BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI Salah satu proporsi terbesar dalam suatu organisasi produksi adalah berasal dari pembelian, maka diperlukan Departemen Purchasing yang tepat dan efisien sehingga dapat menghasilkan kontribusi yang sangat berarti bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Menurut Pujawan (2005), Departemen Purchasing adalah salah satu komponen utama dalam Supply Chain Management yang bertugas untuk menyediakan input, berupa barang maupun jasa yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan. Awalnya kegiatan Purchasing hanya dianggap kegiatan pendukung. Hal ini tercermin dengan rendahnya kualifikasi pimpinan maupun staf Departemen Purchasing. Namun pada tahun 1980-an pandangan tersebut mulai berubah. Para pelaku bisnis mulai sadar bahwa efisiensi dan value creation tidak hanya perlu dilakukan di bagian produksi namun juga di bagian lainnya, termasuk di Departemen Purchasing. Menurut Pujawan (2005), untuk mendukung keunggulan dari segi waktu, Departemen Purchasing tentunya bisa memilih pemasok yang mempunyai kemampuan untuk mengirimkan barang dalam waktu yang lebih pendek tanpa harus mengorbankan kualitias dan meningkatkan harga. Dalam konsep rantai pasok, pemasok merupakan salah satu bagian rantai pasok yang sangat penting dan berpengaruh terhadap eksistensi suatu perusahaan. Untuk mendapatkan pemasok yang tepat, perusahaan perlu melakukan pemilihan dan evaluasi pemasok. Evaluasi pemasok adalah masalah keputusan yang kompleks karena konsep strukturnya relatif sulit, data yang digunakan tidak hanya data kuantitatif tapi juga data kualitatif dan banyak faktor atau atribut yang terlibat dalam proses pemilihan sering berlawanan (misalnya: harga paling murah, kualitas paling bagus, pengantaran tepat waktu, dan lain-lain). Selain evaluasi pemasok, juga dibutuhkan evaluasi kinerja pemasok yang berfungsi sebagai bahan evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja pemasok yang berfungsi sebagai bahan evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk UNIVERSITAS WIDYATAMA 5 5

2 meningkatkan kinerja pemasok mencari pemasok alternatif. atau sebagai pertimbangan perlu tidaknya 2.1 Pengertian Supply Chain Setiap perusahaan baik yang bergerak dalam bidang produk maupun jasa tidak terlepas dari Supply Chain. Begitu pentingnya Supply Chain bahkan membuat beberapa perusahaan menjadikan Supply Chain mereka sebagai competitive advantage. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003), Supply Chain is a network of connected and interdependent organizations mutually and co-operatively working together to control, manage and improve the flow of material and information from suppliers to end users. 2.2 Supply Chain Management Adalah konsep yang tumbuh pada era 1990-an. Dengan Supply Chain Management yang baik akan membuat perusahaan meningkatkan keuntungan dengan mengatur aliran arus barang mulai dari pemasok, proses produksi dalam perusahaan, sampai output ke customer. Menurut Simchi-Levi (2003), Supply Chain Management adalah suatu rangkaian pendekatan yang digunakan untuk mengintegrasikan pemasok (suppliers), perusahaan manufaktur, pergudangan (warehouse), dan toko (stores) secara efisien sehingga perdagangan dapat berjalan dan didistribusikan dalam jumlah yang tepat, pada saat yang tepat untuk meminimumkan keseluruhan dan tingkat perdagangan dapat berjalan dan didistribusikan dalam jumlah yang tepat, pada saat yang tepat untuk meminimumkan keseluruhan dan tingkat pelayanan yang optimal. UNIVERSITAS WIDYATAMA 6

3 Berikut adalah ilustrasi dari Supply Chain Management: Information Flow Tier 2 Supplier Tier 1 Supplier Purchasing Manufacturer Logistics PRODUCTION FLOW Marketing Customer Consumer/ End- User Production R & D Finance CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Supply Chain Business Processess CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT DEMAND MANAGEMENT ORDER FULFILLMENT MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION RETURNS MANAGEMENT Sumber: Lambert (1999). Supply Chain Management: What Does it Involve? Gambar 2.1 Ilustrasi Supply Chain Management (Sumber: Lambert (2001). Supply Chain Metrics) 2.3 Hubungan Pemasok dengan Perusahaan Pemasok merupakan mitra yang penting dalam menunjang strategi perusahaan. Pengelolaan pemasok membutuhkan kemampuan negosiasi yang khusus, karena mereka bukanlah bagian dari organisasi. Pemilihan pemasok haruslah hati-hati, karena mereka dapat memiliki dampak yang sangat positif atau yang sangat merugikan pada kinerja keseluruhan organisasi. Maka dari itu suatu perusahaan harus mempunyai hubungan yang baik dengan pemasok. Hubungan pemasok dengan perusahaan ini dikenal Supplier Relationship Management (SRM). Berikut adalah definisi dari SRM: Menurut Mettler and Rohner (2009), Supplier Relationship Management atau Supply Management adalah sebuah pendekatan yang komprehensif untuk mengelola interaksi antara organisasi dengan perusahaan yang memasok produk dan jasa yang memasok produk dan jasa yang yang digunakan oleh organisasi. UNIVERSITAS WIDYATAMA 7

4 Supplier Relationship Management adalah proses yang mendefinisikan bagaimana suatu perusahaan berinteraksi dengan pemasoknya. Seperti yang dapat dilihat dari namanya, ini adalah kebalikan dari Customer Relationship Management (CRM). Sama halnya seperti perusahaan perlu mengembangkan hubungan dengan pelanggan, perusahaan juga perlu membina hubungan dengan pemasok. Hasil yang diinginkan adalah hubungan yang saling menguntungkan bagi kedua pihak. 2.4 Evaluasi Kinerja Pemasok Definisi Kinerja pemasok perlu dimonitori secara kontinyu. Penilaian kinerja ini penting sebagai bahan evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja pemasok atau sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya mencari pemasok alternatif. Pada situasi ketika perusahaan memiliki lebih dari satu pemasok untuk suatu sistem tertentu, hasil evaluasi juga bisa dijadikan dasar dalam mengalokasi pesanan dimasa depan. Tentunya beralasan bahwa pemasok yang lebih baik akan mendapat pesanan lebih banyak. Dengan sistem tersebut pemasok akan terpacu untuk meningkatkan kinerja mereka. Kriteria yang digunakan untuk memilih pemasok bisa digunakan untuk menilai kinerja pemasok hanya saja perlu dibedakan. Penilaian kinerja pemasok lebih pada hal-hal seperti kualitas, ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan selama satu periode tertentu Kriteria Menurut Pujawan (2005), memilih atau mengevaluasi pemasok merupakan kegiatan strategis terutama apabila pemasok tersebut akan memasok item yang kritis atau akan digunakan dalam jangka panjang sebagai pemasok penting. Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalam pemasok. Kriteria yang digunakan tentunya harus mencerminkan strategi Supply Chain maupun karakteristik dari item yang akan dipasok. Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang UNIVERSITAS WIDYATAMA 8

5 ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun terkadang pemilihan pemasok membutuhkan berbagai kriteria lain yang dianggap penting oleh perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Dickson selama hampir 40 tahun yang lalu menunjukkan bahwa kriteria pemilihan pemasok bisa sangat beragam. Tabel 2.1 menunjukkan 21 kriteria yang diidentifikasikan oleh Dickson. Angka pada kolom kedua menunjukkan tingkat kepentingan dari masing-masing kriteria berdasarkan kumpulan jawaban dari survei yang direspon 170 manajer pembelian di Amerika Serikat. Namun tentu saja setiap perusahaan harus menentukan sendiri kriteria yang digunakan dalam memilih pemasok. Berikut ini adalah kriteria yang digunakan untuk proses memilih atau evaluasi kinerja pemasok-pemasok mereka: - Banyaknya technical support yang akan diberikan - Banyaknya ide-ide inovatif - Kemampuan pemasok untuk berkomunikasi secara efektif untuk masalah-masalah penting - Fleksibilitas yang ditunjukkan oleh pemasok - Cycle time dan kecepatan respon - Kemiripan tujuan dengan pemasok - Tingkat kepercayaan yang ada antara perusahaan dengan pemasok - Kekuatan hubungan pada berbagai dimensi - Syarat-syarat finansial - Pengalaman masa lampau bersama pemasok UNIVERSITAS WIDYATAMA 9

6 Tabel 2.1 Kriteria Pemilihan atau Evaluasi Pemasok Criteria Score Quality 3.5 Delivery 3.4 Performance History 3.0 Warranties and Claim Policies 2.8 Price 2.8 Technical Capability 2.8 Financial Position 2.5 Procedural Compliance 2.5 Communication System 2.5 Reputation and Position in Industry 2.4 Desire of Business 2.4 Management and Organization 2.3 Operating Controls 2.2 Repair Service 2.2 Attitude 2.1 Impression 2.1 Packaging Ability 2.0 Labor Relation Records 2.0 Geogrhapical Location 1.9 Amount of past Business 1.6 Reciprocal Arrangements 0.6 (Sumber: Dickson (1966)) 2.5 Pengadaan Bahan Baku dan Bahan Pengemas (Purchasing) Menurut Render and Heizer (2001), manajemen pengadaan bahan baku dan bahan pengemas adalah mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua perolehan, pergerakan bahan baku dan bahan pengemas, serta kegiatan penyimpanan bahan baku dan bahan pengemas di perusahaan. Secara tradisional Departemen Purchasing dianggap sebagai bagiang yang kurang strategis. Namun dengan beriringnya waktu anggapan tersebut sudah banyak berubah. Ini dikarenakan departemen ini punya potensi untuk menciptakan daya saing perusahaan, bukan hanya dari perannya dalam mendapatkan bahan baku dan bahan pengemas dengan harga murah, tetapi juga dalam upaya meningkatkan time to market, meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan UNIVERSITAS WIDYATAMA 10

7 responsiveness (dengan memilih pemasok yang bukan hanya murah, tetapi juga responsif). Menurut Pujawan (2005), Departemen Purchasing dituntut untuk memiliki keahlian bernegosiasi, memiliki keahlian kemampuan untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi pemasok, dan sebagainya. Disamping tugas-tugas rutinnya untuk melakukan pembelian bahan baku, bahan pengemas, komponen, jasa, dan sebagainya, departemen ini juga diharapkan bisa menciptakan kolaborasi jangka panjang dengan pemasokpemasok yang relevan, melibatkan mereka dalam perancangan produk baru, mengevaluasi supply risk, dan sebagainya Tugas-Tugas Departemen Purchasing Melakukan pembelian barang dan jasa adalah salah satu tugas Departemen Purchasing. Namun jika kita lihat tujuannya, yakni untuk menyediakan barang maupun jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas pada kegiatan rutin pembelian. Menurut Pujawan (2005), secara umum tugas-tugas yang dilakukan Departemen Purchasing mencakup: a. Merancang hubungan yang tepat dengan pemasok. Hubungan dengan pemasok dapat bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan tradisional jangka pendek. Bagian pengadaan bertugas untuk mengatur relationship portofolio untuk semua pemasok dan juga untuk menetapkan berapa jumlah pemasok yang harus dimiliki untuk tiap jenis item. b. Memilih pemasok Untuk pemasok-pemasok kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang pemasok untuk melakukan presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya. Jika inovasi adalah salah satu kunci dalam persaingan, kemampuan pemasok untuk mamasok material dengan spesifikasi yang berbeda mungkin menjadi pertimbangan yang penting. UNIVERSITAS WIDYATAMA 11

8 Sebaliknya, pada supply chain yang bersaing atas dasar harga, pemasok yang menawarkan barang dengan harga murah yang mungkin harus diprioritaskan. c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok Kegiatan Purchasing selelu membutuhkan bantuan teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan seperti telepon dan fax. Dengan munculnya internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang sangat dramatis, berkembangnya electronic procurement yaitu aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan, dapat membantu perusahaan memiliki katalog elektronik yang bisa mengakses berbagai data pemasok. Electronic procurement juga dapat membantu perusahaan untuk memilih pemasok melalui proses e-auction atau e-bidding. d. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data pemasok Departemen Purchasing harus memiliki data yang lengkap tentang item yang dibutuhkan maupun data tentang pemasok mereka. Beberapa data pemasok yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masingmasing pemasok, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi pemasok. e. Melakukan pembelian Adalah pekerjaan yang paling rutin dilakukan oleh Departemen Purchasing. Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang. f. Mengevaluasi kinerja pemasok Penilaian kinerja pemasok juga pekerjaan yang sangat penting dilakukan untuk menciptakan daya saing yang berkelanjutan. Bagi perusahaan pembeli, kinerja pemasok bisa digunakan sebagai dasar untuk menentukan volume pembelian (jika ada lebih dari satu pemasok untuk item sejenis) maupun untuk menentukan peringkat pemasok. UNIVERSITAS WIDYATAMA 12

9 2.5.2 Pembelian Rantai pasokan menerima perhatian yang besar karena di sebagian besar perusahaan, pembelian merupakan kegiatan yang paling memakan biaya. Pembelian berarti perolehan barang atau jasa. Kegiatan pembelian adalah salah satu tugas bagian Departemen Purchasing yang paling rutin dilakukan. Pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan peningkatan margin kontribusi. Menurut Gaspersz (2004), tujuan utama dari pembelian material dan komponen adalah: 1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal. 2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat kualitas yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk diproses menjadi produk akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan. 3. Memperoleh item yang dibutuhkan pada biaya yang serendah mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas, waktu penyerahan, dan performansi lainnya. Tujuan dari kegiatan pembelian menurut Render dan Heizer (2001) adalah: 1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh secara eksternal. 2. Mengembangkan, mengevaluasi, dan menentukan pemasok, harga dan pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut Proses Pembelian Menurut Pujawan (2005), proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item yang pemasoknya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara pemasok dengan perusahaan. Walaupun proses tender dan lelang sedikit berbeda, pada bagian ini akan dikelompokkan menjadi satu karena pada hakekatnya banyak kemiripan. UNIVERSITAS WIDYATAMA 13

10 a. Pembelian Rutin Pembelian rutin dilakukan untuk item yang kebutuhannya berulang (repititive). Biasanya item yang seperti ini relatif standar sehingga proses pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Proses pembelian meliputi langkah-langkah berikut: Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaan pembelian ke Departemen Purchasing. Departemen Purchasing akan mengevaluasi material requisition (MR) atau purchase requisition (PR) yang diterima. Begitu pemasok sepakat untuk memenuhi purchase order (PO) tersebut, Departemen Purchasing harus secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan term pembayaran yang berlaku. b. Pembelian dengan Tender/Lelang Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk langsung mengirimkan purchase order (PO) ke pemasok setelah ada purchase requisition (PR) atau material requisition (MR) dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi peserta (pemasok) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan kepada peserta lain. Berbeda dengan proses lelang, peserta diundang (secara fisik atau lewat internet) untuk mengikuti proses lelang. Pada saat lelang berlangsung, peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta yang lain dan mereka boleh merevisi harga sampai pada batas waktu lelang yang ditetapkan. UNIVERSITAS WIDYATAMA 14

11 Strategi-Strategi Pembelian Menurut Render and Heizer (2001), strategi pembelian sering dikaitkan dengan kemampuan perusahaan untuk mengendalikan dan mengatur hubungan dengan pemasoknya. Berikut ini beberapa strategi pembelian yang mungkin dikembangkan oleh perusahaan: a. Banyak Pemasok Melalui banyak pemasok maka negosiasi dapat dilakukan dengan banyak pilihan, perusahaan dapat memilih antara satu pemasok dengan pemasok lainnya. Pesanan biasanya jauh ke penawar yang paling murah dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lainnya. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang dapat digunakan dengan strategi ini, hubungan jangka panjang bukan merupakan tujuan. Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada pemasok agar mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan ramalan yang diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas, dan kemampuan pengiriman. b. Beberapa Pemasok Dengan strategi beberapa pemasok mengimplikasikan bahwa pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan pemasok yang komit, kontrak yang terjadi bersifat ekslusif, pesanan besar dan sering. Penggunanaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Penerapan Just in Time juga dapat diterapkan untuk strategi ini. c. Integrasi Vertikal Pembelian dapat diperluas menjadi integrasi vertikal. Integrasi vertikal, artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang dan jasa yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau UNIVERSITAS WIDYATAMA 15

12 distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi ke belakan dan ke depan. Integral vertikal dapat menawarkan peluang-peluang strategis bagi para manajer operasi. Untuk perusahaan-perusahaan yang analisis internalnya menampakkan bahwa mereka mempunyai modal, kemampuan manajemen, dan permintaan yang ada, integrasi vertikal dapat memberikan kesempatan-kesempatan substansial dalam mengurangi biaya. Keuntungan-keuntungan lainnya dalam pengurangan persediaan dan penjadwalan persediaan dapat diperoleh perusahaan yag mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang erat dan saling menguntungkan dengan pemasok. Integrasi vertikal dapat menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan pengiriman yang tepat waktu. Sebagai tambahan, integrasi vertikal terlihat baik bila pangsa pasar organisasi besar atau bila keahlian manajemennya dapat mengoperasikan penjual yang diakuisisi. d. Jaringan Keiretsu Banyak perusahaan manufaktur yang menemukan jalan tengah antara membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal. Perusahaanperusahaaan manufaktur seringkali mendukung pemasok secara finansial lewat kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota keiretsu dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang dan oleh sebab itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis, dan mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota keiretsu dapat juga beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasokpemasok yang lebih kecil. e. Perusahaan Maya (Virtual) Perusahaan maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya batasan organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga mereka bisa menciptakan perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar UNIVERSITAS WIDYATAMA 16

13 yang berubah-ubah. Hubungan yang ada dapat berjangka pendek ataupun berjangka panjang, mitra sejati atau hanya pemberi kolaborasi, dan pemasok atau subkontraktor yang mampu. Keuntungan bentuk perusahaannya mencakup kehalian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi Evaluasi dan Pemilihan Pemasok Evaluasi dan pemilihan pemasok merupakan salah satu kegiatan bagian pengadaan yang penting sehingga kegiatan ini harus mendapat perhatian yang lebih. Hal ini disebabkan karena pemasok merupakan bagian penting dari kegiatan pengadaan barang. 2.6 Metode Standarized Unitless Rating Menurut Fun et al. (1997) untuk melakukan penilaian terhadap kinerja pemasok pada penelitian tugas akhir ini menggunakan metode Standarized Unitless Rating (SUR). Metode ini adalah salah satu alat untuk menentukan urutan prioritas pemasok dan memeberikan rekomendasi kepada pihak perusahaan untuk memilih pemasok-pemasok tertentu dalam memasok bahan baku. Pada metode Standarized Unitless Rating ini memperhitungkan Human Psychological Blindness/tingkat keragu-raguan manusia dalam pengukuran kinerja pemasok. Berdasarkan pada metode SUR, maka kriteria kinerja pemasok adalah sebagai berikut: 1. Kualitas/quality (Q) Kualitas bahan baku yang dipasok merupakan faktor yang sangat penting dalam penilaian kinerja pemasok. Kualitas bahan baku akan berpengaruh pada produk perusahaan. 2. Harga/cost (C) Faktor harga yang dikeluarkan untuk membeli bahan baku tentunya juga akan berpengaruh dalam memutuskan apakah akan kerjasama dengan pemasok tersebut atau tidak, tetapi bila kualitas bahan baku dinilai sangat UNIVERSITAS WIDYATAMA 17

14 baik oleh pihak perusahaan, namun harga yang ditawarkan lebih tinggi, maka pihak perusahaan akan lebih mengutamakan kualitas. 3. Pengiriman/delivery Ketepatan waktu dalam pengiriman bahan baku tentunya sangat penting karena dengan adanya keterlambatan pengiriman dapat mengakibatkan terhambatnya kegiatan produksi perusahaan dan tentunya dapat menimbulkan kerugian pihak perusahaan. 4. Fleksibilitas Keluwesan pemasok dalam memenuhi kebutuhan bahan baku memiliki peranan penting karena bahan baku yang dibutuhkan oleh perusahaan terkadang terjadi penambahan sesuai dengan order yang dipesan. 5. Respon Respon pemasok terhadap hubungan kerjasama dengan pihak perusahaan dan penanganan keluhan juga berpengaruh dalam penilaian kinerja pemasok. Menurut Fun et al. (1997), nilai rata-rata kepuasan dapat ditunjukkan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:... (1) Untuk menunjukkan tingkat keragu-raguan (blindness) terhadap hasil penilaian, maka digunakan rumus sebagai berikut:... (2) Permisalan ada m pemasok dan n kriteria dan a ij, r ij ; i=1, 2, 3,...,m dan j=1, 2, 3,...,n; maka indeks Standarized Unitless untuk setiap pemasok dirumuskan sebagai berikut: [ ] [ ] [ ] Dimana, a max j, a min j, adalah mean/rata-rata, masing-masing adalah nilai maksimum dan minimum dari a ij. a) Untuk bagian [ ]... (3) UNIVERSITAS WIDYATAMA 18

15 merupakan penerapan rata-rata nilai standar kepuasan atau penerapan pengukuran aktual untuk i pemasok dengan j kriteria performansi. b) Untuk bagian [ ]... (4) adalah mengukur human psychology blindness. c) Untuk bagian [ ]... (5) adalah ukuran relatif atau bobot untuk kinerja j. Keterangan dari simbol-simbol yang digunakan dalam rumus Standarized Unitless Rating adalah sebagai berikut: i j m n a ij r ij ā J a max j a min j : Pemasok ke...(i = 1,2,3,...,m) : Kriteria Performansi ke...(j = 1,2,3,...n) : Jumlah pemasok : Kriteria performansi : Nilai rata-rata kepuasan untuk rata-rata kriteria performansi ke-j pada pemasok ke-i : Tingkat keragu-raguan (Blindness) terhadap hasil penilaian : Nilai rata-rata untuk kriteria performansi ke-j pada pemasok ke-i : Nilai maksimum penilaian untuk kriteria performansi ke-j dan m pemasok : Nilai minimum penilaian untuk kriteria performansi ke-j dan m pemasok Perbedaan utama metode SUR dibanding metode lainnya bahwa metode SUR memperhitungkan tingkat keragu-raguan penilaian manusia (Human Psychology Blindness). Dalam melakukan perhitungan SUR ini melibatkan faktor psikologi manusia yang merupakan hal yang penting untuk mengurangi kesalahan dalam melakukan pengukuran. Keefektifan SUR tentunya tergantung pada kualitas input dan evaluator. UNIVERSITAS WIDYATAMA 19

16 Karakteristik-karakteristik penting dalam metode SUR adalah: 1. SUR adalah tipe indeks terbesar yang paling baik. 2. Jika a max j = a min j untuk 1 j n, kemudian [ ] adalah 1 tanpa memperhatikan apakah kriteria kualitatif atau kuantitatif, maka hal tersebut dapat dihapus/dihilangkan dalam perhitungan karena tidak berpengaruh dalam penilaian. 3. Jika semua kriteria performansi adalah kuantitaif, dimana rij = 0 i dan j, kemudian maka hanya perlu menghitung nilai (m-1) untuk nilai SUR. UNIVERSITAS WIDYATAMA 20