Lingkungan Internal (Resource-Based View): Kompetensi Inti SELAMAT MENIKMATI

Transkripsi

1 Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti 1 SELAMAT MENIKMATI 2

2 Dua kondisi yang berbeda 3 Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan 4

3 Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)? Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut 5 Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan? Dan... Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang? Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? 6

4 Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Ketidakpastian Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan. Kompleksitas Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan. Konflik Intraorganisasi Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang 7 dipengaruhi oleh keputusan tsb Sumber daya Apa yang Dimiliki perusahaan Dengan apa perusahaan harus bekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan... Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakat Some genius invented the Oreo. We re just living off the inheritance. F. Ross Johnson, Former President & 8 CEO, RJR Nabisco

5 Tiga Sumberdaya Dasar Aset yang Terlihat Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan Meliputi aset fisik dan finansial Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan Aset yang Tak Terlihat Tidak bisa dilihat atau disentuh Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan Kapabilitas Organisasi Meliputi ketrampilan kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses digunakan untuk mengubah input menjadi output 9 Sumber daya yang Berbeda Aset Terlihat Sistem reservasi Hampton Inn Cadangan kas Ford Motor Hak Paten 3M Aset tanah Georgia Pacific Aset Tak Terlihat Merek Nike Reputasi Dell Computer Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas Jack Welch sebagai pimpinan GE Kapabilitas Organisasi Pelayanan pelanggan Dell Computer Wal-mart s purchasing and inbound logistics Proses pengembangan produk Sony Koordinasi distribusi global Coke 10

6 Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Sumber daya Kapabilitas Tim Sumberdaya * Tampak * Tidak tampak Kapabilitas mewakili: Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. 11 Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan.. Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan. Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. 12

7 Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya * Tampak * Tak tampak Kapabilitas Teams of Resources Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Apa yang Dilakukan perusahaan yang Bernilai Secara Stratejik Menemukan Kompetensi Inti are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers. Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright 13 Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus: Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan Langka Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial Tidak Tergantikan Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi 14

8 Apa yang Membuat Sumber daya Berharga? Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing? Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas? Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan? Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya? Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut? Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain? 15 Kemudahan Meniru Sumber daya Mudah ditiru Uang tunai Komoditas Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) Kemampuan mengantisipasi skala ekonomis Sukar ditiru loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran Tidak dapat ditiru Hak paten, lokasi khusus, aset khusus 16

9 Kompetensi Inti Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Sumber dari Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? YA TDK Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik 17 Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage Berharga Langka Sukar ditiru Tidak ter- gantikan Konsekuensi Implikasi kinerja Tidak Tidak Tidak Tidak Competitive Disadvantage Di bawah Average Returns Ya Tidak Tidak Ya/Tidak Competitive Parity Average Returns Ya Ya Tidak Ya/Tidak Temporary Competitive Advantage Rata2/Di atas Average Returns Ya Ya Ya Ya Sustainable Competitive Advantage Di atas Average Returns Returns 18

10 Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya * Tampak * Tak tampak Kapabilitas Teams of Resources Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif * * * * Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Berharga Langka Sukar Ditiru Tak Tergantikan Analisis Rantai Nilai * Sumber dari luar 19 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai Aktivitas pendukung Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama 20

11 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Aktivitas pendukung Infrastruktur Perusahaan Manajemen SDM Pengembangan Teknologi Pengadaan barang MARGIN MARGIN Inbound Logistics (penyimpanan penyimpanan) Operasi (mengubah input menjadi output) Outbound Lo- gistics (distribusi ke konsumen) Pemasaran & Penjualan Pelayanan MARGIN MARGIN Aktivitas utama 21 Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar Support Activities Firm Infrastructure Manajemen SDM Human Resource Management Pengembangan Teknologi Technological Development Pengadaan barang Procurement MARGIN MARGIN Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien Inbound Logistics Inbound Logistics Operations Operasional Outbound Logistics Outbound Logistics Marketing & Sales Pemasaran & Penjualan Service Service MARGIN MARGIN Primary Activities 22

12 Alasan Stratejik Untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan 23 lebih efektif Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai Hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer s s value chain Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer s s value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: Sejarah Strategi Berhasil dalam Implementasi 24

13 Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi 25 Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment Strategic Intent Strategic Mission Proses Manajemen Stratejik Strategic Intent Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif Strategic Mission Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar barang 26

14 Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya * Tampak * Tak tampak Kapabilitas Teams of Resources Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif * * * * Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Keunggulan Kompetitif Diperoleh dari Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Above-Average Returns Analisis Value Chain * Sumber dari luar 27 Dasar Perencanaan daerah PP NO. 108/2000 LPJ LPJ --KDH STRUKTUR STRUKTUR RENSTRADA RENSTRADA POTRET POTRET MASALAH MASALAH ARAH ARAH KEBIJAKAN KEBIJAKAN PROGRAM PROGRAM KEGIATAN KEGIATAN ALAT ALAT UKUR UKUR indikator LAPORAN LAPORAN LAMPIRAN LAMPIRAN A. A. NOTA NOTA PERHITUNGAN PERHITUNGAN APBD; APBD; B. B. LAPORAN LAPORAN PERHITUNGAN PERHITUNGAN APBD; APBD; C. C. LAPORAN LAPORAN ALIRAN ALIRAN KAS; KAS; D. D. NERACA NERACA DAERAH DAERAH 1. KONSISTENSI PROGRAMING 2. AKURASI PELAKSANAAN 28

15 Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN PERUBAHAN NILAI SENTRALISTIK TOP DOWN DESENTRALISTIK BOTTOM UP KESERAGAMAN BUDAYA PETUNJUK KEBERAGAMAN PRAKARSA/INISIATIF INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN HIRARKI KESENJANGAN KETERKAITAN PERIMBANGAN 29 KONSEP STRATEGIC PLANNING Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik. 30

16 Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah Visi/Misi Visi/Misi Tujuan Stratejik Tujuan Stratejik Faktor Kunci Sukses Faktor Kunci Sukses Indikator kinerja Indikator kinerja Target Target Rencana Aksi Rencana Aksi Budget Budget 31 STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih. 32

17 Bagaimana Menetapkan Visi Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang) Ideologi Inti (core ideology): Karakter abadi sebuah Organisasi. Menjadi perekat bagi sebuah organisasi. NilaiInti(core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaranajaran dan prinsip. Tujuan Inti (core purpose): Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. Mencerminkan motivasi ideal 33 CONTOH SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value) Tujuan Inti (Core Purpose) Mengangkat budaya status nasional Jepang Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG) Gambaran yang Hidup (vivid discription) Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor) Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. Made in Japan akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek. 34

18 ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI KABUPATEN SLEMAN? Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju, sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis, agamis & berkeadilan Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi Agamis : mengutamakan nilai agama Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan melaksanakan yang menjadi kewajibannya Indikator? 35 REINVENTING PERAN PEMDA & DPRD Entrepreneur Koordinator Fasilitator Stimulator Jeli, inovatif, pro-aktif Dalam kebijakan & strategi Perbaikan lingkungan perilaku Pro-bisnis 36

19 Umpan balik JUMLAH PUNGUTAN & PERATURAN DAERAH NO KETERANGAN PROPINSI KABUPATEN KOTA GRAND TOTAL 1 PAJAK RETRIBUSI NON PUNGUTAN SUMBANGAN PIHAK KE TIGA Total % Terhadap Total 13,34% 65,63% 21,03% 100,00% Koleksi Peraturan PROPINSI KABUPATEN KOTA GRAND TOTAL 1 Perda SK Kep DPRD Ranperda Total % Terhadap Total 13,34% 65,63% 21,03% 100,00% Koleksi Peraturan Sumber: KPPOD, accessed 16 April Proses Manajemen Stratejik Misi dan tanggung jawab sosial Perusahaan/organisasi Lingkungan eksternal Mungkin? Diperlukan? Analisis Internal Umpan balik Tujuan jangka panjang Analisis dan pilihan stratejik Strategi umum dan besar Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan Taktik fungsional Kebijakan yang mndorong tindakan Keterangan garis Akibat utama Akibat minor Restructuring, reengineering dan refocusing organisasi Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan 38

20 Komponen Model Manajemen Stratejik Misi Perusahaan Tujuan khusus perusahaan Identifikasi cakupan operasi Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial Analisis Internal Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaan Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan. 39 Komponen Model Manajemen Stratejik Lingkungan Eksternal Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya. Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan remote, industri, dan lingkungan operasi Pilihan dan Analisis Stratejik Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejik 40

21 Komponen Model Manajemen Stratejik Strategi Besar dan Umum Biaya rendah Differensiasi Fokus Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakan Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian Menciptakan Pertanggungjawaban Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan 41 Komponen Model Manajemen Stratejik Taktik Fungsional Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitif Menentukan pernyataan detail mengenai maksud yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek Kebijakan yang Mendorong Tindakan Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi 42

22 Komponen Model Manajemen Stratejik Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi Melibatkan fokus internal setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan Struktur organisasi Kepemimpinan Budaya Sistem Penghargaan / Reward systems 43