ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5

Transkripsi

1 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5

2 Lingkungan Eksternal Apa yang mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Suistanable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan 7/24/2017 2

3 Sudut Pandang berdasarkan Sumberdaya perusahaan (Resources-Based View) Perusahaan berbeda sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki berupa aset yang terlihat dan tidak terlihat. Kapabilitas perusahaan memanfaatkan aset-aset tersebut. 7/24/2017 3

4 Pertanyaan Kunci Manajer dalam Analisis Internal Bagaimaan mengumpulkan ikatan (boundles) sumberdaya, kapabilitas, dan kmpetensi inti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan? Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti menjadi usang? Akankah tersedia pengganti untuk kompetensi inti? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? 7/24/2017 4

5 Sumberdaya Apa yang dimiliki perusahaan. dengan apa perusahaan bekerja, aset, orang, dan nilai dari brand-name. Menunjukan input dari proses produksi perusahaan. peralatan modal, keterampilan tenaga kerja, merek/brand name, manajer berbakat. 7/24/2017 5

6 Tiga Sumberdaya Aset yang terlihat. - neraca perusahaan. - aset fisik dan finansial. - fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan. Aset yang Tak Terlihat. - tidak dapat dilihat atau disentuh - sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif. - merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan. Kapabilitas organisasi. - meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses. - Digunakan untuk merubah input menjadi output. 7/24/2017 6

7 Sumberdaya yang Berbeda Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi Sistem Reservasi Hampton Inn Cadangan Kas Ford Motor Hak Paten 3M Aset tanah Georgia Pasific Merek Nike Reputasi Dell Computer Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas Jack Welch sebagai pimpinan GE Pelayanan Pelanggan Dell Computer Wal-mart s purchasing And inbound logistic. Proses pengembangan produk Sony. Koordinasi distribusi global coke. 7/24/2017 7

8 Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan. Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumbersaya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumberdaya Tampak Tidak tampak 7/24/2017 8

9 Kapabilitas Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan antara sumberdaya tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagai informasi dan pengetahuan. Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. 7/24/2017 9

10 Menemukan Kompetensi Inti Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright 7/24/

11 Kompetensi Inti Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti: Berharga memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Langka kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit. Sukar ditiru. Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, karena kondisi historis, ambiquitas dan kompleksitas sosial. Tidak tergantikan. Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik, pengetahuan perusahaan atau keparcayaan relasi. 7/24/

12 Sumberdaya Berharga Superioritas Kompetitif. Kelangkaan Sumberdaya. Kemudahan ditiru. Appropriability (kepantasan) Daya Tahan. Substitutability (apakah dpt digantikan) 7/24/

13 Kemudahan meniru sumberdaya Mudah ditiru, uang tunai, komoditas. Dapat ditiru, kemampuan mengantisipasi, skala ekonomis Sukar ditiru, loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran. Tidak dapat ditiru, hak paten, lokasi khusus, aset khusus. 7/24/

14 Kompetensi Inti Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Sumber dari Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? Ya Tidak Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik 7/24/

15 7/24/

16 Menemukan Kompetensi Inti Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Kapabilitas Tim Sumberdaya Kriteria Sustainable Advantages Analisis Rantai Nilai Sumberdaya Tampak Tidak tampak Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan 7/24/

17 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber Daya dan Kapabilitas yang dapat Menambah Nilai Aktivitas Pendukung Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Meliputi penciptaan produk penjualan dan distribusi kepada konsumen serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama 7/24/

18 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Pendukung Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasional Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Aktivitas Utama 7/24/

19 Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas dari Pemasok Luar Aktivitas Pendukung Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Pengadaan Barang Perusahaan seringkali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien Inbound Logistics Penyimpa nan Inbound Logistics Operasi Mengubah input menjadi output Operasional Outbound Logistics Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Pelayanan Aktivitas Utama 7/24/

20 Analisa Strategik untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis. Memberikan Akses pada Kapabilitas Dunia. Mempercepat manfaat Business Re-engineering. Membagi Risiko. Sumberdaya bebas untuk tujuan lain. 7/24/

21 Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Value Chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: sejarah strategi berhasil dalam implementasi Tiap perusahaan harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari Buyer s Value Chain Dasar pokok differensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam Buyer s Value Chain yang akan menciptakan nilai 7/24/

22 Kompetensi Inti Perhatian Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif. Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core regidities). Core regidities merupakan bentuk lampau kompetensi inti yang menimbulkan kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak. Ketidakjelasan strategi dan kekuatan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi. 7/24/

23 Menemukan Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Kompetensi Inti Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Strategic Competitiveness Above Average Return Analisis Rantai Nilai Sumberdaya Tampak Tidak tampak Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan 7/24/

24 7/24/

25 Perubahan Paradifma dalan Era Otonomi Daerah Pembangunan di Daerah Daerah Membangaun Perubahan Nilai Sentralistik Top Down Keberagaman Budaya Petunjuk Instruktif Ketergantungan Hirarki Kesenjangan Desentralistik Bottom Up Keseragaman Prakarsa/Inisiatif Pilihan/Fasilitatif Kemandirian Keterkaitan Perimbangan 7/24/

26 Strategic Planning Penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran strategik (strategic obyektives). Memilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik. 7/24/

27 Tahapan Perencanaan dan Implementasi Pembangunan Daerah Visi/Misi Tujuan Stratejik Faktor Kunci Sukses Indikator Kinerja Target Rencana Aksi Budget 7/24/

28 Strategic Planning adalah Tahap Crucial Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan. Jika tidak komprehenship, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih. 7/24/

29 7/24/

30 SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value) Tujuan Inti (Core Purpose) Mengangkat budaya nasional Jepang. Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang besar, panjang, dan kuat (BHAG) Gambaran yang hidup (vivid discription) Menjadi perusahaan yang terkenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk Jepang. Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akanmenjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (radio transistor). Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. Made in Japan akan berarti sesuatu yang baik dan tidak jelek. 7/24/

31 Umpan balik Proses Manajemen Stratejik Misi dan tanggung jawab sosial perusahaan Lingkungan Eksternal Mungkin diperlukan Analisisa Internal Tujuan jangka panjang Analisis dan pilihan stratejik Strategi umum dan besar Umpan balik Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan Taktik fungsional Kebijakan yang mendorong tindakan Akibat utama Akibat minor Restructuring, reengineering, dan refocusing organisasi Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan 7/24/

32 Komponen Model Manajemen Strategik Misi Perusahaan - Tujuan khusus perusahaan. - Identifikasi cakupan operasi. - Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan dan teknologi yang akan digunakan. - Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan. - Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial. Analisis Internal - Menggambarkan kualitas dankuantitas sumberdaya fisik, manusia dan finansial perusahaan. - Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. - Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini, untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan. 7/24/

33 Lingkungan Eksternal semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan strategik perusahaan dan menentukan keadaan pesaing. Pilihan dan Analisis Strategik - Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan. - Menggabungkan prose screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkina dan peluang. - Melakukan seleksi pilihan untuk menentukan pilihan strategik. 7/24/

34 Strategi Besar dan Umum - Biaya rendah. - Differensiasi. - Fokus Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek - Menerjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakan. - Identifikasi taktik fungsional. - Menetapkan kerangka waktu. - Menciptakan pertanggungjawaban. - Menentukan satu atau lebih tujuan. 7/24/

35 Taktik Fungsional. - Identifikasi aktivitas yang khas. - Menentukan pernyataan yang detai mengenai maksud untuk mencapai tujuan jangka pendek. Kebijakan yang Mendorong Tindakan. - Keputusan berdasarkan kontekstual. - Meningkatkan efektivitas managerial dengan memberdayakan bawahan dan pelaksanaan strategi. 7/24/