Pengadaan & Competitive Advantage

Transkripsi

1 Manajemen Pengadaan

2 Pengadaan & Competitive Advantage Tugas dari manajemen pengadaan adalah menyediakan input, berupa barang maupun jasa, yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan. Pada perusahaan manufaktur, barang yang harus dibeli oleh bagian pengadaan bisa diklasifikasikan secara umum menjadi (i). bahan baku dan komponen untuk kebutuhan produksi, (ii). capital equipment seperti mesin dan peralatan jangka panjang lainnya, dan (iii). suku cadang mesin, alat tulis kantor, dan sebagainya yang biasanya dinamakan maintenance, repair, and operating (MR) supplies. Selain itu bagian pengadaan biasanya bertugas menyediakan jasa seperti jasa transportasi dan pergudangan, jasa konsultasi, dan sebagainya. Pada perusahaan ritel, tugas utama bagian pengadaan adalah mendapatkan barang-barang (merchandise) yang akan mereka jual (resale).

3 Pengadaan & Competitive Advantage Tahun 1970-an, perusahaan cenderung menilai bahwa bagian pengadaan memiliki peran pasif dalam organisasi bisnis, dan pada dasarnya adalah kegiatan administratif dan tidak memiliki banyak muatan strategis. Tahun 1980-an pandangan tersebut mulai berubah. Hal ini didorong oleh persaingan yang semakin ketat sehingga pelaku bisnis mulai sadar bahwa efisiensi dan value creation tidak hanya perlu dilakukan di bagian produksi, namun juga di bagianbagian lain termasuk salah satunya bagian pengadaan. Bagian pengadaan sangat relevan terutama di berbagai perusahaan manufaktur dimana persentasi ongkos-ongkos material bisa mencapai antara 40% - 70% dari ongkos sebuah produk akhir. Menunjukkan bahwa efisiensi di bagian pengadaan bisa memberikan kontribusi yang cukup berarti bagi peningkatan keuntungan (profit) sebuah perusahaan.

4 Pengadaan & Competitive Advantage Bagian pengadaan berperan secara strategis dalam menciptakan keunggulan dari segi ongkos (dengan mendapatkan sumbersumber bahan baku, komponen, dll dengan harga yang murah). Bagian pengadaan juga berperan mendapatkan sumber-sumber bahan baku dan komponen yang berkualitas dan/atau menjadi jembatan dalam membina supplier-supplier yang ada dengan berbagai program peningkatan kualitas. Bagian pengadaan juga dituntut untuk bisa menciptakan keunggulan dari segi waktu. Untuk mendukung keunggulan dari segi waktu, bagian pengadaan tentunya bisa memilih supplier yang memiliki kemampuan untuk mengirim barang dalam waktu yang lebih pendek tanpa harus mengorbankan kualitas dan meningkatkan harga.

5 Pengadaan & Competitive Advantage Kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman dari supplier bukan hanya memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dan mengirim produk ke pelanggan secara tepat waktu, namun juga bisa mengurangi tingkat persediaan bahan baku atau komponen yang harus disimpan sehingga juga akan berakibat pada penghematan biaya. Banyak perusahaan yang juga melibatkan supplier-supplier kunci mereka dalam kegiatan pengembangan produk. Keterlibatan mereka sejak awal dalam proses pengembangan produk akan sangat membantu keseluruhan rantai dalam supply chain dalam mempercepat time-to-market.

6 Tugas Bagian Pengadaan Tujuan Bagian Pengadaan yaitu menyediakan barang maupunjasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian. Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup: 1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier. Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan transaksional jangka pendek. Baik berupa model hubungan, relationship, berapa jumlah supplier. 2. Memilih supplier. - Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak sedikit apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci. - Kesulitan akan lebih tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara (global suppliers). - Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya. - Pemilihan supplier-supplier kunci harus sejalan dengan strategi supply chain.

7 Tugas Bagian Pengadaan 3. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok. Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi. Teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Saat ini banyak perusahaan yang menggunakan electronic procurement (eprocurement) yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan. 4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier. Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier mereka. Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi seperti IS.

8 Tugas Bagian Pengadaan 5. Melakukan proses pembelian. Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang, (auction). Pembelian rutin dan pembelian dengan tender melewati proses- proses yang berbeda. 6. Mengevaluasi kinerja supplier. Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk meningkatkan kinerja mereka. Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier seharusnya mencerminkan strategi supply chain dan jenis barang yang dibeli.

9 Proses Pembelian Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang suppliernya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan perusahaan. Sedangkan proses tender (dan juga lelang) dilakukan untuk item- item yang suppliernya masih harus dipilih. Berikut akan dijelaskan selintas proses pembelian untuk kedua model tersebut. Pembelian Rutin Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang (repetitive). Biasanya item-item yang seperti ini relatif standar sehingga proses pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Baik perusahaan maupun supplier sama-sama memiliki data yang lengkap tentang item-item tersebut (meliputi nama, nomor kode, spesifikasi, delivery lead time, harga per unit, dan sebagainya). Proses pembelian meliputi langkah-langkah berikut:

10 Pembelian Rutin 1. Bagian yang membutuhkan mengirimkan perinintaan pembelian ke bagian pengadaan. Dokumen permintaan pembelian ini dinamakan atau material requisition (MR). purchase requisition (PR) 2. Bagian pengadaan akan mengevaluasi MR / PR yang diterima. Kecuali ada kendala yang menghambat, PR / MR ini kemudian akan ditindaklanjuti oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan purchase order (P) ke supplier yang dianggap tepat. Pada proses pembelian rutin, supplier biasanya sudah terindentifikasi. Pada kasus di mana ada banyak supplier yang bisa memasok, bagian pengadaan harus bisa memutuskan ke supplier mana P harus dikirim.

11 Pembelian Rutin 3. Begitu supplier sepakat untuk memenuhi P tersebut, bagian pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan. Apabila ada perubahan waktu kebutuhan, perusahaan mungkin harus melakukan percepatan (expedite) atau memundurkan pengiriman. 4. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar tidaknva item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya. Apabila prosedur formal diperlukan untuk pengecekan kualitas (incoming inspection), bagian kualitas yang biasanva akan melakukannva sebelum barang disimpan di gudang. 5. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan terms pembayaran yang berlaku. Kebanyakan supplier memberikan sejenis credit terms atau payment delay. Artinya, barang yang dikirim saat ini tidak perlu langsung dibayar, tetapi ada penundaan beberapa lama. Banyak supplier yang memberikan kesempatan penundaan pembayaran selama 30 hari setelah barang dikirim.

12 Pembelian Rutin Pemasok Bag. Gudang Pengguna Keuangan Pengadaan BuatP dan kirim ke pemasok Kirimcopy ke gudang, user & Keuangan BuatPR/MR (Purchase Requisition/Mate rial Requsition) dankirimkebag. Pembelian Kirim konfirmasi bisa tidaknya pesanan dipenuhi Kalau bisa kirim sesuai persetujuan Lakukan monitoring Terimabarang& inspeksi bersama bag.kualitas Lakukan pembayaran

13 Pembelian dengan tender Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk langsung mengirim P ke supplier setelah ada PR atau MR dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Hal ini bisa disebabkan karena beberapa hal. Pertama, aturan yang ada mengharuskan pembelian dilakukan dengan proses tender atau lelang. Banyak perusahaan di Indonesia, terutama yang merupakan perusahaan milik pemerintah, mengharuskan proses pembelian dengan sistem tender. Kedua, barang atau jasa yang akan dibeli bukan merupakan barang atau jasa yang standar sehingga perusahaan belum memiliki supplier yang tetap. Ketiga, barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan tidak akan dibeli berulang-ulang (repetitive).

14 Pembelian dengan tender Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi para peserta (supplier) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan ke peserta yang lain. Sedangkan pada proses lelang, peserta diundang untuk datang (secara fisik atau lewat Internet) untuk mengikuti proses lelang. Pada saat lelang berlangsung, peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta yang lain dan mereka boleh merevisi (menurunkan) harga sampai pada batas waktu lelang yang ditetapkan.

15 Pembelian dengan tender Secara umum proses tender mengikuti langkah-langkah berikut: 1. Bagian yang membutuhkan barang atau jasa (biasanya juga disebut user) mendefinisikan kebutuhan secara umum. Mungkin kebutuhan ini masih merupakan konsep umum (karena barang atau jasa yang dimaksud belum jelas) atau sudah cukup cukup jelas). detail (kalau barang / jasa tersebut sudah 2. Bagian yang bersangkutan (user) mengirimkan sejenis Purchase Requisition (PR) ke bagian pengadaan. Sebelum proses pengajuan PR, ada kemungkinan bagian yang membutuhkan sudah berkonsultasi dengan bagian pengadaan. Pada waktu PR diajukan, definisi barang atau jasa sedapat mungkin sudah relatif jelas, baik spesifikasi, waktu kebutuhan (due date), maupun jumlahnya, juga sudah memutuskan kapan proposal / penawaran harus diterima dan kapan keputusan pemenang harus sudah dibuat.

16 Pembelian dengan tender 3. Bagian pengadaan akan mengirimkan request for quotation (RFQ) atau request for proposal (RFP) ke supplier yang potensial. Bagi yang memiliki sejumlah supplier yang dianggap layak, undangan untuk memasukkan RFQ atau RFP mungkin bisa kepada supplier-supplier tersebut. langsung dialamatkan secara terbatas Namun untuk banyak kasus, perusahaan harus menjaring yang lebih luas dan terbuka. supplier dari arena Ada perbedaan antara RFQ dan RFP. Untuk barang atau jasa yang sudah cukup jelas spesifikasinya biasanya perusahaan meminta penawaran harga (RFQ). Sedangkan untuk barang / jasa yang spesifikasinya belum jelas, oleh perusahaan, jadi dalam hal ini supplier RFP yang dikirim akan diminta membuat proposal dan salah satu yang dinilai nantinya adalah spesifikasi yang diajukan oleh supplier.

17 Pembelian dengan tender 4. Secara paralel dengan langkah di atas, bagian pengadaan dan yang membutuhkan barang / jasa tadi membuat kriteria penilaian penawaran (quotation) atau proposal yang masuk. 5. Untuk kasus-kasus tertentu, perusahaan terkadang harus mengundang calon-calon supplier untuk menjelaskan secara rinci tentang barang / jasa yang dibutuhkan sehingga bisa membuat proposal yang berkualitas dan obyektif. 6. Setelah penawaran / proposal terkumpul, perusahaan akan melakukan proses seleksi yang mana juga bervariasi. Ada yg menggunakan satu tahap (menilai penawaran / proposal dari berbagai segi untuk langsung mengambil keputusan). Ada yg menggunakan dua tahap dimana pada tahap pertama hanya aspek teknis yang dilihat yg kmd membuat penawaran. Pada tahap kedua seleksi didasarkan atas harga yang ditawarkan.

18 Pembelian dengan tender 7. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan menindaklanjutinya dengan membuat kontrak dengan supplier. Pada tahap ini kemungkinan harus terjadi negosiasi klausalklausal kontrak. 8. Bagian pengadaan selanjutnya akan mengirimkan P untuk secara formal meminta pasokan barang atau jasa sejumlah tertentu dengan harga dan waktu yang disepakati. 9. Proses selanjutnya berupa pemantauan pengiriman atau penyampaian jasa, pembayaran, dan lain-lain tidak jauh berbeda dengan pembelian rutin. Hanya saja, kalau supplier mengerjakannya dengan sistem proyek, ada kemungkinan tata cara pembayarannya berbeda. Misalnya, untuk proyek-proyek jasa konsultasi, sebagian biaya biasanya dibavarkan di awal dan sebagian lagi di tengah dan di akhir proyek.

19 Pembelian dengan tender

20 Pemilihan Supplier Memilih supplier merupakan kegiatan strategis, terutama apahila supplier tersebut akan memasok item yang kritis dan/atau akan digunakan dalam jangka panjang sebagai supplier penting. Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalarn pemilihan supplier yang mana harus mencerminkan strategi supply chain maupun karakteristik dari item yang akan dipasok. Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteriakriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun sering kali pernilihan supplier membutuhkan berbagai kriteria lain yang yang dianggap penting oleh perusahaan. Tabel di bawah menunjukkan bahwa kriteria pemilihan supplier bisa sangat beragam.

21 Pemilihan Supplier

22 Pemilihan Supplier Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat supplier diperoleh maka perusahaan harus melakukan pemilihan. Perusahaan mungkin akan memilih satu atau beberapa dari alternatif yang ada. Perusahaan melakukan perangkingan untuk menentukan mana supplier yang akan dipilih atau mana yang akan dijadikan supplier utama dan mana yang akan dijadikan supplier cadangan. Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sbb: 1. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan 2. Tentukan bobot masing-masing kriteria 3. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi 4. Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria di atas 5. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier 6. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut

23 Pemilihan Supplier Perusahaan WHS adalah perakit sepeda motor jenis HS. Perusahaan sedang melakukan ekspansi pabriknya di sebuah propinsi di Jawa. Perusahaan sedang mengevaluasi beberapa supplier baru Saat ini sudah teridentifikasi 3 calon supplier Setelah melalui beberapa pertemuan internal antara bagian produksi, pembelian, teknik, pemasaran, dan keuangan, beberapa kriteria yang akan digunakan dalam mengevaluasi calon-calon supplier yang ada adalah sebagai berikut :

24 Pemilihan Supplier 1. Inovasi. Kemampuan supplier untuk mengembangkan rancangan lampu yang baru. Yang akan dinilai adalah teknologi yang ada saat ini dan kemampuan tim R & D. 2. Ketepatan waktu kirim. Kemampuan supplier mengirim tepat waktu dengan lot pengiriman kecil. Ini akan dinilai dari jarak antara supplier dengan perusahaan, kapasitas produksi dan kemampuan historis mereka dalam mengirimn tepat waktu. 3. Kualitas. Kemampuan menciptakan komponen yang berkualitas. Penilaian akan berdasarkan pada sertifikasi kualitas yang dimiliki, praktek manajemen kualitas di lapangan, dan kesan dari perusahaan pembeli (pelanggan mereka) yang lain. 4. Kemampuan berkomunikasi. Ini akan dilihat dari infrastruktur IS/IT yang dimiliki serta kemampuan para manajer mereka dalam berkomunikasi secara umum. 5. Aspek finansial. Akan dievaluasi berdasarkan harga penawaran serta kemungkinan penghematan-penghematan di masa depan.

25 Pemilihan Supplier

26 Pemberian Bobot Masing-masing kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat kepentingan yang berbeda. Proses pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dan subkriteria ini akan dilakukan oleh para manajer fungsional (produksi, pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R & D, pemasaran, dan keuangan). Bobot bisa diberikan secara terpisah kemudian digabungkan, atau diberikan secara bersama-sama melalui proses konsensus.

27 Pemberian Bobot

28 Pemberian Bobot Pada tabel di atas tersebut semua perbandingan di diagonal diberi angka 1 karena membandingkan hal yang sama. Hanya bagian di atas diagonal yang biasanya diisi karena bagian bawah nilainya berkebalikan dari yang bagian atas. Misalnya inovasi Vs waktu kirim adalah 1/3, maka waktu kirim Vs inovasi adalah 3. Selanjutnya dengan melengkapi bagian bawah tabel, jumlah tiaptiap kolom bisa dihitung. Tabel di bawah menunjukkan hasil perbandingan lengkap beserta jumlah untuk masing-masing koloni.

29 Pemberian Bobot Pada tahap selanjutnya, setiap nilai perbandingan tadi dibagi dengan jumlah kolom yang bersesuaian. Misalnva. pada baris 1 kolom 1 nilainva adalah yang diperoleh dari 1 dibagi Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencari rata-rata 5 nilai ke samping. Jadi, bobot untuk inovasi adalah yang merupakan rata-rata dari 0.133, 0.071, 0.161, 0.238, dan Bobot dari 5 kriteria yaitu (berdasarkan urutan tingkat kepentingannya): 1. Kualitas Waktu kirim Inovasi 4. Finansial Komunikasi 0.045

30 Pemberian Bobot

31 Pemberian Bobot Tabel Perbandingan berpasangan sub-kriteria untuk kriteria waktu kirim. Jarak Kapasitas Histori Jarak 1 Kapasitas 2 1 Histori Masing-masing sub-kriteria juga harus diberikan bobot. Hasil untuk bobot masing-masing sub-kriteria ini nantinya harus dikalikan dengan bobot induknya untuk mendapatkan bobot yang sebenarnya. Misalkan untuk kriteria waktu kirim diperoleh matrik perbandingan seperti pada tabel di atas 5 3 1

32 Pemberian Bobot Dengan perhitungan lebih lanjut diperoleh bobot berikut: Jarak Kapasitas Histori Sehingga bobot sebenarnya (sering dinamakan global weight) untuk ketiga sub-kriteria tersebut masing-masing adalah 0.175, 0.074, dan Semua sub-kriteria harus diberikan bobot dengan cara yang sama. Misalkan kita sudah menyelesaikan tahap pembobotan dan hasilnya disajikan pada tabel di bawah.

33 Pemberian Bobot Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap aspek di atas. Pada dasarnya penilaian dilakukan pada tingkat sub-kriteria. Nilai tiap kriteria akan diperoleh nantinya dengan melakukan agregasi nilai berbobot dari masing-masing sub-kriteria yang bersangkutan. Ambil contoh untuk sub-kriteria teknologi, yakni kemampuan teknologi supplier untuk mendukung inovasi produk-produk baru. Penilaian bisa didasarkan pada ada tidaknya perangkat computer untuk merancang produk baru, ada tidaknya system yang bisa digunakan untuk mengkomunikasikan ide-ide atau rancangan awal dengan perusahaan, dan sebagainya. Misalkan setelah dilakukan evaluasi lapangan, team penilai menyepakati nilai seperti pada table 7.8.

34 Pemberian Bobot

35 Pemberian Bobot Tabel 7.8 Penilaian sub-kriteria teknologi Supplier 1 Supplier 1 1 Supplier 2 5 Suppl 7 Supplier Supplier 3 1 ier 3 Tabel tersebut kurang lebih bisa diinterpretasikan sebagai berikut. Dari segi teknologi pengembangan produk baru, supplier I secara signifikan lebih baik dibandingkan supplier 2 dan supplier 2 sedikit lebih baik dari supplier 3. Selanjutnya perbandingan antara supplier 1 Vs supplier 3 bernilai 7 yang berarti supplier 1 jauh lebih canggih teknologinya dibandingkan supplier 3.

36 Pemberian Bobot Dari matrik tersebut bisa diperoleh nilai masing-masing supplier pada aspek teknologi pengembangan produk baru. Caranya sama persis dengan langkah-langkah untuk mendapatkan bobot di atas, yaitu: melengkapi matrik di bawah diagonal dengan kebalikan yang di atasnya, mencari jumlah tiap kolom, membagi nilai-nilai tersebut dengan jumlah kolom, dan merata-ratakan ke samping. Untuk matrik di atas akan diperoleh nilai untuk aspek teknologi sebagai berikut: Supplier 1 Supplier 2 Supplier

37 Pemberian Bobot Dengan cara yang sama, nilai ketiga calon supplier untuk masingmasing sub-kriteria bisa diperoleh. Misalkan penilaian sudah selesai dilakukan dan hasilnya ditampilkan pada tabel 7.9. Langkah terakhir adalah menghitung nilai agregat masing-masing supplier. Nilai agregat diperoleh dengan mengalikan bobot masingmasing sub-kriteria dengan nilai supplier pada sub-kriteria yang bersangkutan. Jadi untuk supplier 1, 2, dan 3 diperoleh: S1=(0.082x x x x0.320)=0.418 S2=(0.082x x x x0.280)=0.327 S3=(0.082x x x x0.400)=0.248 Dengan demikian maka urutan supplier berdasarkan hasil penilaian keseluruhan adalah supplier 1, supplier 2, dan supplier 3. Jadi kalau satu supplier yang dipilih maka supplier 1 yang jadi pemenangnya.

38 Pemberian Bobot

39 Menilai Kerja Supplier Kinerja supplier perlu dimonitor secara kontinyu. Penilaian / monitoring kinerja ini penting dilakukan sebagai bahan evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja mereka atau sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif. Pada situasi dimana perusahaan memiliki lebih dari satu supplier untuk suatu item tertentu, hasil evaluasi juga bisa dijadikan dasar dalam mengalokasikan order di masa depan. Dengan sistem yang seperti ini supplier akan terpacu untuk meningkatkan kinerja mereka.

40 Menilai Kerja Supplier Kriteria yang digunakan untuk memilih supplier seperti yang diuraikan pada bagian sebelumnya juga bisa digunakan untuk menilai kinerja supplier. Hanya saja perlu dibedakan antara mengevaluasi calon supplier dengan menilai kinerja supplier. Yang pertama lebih pada penilaian prospek atau potensi, sedangkan yang kedua lebih pada kinerja yang telah ditunjukkan selama suatu periode tertentu. Jadi pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti kesehatan keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan reputasi mereka penting dinilai karena hal tersebut dianggap bisa mendukung mereka untuk menjadi supplier yang handal. Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas, ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan.

41 Portfolio Hubungan dengan Supplier Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah menciptakan hubungan yang proporsional dengan supplier. Hubungan yang proporsional yang dimaksud di sini adalah hubungan yang secara tepat mencerminkan kepentingan strategis tiap-tiap supplier. Untuk menciptakan model hubungan yang sesuai, perusahaan perlu membuat klasifikasi supplier berdasarkan berbagai kriteria yang relevan.

42 Portfolio Hubungan dengan Supplier Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan dengan supplier. Yang pertama adalah tingkat kepentingan strategis item yang dibeli bagi perusahaan / supply chain. Logikanya, semakin strategis posisi suatu item dalam perusahaan, makin perlu untuk menciptakan hubungan yang dekat dan berorientasi jangka panjang dengan supplier dari item tersebut. Strategis tidaknya suatu item dipengaruhi oleh beberapa hal seperti: 1.Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan / kompetensi inti perusahaan 2. Nilai pembelian dalam setahun 3. Image / brand name dari supplier 4. Risiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan

43 Portfolio Hubungan dengan Supplier Faktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian item tersebut. Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan intervensi dari manajemen. Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan oleh beberapa hal seperti: 1. Kompleksitas dan keunikan item 2. Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan 3. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman)

44 Portfolio Hubungan dengan Supplier Dengan menggunakan dua factor tersebut, bisa mendapatkan empat klasifikasi supplier seperti ditunjukkan oleh gb di bawah Supplier yang tingkat kepentingannya rendah dan relatif mudah untuk ditangani diklasifikasikan sebagaf non-critical suppliers. Sebaliknya, critical strategic suppliers adalah mereka yang memasok barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang atau jasa tersebut kritis bagi perusahaan. Pada bagian kiri atas adalah bottleneck supplier. Mereka adalah pemasok item-item yang sebenarnya tidak terlalu penting bagi perusahaan dan nilai transaksinya juga relatif rendah, namun barang atau jasa tersebut tidak mudah diperoleh. Klasifikasi terakhir, yang berkebalikan dengan bottleneck suppliers, adalah leverage suppliers. Yang masuk dalam kelompok ini adalah supplier-supplier yang memasok item yang tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan.

45 Portfolio Hubungan dengan Supplier

46 Portfolio Hubungan dengan Supplier Bagaimanakah perusahaan harus membedakan perlakuan atau model hubungan terhadap masing-masing klasifikasi supplier yang berbeda tersebut? Model hubungan yang bersifat kemitraan dengan orientasi jangka panjang tidak akan cocok untuk semua jenis supplier tersebut. Hubungan yang bersifat jangka panjang yang membutuhkan investasi bersama dari pihak perusahaan maupun supplier hanya rasional dilakukan untuk critical strategic suppliers. Investasi perusahaan untuk mengembangkan kemampuan supplier yang masuk golongan critical strategic suppliers perlu dilakukan sehingga mereka bisa memasok barang atau jasa dengan kualitas yang lebih baik dengan pengiriman yang lebih tepat waktu.

47 Portfolio Hubungan dengan Supplier Untuk supplier yang termasuk dalam kategori non-critical, focus pada penyederhanaan proses pembelian dengan memberikan otoritas bagi tingkat manajemen yang lebih rendah untuk mengambil keputusan pembelian dan mengurangi proses-proses yang memakan waktu dan biaya. Karena item-item yang dipasok biasanya relative standar dan tidak bernilai strategis, kriteria utama dalam keputusan pembelian adalah harga per unit. Perusahaan perlu menaruh perhatian yang signifikan terhadap bottleneck suppliers, karena kalau tidak, ketidaktersediaan itemitem yang mereka dipasok sering menjadi penghambat.

48 Portfolio Hubungan dengan Supplier Supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relatit mudah untuk dikelola karena banyak pemasok yang berkompeten, itemitem yang dipasok bisa disubstitusi, dan ketersediaanya cukup. Biasanya perusahaan memiliki posisi tawar yang bagus. Fokus manajemen mestinya adalah mempertahankan posisi tawar tersebut. Pada kasus-kasus tertentu mungkin perusahaan bisa mengubah model hubungan ke kemitraan jangka panjang, namun hal itu hanya perlu dilakukan kalau ada potensi perbaikan yang cukup signifikan.

49 Portfolio Hubungan dengan Supplier

50 Langkah2 dalam Pengembangan Supplier Setelah melakukan klasifikasi supplier menggunakan portfolio di atas, langkah yang berikutnya adalah melakukan pembinaan atau pengembangan untuk supplier pada kelompok kanan atas (critical strategic). Berikut adalah tujuh langkah yang diformulasikan oleh Handfield et al. (2000) untuk pengembangan supplier: 1.Identifikasi komoditi yang kritis. Langkah ini sebenarnya sudah termasuk dalam pembuatan portfolio di atas. Jadi pada prinsipnya di sini diidentifikasikan item-item mana saja yang masuk kelompok kanan atas pada gambar di atas. 2. Identifikasi supplier yang kritis. Sebagian dari mereka yang memasok item-item strategis mungkin sudah termasuk world class suppliers. Tetapi sebagian mungkin masih rendah kinerjanya. leh karena itu perlu diidentifikasi dari suppliersupplier yang termasuk kritis dan strategis, mana yang kinerjanya sudah bagus dan mana yang rnasih di bawah standar.

51 Langkah2 dalam Pengembangan Supplier 3. Bentuk tim lintas fungsi. Sebelum melakukan pendekatan ke supplier, perusahaan harus terlebih dahulu memiliki tim dengan visi yang seragam. 4. Lakukan pertemuan dengan pimpinan puncak dari supplier. Tim lintas fungsi harus melakukan pendekatan pada pimpinan puncak supplier. Program pengembangan tidak akan berhasil tanpa komitmen dari pimpinan puncak mereka. Langkah ini harus dilakukan dengan hati-hati untuk menciptakan kepercayaan (trust), menciptakan komitmen, dan membangkitkan komunikasi yang profesional. Pada tahap ini perusahaan harus bisa meyakinkan pimpinan puncak supplier untuk mendedikasikan sumber daya mereka pada proyek-proyek perbaikan jangka panjang yang akan dilakukan.

52 Langkah2 dalam Pengembangan Supplier 5. Identifikasi proyek perbaikan. Pada tahap ini diperlukan pembicaraan mengenai proyek apa yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja supplier di masa yang akan datang. Setiap proyek yang dilakukan harus dievaluasi kelayakannya. 6. Definisikan alat ukur, target, milestone, dan deadline. Setiap proyek harus jelas siapa yang terlibat, siapa yang memimpin, apa targetnya, berapa lama waktu yang dicanangkan, apa alat ukur keberhasilannya, dan apa tanggung jawab dari kedua belah pihak. 7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategi. Pimpinan proyek bersama-sama dengan pimpinan puncak kedua perusahaan harus memonitor perkembangan setiap proyek yang dilakukan.

53 Keterlibatan Supplier dalam Pengembangan Produk Baru Ide awal Pengembangan konsep Perancangan awal Prototipe Lebih awal Supplier untukitem-item yang kompleks Supplier untuk system atau subsystem Supplier item-item atau teknologi yang kritis Supplier yang merupakan aliansi strategis Lebih akhir Supplier untukitem-item yang lebih simpel Supplier untuk komponen tunggal Supplier item-item atau teknologi yang tidak terlalu kritis Supplier yang tidak termasuk aliansi strategis

54 E-Procurement Kata electronic procurement secara umum didefinisikan sebagai aplikasi Internet untuk keperluan proses pengadaan. Dengan Internet perusahaan bisa mengirim RFQ dan P ke supplier, melakukan lelang secara elecktronik (online) membagi informasi-informasi yang kritis, dan sebagainva. Dalam kenyataannya, aplikasi e-procurement bisa bermacammacam dan masing-masing punya fitur yang berbeda. Jenis aktivitas yang didukung oleh Internet juga berbeda-beda. Secara umum ada beberapa jenis aplikasi e-procurement yaitu:

55 E-Procurement 1. e-catalogue. Secara tradisional katalog biasanya tercetak dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya Internet, perusahaan bisa memiliki katalog elektronik. Di sini perusahaan mengumpulkan informasi supplier atau calon supplier dengan segala produk atau jasa yang mereka bisa pasok. E-catalogue biasanya dilengkapi dengan fasilitas pencarian (search) sehingga perusahaan akan dengan mudah mendapatkan informasi tentang produk atau jasa yang diinginkan. 2. e-auction. Ini adalah aplikasi untuk membantu proses lelang. Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan mengumpulkan calon-calon supplier. Mereka sebelumnya sudah diberitahu oleh pembeli tentang jumlah, spesifikasi, dan waktu kebutuhan suatu barang atau jasa. Mereka akan mengajukan penawaran (secara elektronik) dan selama proses lelang mereka bisa merevisi (menurunkan) harga penawarannya.

56 E-Procurement 3. B2B market exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak pembeli dan banyak penjual bertemu secara virtual. Pada kebanyakan kasus, aplikasi ini dimiliki dan dikelola oleh pihak ketiga. 4. B2B Private Exchange. Aplikasi ini bisa digunakan untuk membantu proses transaksi rutin dengan supplier. Perusahaan bisa mengirim P secara elektronik, mengecek status pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagainya. Di samping itu perusahaan mungkin bisa menggunakan aplikasi ini untuk berbagi informasi tentang rencana produksi dan informasi lainnya dengan supplier. Supplier juga bisa membagi informasi ketersediaan stok dan kapasitas produksi mereka.

57 E-Procurement Beberapa keuntungan E-Procurement antara lain: 1. Proses-proses administratif bisa dilangsungkan lebih cepat, akurat, dan murah. Mengundang supplier untuk memasukkan proposal atau penawaran tidak lagi dilakukan lewat surat atau fax, tetapi bisa dilakukan dengan fasilitas web. Calon-calon supplier bisa mendapatkan pesan tersebut dengan cepat dan akurat dimanapun mereka berada asalkan tersambung dengan jaringan Internet. 2. Perusahaan yang menggunakan sistem lelang bisa mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah karena supplier akan sedapat mungkin menurunkan harga penawaran agar bisa menjadi pemenang.

58 E-Procurement 3. Perusahaan bisa mendapatkan calon-calon supplier yang lebih banyak dari berbagai tempat sehinggan berpeluang untuk melakukan transaksi dengan supplier yang lebih berkompeten 4. Perusahaan maupun supplier bisa melacak transaksi maupun proses-proses fisik (pengiriman, dll.) sehingga kedua belah pihak cepat mengetahui kalau ada masalah yang membutuhkan penanganan lebih lanjut. 5. Pihak perusahaan maupun supplier bisa melakukan prosesproses tersebut dari mana saja asalkan terhubung dengan jaringan Internet.

59 E-Procurement Ada berbagai kritik terhadap penggunaan e-procurement dalam proses pengadaan. Kritik ini terutama untuk aplikasi lelang dimana supplier dihadapkan satu sama lain untuk berupaya menurunkan harga penawaran mereka. Beberapa kritik antara lain: 1. e-auction memiliki implikasi bahwa hubungan antara pembeli dan supplier hanya bersifat jangka pendek. Setiap ada kebutuhan, pembeli akan mengundang supplier untuk menawarkan harga. Dengan demikian tidak ada supplier yang bisa memasok secara terus menerus. Hal ini tentu saja tidak sesuai dengan semangat supply chain management yang menghendaki hubungan jangka panjang sehingga kedua belah pihak bisa sama-sama melakukan perbaikan dan investasi jangka panjang. Jadi lelang sebenarnya bisa cocok untuk item-item tertentu, namun tidak untuk semua proses pembelian.

60 E-Procurement 2. e-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang sebenarnya kurang berkompeten. Supplier yang ingin menang bisa sengaja menawarkan harga yang rendah yang sebenarnya tidak layak (di bawah harga normal). Dalam proses lelang, tentu mereka bisa menang. Namun pada saat sudah waktunya mengirim barang atau jasa, mereka bisa terlambat dan kondisi barang atau jasa yang dikirim tidak memenuhi standar. leh karena itu proses lelang juga harus didahului dengan proses seleksi awal. Hanya supplier-supplier yang sudah punya reputasi bagus yang bisa ikut dalam proses lelang.