dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses atau gagal dari suatu usaha. 5. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan sangat memegang peranan penting dalam ketahanan perusahaan dalam menghadapi persaingan. Perusahaan melakukan investasi untuk penelitian dan pengembangan produk atau jasa superior untuk mendapatkan keunggulan bersaing Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian Galeri KRC yang merupakan unit usaha yang baru berkembang dan terjun di industri tanaman hias mempunyai tujuan atau obyek usahanya berupa target pendapatan penjualan yang cukup besar. Galeri KRC juga berada pada kondisi lingkungan usaha yang cukup banyak pesaing dan banyak faktor yang dapat mengancam maupun menjadi peluang baginya. Untuk dapat bertahan dan 19

34 berkembang dalam industri tanaman hias serta dapat mencapai tujuan tersebut Galeri KRC harus memiliki strategi yang tepat. Kondisi perubahan lingkungan usaha dapat berpengaruh terhadap kemajuan dan keberhasilan Galeri KRC mencapai tujuannya. Galeri KRC dituntut selalu inovatif dan jeli dalam membaca atau menganalisis perubahan lingkungan bisnisnya tersebut. Kejelian dan kemampuan menganalisis lingkungan tersebut sangat berguna dalam penyusunan strategi yang dapat mempertahankan usaha dan pencapaian target usahanya. Dalam menganalisis lingkungan bisnis ada faktor eksternal dan internal yang harus selalu diperhatikan Galeri KRC agar dapat bersaing dalam pasar tanaman hias. Faktor eksternal meliputi lingkungan jauh (ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi) dan lingkungan industri. Faktor-faktor lingkungan eksternal ini merupakan ancaman dan peluang yang harus dicermati Galeri KRC, sehingga dapat merumuskan strategi yang dapat mensiasati ancaman dan memperbesar peluang. Faktor lingkungan eksternal dianalisis dengan menggunakan matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal). Selain memperhatikan faktor eksternal, Galeri KRC juga harus memperhatikan faktor internal (kelemahan dan kekuatan Galeri KRC) sehingga strategi dalam mengantisipasi ancaman dan merebut peluang, disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang ada. Faktor internal yang perlu diperhatikan antara lain faktor manajemen, faktor pemasaran, faktor keuangan, faktor produksi, dan faktor penelitian dan pengembangan. Faktor lingkungan internal dianalisis dengan matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal) Faktor-faktor eksternal dan internal yang sudah diidentifikasi dan dikuantifikasi dapat memetakan posisi Galeri KRC dalam industri. Setiap posisi dalam industri tersebut memiliki strategi yang berbeda sehingga dapat dilakukan pula penyusunan rumusan strategi yang memungkinkan bagi Galeri KRC. Pemetaan posisi Galeri KRC dalam industri dilakukan dengan menggunakan matrik IE (Internal Eksternal). Dengan pemetaan menggunakan matriks IE maka diketahui posisi Galeri KRC dalam industri berikut tipe strategi yang sesuai. Selanjutnya dibuat beberapa alternatif strategi yang sesuai dengan menggunakan matriks SWOT (Strenghts, 20

35 Weakness, Opportunities, Treats) yang membantu memformulasikan strategi dengan memadukan faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Setelah adanya rumusan maka dapat dipilih alternatif strategi yang diperlukan Galeri KRC dalam mengembangkan uashanya dan menghadapi persaingan yang ketat. Pemilihan strategi yang tepat dialkukan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dirangkumkan pada Gambar 4. 21

36 Tuntutan untuk berkembang dan menghasilkanan (Target pendapatan) Analisis lingkungan Eksternal: Analisis Ekonomi, Sosial, Politik, dan Teknologi Analisis Industri (5 Kekuatan Industri) Peluang dan Ancaman Matriks EFE Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas (Galeri KRC) Analisis Lingkungan Internal: Pemasaran Keuangan Produksi Sumber Daya Manusia Kekuatan dan Kelemahan Matriks EFI Formulasi Strategi Analisi IE Analisis SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Pemilihan strategi Matriks QSPM Strategi yang tepat untuk dilaksanakan Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian 22

37 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposif) dengan pertimbangan Galeri KRC merupakan galeri tanaman hias yang dikelola di lingkungan lembaga pemerintah dan berada dalam pasar dengan pesaing yang cukup banyak. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni sampai Juli Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara langsung dengan pihak pengelola Galeri KRC, juga melalui pengamatan langsung atau observasi di lapangan guna menambah informasi yang dapat mendukung data yang diperoleh serta penyebaran kuisioner pada responden. Adapun responden yang terlibat dalam pengumpulan data adalah Bapak Sutiana sebagai Pengamat Galeri dan Pengembangan, Bapak Trisno Utomo sebagai koordinator Jasa dan Informasi, Bapak Solehuddin sebagai Kepala Tata Usaha Kebun Raya Cibodas, dan Bapak Didik Widyatmoko sebagai Kepala Kebun Raya Cibodas Sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan-laporan tahunan, serta literatur yan berhubungan dengan masalah yang diteliti. Selain itu data diperoleh juga dari situs-situs internet serta berbagai instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik, Dirjen Hortikultura, ASBINDO, dan Institut Pertanian Bogor Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan analisis perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input, tahap mencocokkan dan tahap keputusan. Adapun alat analisis yang digunakan adalah sebagai berikut:

38 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran mendalam mengenai obyek penelitian (perusahaan) yang meliputi informasi visi dan misi perusahaan, kondisi internal perusahaan seperti pemasaran, personalia, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi yang diterapkan pihak perusahaan. Informasi yang didapat dijadikan sebagai langkah awal dalam melakukan analisis lebih lanjut Analisis Fungsional Analisis fungsional digunakan untuk memahami kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis ini dilakukan pada setiap fungsi perusahaan atau bagian perusahaan yang memiliki fungsi sebagai berikut, yaitu fungsi manajemen, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan. Analisis fungsional ini mengidentifikasi faktor-faktor dari setiap fungsi manajemen internal perusahaan. Faktor-faktor kunci dari setiap fungsi manajemen diurutkan berdasarkan prioritas sehingga kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling penting dapat ditentukan (David, 2002) Analisis Politik, Sosial Budaya, Ekonomi dan Teknologi Analisis ini digunakan untuk mengetahui kondisi dan pengaruh aspek politik, sosial budaya dan teknologi yang akan menghasilkan data peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis ini mengidentifikasi faktor-faktor utama lingkungan eksternal dengan membuat daftar terbatas faktor-faktor yang kemudian diidentifikasi dan digolongkan menjadi faktor peluang dan ancaman (David, 2002). Maksud daftar terbatas ini ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan Analisis Lingkungan Industri Analisis ini digunakan untuk mengetahui posisi bersaing perusahaan dalam lingkungan industrinya. Analisis lingkungan industri yang digunakan adalah pendekatan lima kekuatan yang membentuk struktur persaingan dalam industri yaitu terdiri dari potensi masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar 24

39 pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, potensi pengembangan produk substitusi, persaingan di antara pelaku usaha dalam industri. Seperti halnya analisis Politik, Sosial Budaya, Ekonomi, dan Teknologi., Analisis Persaingan Industri juga menggunakan cara yang sama yaitu membuat daftar terbatas dari masing-masing komponen lima kekutan industri lalu diidentifikasi dan digolongkan menjadi peluang dan ancaman Analisis Matriks EFI dan EFE Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Sedangkan matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFI dan matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah (David, 2002). Lima langkah mengembangkan kedua matriks tersebut, adalah: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi peluang dan ancaman dan daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada masing-masing kolom pertama matriks EFI dan EFE sesuai dengan hasil diskusi dengan responden. 2. Memberikan bobot dengan range 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor- faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat (rating) 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini. Pemberian nilai rating untuk kekuatan pada matriks EFI menggunakan skala 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Nilai rating untuk faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan. 4. Mengalihkan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot (skor). 25

40 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot (skor) bagi organisasi. Tabel 5 menggambarkan model matrik EFE dengan faktor kunci berupa faktor kunci eksternal yang sudah dikelompokkan dalam daftar faktor kunci peluang dan faktor kunci ancaman.. Tabel 5. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal No Faktor kunci Eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang Ancaman Total 1,000 Sumber: David (2002) Model matriks Evaluasi Faktor Internal hampir sama dengan model matriks Evaluasi Faktor Eksternal. Hanya faktor faktor kunci yang dianalisis adalah faktor kunci internal yang sudah dikelompokkan dalam daftar Faktor kunci kekuatan dan Faktor kunci kelemahan. Tabel 6 menggambarkan model matriks EFI. Tabel 6. Matriks Evaluasi Faktor Internal No Faktor kunci Internal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David (2002) Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks internal eksternal (IE) merupakan matriks yang digunakan pada tahap pencocokan (The matching stage) pada proses manajemen strategi. Matriks 26

41 ini menempatkan posisi suatu organisasi atau perusahaan dalam diagram skematis, sehingga disebut juga matriks portofolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai EFI yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Koordinat dari nilai EFI dan EFE tersebut memetakan perusahaan pada sel-sel dalam matriks IE yang memiliki dampak strategi yang berbeda. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda.tiga bagian utama tersebut adalah sebagai berikut: 1. Tumbuh dan Bina; terdiri dari sel I, II, atau IV. Strategi yang bisa dikembangkan adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2. Pertahankan dan Pelihara; terdiri dari sel III, V, atau VII. Strategi yang bisa dikembangkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Panen dan Divestasi; terdiri dari sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dapat dilakukan adalah memperkecil skala usaha perusahaan atau memperbesar skala usaha perusahaan Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yag dapat memaksimalkan kekuatan (Streghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan amcaman (Threats). Analisis SWOT dibangun dengan langkah- langkah sebagai berikut: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan; 2. Menentukan faktor-faktor acaman perusahaan; 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan; 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan; 5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO; 6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO; 27

42 7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST; 8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Penyusunan strategi yang diterapka berdasarkan matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Penyusunan Strategi yang Diterapkan Berdasarkan Matriks SWOT INTERNAL EKTERNAL Opportunities (O) Tentukan 5 10 faktorfaktor peluang Threats (T) Tentukan 5 10 faktorfaktor ancaman Sumber : Rangkuti (2000) Strenghts (S) Tentukan 5 10 faktorfaktor kekuatan Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Weaknesses (W) Tentukan 5 10 faktorfaktor kelemahan Strategi WO Stratgi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Matriks QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif ini merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Terdapat enam langkah dalam mengembangkan matriks QSPM, yaitu: 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari matriks QSPM. Informasi harus diambil dari matriks EFI dan EFE. Minimal 10 faktor sukses kritis eksternal dan 10 faktor kritis internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan EFI. Bobot 28

43 dituliskan dalam kolom di sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan internal. 3. Memeriksa tahap kedua (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Mencatat semua strategi ini di baris teratas dari matriks QSPM. 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) dengan cara; menentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (TAS) ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah ke-2) dengan nilai daya tarik (langkah ke-4) dalam setiap baris. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik dengan cara menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. 29

44 BAB V GAMBARAN UMUM GALERI KRC 5.1. Latar Belakang Pendirian dan Perkembangan Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas (Galeri KRC) Jumlah tumbuhan koleksi Kebun Raya Cibodas (KRC) cukup besar dan berpotensi untuk dikembangkan. Jenis-jenis tumbuhan tertentu dapat menjadi produk unggulan karena keunikan dan kelangkaannya. Biji-biji dan semai-semai tumbuhan koleksi yang cukup banyak dan beraneka ragam berpotensi untuk dimanfaatkan sebagai bibit tanaman untuk berbagai tujuan pengembangan. Potensi tersebut memberikan peluang kepada Kebun Raya Cibodas untuk membentuk suatu unit usaha berbentuk galeri tanaman hias. Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas (Galeri KRC) memulai usahanya pada awal tahun 2005, tepatnya pada tanggal 15 Januari sesuai Surat Keputusan Kepala Kebun Raya Cibodas Nomor 63 tahun 2005 di bawah koordinasi Unit Jasa dan Informasi KRC. Galeri KRC merupakan salah satu unit penghasil Penghasilan Negara Bukan Pajak (PNBP) KRC. Pada awal pendiriannya, Galeri KRC mempunyai misi untuk memenuhi kewajiban tugas pokok dan fungsi dalam bidang konservasi dan untuk menambah pendapatan PNBP. Sehingga Galeri KRC memiliki dua fungsi yaitu fungsi konservasi dan fungsi ekonomi. Dalam perkembangannya dari tahun 2005 sampai tahun 2007, Galeri KRC mampu menunjukkan kemampuannya mengemban dua fungsi tersebut. Selain ikut serta dalam kegiatan pengadaan tanaman untuk tujuan konservasi, Galeri KRC dapat menghasilkan PNBP bagi KRC dari hasil penjualan tanaman hias, tanaman penghijauan dan tanaman obat yang dihasilkannya. Sehingga Galeri KRC mendapat dukungan yang positif dari KRC untuk lebih mengembangkan usahanya. Sampai saat ini, kegiatan usaha utama Galeri KRC adalah menjual tanaman hias dalam pot baik secara eceran (retailer) maupun secara grosir (wholesaller). Selain itu Galeri KRC juga memiliki kegiatan usaha lainnya seperti penjualan tanaman penghijauan, tanaman taman (tanaman besar), majalah, dan pupuk organik. 30

45 5.2. Visi, Misi dan Strategi Galeri KRC Saat ini Dalam menjalankan aktivitasnya, Galeri KRC memiliki visi yang ingin diwujudkan, yaitu menjadi salah satu Galeri KRC tanaman hias terbaik yang selalu menjaga keseimbangan antara bisnis dan pelestarian tanaman dan tumbuhan serta menguasai pangsa pasar lokal maupun nasional. Sedangkan misi Galeri KRC adalah: a. Mempromosikan arti penting tumbuhan bagi kehidupan, baik dari segi ekonomi, budaya, dan estetika; b. Mengenalkan kepada masyarakat tentang keanekaragaman tumbuhan dan manfaatnya; c. Mempraktekkan dan memberikan keterampilan praktis tentang budidaya dan pelestarian tumbuhan; d. Membangun sikap dan perilaku masyarakat agar menyayangi tumbuhan dan ramah lingkungan; e. Mengenalkan dan menyebarkan program-program kebun raya dalam mendayagunakan dan melestarikan flora; f. Mengembangkan/memperbanyak tanaman koleksi (tanaman langka, hias dan obat) untuk tujuan ekonomi; g. Mengembangkan usaha menjadi salah satu unit penghasil PNBP bagi Kebun Raya Cibodas. Dalam melaksanakan usahanya Galeri KRC memiliki strategi yang dijalankan. Saat ini strategi yang dijalankan adalah dengan melakukan pemilihan produk yang diperdagangkan. Produk yang dipilih berupa tanaman hias non-eksklusif dengan intensitas penjualan yang tinggi. Strategi ini lebih mengejar keuntungan komulatif dari pada keuntungan per-unit Lingkup Kegiatan Pemasaran dan Produksi Galeri KRC Secara garis besar Galeri KRC memiliki dua lingkup kegiatan yang dilakukan oleh dua bagian yang berbeda. Lingkup dan bagian tersebut adalah bagian penjualan tanaman atau pemasaran yang dilakukan oleh Galeri Tanaman Hias dan bagian produksi yang dilakukan oleh Pengembangan. 31

46 a. Pemasaran Kegiatan penjualan atau pemasaran dilakukan oleh Galeri Tanaman Hias. Galeri Tanaman Hias ini berlokasi di area penerima Kebun Raya Cibodas (KRC). Letak Galeri Tanaman Hias dalam Peta Kebun Raya Cibodas dapat dilihat pada Lampiran 1 Letak yang sangat dekat dengan gerbang masuk KRC ini menjadikannya sangat strategis dan menguntungkan. Galeri Tanaman Hias dapat dengan mudah terlihat oleh pengunjung Kebun Raya Cibodas. Kebun Raya Cibodas terletak di Desa Cimacan, Kecamatan pacet, Kabupaten Cianjur. Galeri KRC tidak memiliki cabang gerai penjualan di tempat lain sehingga belum mampu mendistribusikan produknya secara luas Produk utama yang dijual di Galeri Tanaman Hias adalah tanaman hias dalam pot dan tanaman penghijauan. Jumlah jenis tanaman yang tersedia di sini lebih dari seratus. Daftar tanaman yang dijual di Galeri Tanaman Hias dapat dilihat pada Lampiran 2 dan Lampiran 3. Produk tersebut diproduksi sendiri oleh unit pengembangan yang berfungsi sebagai nursery bagi Galeri Tanaman Hias. Jumlah produk yang diproduksi sendiri ini mencapai 90 % dari total produk yang dijual. Sedangkan produk lain seperti produk pupuk dan majalah berjumlah sekitar 10 % dari total produk yang dijual dipasok dari pemasok luar Galeri KRC. Pada Tabel 8 disajikan data produk yang dijual di Galeri KRC. Tabel 8. Data Produk yang Dijual di Galeri KRC No. Nama Produk Persen Jumlah dari total Keterangan asal produk yang dijual produk 1. Tanaman hias dalam pot 50 % Produksi sendiri 2. Bibit tanaman penghijauan 40 % Produksi sendiri 4. Tanaman hias taman (tanaman besar) 5. Barang komplemen (pupuk dan majalah) 6 % Dipasok dari luar 4 % Dipasok dari luar Konsumen produk tanaman hias dalam pot, adalah pengunjung domestik Kebun Raya Cibodas. Pengunjung domestik Kebun Raya Cibodas sebagian besar adalah masyarakat JABODETABEK. Konsumen Galeri KRC yang merupakan 32

47 pengunjung Kebun Raya Cibodas yang menginginkan produk tanaman hias yang menarik, murah, dan mudah dibawa. Sedangkan konsumen jenis produk tanaman penghijauan ini biasanya dari kalangan kontraktor taman atau penyelenggara kegiatan penghijauan yang berasal dari daerah Jawa Barat dan Jakarta. Permintaan tanaman hias adalam pot dan bibit tanaman penghijauan ini cukup besar. Apalagi produk bibit tanaman penghijaun Galeri KRC memiliki keunggulan karena disertai informasi asal dan karakteristik tanaman yang sangat dibutuhkan oleh konsumen pembeli. Harga produk Galeri KRC ditetapkan berdasarkan biaya produksi yang tinggi dan peraturan pemerintah (PP) tentang tarif dan jenis PNBP. Biaya produksi yang tinggi dan PP tentang tarif PNBP tersebut menyebabkan harga produk Galeri KRC cenderung lebih mahal bila dibandingkan harga produk yang sama di gerai tanaman hias lainnya dan lebih kaku terhadap perubahan trend dan permintaan pasar. Galeri KRC tidak memiliki bagian khusus pemasaran. Kegiatan yang berkaitan dengan pemasaran banyak dilakukan berbarengan dengan pemasaran Kebun Raya Cibodas. Seperti kegiatan promosi, Galeri KRC ikut serta dipromosikan melalui media promosi Kebun Raya Cibodas. Bentuk-bentuk media promosi tersebut antara lain brosur, leaflet, poster atau spanduk, radio lokal dan media internet LIPI.Kegiatan promosi yang dilakukan bersamaan dengan kegiatan promosi Kebun Raya Cibodas sangat meringankan biaya promosi bagi Galeri KRC. Kegiatan pemasaran yang tidak kalah pentingnya adalah pelayanan yang baik. Dalam melayani konsumen, Galeri KRC berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen. Hal penting yang selalu dilakukan Galeri KRC adalah memberikan penjelasan mengenai sifat dan cara budidaya tanaman yang dibeli konsumen dengan gratis. Bahkan pelayanan antar barang ke kendaraan pembeli juga kerap dilakukan. Pemasaran produk Galeri KRC sangat dibantu oleh citra baik Kebun Raya Cibodas LIPI. Citra baik ini menambah kepercayaan kosumen terhadap produk yang dibelinya. Sehingga konsumen tidak merasa khawatir terhadap produk yang dibelinya. 33

48 b. Produksi Kegiatan produksi dilakukan oleh bagian pembibitan yang disebut pengembangan. Pengembangan merupakan pembibitan di lingkungan KRC yang berfungsi sebagai tempat menangkarkan tanaman. Produk yang dipasok oleh Pengembangan berupa tanaman hias dan bibit tanaman hutan. Untuk jenis tanaman besar untuk taman, pupuk, dan majalah, Galeri KRC memasoknya dari pedagang tanaman di luar lingkungan KRC. Proses produksi tanaman hias dilakukan oleh tenaga ahli perbanyakan tanaman yang berpengalaman. Beberapa teknik atau trik dalam memperbanyak tanaman digunakan. Teknik atau trik tersebut diperoleh dari hasil pengamatan dan penelitian. Proses produksi yang dilakukan di bagian pengembangan diawali dengan pengadaan bibit dan alat-alat produksi tanaman, seperti media tanam, pot, polybag, dan lainnya. Bibit tanaman dapat diperoleh dari koleksi Kebun Raya Cibodas.Adapun proses produksiya dapat dilihat pada Gambar 5. Pengadaan Saprotan Perbanyakan tanaman Repotting dan perawatan Aklimatisasi Pemindahan ke galeri Penjualan Gambar 5. Diagram Alur Proses Produksi Tanaman Hias Dalam proses produksi sering mengalami keterlambatan pasokan sarana produksi pertanian seperti pupuk, pestisida, alat-alat pengolahan lahan, bibit unggul sering. Sehingga kontinuitas produksi tidak dapat diandalkan. 34

49 5.4. Struktur Organisasi Galeri KRC Struktur organisasi Galeri KRC masih sederhana, seperti yang disajikan pada Lampiran 4. Galeri KRC dipimpin oleh seorang pengamat yang bertanggung jawab pada koordinator Jasa dan Informasi (Jasin) dan Kepala Sub Bagian Tata Usaha (Kasubbag TU). Koordinator Jasin beserta Kasubbag TU bertugas mengawasi jalannya usaha Galeri KRC dan berhak meminta pertanggungjawaban langsung pada pengamat. Koordinator Jasin dan Kasubbag TU juga bertindak sebagai penentu kebijakan atau penasehat bagi pengamat dalam menjalankan kegiatan usaha Galeri KRC. Koordinator Jasin dan Kasubbag TU tidak ikut langsung dalam menjalankan kegiatan operasional Galeri KRC, tetapi memiliki hak kewenangan untuk mengambil keputusan dan mengatur kegiatan usaha Galeri KRC. Dalam menjalankan usahanya, Galeri KRC juga mendapatkan arahan dari Kepala KRC. Dalam memimpin dan menjalankan tugasnya, pengamat Galeri KRC membawahi satu orang tenaga administrasi dan tiga orang tenaga teknisi. Pada Lampiran 5 disajikan ringkasan tugas dan wewenang dari masing-masing. Sebagai salah satu unit penghasil PNBP Kebun Raya Cibodas struktur organiasasi Galeri KRC berhubungan dengan struktur organisasi Kebun Raya Cibodas. Gambaran posisi Galeri KRC dalam struktur organisasi Kebun Raya Cibodas dapat dilihat pada Lampiran Sumberdaya Galeri KRC Sumberdaya Fisik Galeri KRC Galeri Tanaman Hias berdiri di atas lahan kurang lebih seluas 1000 m², yang terdiri dari bangunan permanen light house seluas 132 m² dan areal terbuka tempat displai tanaman kurang lebih seluas 868 m². Fasilitas fisik Galeri Tanaman Hias ini diperoleh dari bantuan pemerintah melalui Departemen Pekerjaan Umum.Gambaran Galeri Tanaman Hias dapat dilihat pada Gambar 6. Dengan bangunan fisik berupa light house dan areal display terbuka tersebut, galeri dapat mendisplai dan menjual tanamannya. Untuk tanaman hias yang berharga relatif mahal diletakkan di dalam bangunan light house yang dilengkapi dengan pintu berkunci. Sedangkan tanaman yang berharga relatif murah 35

50 diletakkan di areal displai terbuka. Galeri tanaman hias juga dilegkapi dengan sumur bor dan instalasi saluran air untuk menyiram tanaman. Gambar 6. Galeri Tanaman Hias Tampak Depan dan Samping. Galeri Tanaman Hias KRC dibantu Pengembangan, yaitu pembibitan tempat produksi atau perbanyakan tanaman. Luas Pengembangan kurang lebih 3400 m², terdiri dari bangunan fisik seluas 94 m², yaitu satu buah bangunan screen house dan gudang serta lahan terbuka tempat aklimatisasi tanaman kurang lebih seluas 3306 m². Denah Galeri Tanaman Hias dan Pengembangan dapat dilihat pada Lampiran 7. Fasilitas yang ada pada Pengembangan dapat dilihat pada Gambar 7. Gambar 7. Fasilitas Fisik Pengembangan. Bangunan screen house berfungsi sebagai tempat pembibitan atau perbanyakan tanaman. Kegiatan penyemaian, 36 penyetekan dan kegiatan

51 perbanyakan tanaman lainnya dilakukan dalam screen house ini. Apabila tanaman hasil perbanyakan sudah tumbuh dan siap dipisahkan serta aklimatisasi maka akan dipindahkan keluar dari screen house dan dirawat di bedeng-bedeng aklimatisasi. Dengan adanya fasilitas screen house dan bedeng aklimatisasi ini Galeri KRC dapat memproduksi sendiri tanaman hias yang akan dijualnya Sumberdaya Keuangan a. Kondisi Permodalan Galeri KRC merupakan unit penghasil PNBP milik Kebun Raya Cibodas. Permodalan dan biaya operasionalnya dibiayai oleh Daftar Isian Pengggunaan Anggaran (DIPA) Kebun Raya Cibodas. Meskipun barang modal dan honor pegawai diperoleh dari DIPA KRC, permodalan Galeri KRC tidak memiliki anggaran khusus, sehingga dalam prakteknya permodalan tersebut tergabung dalam anggaran Belanja Bahan dan Barang, serta anggaran Honor Tidak Tetap. Besarkecilnya porsi modal operasional tersebut sangat dipengaruhi oleh kebijakan atasan. Secara teknis bentuk diagram aliran dana permodalan Galeri KRC dapat dilihat pada Gambar 8. Barang modal Gaji Pegawai Tanaman PENGEMBANGAN GALERI Penjualan Bersih Bendahara Kebun Raya Cibodas DIPA PNBP N E G A R A Gambar 8. Aliran Dana Permodalan Galeri Tanaman Hias KRC 37

52 Berdasarkan Gambar 8 dapat diketahui Galeri memperoleh modal dari DIPA berupa barang modal dan gaji pegawai. Untuk memperoleh barang modal, Galeri KRC terlebih dahulu mengajukan kebutuhan barang ke bagian keuangan dan pembelanjaan dengan persetujuan dari Kasubbag TU. Sedangkan untuk gaji pegawai dibayarkan setiap bulan oleh bendahara Kebun Raya Cibodas kepada pegawai Galeri KRC. Dari input berupa barang modal dan gaji pegawai melalui tahap produksi dan penjualan maka diperoleh penjualan bersih. Penjualan bersih (setelah dikurangi biaya-biaya operasional) Galeri KRC disetorkan ke negara sebagai PNBP Kebun Raya Cibodas melalui bendahara Kebun Raya Cibodas. Yang selanjutnya akan kembali lagi dipergunakan sebagai modal operasional Galeri KRC melalui DIPA. Sehingga margin/keuntungan per tahunnya diperoleh dari selisih antar PNBP dengan DIPA pada tahun yang sama. Pada tahun 2006 sampai tahun 2007 kondisi keuangan Galeri KRC tetap positif. Hal ini disebabkan biaya gaji pegawai tetap ditanggung oleh lembaga Kebun Raya Cibodas dan Galeri KRC tetap melakukan efisiensi biaya. Selain dari DIPA Kebun Raya Cibodas, Galeri KRC memiliki sumber keuangan dari hasil penjualan untuk mengantisipasi kebutuhan mendadak di kegiatan operasional yang tidak dapat dipenuhi dari DIPA. Keleluasaan yang diperoleh ini atas persetujuan Kasubbag TU. Hambatan segi permodalan yang dihadapi Galeri KRC adalah banyaknya aktivitas non profit yang harus dilayani Galeri KRC. Selain kegiatan tupoksi konservasi tumbuhan, Galeri KRC juga sering melayani tamu-tamu dinas yang ingin memperoleh bingkisan tangan berupa tanaman secara gratis. Hal ini dapat mengganggu segi permodalan karena berkurangnya barang yang dijual tetapi tidak menghasilkan nilai penjualan. b. Sistem Pencatatan Keuangan Pencatatan keuangan Galeri KRC masih menggunakan sistem pembukuan manual. Pencatatan tersebut dilakukan oleh seorang staf administrasi dibantu oleh pengamat Galeri KRC. Catatan penjualan bersih dibuat dan dilaporkan setiap akhir 38

53 bulan kepada bendahara Kebun Raya Cibodas dan diketahui oleh Kasubbag TU, untuk terus disetorkan sebagai PNBP Kebun Raya Cibodas. Dalam sistem pencatatan keuangan di Galeri KRC masih mengalami kelemahan-kelemahan. Hal ini disebabkan karena kurangnya tenaga staf administrasi yang memiliki keterampilan pembukuan dan kurangnya fasilitas pendukung pencatatan data Sumberdaya Manusia Kegiatan operasional Galeri KRC, didukung oleh pegawai yang memiliki keterampilan, pengalaman dan latar belakang pendidikan pertanian yang cukup memadai. Pegawai-pegawai tersebut berasal dari tingkat pendidikan Diploma, SMA, dan SPMA. Adapun status kepegawaiannya adalah pegawai negeri sipil sebanyak dua orang yang menjabat pengamat dan tenaga administrasi, serta pegawai harian lepas sebanyak tiga orang sebagai teknisi lapangan. Pada Tabel 9 disajikan data komposisi dan sistem pembayaran kompensasi pegawai Galeri KRC. Tabel 9. Komposisi, Sistem Pembayaran Kompensasi dan Jumlah Hari Kerja Pegawai Galeri KRC. No Status Pegawai Jumlah (Orang) Latar Belakang Pendidikan 1. Pegawai tetap (PNS) 2. Pegawai tidak tetap (Harian Lepas) 2 Diploma III Pertanian, SMA Sistem Pembayaran Kompensasi (gaji) Bulanan Jumlah hari kerja /bulan 20 hari 3 SPMA Harian 20 hari Sumber : Kebun Raya Cibodas. Daftar Nama Pegawai UPT BKT Kebun Raya Cibodas-LIPI Keadaan Tahun 2008 (Diolah) Dari Tabel 9 dapat diketahui pegawai Galeri KRC terdiri dari pegawai tetap dengan status PNS (Pegawai Negeri Sipil) dan pegawai tidak tetap dengan status harian lepas. Pegawai tetap dengan status PNS direkrut melalui seleksi pegawai negeri yang dilakukan di LIPI (Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia) pusat. Sedangkan pegawai tidak tetap direkrut melalui seleksi lokal yang diadakan oleh 39

54 Kebun Raya Cibodas. Seleksi dilakukan dengan orientasi kemampuan dan ketrampilan pada bidang pertanian. Sistem Pembayaran kompensasi pegawai galeri KRC dibedakan berdasarkan status pegawai. Pegawai tatap Galeri KRC menerima gaji bulanan berdasarkan golongan pegawai negeri sipil dan gaji bulanan tersebut merupakan biaya beban gaji lembaga Kebun Raya Cibodas, bukan biaya yang harus ditanggung galeri KRC. Sedangkan kompensasi pegawai tidak tetap dibayar harian dan dibebankan sebagai biaya operasional Galeri KRC. Besar gaji pegawai tidak tetap belum disesuaikan dengan upah minimum regional Kabupaten Cianjur. Kompensasi lainnya yang diterima pegawai Galeri KRC adalah uang makan dan insentif. Pemberian kompensasi tambahan tersebut bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai. Jumlah hari kerja dalam sebulan bagi pegawai tetap dan pegawai tidak tetap adalah 20 hari kerja. Meskipun jumlah hari kerjanya sama tetapi hari libur untuk pagawai tetap adalah hari sabtu dan hari minggu sedangkan hari libur pegawai tidak tetap adalah hari jumat dan hari minggu. Pengaturan hari libur ini bertujuan untuk optimalisasi pekerjaan dan terciptanya kontinuitas dalam pemberian perawatan pada tanaman. Meskipun sudah dilakukan pengaturan hari kerja bagi pegawai Galeri KRC tetap mengalami kekurangan pegawai. Hal ini disebabkan oleh mutasi pegawai keluar Galeri KRC lebih mudah dari mutasi pegawai ke dalam Galeri KRC. Sebab lainnya, antara lain karena pegawai Galeri KRC juga mengerjakan pekerjaan dinas lainnya di luar kepentingan Galeri KRC atas perintah atasan. 40

55 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN GALERI KRC 6.1. Analisis Fungsional Galeri KRC Analisis fungsional merupakan analisis yang digunakan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal perusahaan dengan mengidentifikasi dan menganalisis fungsi-fungsi manajemennya. Analisis fungsional Galeri KRC meliputi : (1) pemasaran; (2) keuangan; (3) produksi; (4) sumber daya manusia; dan (5) penelitian dan pengembangan Pemasaran Pemasaran merupakan kegiatan utama yang harus dilakukan oleh setiap perusahaan, termasuk perusahaan tanaman hias. Kegiatan pemasaran dilakukan untuk mempertahankan kelangsungan usaha dan untuk mendapatkan keuntungan usaha. Kegiatan pemasaran tersebut terdiri dari proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa (David,2002). Faktor kunci kelemahan dalam pemasaran Galeri KRC antara lain adalah Harga produk yang dijual Galeri KRC relatif mahal dan kaku. Harga yang mahal dan kaku disebabkan oleh harga produk Galeri KRC ditetapkan berdasarkan biaya produksi yang tinggi dan peraturan pemerintah (PP) tentang tarif dan jenis PNBP. Biaya produksi yang tinggi menyebabkan biaya per unit produk tinggi, sehingga harga per unit produknya juga tinggi. Sementara PP tentang tarif dan jenis PNBP membatasi harga produk dalam range harga tertentu yang akan dijelaskan pada subbab Analisis Lingkungan Eksternal Galeri KRC. Sehingga pada saat permintaan pasar turun drastis atau naik drastis, harga produk Galeri KRC tidak dapat menyesuaikan. Saat ini Galeri KRC belum melakukan kegiatan pemasaran secara khusus dan optimal meskipun banyak fasilitas yang dapat dimanfaatkan. Hal ini lebih disebabkan Galeri KRC tidak memiliki divisi khusus pemasaran dan program khusus pemasaran. Kegiatan pemasaran yang tidak optimal ini menjadi salah satu penyebab rendahnya penjualan Galeri KRC. Hal ini dapat terlihat dari data 41

56 penjualan tahun 2006 dan tahun 2007 yang hanya mencapai Rp dan RP (Tabel 10) Tabel 10. Data Pendapatan Penjualan Galeri KRC Tahun Bulan Tahun 2006 (Rp) Tahun 2007 (Rp) Januari Febuari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Pendapatan* Keterangan: * belum termasuk pendapatn penjualan tanaman hias taman (tanaman besar) yang sistem pembayarannya berdasarkan kontrak. Sumber: Galeri Tanaman Hias KRC. Laporan Penjualan Tahun Selain faktor kelemahan, fungsi pemasaran Galeri KRC juga memiliki keunggulan yang dapat menjadi kekutan. Faktor-faktor kekuatan tersebut antara lain pelayanan penjualan yang baik, Posisi Galeri KRC yang strategis dan Citra baik KRC yang dapat membantu dalam pemasaran. Dalam melayani konsumen, Galeri KRC berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen. Hal penting yang selalu dilakukan Galeri KRC adalah memberikan penjelasan mengenai sifat dan cara budidaya tanaman yang dibeli konsumen dengan gratis. Bahkan pelayanan antar barang ke kendaraan pembeli juga kerap dilakukan. Pelayanan yang baik dapat menjadi atribut penting bagi produk Galeri KRC agar dapat tetap dipilih oleh konsumen. Galeri KRC berlokasi di area penerima Kebun Raya Cibodas. Letak yang sangat dekat dengan gerbang masuk KRC ini menjadikannya sangat strategis dan menguntungkan. Galeri KRC dapat dengan mudah terlihat oleh pengunjung KRC. 42

57 Posisi yang strategis ini menjadi kekuatan internal yang baik karena tempat usaha yang tepat dapat menentukan keberhasilan usaha. Pemasaran produk Galeri KRC sangat dibantu oleh citra baik Kebun Raya Cibodas LIPI. Citra baik ini menambah kepercayaan kosumen terhadap produk yang dibelinya. Sehingga konsumen tidak merasa khawatir terhadap produk yang dibelinya Keuangan Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif ( David, 2002). Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi. Berdasarkan pemaparan pada subbab Sumberdaya Keuangan Galeri KRC, ada beberapa hal penting kondisi keuangan Galeri KRC yang merupak faktor kunci dalam formulasi strategi. Faktor kunci yang pertama adalah keleluasaan pengelola Galeri KRC dalam menggunakan pendapatan penjualan untuk membiayai operasional galeri KRC. Keleluasaan ini diberikan kepada Galeri atas persetujuan Kepala Tata Usaha karena Galeri selalu menghadapi kesulitan likuiditas dana operasional yang berasal dari DIPA. Kesulitan likuiditas tersebut lebih disebabkan oleh prosedur pencairan yang memakan waktu lama. Hal ini bertolak belakang dengan kegiatan operasional yang terus berjalan secara kontinyu dan selalu membutuhkan pembiayaan cepat. Keleluasaan penggunaan hasil penjualan merupakan kekuatan bagi Galeri KRC. Disamping dapat melancarkan kegiatan operasional, keleluasaan ini juga dapat menjamin ketersediaan sumber modal atau keuangan untuk memfasilitasi kepentingan Galeri KRC untuk berkembang. Faktor kunci lainnya adalah margin keuangan yang positif. Hal ini disebabkan karena biaya gaji pegawai tetap Galeri KRC ditanggung oleh lembaga Kebun Raya Cibodas dan karena Galeri selalu melakukan penghematan. Meskipun terlihat bahwa Galeri KRC memiliki ketergantungan yang besar pada Kebun Raya Cibodas, tetapi faktor margin keuangan yang positif ini dapat menjadi kekuatan Galeri KRC yang dapat memberikan pertimbangan kepada pengambil keputusan untuk tetap mempertahankan dan mengembangkan usaha Galeri KRC. 43

58 Selain faktor kunci kekuatan, dari segi keuangan Galeri KRC memiliki faktor kunci kelemahan. Faktor kunci kelemahan tersebut adalah banyaknya aktifitas non profit yang harus dilayani Galeri KRC dan sistem pencatan keuangan yang sederhana dan kurang didukung oleh tenaga ahli pembukuan. Aktifitas non profit yang harus dilayani Galeri adalah kegiatan tupoksi konservasi tumbuhan dan pelayanan bagi tamu-tamu dinas yang ingin memperoleh bingkisan tangan berupa tanaman secara gratis. Hal ini dapat mengganggu segi permodalan karena berkurangnya barang yang dijual tetapi tidak menghasilkan nilai penjualan. Kunci kelemahan yang kedua dari fungsi keuangan Galeri KRC adalah pencatatan keuangan yang sederhana dan kurang didukung tenaga ahli pembukuan. Percatatan keuangan yang sederhana praktis dan efisien, tetapi tidak dapat menyajikan data keuangan yang baik dan memadai bagi keperluan managemen seperti bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan atau mengukur kinerja suatu usaha. Kurangnya tenaga ahli pembukuan lebih disebabkan karena perekrutan pegawai Galeri lebih mengutamakan kemampuan dalam budidaya tanaman. Faktor kunci kelemahan lainnya adalah tidak adanya anggaran khusus permodalan Galeri KRC dalam DIPA Kebun Raya Ciboda. Kondisi ini dapat mempengaruhi ketidaktetapan besar modal yang diterima Galeri setiap tahunnya. DIPA KRC yang menjadi sumber dana operasional semua bagian dalam Kebun Raya Cibodas harus dibagi-bagi menurut prioritas kepentingan setaiap bagian. Jadi modal bagi Galeri KRC bukan satu-satunya unit yang harus dibiayai oleh DIPA KRC. Sehingga besar-kecilnya porsi modal operasional tersebut sangat dipengaruhi oleh kebijakan atasan. Kondisi permodalan seperti ini dapat menghambat kemajuan Galeri KRC. Karena permodalan yang kuat dan pasti merupakan salah satu faktor yang mendorong kemajuan usaha Produksi Dalam usaha tani tanaman hias ada beberapa faktor penting yang berpengaruh terhadap produksi tanaman, antara lain penggunaan bibit unggul, pemupukan yang berimbang, teknik pengolahan lahan yang baik, pengendalian hama penyakit tumbuhan dengan bijak serta pengairan yang cukup. Faktor-faktor 44

59 tersebut sangat memegang peranan penting dalam produksi tanaman karena bila tidak terpenuhi maka proses produksi tidak akan berjalan baik. Galeri KRC memproduksi tanaman hias di bagian Pengembangan sangat ditentukan oleh faktor-faktor di atas. Dari faktor-faktor tersebut tidak semuanya terpenuhi dengan optimal. Seperti sarana produksi pertanian pupuk, pestisida, alatalat pengolahan lahan, bibit unggul sering mengalami keterlambatan pasokan. Sehingga kontinuitas produksi tidak dapat diandalkan. Proses produksi tanaman hias dilakukan oleh tenaga ahli perbanyakan tanaman yang berpengalaman. Beberapa teknik atau trik dalam memperbanyak tanaman digunakan. Teknik atau trik tersebut diperoleh dari hasil pengamatan dan penelitian Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor internal suatu perusahaan. Fungsi manajemen sumberdaya manusia dalam suatu perusahaan adalah memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi pada karyawan ( Dessler,1997). Manajemen sumberdaya manusia juga berperan dalam poses manajemen strategik perusahaan. Manajemen sumberdaya manusia membantu perusahaan mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan dengan melaksanakan tugas-tugas sesuai strategi yang ingin dicapai perusahaan. Bahkan dalam memformulasikan strategi, sumberdaya manusia membantu dalam pengumpulan informasi-informasi penting yang menjai faktor kunci dalam formulasi strategi. Mengingat perannya yang penting dalam pelaksanaan manajemen perusahaan, maka peran sumberdaya manusia atau lebih mudah disebut pegawai perusahaan sangatlah penting. Proses perekrutan, pelatihan, penilaian prestasi kerja dan pemberian kompensasi harus dikelola perusahaan dengan baik agar perusahaan mendapat umpan balik yang positip dari pegawai. Pada saat ini kemampuan dan ketrampilan dalam bidang pertanian pegawai Galeri cukup memadai. Hal ini disebabkan latar belakang pendidikan pegawainya lebih banyak dari jenjang pendidikan pertanian diantaranya Diploma III Pertanian dan SPMA (Sekolah Pertanian Menengah Atas). Kemampuan dan ketrampilan dalam bidang pertanian khususnya tanaman hias pegawai Galeri terus terjaga 45

60 dengan sering dilakukan pelatihan-pelatihan budidaya tanaman di lingkungan Kebun Raya Cibodas maupun LIPI. Meskipun dari segi kemampuan pegawai Galeri KRC cukup memadai namun dari segi jumlah kurang memadai. Saat ini pegawai Galeri hanya berjumlah 5 orang, terdiri dari 2 orang pegawai tetap (PNS) dan 3 orang pegawai harian lepas. Jumlah tersebut tidak sebanding dengan kapasitas pekerjaan yang ada di Galeri KRC. Kekurangan-kekurangan pegawai terjadi pada bagian tenaga lapangan yang sangat dibutuhkan dalam proses produksi dan perawatan tanaman serta tenaga pencatat kegiatan perbanyakan dan penelitian. Kekurangan pegawai ini sangat mengganggu kinerja dan operasional Galeri KRC. Kekurangan pegawai Galeri KRC disebabkan karena mutasi pegawai keluar Galeri KRC lebih mudah dari mutasi pegawai ke dalam Galeri KRC. Sebab lainnya, antara lain karena pegawai Galeri KRC juga mengerjakan pekerjaan dinas lainnya di luar kepentingan Galeri KRC atas perintah atasan. Dari segi pemberian kompensasi, pegawai Galeri KRC yang berstatus PNS memperoleh kompensai berdasarkan pangkat dan golongan Pegawai Negeri Sipil, dengan kata lain sesuai standar pemberian gaji pemerintah. Sedangkan pegawai tidak tetap hanya memperoleh upah harian sebesar Rp per hari. Dengan jumlah hari kerja 20 hari per bulan maka dalam satu bulan pegawai tidak tetap hanya mendapat Rp per bulan. Jumlah tersebut masih dibawah standar UMK Kabupaten Cianjur yang sebesar Rp Pemberian kompensasi yang kurang memenuhi standar upah minimum dapat mempengaruhi kinerja pegawai yaitu optimal atau tidaknya pegawai menggunakan ketrampilannya dalam bekerja. Hal ini dapat dilihat dari kecenderungan konsep menetapan upah atau gaji pada masa sekarang. Seperti yang dikemukakan dalam Dessler, 1997, tren masa kini dalam penetapan upah lebih berdasarkan ketrampilan ( skill-based pay) Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Banyak perusahaan yang tidak melakukan litbang, dan ada juga yang tergantung pada kesuksesan litbang agar dapat bertahan. Bila didukung dengan 3 Apindo. Rekapitulasi UMP dan UMK Maret

61 investasi yang baik, manajemen fungsi litbang dapat menghasilkan produk atau jasa yang unggul dan memiliki keunggulan kompetitif. Manajemen fungsi litbang juga dapat mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu poduk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Secara struktural dalam organisasi, Galeri KRC tidak memiliki bagian khusus penelitian dan pengembangan. Tetapi Galeri KRC memiliki akses yang mudah untuk memperoleh dan mengadopsi teknik-teknik perbanyakan tanaman. Informasi tentang teknik perbanyakan tanaman diperoleh dari hasil-hasil penelitian teknisi dan peneliti Kebun Raya Cibodas maupun LIPI. Banyak teknik dan informasi tentang tanaman yang dapat diadopsi dan diaplikasikan oleh Galeri KRC dalam produksi tanaman Analisis Politik, Ekonomi, Sosial Budaya dan Teknologi Analisis Politik, Ekonomi, Sosial Budaya dan Teknologi merupakan analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan eksternal. Faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi merupakan faktorfaktor utama dari lingkungan ekternal. Berikut ini identifikasi dari masing-masing faktor tersebut Faktor Politik. Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Hal ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Faktor-faktor regulasi utama bagi Galeri KRC lebih banyak berupa regulasi dan peraturan yang mengatur kegiatan usaha Galeri KRC di lingkungan operasionalnya. Faktor-faktor politik dan regulasi tersebut antara lain Konvensi Perdagangan Tanaman Langka (CITES), PP No. 75 Tahun 2007 tentang Jenis dan Tarif Atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP), Surat Keputusan Menteri Keuangan no. 375/MK tahun 2008 tentang pemotongan sebesar 10 % pagu total DIPA Lembaga Non Departemen dan kebijakan penutupan Kebun Raya Cibodas bagi kegiatan wisata. 47

62 Regulasi yang harus diperhatikan dalam aktivitas perdagangan Galeri KRC adalah konvensi yang mengatur perdagangan flora dan fauna (CITES). Meskipun Galeri KRC hanya menjual tanaman langka dalam jumlah sedikit dan belum berskala internasional, namun keberadaan konvensi ini perlu diperhatikan oleh Galeri KRC dalam menjalankan tugas dan pengembangan usahanya. Hal ini disebabkan karena Indonesia telah mengadopsi dan meratifikasi konvensi tersebut dan terutama karena Kebun Raya Cibodas-LIPI merupakan sebuah lembaga konservasi tumbuhan. Bentuk adopsi dan ratifikasi konvensi CITES oleh Indonesaia adalah dengan dibuatnya beberapa Peraturan Pemerintah dan Surat Keputusan Menteri seperti Keputusan Presiden RI No. 43 Tahun 1978 tentang pengesahan konvensi yang mengatur perdagangan flora dan fauna (CITES) dan PP RI No. 8 tahun 1999, tentang Pemanfaatan Jenis Tumbuhan dan Satwa Liar serta Surat Keputusan Menteri Kehutanan No. 447/Kpts-II tahun 2003 tentang Tata Usaha pengambilan, Penangkapan dan Peredaran Tumbuhan dan Satwa Liar. Ketiga peraturan pemerintah dan surat keputusan tersebut dapat mempengaruhi kegiatan usaha Galeri KRC, terutama dalam mengembangkan dan memperdagangkan tanaman hias langka. PP No. 75 Tahun 2007 tentang Jenis dan Tarif Atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) adalah peraturan pemerintah yang mengatur jenis dan besar tarif PNBP di Lembaga Pemerintah Non Departemen termasuk Kebun Raya Cibodas. Galeri KRC yang merupakan unit penghasil PNBP tentu saja terikat oleh Peraturan Pemerintah ini. Pada PP No. 75 tahun 2007 ini tercantum dan ditetapkan beberapa kategori tanaman hias yang dijual beserta harganya (dapat dilihat pada 8). Namun kategori dan harga yang ditetapkan dalam PP ini kurang sesuai dengan kondisi Galeri KRC. Kategori tanaman hias yang ada terlalu global dan hanya berdasakan ukuran kecil, sedang, dan besar saja. Begitu pula untuk tanaman langka dan tanaman obat. Sementara produk Galeri KRC seperti tanaman penghijauan dan produk lainnya belum ada ketetapannya. Sedangkan ketetapan harga yang ditetapkan dalam PP No.75 tahun 2007 ini bersifat kaku dan tidak mengikuti kondisi pasar tanaman hias. Pasar tanaman hias, 48

63 khususnya tanaman hias dalam pot memiliki keunikan. Hal ini lebih disebabkan oleh pengaruh trend dan minat konsumen yang cepat berubah. Sehingga harga pasar tanaman hias dalam pot memiliki kisaran yang cukup besar dan cenderung fluktuatif. Dengan adanya PP no. 75 tahun 2007 ini, Galeri KRC tidak dapat merubah harga produknya jika terjadi fluktuasi harga. Bentuk regulasi lainnya yang dapat mempengaruhi Galeri KRC adalah Surat Keputusan Menteri Keuangan no 375/MK tahun 2008 tentang pemotongan sebesar 10 % pagu total DIPA Lembaga Non Departemen. Dengan adanya SK menteri ini, Kebun Raya Cibodas yang merupakan salah satu lembaga Pemerintah Non Departemen mengalami pengurangan biaya operasional sebesar 10 % dari seluruh pagu total DIPA (Daftar Isian Penggunaan Anggaran). Hal ini dapat mengurangi porsi keuangan yang dipergunakan sebagai modal Galeri KRC. Secara teknis Galeri KRC harus melakukan berbagai penghematan dan Galeri KRC dituntut untuk lebih baik dalam mengatur manajemen keuangannya. Kebijakan lainnya yang sangat berpengaruh besar adalah kebijakan penutupan Kebun Raya Cibodas bagi kegiatan wisata selama bulan November Penutupan ini bertujuan untuk memperbaiki dan merawat koleksi tumbuhan di kebun Raya Cibodas. Tetapi kebijakan tersebut berdampak negatif terhadap pendapatan unit-unit penghasil PNBP, termasuk Galeri KRC. Selama penutupan dan pasca penutupan Kebun Raya ini, Galeri KRC mengalami penurunan pendapatan. Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Karena undang-undang dan peraturan bersifat membatasi dan mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa kebijakan juga dapat melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan. Selain bentuk-bentuk regulasi yang dapat membatasi operasional ada juga kebijakan yang dapat mendukung kemajuan Galeri KRC. Kebijakan tersebut antara lain adalah Program Pertanian Pemda Kabupaten Cianjur dan Dinas Pertanian Jawa Barat. Pada tahun 2007 Kabupaten Cianjur menetapkan sektor agribisnis di urutan pertama fokus pembangunannya, seperti yang tercantum dalam profil Kabupaten 49

64 Cianjur (dalam situs Kabupaten Cianjur, Maret 2007). Dinas pertanian Jawa Barat memiliki program pengembangan sentra produksi hortikultura (dalam situs Deptan Jabar, Maret 2007). Meskipun kedua kebijakan tersebut merupakan faktor lingkungan jauh tetapi dalam rincian pelaksanaannya dapat membantu Galeri KRC. Bentuk-bentuk pelaksanaan kebijakan tersebut yang dapat membantu Galeri KRC diantaranya dalam bentuk pembangunan infrastruktur, peningkatan peran kelembagaan, penerapan teknologi budidaya, atau dalam bentuk dukungan lainnya Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strateginya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Kondisi ekonomi Indonesia mulai membaik dan terkendali semenjak tahun 2004 lalu. Pemerintah banyak melakukan perbaikan ekonomi dengan berbagai langkah sedikit demi sedikit dana subsidi migas ditarik oleh pemerintah mulai dari bensin, solar, kemudian minyak tanah yang selama ini membebani pemerintah. Keputusan pemerintah ini diambil untuk mengurangi beban akibat kenaikan harga minyak dunia. Secara ekonomi langkah pemerintah tersebut dapat memperbaiki kondisi, namun masih banyak rakyat Indonesia yang miskin dan daya belinya masih rendah. Seperti yang dilansir situs Lembaga Survey Indonesia, pada tahun 2005 dan 2006 angka kemiskinan 15,6 % dan 22,9 % 4. Selain diakibatkan oleh pencabutan subsidi migas, kemiskinan dan rendahnya daya beli masyarakat juga disebabkan oleh inflasi. Kondisi kemiskinan yang meluas dan daya beli masyarakat yang rendah dapat menjadi ancaman bagi Galeri KRC. Daya beli yang rendah dapat mempengaruhi tingkat konsumsi dan tentunya dapat mengurangi konsumsi tanaman hias. 4 Wahyu Prasetyawan.Ekonomi dan konsolidasi. Situs Lembaga Survey Indonesia. 27 Mei

65 Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan diantaranya, adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Jika sikap sosial berubah maka permintaan akan berbagai jenis produk juga berubah. Kekuatan sosial ini bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat dari upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Indonesia adalah negara berkembang dengan populasi penduduk tinggi. Pada tahun 2000 jumlah penduduknya mencapai jiwa 5. Jumlah yang besar ini juga menggambarkan beragamnya kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup penduduk Indonesia. Dengan keberagaman inilah mendorong adanya perbedaan permintaan akan berbagai jenis produk. Permintaan yang beragam juga berakibat pada Galeri KRC. Saat ini Galeri KRC banyak menerima permintaan yang mengarah pada diversifikasi produk. Permintaan konsumen Galeri KRC yang mengarah pada diversifikasi produk tersebut antara lain permintaan produk bibit tanaman berkhasiat obat, permintaan produk-produk pelengkap budidaya tanaman, permintaan bibit tanaman buah, permintaan tanaman besar untuk taman, permintaan tanaman langka dan unik, serta permintaan jasa pendekorasian ruang dan panggung. Setiap permintaan tersebut memiliki segmen pasar sendiri-sendiri dari kelas dan golongan masyarakat tertentu. Dan setiap permintaan tersebut memiliki potensi pendapatan yang berbeda pula, seperti yang disajikan dalam Tabel 11. Jika melihat Tabel 11 dapat diketahui bahwa beberapa produk memiliki potensi besar dalam hal perolehan pendapatan. Seperti produk tanaman besar untuk taman, serta tanaman unik dan langka yang memiliki segmen pasar berasal dari kalangan yang bermodal cukup besar. Hal tersebut menunjukkan bahwa kedua produk tersebut memiliki peluang besar untuk dikembangkan lebih lanjut. 5 Badan Pusat Statistik.Data sensus penduduk Indonesia tahun Juli

66 Tabel 11. Persentase Bagian Pendapatan Berdasarkan Pembedaan Produkproduk Potensi pendapatan Produk/Jasa yang terhadap diminta konsumen pendapatan total Segmen pasar (%) Tanaman Hias dalam Pot 30 Konsumen domestik Kebun Raya Cibodas Bibit tanaman penghijauan 20 kalangan kontraktor taman atau penyelenggara kegiatan Bibit tanaman berkhasiat obat penghijauan < 3 Konsumen domestik Kebun Raya Cibodas Produk komplemen dalam budidaya tanaman hias (pupuk, majalah,dll) < 3 Hobiis tanaman hias Bibit tanaman buah < 3 Konsumen domestik Kebun Raya Cibodas Tanaman besar untuk taman 30 pemilik vila, hotel atau penginapan dan kontraktor Tanaman langka dan unik 10 hobiis tanaman hias Jasa pendekorasian ruang dan panggung < 3 Pengunjung KRC yang mengadakan acara di KRC Sumber: Data Diolah Dari Data Estimasi dan Laporan Penjualan Tahun Sedangkan untuk produk lainnya yang konsumennya berasal dari pengunjung domestik Kebun raya Cibodas juga berpotensi untuk dikembangkan meskipun potensi pendapatannya rendah. Hal ini disebabkan potensi jumlah pengunjung Kebun Raya Cibodas cukup besar. Data jumlah pengunjung domestik Kebun Raya Cibodas dalam dua tahun terakhir adalah pengunjung (tahun 2006) dan pengunjung (tahun 2007) 6. Selain memberikan peluang, faktor sosial juga dapat memberikan ancaman bagi Galeri KRC. Beragamnya kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat Indonesia juga menyebabkan konsumen tanaman hias yang banyak dari kalangan hobiis memiliki sikap konsumsi yang unik terhadap tanaman hias. Sikap 6 Kebun Raya Cibodas. Laporan Tahunan (Tahun ) 52

67 konsumsi unik ini lebih disebabkan oleh mudahnya perubahan selera terhadap jenis-jenis tanaman. Hal ini menyebabkan trend tanaman hias lebih cepat berganti. Trend tanaman hias yang cepat berganti ini menjadi ancaman bagi Galeri KRC karena penyesuaian jenis tanaman hias dengan trend sangat perlu dilakukan Faktor Teknologi Bagi Galeri KRC dan industri tanaman hias pada umumnya, teknologi di bidang produksi dan pasca produksi tanaman hias telah banyak dikembangkan dan diinformasikan. Balai pemerintah seperti Balithi (Balai Penelitian Tanaman Hias) membantu dalam sosialisasi dan pengaplikasiannya. Pada tahun 2006, Balithi mensosialisasikan beberapa teknologi dalam budidaya mawar dan krisan, varietas unggul tanaman hias, produk bio-pestisida, jenis dan teknologi pemupukan, teknologi pengawetan dan pengemasan bunga, serta hasil penelitian lainnya 7. Sedangkan di bidang penunjang bisnisnya, industri tanaman hias dapat menikmati banyak kemajuan di bidang teknologi informai dan komunikasi. Salah satu teknologi yang sudah tersedia untuk Galeri KRC adalah fasilitas internet LIPI yang dapat digunakan secara gratis. Internet dapat berperan sebagai mesin ekonomi nasional bahkan global yang memacu produktivitas. Jika dimanfaatkan secara optimal, internet dapat membantu Galeri KRC menghemat biaya distribusi dan transaksi dengan penjualan langsung sampai sistem swalayan. Internet dapat menghubungkan Galeri KRC dengan berbagai pemasok, kreditor, pelanggan, dan pesaing. Hal ini menunjukkan bahwa perkembangan akses teknologi informasi dan komunikasi dapat menjadi peluang bagi Galeri KRC Analisis Lingkungan Industri Galeri Industri merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa atau saling menggantikan (Pearce dan Robinson, 1997). Sehingga analisis lingkungan industri merupakan upaya mengidentifikasi dan menilai lingkungan arena bersaing Galeri KRC dengan pelaku-pelaku lain yang menawarkan produk yang sama yaitu tanaman hias. Analisis lingkungan industri yang dilakukan untuk Galeri KRC meliputi identifikasi dan penilaian terhadap 7 Balithi. Sosialisasi Hasil-Hasil Penelitian Tanaman Hias Berorientasi Agribisnis 01 September

68 faktor-faktor: (1) potensi masuk pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pembeli, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) potensi pengembangan produk pengganti substitusi, dan (5) persaingan di antara pelaku penjual tanaman hias Potensi Masuk Pendatang Baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Ancaman pendatang atau pesaing baru yang dialami Galeri KRC pada umumnya adalah berasal dari petani, pedagang atau pengusaha tanaman hias khususnya yang berada di sekitar wilayah Cipanas-Cianjur. Meskipun dari segi kekuatan permodalan cukup beragam, para pelaku usaha baru ini dapat mengurangi bagian pasar Galeri KRC. Apalagi para pelaku usaha baru ini dapat menjual dengan harga di bawah harga produk Galeri KRC. Besarnya ancaman masuk pendatang baru dalam industri tanaman hias bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada terhadap calon pendatang baru. Dalam industri tanaman hias hambatan masuk pasar sangat rendah. Rendahnya hambatan masuk pasar atau industri tanaman hias lebih disebabkan oleh beberapa faktor antara lain untuk terjun ke industri tanaman hias tidak terlalu memerlukan permodalan dengan skala besar. Biaya produksi tanaman hias dapat diatur sesuai dengan skala usaha yang diinginkan. Sehingga siapa saja yang ingin terjun ke industri ini baik perorangan maupun organisasi perusahaan dapat dengan mudah menyesuaikan posisi skala usahanya dalam industri. Pada tahun 2005 saja tercatat 67 pelaku bisnis gerai tanaman hias yang melakukan usahanya di sekitar Kebun Raya Cibodas Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Bagi Galeri KRC kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan salah satu kekuatan eksternal yang dapat mempengaruhi lingkungan usaha. Kekuatan tawarmenawar pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif pembeliannya dalam industri. 8 Data peserta lomba pajang tanaman hias penjual tanamana hias Taman Bunga Nusantara

69 Berdasarkan hasil analisis dan diskusi dengan pihak pengelola, diketahui bahwa komsumen Galeri KRC berasal dari sebagian pengunjung Kebun Raya Cibodas, dan beberapa dari kalangan produsen tanaman hias dan penghijauan. Mekipun beberapa konsumen Galeri KRC merupakan produsen tetapi secara umum Galeri KRC lebih banyak melayani pembelian dengan volume yang kecil, yaitu yang dilakukan oleh konsumen yang berasal dari pengunjung KRC. Kekuatan tawar-menawar konsumen Galeri KRC yang berasal dari pengunjung KRC lebih dipengaruhi oleh dorongan untuk membeli atau membawa oleh-oleh piknik, kemampuan konsumen membelanjakan uangnya dalam memuaskan kebutuhan rekreasi dan kondisi konsumen yang ingin mendapatkan barang (oleh-oleh) dengan mudah di tempat yang dekat. Kondisi-kondisi tersebut sangat menguntungkan bagi kekuatan tawar-menawar Galeri KRC. Apalagi didukung kondisi Galeri KRC yang merupakan gerai tanaman hias satu-satunya yang berlokasi di dalam Kebun Raya Cibodas Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Pemasok Galeri KRC dapat digolongkan menjadi pemasok barang saprotan non bibit tanaman, dan pemasok produk komplemen. Pemasok barang saprotan non bibit memenuhi kebutuhan Galeri KRC dalam hal barang-barang sarana produksi seperti pot, polibag, pupuk, pestisida, media tanam dan barang sarana produksi lainnya kecuali bibit. Karakteristik pemasok barang-barang tersebut memiliki banyak konsumen dalam industri, artinya Galeri KRC bukan satu-satunya konsumen pemasok. Kondisi tersebut menyebabkan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi kuat. Bahkan kekuatan tawar-menawar pemasok semakin kuat karena divisi Pembelanjaan KRC yang bertugas membelanjakan kebutuhan saprotan Galeri KRC sering kali menggunakan cara pembelian saprotan dengan sistem hutang. Sistem pembelian dengan cara hutang menyebabkan pemasok 55

70 mengajukan syarat-syarat pembelian yang merugikan, seperti harga saprotan ditetapkan lebih tinggi dari pada harga saprotan yang dibeli dengan cara tunai. Bibit tanaman yang dikembangkan Galeri KRC berasal dari koleksi Kebun Raya Cibodas. Bibit-bibit atau semai-semai tanaman tersebut diperoleh secara gratis. Sehigga khusus pengadaan bibit, Galeri KRC tidak menghadapi kekuatan tawar-menawar pemasok. Sedangkan untuk pemasok produk komplemen memenuhi kebutuhan Galeri KRC dalam hal pengadaan produk komplemen seperti pupuk, majalah pertanian, dan tanaman hias. Pemasok produk komplemen ini memiliki daya tawar-menawar yang lemah. Hal ini dapat dilihat dari kesanggupan pemasok tetap mengisi produknya di Galeri KRC, meskipun Galeri KRC menetapkan peraturan yang cukup merugikan bagi mereka. Peraturan tersebut diantaranya adalah kerusakan barang selama proses pemasaran/penjualan ditanggung pemasok dan pembayaran hasil penjualan produk dilakukan setelah produk terjual (sistem konsinyasi). Hal yang sama terjadi juga pada daya tawar-menawar pemasok produk tanaman hias siap jual. Pemasok tanaman hias siap jual memiliki daya tawarmenawar yang lemah karena Galeri KRC memiliki kemampuan memproduksi tanaman hias sendiri dan Galeri KRC memiliki kelebihan sebagai gerai tanaman hias yang strategis untuk pemasaran. Galeri KRC yang menjalankan usahanya di lingkungan Kebun Raya Cibodas selalu berhubungan dengan KRC dalam pemenuhan kebutuhan tenaga kerjanya. Dalam hal ini KRC berperan sebagai penyedia tenaga kerja ahli yang berpengalaman. Tenaga kerja tersebut tidak lain adalah pegawai KRC yang berstatus PNS. Saat ini KRC memiliki pegawai tetap dengan status PNS sebanyak 184 orang yang 54,8 persen diantaranya adalah teknisi yang memiliki keahlian perbanyakan tanaman dan pengetahuan tentang tanaman Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Substitusi) Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Karena produk pengganti dapat menggantikan fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Adanya produk pengganti 9 Kebun Raya Cibodas. Daftar Nama Pegawai UPT BKT Kebun Raya Cibodas-LIPI Keadaan Tahun

71 membuat batasan harga maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut. Biasanya tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Bagi Galeri KRC yang produk utamanya adalah tanaman hias dalam pot, tekanan persaingan yang dihadapi akibat adanya produk pengganti tidak begitu signifikan dan responsif. Hal ini disebabkan tanaman hias dalam pot termasuk produk agribisnis yang sedikit memiliki substitusi dekat. Pada produk tanaman hias substitusinya yang mungkin berarti yaitu produk-produk lain yang dapat memenuhi kebutuhan hobi konsumen. Tetapi selain untuk memenuhi kebutuhan hobi konsumen, tanaman hias memiliki fungsi-fungsi lain seperti estetika, keasrian lingkungan, kesegaran yang tidak dimiliki oleh produk hobi pengganti lainnya Persaingan Antar Pelaku Usaha Penjualan Tanaman Hias Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka saling memperebutkan posisi menjadi pemilik pangsa pasar terbesar. Bagi Galeri KRC, persaingan dalam industri lebih disebabkan oleh banyaknya jumlah pesaing yang ada di lingkungan lokal usahanya. Pada tahun 2005 saja tercatat 67 pelaku bisnis gerai tanaman hias yang melakukan usahanya di sekitar Kebun Raya Cibodas 10. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat persaingan cukup kuat dan ketat. Karakteristik pesaing Galeri KRC yang terdiri dari petani kecil dan besar, pengusaha, maupun perusahaan yang dapat mempengaruhi selera konsumen, harga, dan distribusi tanaman hias. Sehingga pengelola Galeri KRC harus menjalankan suatu strategi yang tepat untuk meminimalkan ancaman yang dihadapi dari pesaing-pesaingnya Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Sejumlah kekuatan dan kelemahan yang diperoleh dari hasil analisis terhadap kegiatan fungsional Galeri KRC tanaman hias dapat dilihat pada Tabel 12. Pada Tabel 12 disajikan 9 faktor kunci internal yang tergolong kekuatan dan 8 faktor kunci internal yang tergolong kelemahan. 10 Data peserta lomba pajang tanaman hias penjual tanamana hias Taman Bunga Nusantara

72 Tabel 12. Identifikasi Faktor-faktor Internal pada Galeri Tanaman Hias KRC Tahun 2008 Kekuatan Kelemahan Pelayanan penjualan yang baik Kegiatan pemasaran yang belum banyak dilakukan dan tidak didukung oleh divisi khusus dan program pemasaran khusus Posisi Galeri KRC yang strategis Citra baik (KRC-LIPI) di mata kosumen Keleluasaan penggunaan pendapatan penjualan Margin Keuangan positif Produksi dilakukan oleh tenaga ahli perbanyakan tanaman yang berpengalaman Memiliki kemudahan akses dalam memperoleh dan mengadopsi teknikteknik perbanyakan tanaman Memiliki fasilitas fisik bantuan pemerintah melalui Dept. PU Memiliki kemampuan memproduksi sendiri Harga produk relatif mahal dan kaku Tidak ada mata anggaran khusus permodalan Galeri KRC di dalam DIPA KRC Banyak aktivitas non profit yang harus dilayani Pencatatan keuangan yang sederhana dan kurang didukung oleh fasilitas dan tenaga ahli pembukuan Kontinuitas pasokan saprotan tidak bisa diandalkan Kondisi kekurangan pegawai atau tenaga personil pengelola Kompensasi pegawai harian lepas belum disesuaikan dengan UMK Cianjur 6.5. Identifikasi Peluang dan Ancaman Pada Tabel 13 disajikan 10 faktor kunci eksternal yang tergolong peluang dan 9 faktor kunci eksternal yang tergolong ancaman yang diperoleh dari hasil analisis situasi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi serta lingkungan industri Galeri KRC. 58

73 Tabel 13. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal pada Galeri Tanaman Hias KRC Tahun 2008 Peluang Ancaman Pengunjung potensial Kebun Raya Cibodas Konvensi perdagangan tanaman (KRC) yang cukup besar langka (CITES) Permintaan konsumen mengarah pada PP tentang jenis dan tarif PNBP diversifikasi produk Pemotongan 10 % pagu total DIPA Perkembangan Teknologi di bidang produksi Lembaga Negara Non Departemen dan pasca produksi tanaman hias SE-375/MK.02/2008 Perkembangan akses informasi dan teknologi Kebijakan penutupan KRC bagi komunikasi kegiatan wisata Daya tawar-menawar konsumen Galeri KRC Penurunan daya beli masyarakat lemah Daya tawar-menawar pemasok produk komplemen dan pemasok tanaman hias siap jual. Potensi pengembangan produk pengganti rendah Tersediannya tenaga ahli perbanyakan tanaman berpengalaman di KRC Tersedianya koleksi tanaman KRC yang dapat dikembangkan Galeri KRC Program Pertanian Pemda Kabupaten Cianjur dan Dinas Pertanian Jawa Barat Trend tanaman hias yang cepat berganti Rendahnya hambatan masuk pasar atau industri tanaman hias Daya tawar-menawar pemasok saprotan non bibit yang kuat Banyaknya jumlah dan karakteristik pesaing 59

74 BAB VII FORMULASI STRATEGI 7.1. Analisis Matrik EFI dan EFE Analisis matrik EFI (Evaluasi Faktor Internal) dan EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) Galeri KRC dibuat berdasarkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi lingkungan usaha, serta faktorfaktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha Galeri KRC. Faktorfaktor kunci internal-eksternal hasil identifikasi dapat dilihat pada Lampiran 9. Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peratingan pada kedua matriks ini diperoleh dari hasil penyebaran kuisioner terhadap empat orang responden yang dinilai paling tepat oleh penulis karena keterkaitan wewenang dan tanggung jawabnya terhadap Galeri KRC. Keempat responden tersebut adalah, Pengamat Galeri dan Pengembangan KRC, Koordinator Jasa dan Informasi KRC, Kapala Subbag Tata Usaha KRC, dan Kepala KRC. Hasil pembobotan faktor kunci internal dan eksternal setiap responden disajikan pada Lampiran 10 sampai dengan Lampiran 17. Besaran bobot masing-masing faktor dalam matriks EFI dan EFE diambil berdasarkan rata-rata bobot yang didapat dari jumlah tiap-tiap faktor pada masingmasing responden yang dibagi dengan jumlah responden tersebut. Begitu juga besarnya rating pada masing-masing faktor internal maupun eksternal didapat dari rata-rata rating masing-masing responden. Sedangkan nilai yang dibobot atau skor pada masing-masing faktor internal maupun eksternal diperoleh melalui perkalian antara bobot rata-rata masing-masing faktor dengan rating masing-masing faktor yang menghasilkan rata-rata nilai yang dibobot atau skor pada masing-masing faktor tersebut. Rekapitulasi nilai matrik EFI disajikan pada Lampiran 18, sedangkan rekapitulasi nilai matriks EFE dapat dilihat pada Lampiran Matriks Evaluasi Faktor Internal Berdasarkan hasil identifikasi faktor lingkungan internal pada Tabel 14 diketahui bahwa terdapat 9 faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan 8 60

75 faktor kunci internal yang merupakan kelemahan. Dalam matriks EFI diketahui bahwa posisis galeri yang strategis dan citra baik (KRC-LIPI) di mata konsumen merupakan kekuatan utama Galeri KRC yang memberikan skor sebesar (0,224) dan (0,183). Kedua faktor kunci kekuatan internal tersebut memberikan pengaruh atau tingkat kepentingan yang tinggi dalam menunjang keberhasilan usaha Galeri KRC karena kedua faktor kunci tersebut memiliki bobot cukup besar dibandingkan dengan faktor kunci kekuatan internal lainnya, yaitu (0.069) dan (0,061). Kedua faktor kunci tersebut juga sangat memungkinkan untuk dapat digunakan sebagai kekuatan utama galeri dalam mengembangkan usahanya karena kedua faktor tersebut memiliki rating paling besar di antara faktor-faktor kekuatan internal lainnya, yaitu sebesar (3,25) dan (3). Faktor kunci kekutan internal yang memiliki rating lebih atau sama dengan tiga berarti faktor tersebut baik bila dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri. Selain itu faktor kunci kekutan internal lain yang merupakan kekuatan utama Galeri KRC dan memberikan skor cukup baik adalah, pelayanan penjualan yang baik dengan skor (0,141), dan memiliki fasilitas fisik bantuan pemerintah melalui departemen PU dengan skor (0,131). Sedangkan faktor kunci internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah banyak aktivitas non profit yang harus dilayani Galeri KRC dan kontinuitas pasokan saprotan tidak bisa diandalkan. Kedua faktor kunci strategis ini menjadi kelemahan terbesar bagi Galeri KRC karena memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh terbesar yaitu (0,074) dan (0,069) tetapi kondisinya lemah (sedang) bila dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri tanaman hias. Hal ini dapat dilihat dari rating keduanya yang hanya (1,5). 61

76 Tabel 14. Matrik EFI untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun 2008 Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot Rating Skor Kekuatan A. Pelayanan penjualan yang baik 0,057 2,5 0,141 B. Posisi Galeri KRC yang strategis 0,069 3,25 0,224 C. Citra baik (KRC-LIPI) di mata kosumen 0, ,183 D. Keterbatasan dalam penggunaan pendapatan penjualan untuk menutupi biaya-biaya operasional tak terduga 0,069 1,5 0,104 E. Margin Keuangan positif 0, ,124 F. Produksi dilakukan oleh tenaga ahli perbanyakan tanaman yang berpengalaman 0,040 2,75 0,110 G. Memiliki kemudahan akses dalam memperoleh dan mengadopsi teknikteknik perbanyakan 0,040 2,25 0,091 H. Memiliki fasilitas fisik bantuan pemerintah melalui Dept. PU 0,052 2,5 0,131 I. Memiliki kemampuan memproduksi sendiri 0,050 2,25 0,113 Kelemahan J. Kegiatan pemasaran yang belum banyak dilakukan dan tidak didukung oleh divisi khusus dan program pemasaran khusus 0,041 1,5 0,100 K. Harga produk relatif mahal dan kaku 0, ,126 L. Tidak ada mata anggaran khusus permodalan Galeri KRC di dalam DIPA KRC 0,063 1,5 0,110 M. Banyak aktivitas non profit yang harus dilayani 0,074 1,5 0,085 N. Pencatatan keuangan yang sederhana dan kurang didukung oleh fasilitas dan tenaga ahli pembukuan 0,057 2,25 0,155 O. Kontinuitas pasokan saprotan tidak bisa diandalkan 0,069 1,5 0,093 P. Kondisi kekurangan pegawai atau tenaga personil pengelola 0, ,134 Q. Kompensai pegawai harian lepas belum disesuaikan dengan UMK Cianjur 0,067 1,75 0,117 Total 1,000 2,142 Selain kedua faktor kunci kelemahan internal tersebut ada beberapa faktor kunci kelemahan internal lainnya yang memiliki pengaruh atau tingkat kepentingan 62

77 cukup besar yaitu harga produk relatif mahal dan kaku dan kompensasi pegawai harian lepas yang belum disesuaikan dengan UMK. Kedua faktor tersebut memiliki bobot yang sama yaitu (0,067). Berdasarkan analisis matriks EFI untuk Galeri KRC yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, diperoleh jumlah total skor sebesar 2,142. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa kondisi kekuatan internal Galeri KRC dalam kategori sedang atau dapat juga berarti kondisi lingkungan internal Galeri KRC sudah sesuai rata-rata industri Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Berdasarkan hasil identifikasi faktor lingkungan eksternal pada Tabel 15 diketahui bahwa terdapat 10 faktor kunci eksternal yang merupakan peluang dan 9 faktor kunci eksternal yang merupakan ancaman. Dalam matriks EFE diketahui bahwa daya tawar-menawar konsumen Galeri KRC yang lemah dan permintaan konsumen mengarah pada diversifikasi produk menjadi peluang utama bagi Galeri KRC. Kedua faktor kunci eksternal tersebut memiliki pengaruh atau tingkat kepentingan yang cukup tinggi yaitu setara dengan bobotnya masing-masing sebesar (0,058) dan (0,051). Kedua faktor tersebut juga berpeluang dimanfaatkan oleh Galeri KRC dengan cukup baik yang dicerminkan pada nilai rating keduanya yang sama yaitu (3). Rating dengan nilai tiga mencerminkan bahwa Galeri KRC memiliki kemampuan yang baik untuk memanfaatkan peluang tersebut. Faktor kunci eksternal lainnya yang memiliki pengaruh atau tingkat kepentingan yang cukup besar adalah pengunjung potensial Kebun Raya Cibodas (KRC) yang cukup besar dan daya tawar-menawar pemasok produk komplemen dan pemasok tanaman hias siap jual lemah dengan bobot masing-masing sebesar (0,056) dan ( 0,057). Meskipun kedua faktor tersebut memiliki bobot yang cukup besar namun Galeri KRC hanya memiliki kemampuan sedang yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang tersebut. 63

78 Tabel 15. Matrik EFE untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun 2008 Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot Rating Skor Peluang A. Pengunjung potensial Kebun Raya Cibodas yang cukup besar 0,056 2,75 0,153 B. Permintaan konsumen mengarah pada diversifikasi produk 0, ,154 C. Perkembangan Teknologi di bidang produksi dan pasca produksi tanaman hias 0,035 1,75 0,062 D. Perkembangan akses informasi dan teknologi komunikasi 0,048 2,5 0,119 E. Daya tawar-menawar konsumen Galeri KRC lemah 0, ,174 F. Daya tawar menawar pemasok produk komplemen dan pemasok tanaman hias siap jual lemah 0,057 2,25 0,127 G. Potensi pengembangan produk pengganti rendah 0,040 1,75 0,070 H. Tersediannya tenaga ahli perbanyakan tanaman berpengalaman di Kebun Raya Cibodas 0, ,149 I. Tersedianya koleksi tanaman KRC yang dapat dikembangkan Galeri KRC 0,049 2,75 0,135 J. Program Pertanian Pemda Kabupaten Cianjur dan Dinas Pertanian Jawa Barat 0,040 1,75 0,070 Ancaman K. Konvensi perdagangan tanaman langka (CITES) 0,048 2,5 0,120 L. PP tentang jenis dan tarif PNBP 0,057 2,25 0,128 M. Pemotongan 10 % pagu total DIPA Lembaga Negara Non Departemen SE- 375/MK.02/2008 0,059 2,25 0,133 N. Kebijakan penutupan KRC bagi kegiatan wisata 0,064 1,25 0,080 O. Penurunan daya beli masyarakat 0,056 2,25 0,125 P. Trend tanaman hias yang cepat berganti 0, ,110 Q. Rendahnya hambatan masuk pasar atau industri tanaman hias 0,052 2,25 0,118 R. Daya tawar-menawar pemasok saprotan non bibit yang kuat 0, ,128 S. Banyaknya jumlah dan karakteristik pesaing 0,061 2,75 0,169 Total 1,000 2,324 64

79 Berdasarkan pembobotan dan peratingan faktor kunci ancaman eksternal Galeri KRC dalam matriks EFE dapat dilihat pada umumnya faktor kunci ancaman eksternal berpengaruh biasa sampai mendekati kuat bagi Galeri KRC. Faktor kunci ancaman eksternal yang paling kuat adalah banyaknya jumlah dan karakteristik pesaing yang memiliki rating (2,75). Faktor tersebut juga memiliki pengaruh atau tingkat kepentingan yang cukup besar yaitu sebesar (0,061). Faktor kunci ancaman eksternal lainnya yang memiki bobot cukup besar adalah kebijakan penutupan KRC bagi kegiatan wisata dan daya tawar-menawar pemasok saprotan non bibit yang kuat. Kedua faktor tersebut memiliki bobot yang sama yaitu (0,064). Berdasarkan analisis matriks EFE pada Galeri KRC yang terdiri dari peluang dan ancaman, diperoleh jumlah total skor sebesar 2,324. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa dalam hal posisi eksternalnya Galeri KRC sudah memiliki posisi yang sedang dalam industri tanaman hias Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan matriks yang disusun dari hasil analisis matriks EFI dan EFE. Faktor-faktor internal dan eksternal yang sudah dikuantifikasi dalam matriks EFI dan EFE dikombinasikan dalam matrik IE. Matriks IE yang dipakai untuk analisis lanjutan ini menggambarkan posisi persaingan suatu perusahaan saat ini, sehingga dapat mempermudah perusahaan tersebut dalam melakukan pemilihan strategi. Pemetaan posisi Galeri KRC pada matrik IE dilakukan untuk memilih alternatif strategi utama. Matriks IE untuk Galeri KRC pada sumbu horizontal menunjukkan skor total dari matriks EFI sebesar 2,142, sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total dari matriks EFE sebesar 2,324. Masing-masing total skor matrik EFI dan EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga diperoleh posisi Galeri KRC dalam sel V dengan koordinat (2,142;2,324). Posisi sel ini menunjukkan posisi internal dan eksternal Galeri KRC dalam kondisi sama, yaitu sedang atau sama dengan rata-rata industri. Pada sel ini Galeri KRC berada dalam tahap atau posisi pertahankan dan pelihara, David (2004). Strategi yang tepat untuk Galeri KRC atau perusahaan yang berada dalam posisi pertahankan dan pelihara adalah stability strategy, bentuk-bentuk umumnya seperti strategi penetrasi pasar dan 65

80 strategi pengembangan produk atau strategi intensif lainnya. Ilustrasi matriks IE Galeri KRC dapat dilihat pada Gambar 9. Gambar 9. Matriks IE untuk Galeri Tanaman Hias KRC, Tahun Matriks SWOT Matrik SWOT merupakan matrik yang disusun untuk mengumpulkan sebanyak mungkin strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan. Matrik SWOT dapat digunakan untuk mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) perusahaan. Keempat strategi tersebut adalah strategi SO (strength-opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strengththreat), dan strategi WT (weakness-threat). Penyusunan keempat strategi dalam matriks SWOT disesuaikan dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks Internal-Eksternal (IE) yang telah dilakukan sebelumnya. Hasil analisis SWOT untuk Galeri KRC dapat dilihat pada Lampiran

81 Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada Galeri KRC, diperoleh 11 alternatif strategi yang terdiri dari 4 stretegi SO, 2 strategi WO, 3 strategi ST, dan 2 strategi WT. Secara lebih lengkap strategi-strategi tersebut dijelaskan berikut ini Strategi SO (Strength-Opportunity) 1. Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas. Usaha-usaha yang dapat dilakukan adalah mengatur display tanaman yang menarik dan tidak monoton, meningkatkan pelayanan (mengutamakan pelayanan yang baik, memberikan informasi pendukung yang dibutuhkan konsumen dalam memelihara tanaman, memberikan informasi tentang budidaya tanaman kepada konsumen, mengantarkan dan membantu pengemasan tanaman bagi konsumen yang membeli,dan lainnya). 2. Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi yaitu melakukan serangkaian kegiatan promosi yang lebih intensif dan mengoptimalkan fasilitas yang dapat digunakan sebagai media promosi dalam upaya menginformasikan mengenai produk-produk Galeri KRC ke masyarakat lebih luas lagi. Betukbentuk promosi dapat berupa pemasangan informasi tentang Galeri KRC di Internet LIPI, pembuatan leaflet dan brosur. Menambah jumlah personil/pegawai yang bertugas menangani fungsi pemasaran Galeri KRC. Perluasan pangsa pasar pada segmen-segmen yang belum diraih seperti dari kalangan kolektor, hobiis, kontraktor/developer, serta pemilik real estate dengan cara melakukan pendekatan khusus sesuai dengan karaktristik segmen pasar yang akan dituju. 3. Memperbaiki produk dengan melakukan perencanaan produksi yang baik dan lebih efisien dan biaya yang rendah sehingga menghasilkan produk yang bermutu baik dengan harga murah, serta memilih jeni-jenis tanaman yang bernilai tinggi untuk dikembangkan dengan pertimbangan keunikan dan kelangkaannya. 4. Mengembangkan penyediaan produk komplemen dengan kembali menjalin hubungan dengan pemasok produk-produk komplemen seperti produsen pupuk kemasan, produsen pupuk kompos, produsen media tanam, produsen majalah tanaman hias, produsen tanaman hias dalam pot siap jual. 67

82 Strategi ST (Strength-Threat) 1. Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak terkait perijinan jual beli tanaman langka untuk mempermudah mekanisme pelayanan jual-beli tanaman langka secara legal serta melakukan pemilihan jenis-jenis tanaman secara selektif (unik tetapi tidak termasuk dalam kategori langka) untuk dikembangkan. 2. Melakukan pengelolaan modal sendiri secara mandiri untuk mengurangi ketergantungan pada modal dari DIPA Kebun Raya Cibodas. 3. Melakukan integrasi ke belakang dengan menjalin kerjasama yang baik dengan pemasok saprotan non bibit dan memperbaiki sistem pembelian dengan cara kontan atau melibatkan transaksi dengan bank sebagai kreditor Strategi WO (Weakness-Opportunity). 1. Memperbaiki fungsi manajemen sumber daya manusia dengan menambah jumlah pegawai dan meningkatkan keterampilan administrasi dan manajerial bisnis pegawai dan peningkatan kesejahteraan pegawai. 2. Membuat perencanaan komposisi dan alokasi modal secara optimal dengan memperbesar persentase produk konsinyasi dan pembelian barang modal/saprotan secara selektif berdasarkan skala prioritas nilai pentingnya Strategi WT (Weakness-Treats) 1. Melakukan penyusunan kembali usulan tarif dan jenis PNBP khususnya untuk penjualan tanaman hias dengan lebih spesifik/detail dan dengan pendekatan mekanisme pasar. 2. Melakukan efisiensi biaya dan mengurangi pelayanan terhadap aktivitas non profit serta mengoptimalkan kinerja pegawai yang ada Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tahap akhir dari analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan analisis QSPM. Alternatif strategi utama untuk Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas yang disusun dalam matriks QSPM diperoleh dari strategi-strategi yang dihasilkan berdasarkan hasil dari analisis matriks SWOT dan matriks IE. Analisis matriks SWOT menghasilkan sebelas alternatif strategi 68

83 spesifik yang akan dipilih dan disesuaikan dengan strategi yang mungkin untuk dilaksanakan oleh Galeri KRC, sehingga menghasilkan alternatif-alternatif strategi utama yang cocok digunakan atau dilaksanakan oleh Galeri KRC. Analisis matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan hasil penilaian Kepala Kebun Raya dan hasil diskusi dengan responden lainnya dan penulis, maka diputuskan empat alternatif strategi utama yang relevan utuk dijalankan serta dianalisis ke dalam matriks QSPM untuk mengetahui strategi mana yang paling tinggi prioritasnya untuk dilaksanakan. Ke empat strategi tersebut adalah: 1. Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas. Tujuan Tindakan Target : Meningkatkan penjualan produk utama Galeri KRC yaitu tanaman hias dalam pot yang konsumennya pengunjung domestik Kebun Raya Cibodas. : Mengatur display tanaman yang menarik dan tidak monoton, meningkatkan pelayanan (mengutamakan pelayanan yang baik, memberikan informasi pendukung yang dibutuhkan konsumen dalam memelihara tanaman, memberikan informasi tentang budidaya tanaman kepada konsumen, mengantarkan dan membantu pengemasan tanaman bagi konsumen yang membeli,dll). : Komsumen domestik Kebun Raya Cibodas 2. Memperbaiki produk Tujuan : memiliki produk yang bermutu dengan harga bersaing Tindakan : melakukan perencanaan produksi yang baik dan lebih efisien dan biaya yang rendah sehingga menghasilkan produk yang bermutu baik dengan harga murah serta memilih jenis-jenis tanaman yang bernilai tinggi untuk dikembangkan dengan pertimbangan keunikan dan kelangkaannya. 69

84 3. Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi Tujuan : Perluasan pangsa pasar pada segmen-segmen yang belum diraih seperti dari kalangan kolektor, hobiis, kontraktor/developer, pemilik real estate. Tindakan : melakukan serangkaian kegiatan promosi yang lebih intensif dan mengoptimalkan fasilitas yang dapat digunakan sebagai media promosi seperti pemasangan informasi tentang Galeri KRC di internet LIPI, pembuatan leaflet dan brosur; Menambah jumlah personil/pegawai yang bertugas menangani fungsi pemasaran Galeri KRC; melakukan pendekatan khusus sesuai dengan karaktristik segmen pasar yang akan dituju; menginformasikan mengenai produk-produk Galeri KRC ke masyarakat lebih luas lagi. 4. Mengembangkan penyediaan produk komplemen Tujuan : Meningkatkan pendapatan dari hasil penjualan produk sampingan dan menyediakan kebutuhan konsumen akan barang-barang pelengkap budidaya atau pemeliharaan tanaman hias. Tindakan : Lebih meningkatkan lagi hubungan dengan pemasok produk-produk komplemen seperti produsen pupuk kemasan, produsen pupuk kompos, produsen media tanam, produsen majalah tanaman hias, produsen tanaman hias dalam pot siap jual; melakukan perbaikan hubungan bisnis agar lebih menguntungkan kedua belah pihak. 70

85 Tabel 16. Matriks QSPM untuk Galeri Tanaman Hias KRC,Tahun 2008 Faktor- Alternatif Strategi Faktor Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi4 Kunci AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang A 0, , , , ,167 Peluang B 0, , , , ,205 Peluang C 0, , , , ,071 Peluang D 0, , , , ,095 Peluang E 0, , , , ,174 Peluang F 0, , , , ,227 Peluang G 0, , , , ,121 Peluang H 0, , , , ,050 Peluang I 0, , , , ,049 Peluang J 0, , , , ,040 Ancaman K 0, , , , ,192 Ancaman L 0, , , , ,171 Ancaman M 0, , , , ,118 Ancaman N 0, , , , ,129 Ancaman O 0, , , , ,111 Ancaman P 0, , , , ,166 Ancaman Q 0, , , , ,157 Ancaman R 0, , , , ,192 Ancaman S 0, , , , ,246 Kekuatan A 0, , , , ,113 Kekuatan B 0, , , , ,207 Kekuatan C 0, , , , ,122 Kekuatan D 0, , , , ,278 Kekuatan E 0, , , , ,248 Kekuatan F 0, , , , ,080 Kekuatan G 0, , , , ,040 Kekuatan H 0, , , , ,105 Kekuatan I 0, , , , ,050 Kelemahan J 0, , , , ,083 Kelemahan K 0, , , , ,200 Kelemahan L 0, , , , ,189 Kelemahan M 0, , , , ,221 Kelemahan N 0, , , , ,113 Kelemahan O 0, , , , ,207 Kelemahan P 0, , , , ,124 Kelemahan Q 0, , , , ,134 Jumlah Total 5,308 5,335 5,021 5,191 Daya Tarik Prioritas II I IV III Keterangan : Strategi 1 : Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas Strategi 2 : Memperbaiki produk Strategi 3 : Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi Strategi 4 : Mengembangkan penyediaan produk komplemen 71

86 Pembobotan pada maisng-masing faktor eksternal dan internal yang digunakan dalam matriks QSPM tersebut adalah sama dengan bobot yang digunakan pada matriks EFI dan EFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS (Atractiveness Score) didapat dari hasil kuisioner terhadap Kepala KRC yang merupakan pegambil keputusan tertinggi dalam kegiatan usaha Galeri KRC. Hasil analisis matrik QSPM bagi masing-masing strategi menunjukkan skor TAS diatas lima dan perbedaannya tidak terlalu jauh. Hal ini menunjukkan bahwa strategi-strategi tersebut dalam prioritas pemilihan memiliki prioritas yang hampir sama. Secara lebih lengkap urutan peringkat/prioritas ke empat alternatif strategi utama yang dihasilkan oleh analisis Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) tersebut adalah sebagai berikut: 1. Memperbaiki produk, Nilai TAS sebesar 5, Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas, Nilai TAS sebesar 5, Mengembangkan penyediaan produk komplemen, Nilai TAS sebesar 5, Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi, Nilai TAS sebesar 5,021. Strategi terbaik dengan nilai TAS tertinggi yaitu sebesar 5,335 adalah memperbaiki produk. Strategi ini dijalankan dengan melakukan perencanaan produksi yang baik dan lebih efisien dan biaya yang rendah sehingga menghasilkan produk yang bermutu baik dengan harga murah serta memilih jenis-jenis tanaman yang bernilai tinggi untuk dikembangkan dengan pertimbangan keunikan dan kelangkaannya. Strategi memperbaiki produk menjadi prioritas utama untuk dijalankan Galeri KRC. Strategi tersebut memungkinkan dilakukan oleh Galeri KRC karena Galeri KRC memiliki faktor-faktor strategis internal yang mendukung serta faktorfaktor strategis eksternal yang dapat menjadi peluang yang baik dalam pelaksanaan strategi tersebut. Memiliki kemampuan memproduksi sendiri, produksi dilakukan oleh tenaga ahli perbanyakan tanaman yang berpengalaman dan, memiliki kemudahan dalam memperoleh teknik-teknik perbanyakan tanaman merupakan faktor-faktor strategis internal yang mendukung pelaksanaan strategi tersebut. Sedangkan peluang yang dapat dimanfaatkan dalam pelaksanaan strategi 72

87 tersebut antara lain permintaan konsumen yang mengarah pada diversifikasi produk, perkembangan teknologi di bidang produksi dan pasca produksi tanaman hias, tersedianya tenaga ahli perbanyakan tanaman di KRC, tersedianya koleksi tanaman KRC yang dapat dikembangkan. 73

88 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Hasil analisis dan identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal diperoleh 9 faktor kunci kekuatan, 8 faktor kunci kelemahan, 10 faktor kunci peluang dan 9 faktor kunci ancaman. Kekuatan utama Galeri KRC adalah posisi yang strategis dan citra baik (KRC-LIPI) di mata kosumensedangkan faktor yang menjadi kelemahan terbesar adalah banyak aktivitas non profit yang harus dilayani galeri dan kontinuitas pasokan saprotan tidak bisa diandalkan. Peluang tertinggi Galeri KRC adalah daya tawar-menawar konsumen Galeri KRC lemah. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar adalah Galeri KRC berada dalam tahap pertahankan dan pelihara. Posisi sel ini menunjukkan posisi internal dan eksternal Galeri KRC dalam kondisi sama yaitu sedang atau sama dengan rata-rata industri. Strategi yang tepat untuk Galeri KRC atau adalah stability strategy, bentuk-bentuk umumnya seperti strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk atau strategi intensif lainnya. Empat alternatif strategi utama yang relevan untuk dilaksanakan oleh Galeri KRC, adalah : (1) Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas, (2) Memperbaiki produk, (3) Melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi dan, (4) Mengembangkan penyediaan produk komplemen. Dan strategi yang paling prioritas untuk dijalankan adalah strategi perbaikan produk Saran 1. Melihat kondisi Galeri KRC yang menghadapi persaingan yang cukup ketat dan tuntutan pencapaian target pendapatan yang tinggi, maka Galeri KRC sangat dianjurkan membuat dan melaksanakan strategi yang tepat agar dapat bertahan dan berkembang di industri tanaman hias serta dapat mencapai target pendapatannya. 2. Alternatif strategi yang sangat dianjurkan bagi Galeri KRC pada saat ini adalah strategi memperbaiki produk, yang dapat dilakukan dengan cara melakukan 74

89 perencanaan produksi yang baik dan lebih efisien, serta biaya yang rendah. Sehingga menghasilkan produk yang bermutu baik dengan harga murah, selain itu dapat juga dengan memilih jenis-jenis tanaman yang bernilai tinggi untuk dikembangkan dengan pertimbangan keunikan dan kelangkaannya. 3. Melihat hubungan Galeri KRC dengan Kebun Raya Cibodas yang sangat tergantung dalam hal permodalan, alokasi sumber daya, dan keputusankeputusan strategiknya, maka disarankan Galeri KRC dapat berusaha lebih mandiri lagi dalam hal pengelolaannya. 75

90 DAFTAR PUSTAKA Badan Pusat Statistik Perkembangan Luas Panen, Produksi, dan produktifitas tanaman Hias.Jakarta Statistik Indonesia Statistik Tanaman Obat-obatan dan Hias. David, F.R Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh. Versi Bahasa Indonesia. PT. Prehallindo. Jakarta. Dessler, Gary Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Ketujuh Versi Bahasa Indonesia. PT. Prehallindo. Jakarta. Dorkas, Karantina Analisis Kelayakan Usaha Tanaman Hias pada Perusahaan Lestari Bunga Semerbak (LBS) Lembang, Jawa Barat. Skripsi.. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Ilhamy Analisis Strategi Pemasaran Penangkaran Bibit Kentang G4 (Bibit Sebar) Berertifikat Di Jawa Barat (Studi Kasus Di PD Hikmah). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Kusumawardhanie, Bintari Analisis strategi Pemasaran Bunga Anggrek di Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Krisantini Galeri Tanaman Hias Bunga. Penebar Swadaya.Jakarta Lakitan Hortikultura, Teori, Budidaya, dan Pasca Panen. PT. Grafindo Perda. Jakarta. Mankiw, N.G Teori Makroekonomi. Erlangga. Jakarta. Mardhatillah Analisis Kelayakan Finansial Kebun Pembibitan (Nursery) Taman Ayun di Tamansari Pesona Bali Cirendeu.Skripsi. Program Studi Ekstensi Agribisnis Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Pearce, J.A. dan Robinson R.B Manajemen Strategik : Formulasi, implementasi, dan Pengemdalian. Jilid 1. Binarupa Aksara. Jakarta. 76

91 Pribudi, Gangga Dewi Analisis kelayakan Usaha Pemasara Tanaman Hias Pada PT. Agro Rekatama. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Purnomo, Setiawan hari dan Zulkieflimansyah Manajemen Strategi Sebuah Konsep Pengantar. Buku Seri Manajemen. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. Rangkuti, Freddy Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Saepuloh, Aep Analisis Pendapatan Usaha dan Pemasaran Tanaman Hias (Florikultur) Kasus Pedagang Pengecer Tanaman Hias Bunga dan Daun di Kota Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Tinambunan, Asril Strategi pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur.Skripsi. Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Tono, Analisis Preferesi Konsumen Terhadap Atribut Tanaman Hias Dalam Ruangan (Indoor Plants) di Kota Bogor. Skripsi.Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Utami, Marginiati Diah Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Bauran Pemasaran Bunga Potong Jenis Krisan Pada PT. Saung Mirwan, Megamendug, Kab. Bogor. Skripsi. Program Studi manajemen Agribisnis Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. 77

92 78

93 Lampiran 1. Letak Galeri dan Pengembangan dalam Peta Kebun Raya Cibodas 79

94 Lampiran 2. Daftar Tanaman Yang Dijual di Galeri Tanaman Hias KRC. No. Nama Latin Family Nama Lokal 1 Abrometeilia brevifolia Bromeliaceae bromelia kecil 2 Abrometeilia cloranthia Bromeliaceae bromelia kecil 3 Abutilon striatum Rosaceae Hibiskus kuning 4 Aechmea mexicana Bromeliaceae Bromelia mexico 5 Aeschynanthus horsfeldii Gesneriaceae Bunga lipstik 6 Aeschynanthus javannicus Gesneriaceae Bunga lipstik 7 Aeschynanthus lobbianus Gesneriaceae Bunga lipstik 8 Aeschynanthus longifolius Gesneriaceae Bunga lipstik 9 Aeschynanthus radicans Jack Gesneriaceae Bunga lipstik 10 Agapanthus africanus Amarylidaceae Agapanthus 11 Agave aristata Agaveceae Agave 12 Agave filifera Agaveceae Agave keris 13 Agave sp Agaveceae Agave siklok 14 Aloe aristata Aloaceae Aleo hias 15 Aloe ciliaris Aloaceae Aleo hias 16 Aloe delaktii Aloaceae Aleo hias 17 Aloe eru Aloaceae Aleo hias 18 Aloe excelsa/ arborescens Aloaceae Aleo hias 19 Aloe graminicola Aloaceae Aleo hias 20 Aloe nobilis Aloaceae Aleo hias 21 Aloe simbabensis Aloaceae Aleo hias 22 Aloe sp Aloaceae Aleo hias 23 Aloe sp (miniata) Aloaceae Aleo hias 24 Aloe vera Aloaceae Aleo hias 25 Alokasia lowiii grandis Araceae Keladi hias 26 Alternanthera paronychoides Amaranthaceae kriminil 27 Angelonia biflora Schrophulariaceae Bunga angelonia 28 Ardisia crenata Roxb. Mirsinaceae Ardisia 29 Begonia "Immense" Begoniaceae Begonia 30 Begonia "Penny o day" Begoniaceae Begonia 31 Begonia Argenteo - Guttata Begoniaceae "Creeper" 32 Begonia Argenteo - Guttata Begoniaceae "Eksotis" 33 Begonia bowerae "bethlehem star" Begoniaceae Begonia 34 Begonia bowerae "Cleopatra" Begoniaceae Maple leaf begonia 35 Begonia coccinea Begoniaceae "Angelwing begonia" 36 Begonia heracleifolia Begoniaceae Begonia 37 Begonia macdougallii Begoniaceae Begonia 38 Begonia semperflorens Begoniaceae Begonia 39 Begonia venosa Begoniaceae Begonia 40 Blechnum brasileense Blechnaceae Paku Blehnum 41 Blunfelsia calycina Solanaceae jasmin ungu bunga besar 42 Blunfelsia sp Solanaceae Jasmin ungu 43 Bougenvillea glabra/ spectabilis Nyctaginaceae Bunga kertas 44 Bromelia sp Bromeliaceae Bromelia 80

95 Lampiran 2. Lanjutan 1 45 Caladium hortulanum "Candidum" Araceae Keladi hias putih 46 Caladium hortulanum "Debutan" Araceae Keladi hias merah 47 Caladium hortulanum "Frieda Hemple" Araceae Keladi hias corak 48 Caladium sp Araceae Keladi 49 Calathea orbifolia Marantaceae calatea hijau 50 Calathea roseopicta cultivar Marantaceae calatea merah 51 Callistemon Myrtaceae Bunga sikat botol 52 Camellia sp Theaceae Bunga kamelia 53 Chalanchoe blossfeldiana Crassulaceae Cocor bebek hias 54 Clerodendrum Verbenaceae Singugu 55 Crassula obliqua Crassulaceae Krasula 56 Cryptanthus sp Bromeliaceae Criptantus merah 57 Cryptanthus sp Bromeliaceae Criptantus hijau 58 Cyatea contaminans Cyateaceae Paku tiang 59 Dicksonia blumei Dicksoniaceae Paku sutra 60 Dieffenbachia "Exotica alba" Araceae Sri rejeki 61 Dieffenbachia amoena Araceae Sri rejeki "Tropic snow" 62 Dracaena aurea Dracaenaceae Dracaena 63 Dracaena deremensis "compacta" Dracaenaceae Dracaena Dwarf bouquet 64 Dracaena deremensis "Warneckei" Dracaenaceae Dracaena Striped dracaena 65 Dracaena marginata "tricolor" Dracaenaceae Dracaena "Rainbow Plant" 66 Drimiopsis kirkii Hyacinthaceae sukulen 67 Echinocactus grusonii Cactaceae- Echinocactanae Kaktus tong emas 68 Eugenia uniflora Myrtaceae cyanto 69 Euphorbia milii Des Moul Euphorbiaceae Euphorbia 70 Euphorbia pulcherrima Euphorbiaceae Kastuba merah 71 Euphorbia pulcherrima "Eches White" Euphorbiaceae Kastuba putih 72 Euphorbia 'zig-zag' Euphorbiaceae Euphorbia 73 Fatsia japonica Araliaceae Patsia 74 Fuchsia Onagraceae Bunga anting-anting 75 Furcraea foetida Amaryllidaceae Furcraea 76 Gasteria sp 2 Aloaceae Gasteria 77 Gasteria sp 3 Aloaceae Gasteria 78 Gasteria sp 4 Aloaceae Gasteria 79 Gasteria sp 5 Aloaceae Gasteria 80 Gasteria liliputana Aloaceae Gasteria 81 Gasteria sp 1 Aloaceae Gasteria 82 Geranium Geraniaceae Geranium bunga merambat 83 Geranium Geraniaceae Geranium bunga 84 Glottiphylum longiforme Portulakaceae Glotipilum 85 Hamelia Rubiaceae Pusaka 81

96 Lampiran 2. Lanjutan 2 86 Haworthia betesiana Vitch Aizoaceae Hawortia 87 Haworthia chalwenii Aizoaceae Hawortia 88 Haworthia cooperi Aizoaceae Hawortia 89 Haworthia crausii Aizoaceae Hawortia 90 Haworthia cymbiformis Aizoaceae Hawortia 91 Haworthia gaelmanii Aizoaceae Hawortia 92 Haworthia lenifolia Aizoaceae Hawortia 93 Haworthia mirabilis Aizoaceae Hawortia 94 Haworthia nitidula Aizoaceae Hawortia 95 Haworthia obtusifolia Aizoaceae Hawortia 96 Haworthia reindwartii Aizoaceae Hawortia 97 Haworthia rigida Aizoaceae Hawortia 98 Haworthia sp 1 Aizoaceae Hawortia 99 Haworthia sp 2 Aizoaceae Hawortia 100 Haworthia sp 3 Aizoaceae Hawortia 101 Haworthia sp 4 Aizoaceae Hawortia 102 Haworthia sp 5 Aizoaceae Hawortia 103 Haworthia sp 6 Aizoaceae Hawortia 104 Haworthia sp 7 Aizoaceae Hawortia 105 Haworthia sp 8 Aizoaceae Hawortia 106 Haworthia sp 9 Aizoaceae Hawortia 107 Haworthia tortulosa Aizoaceae Hawortia 108 Hibiscus acetosella Malvaceae Rosela merah 109 Hypoestes sanguinolenta Acantaceae Freckleface 110 Ixora sp Rubiacea Soka 111 jacobinia carnea Acantaceae Bunga terang bulan 112 Lamranthus persii Aizoaceae lamrantus 113 Lantana camara Verbenaceae Bunga lantana 114 Medinila magnifica Melastomataceae Medinila 115 Medinila magnifica Melastomataceae Medinila 116 Microsorum membranifolium Polypodiaceae paku pimatodes 117 Microsorum punctatum Polypodiaceae paku microsorum 118 Mucuna bennetti Leguminosae Kuku bima 119 Nandina domestica Tunb Berberidaceae Nandina 120 Neoregelia caroline "Tricolor" Bromeliaceae Bromelia 121 Neoregelia spectabilis Bromeliaceae Bromelia 122 Opiopogon jaburan Liliaceae Opiopogon 123 Orthosiphon aristatus Labiatae Kumis kucing 124 Pandorea jasminoides Bignoniaceae Bunga Pandorea 125 Pelargonium graveolens Geraniaceae geranium anti nyamuk 126 Peperomia abtusifolia "Baby rubber plant" Piperaceae Peperomia 127 Peperomia clusiifolia Piperaceae Peperomia 128 Peperomia obtusifolia "Sensation" Piperaceae Peperomia 129 Pleomele reflexa 'variegata' Dracaenaceae Song of india 130 Pogonaterum crinitum Poaceae Bambu kerdil 131 Portulaca grandiflora jacobinia carnea "Sun plant" Portulakaceae Sutra bombay 82

97 Lampiran 2. Lanjutan Punica granatum Lythraceae Delima jepang 133 Rapiolepis sp Rosaceae Rapiolepis 134 Rhipsalis cassutha Cactaceae- Rhipsalidanee Patah tulang 135 Rhoeo discolor Commelinaceae Jadam 136 Ricinus comunis Euphorbiaceae jarak merah 137 Rodhodendron mucronatum Ericaceae Azaleas 138 Rosa cultivars Rosaceae Bunga ros 139 Sanseviera golden hahnii fa variegata Dracaenaceae sansiviera kuning 140 Sanseviera sp Dracaenaceae sansiviera kodok 141 Schefflera arboricola Araliaceae walisongo 142 Scheflera variegata Araliaceae walisongo variegata 143 Scilla violaceae Liliaceae Scila violaceae 144 Sedum sp Crassulaceae Sedum 145 Selaginela sp Selaginelaceae paku selaginela 146 Selliquea feei Polypodiaceae Paku tangkur 147 Senecio rowleyanus Compositae Senecio 148 Spatoglotis Orchidaceae congkok 149 Stepanut sp Bignoniaceae Bunga stepanut 150 Strongylodon macrobotrys Leguminosae Mukuna biru 151 Tilandsiausneoides Bromeliaceae Janggut yahudi 152 Vanda tricolor Lindle Orchidaceae Anggrek vanda tricolour 153 Yuca elephantipus Agaveceae Yuca 154 Zigocactus truncatus sp Cactaceae- Epiphyllane Tanggo, 83

98 Lampiran 3. Daftar Nama Tanaman Penghijauan yang Tersedia di Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas No. Nama Latin Family Nama Lokal Asal Penyebaran 1 Altingia excelsa Noronha Hamamelidaceae Rasamala S.E Asia 2 Araucaria cunninghamii Aiton ex D. Don Araucariaceae Bunya-bunya E. Australia, New Guinea 3 Arenga pinata (Wurmb) Merr. Arecaceae Aren Java 4 Castanopsis argentea (Blume) A. DC. Fagaceae Saninten Smtr,Java 5 Casuarina junghuhniana Miq Casuarinaceae cemara angin Java 6 Cinnamomum burmanni Ness ex Blume Lauraceae Kayu manis Java 7 Cupressus goveniana Gord. Cupressaceae cemara California 8 Cyathea contaminans (wall. Ex. Hook.) Copel Cyatheaceae Paku tiang Indonesia 9 Eucaliptus torelina Myrtaceae Kayu putih Australia 10 Gmelina arborea Labiatae Jati putih Java 11 Helicia serrata (R. Br.) Blume Proteaceae Halisia serata Maluku 12 Manglietia glauca Blume Magnoliaceae Manglid/baros Java 13 Melaleuca alternifolia Cheel. Myrtaceae Malaleka Australia 14 Pangium edule Fagaceae Kelewek/picung Java 15 Persea rimosa (Blume) Zoll.ex Meisn Lauraceae Alpuketan Java, Cibodas 16 Prunus falfiforum Rosaceae Ki merah Java 17 Pinanga javana Blume Arecaceae Pinang jawa Java 18 Prunus cerasiodes D.Don Rosaceae Sakura Himalaya 19 Rhodoleia championii Hook.f. Hamamelidaceae Ki merah China 20 Schima wallicii (DC.) Korth Theaceae Puspa Smtr, Java, Bangka 21 Sloanea sigun (Blume) K. Schum. Elaeocarpaceae Beleketebe Burma, Cambodia, Java, Smtr 22 Sterculia acerifolia A. Cunn.ex Loudon Sterculiacea Sterkulia New S. Wales, Queensland 23 Tectona grandis Labiatae Jati Java 24 Thuja orientalis L. Cupresaceae cemara kipas kuning Korea, China 84

99 Lampiran 4. Struktur Organisasi Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas Kepala UPT BKT Kebun Raya Cibodas Kepala Subbag Tata Usaha Koordinator Jasa dan Informasi Pengamat Penangkaran Tanaman & Galeri Tanaman hias Staf administrasi Teknisi lapangan 85

100 Lampiran 5.Rincian Tugas dan Tanggung Jawab Jabatan di Galeri KRC Jabatan : Pengamat Tugas-tugas dan tanggung jawab: 1. Bertanggung jawab terhadap kelangsungan perkembangan Galeri KRC. 2. Mengatur semua kegiatan Galeri KRC (aktivitas penjualan) dan pengembangan (perbanyakan tanaman) agar tetap berjalan baik dan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. 3. Membuat laporan keuangan dan menyetorkan hasil penjualan setiap bulan kepada bendahara penerima dibantu Staf administrasi. Laporan diketahui oleh Koordinator Jasin dan Kasubbag TU. 4. Membuat laporan teknis kegiatan Galeri KRC dan pengembangan setiap bulan dan rangkumannya di setiap akhir tahun dibantu oleh staf administrasi. Laporan teknis disampaikan pada Koordinator Jasin. 5. Mengambil keputusan bisnis dan kerjasama usaha dengan pertimbangan dari Koordinator Jasin dan Kasubbag TU. 6. Ikut serta dan bertanggung jawab atas kegitan produksi tanaman, penelitian dan pengembangan tanaman. 7. Melaksanakan tugas lain atas perintah atasan. 86

101 Lampiran 5. Lanjutan 1 Jabatan: Staf Administrasi Tugas-tugas dan tanggung jawab: 1. Mengadministrasikan penjualan tanaman dan menyiapkan data penjualan untuk laporan keuangan bulanan dan laporan keuangan tahunan. 2. Mendata aktivitas kegiatan perbanyakan tanaman dan kegitan teknis lainnya serta menyiapkan data tersebut untuk membuat laporan bulanan dan laporan tahunan. 3. Membantu pengamat dalam membuat laporan keungan dan laporan teknis setiap bulan dan setiap akhir tahun. 4. Membantu pengamat dalam mempersiapkan dokumen kerjasama bisnis dan koordinasi kegiatan bisnis. 5. Ikut serta dalam kegiatan perbanyakan tanaman (produksi tanaman), penelitian dan pengembangan tanaman. 6. Melaksanakan tugas lain atas perintah atasan. A. Jabatan : Teknisi Lapangan Tugas-tugas dan tanggung jawab : 1. Memelihara tanaman hasil penangkaran dengan melakukan penyiraman, penyiangan, dan lain-lain agar tumbuh baik. 2. Melayani pembelian tanaman kepada konsumen dengan baik. 3. Menyetorkan hasil penjualan tanaman setiap hari berikut faktur penjualan kepada staf administrasi untuk dibuat laporan keuangan dan disetorkan ke Bendahara Penerima. 4. Memelihara kebersihan dan kerapian lingkungan tempat kerja. 5. Malaksanakan tugas lain atas perintah atasan. 87

102 Lampiran 6. Galeri KRC dalam struktur organisasi Kebun Raya Cibodas Kepala UPT BKT Kebun Raya Cibodas Kep. Seksi Konservasi Ex-Situ Kelompok Jabatan Fungsional Kep SubBagian Tata Usaha Koordinator Unit kepegawaian Koordinator keuangan Koordiator Umum Koordinator Jasa dan Informasi Pengamat Penangkaran Tanaman &Galeri Tanaman hias Perpustakaan Pelayanan Umum Wisma Tamu Staf administrasi Teknisi lapangan 88

103 Lampiran 7. Denah Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas dan Pengembangan. 89