BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia 2.1.1 Pengertian Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p2) Manajemen Sumberdaya Manusia adalah suatu rangkaian keputusan terintegrasi yang membentuk hubungan ketenagakerjaan yang mana kualitas mereka secara langsung memberikan kontribusi kepada organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuan mereka. Sementara Werther & Davis (1996, p8) mengatakan bahwa tujuan dari Manajemen Sumberdaya Manusia adalah untuk meningkatkan produktifitas dari karyawan terhadap orga nisasi dalam hal strategis, etis dan tanggung jawab sosial. Dari pendapat-pendapat diatas maka penulis dapat menarik suatu kesimpulan bahwa Manajemen Sumberdaya Manusia adalah untuk menghasilkan kontribusi dari karyawan terhadap perusahaan atau organisasi tempatnya bekerja. Manajemen Sumber daya Manusia dapat berbeda-beda dari satu organisasi terhadap organisasi lainnya, tetapi secara umum mereka memiliki suatu kesamaan dalam proses Manajemen Sumberdaya Manusia. Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p16) kegiatan dalam Manajemen Sumber daya Manusia adalah sebagai berikut: 6
7 Staffing. Kegiatan ini mencakup proses rekrutmen dan pemilihan karyawan. Development. Kegiatan ini mencakup peningkatan keahlian karyawan. Compensation. Kegiatan ini merupakan kegiatan pembayaran kepada karyawan berupa gaji, bonus, insentif dan lain-lain. Employee/ Union Relations. Kegiatan ini bertujuan untuk membangun hubungan baik antara karyawan dengan pihak manajemen. Menurut Prof. Dr. S.P. Siagian mengemukakan bahwa fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia meliputi : Perencanaan SDM. Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan. Rekrutmen Tenaga Kerja. Seleksi Karyawan. Pengembangan SDM. Perencanaan Karier. Penilaian Prestasi Kerja. Sistem Imbalan. Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan. Pemeliharaan Hubungan Industrial. Audit kepegawaian.
8 2.2 Model Kompetensi 2.2.1 Pengertian Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt dalam bukunya yang berjudul Competency Based Human Resource Management, kata kompetensi berarti sebuah karakteristik individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja yang efektif dan baik. Maka dari itu dapat dikatakan bahwa kompetensi dapat membedakan individu yang hebat dengan yang rata-rata. Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya yang berjudul Competence At Work, kompetensi diartikan sebagai sebuah karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi. Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya (http://www.schoonover.com/resourcecenter/q_a.html) definisi dari kompetensi adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu. Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor kesuksesan yang berisi perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari
9 suatu lingkup pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu standar agar dapat digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia sehingga dapat menghasilkan individu-individu yang memberikan suatu kinerja kerja yang unggul. 2.2.2 Manfaat Model Kompetensi Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi yaitu : - Bagi Perusahaan Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut. Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia. Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi semua pekerjaan / tugas yang ada, sehingga memungkinkan karyawan dapat berpindah antar bagian. - Bagi Para Manajer Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan dengan karir para karyawan. Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif. - Bagi Karyawan Mengidentifikasikan kriteria yang dibutuhkan untuk dapat berhasil dalam tugasnya.
10 Membantu dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif mengenai kelebihan dan kekurangan serta menentukan program pengembangan yang baik untuk karyawan. Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan keahlian karyawan. 2.2.3 Penggunaan Model Kompetensi Pada umumnya Model Kompetensi banyak digunakan oleh divisi SDM, Model Kompetensi dapat digunakan dalam beberapa fungsi SDM yaitu: Performance Management adalah sebuah / sekumpulan proses dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai pencapaian kinerja dan cara mengatur orang, sehingga mencapai suatu kinerja yang baik dan unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p96) Leadership Development adalah suatu program yang digunakan oleh organisasi dalam memberikan suatu pelatihan dan pengembangan kepada para pemimpin organisasi, sehingga mereka tidak memiliki kelemahan / kekurangan dalam menjalankan tugasnya memimpin suatu organisasi. Succession Planning adalah sebuah proses yang dibuat untuk memastikan kinerja organisasi agar tetap terjaga, meskipun terjadi pergantian kepemimpinan dengan menyiapkan calon pengganti yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang penerus.
11 Grading / Job Evaluation adalah penilaian kinerja karyawan terhadap tujuan perusahaan dalam rangka menentukan besarnya penghargaan, berupa reward / kenaikan gaji / promosi. Training & Career Development dibuat dengan tujuan agar karyawan dapat memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga akan mempengaruhi karirnya dalam organisasi. Compensation System adalah suatu sistem yang dirancang dengan tujuan untuk melaksanakan semua tugas dengan baik. Recruitment & Staffing yang berbasis kompetensi biasanya difokuskan pada metode pemilihan sebagian kandidat kuat dari sebagian besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan tersebut dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi berbasis kompetensi. Sistem ini memudahkan pencarian karakteristik dalam proses penyeleksian. Maka dapat disimpulkan dengan model kompetensi, divisi SDM dapat menerima karyawan baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan dilaksanakan, sehingga karyawan tersebut dapat bekerja maksimal dan memberikan hasil optimal. Multi-rater Assesment atau disebut 360 Assesment adalah kumpulan informasi terhadap individu mengenai sekumpulan kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai sumber. (Watson, Wyatt, 2001)
12 2.2.4 Proses Perancangan Model Kompetensi Dalam buku Competency Based Human Resource Management, Alain Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt (1992, p32) menggambarkan proses perancangan model kompetensi dimana proses ini banyak dipakai oleh kebanyakan konsultan dalam membuat penerjemahan rencana-rencana strategis menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang melaksanakannya untuk mencapai rencana strategis tersebut. Proses tersebut terdiri dari 7 langkah yang dapat dilihat pada bagan berikut ini : Panel Ahli Identifikasi Kriteria-kriteria Lakukan wawancara tentang perilaku Analisis Data Validasi Perencanaan Aplikasi Laporan Akhir Gambar 2.1 Proses Perancangan Model Kompetensi
13 Penjelasan : Langkah Pertama : Panel Ahli Dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang memiliki keahlian dan para atasan dari masing-masing jabatan yang ada dalam organisasi, dibuat penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi dan perilaku yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan tersebut. Dalam panel ahli ada beberapa hal yang dilakukan yaitu : 1. Pembuatan visi atau kesepakatan untuk menghadapi tantangan di masa datang berdasarkan diskusi kelompok mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi. 2. Mencapai persetujuan mengenai misi dari pekerjaan dan peran. 3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang dibutuhkan dari hasil tahap kedua diatas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa proses dan menyediakan gambaran detil mengenai kompetensi yang dibutuhkan untuk kinerja yang dibutuhkan untuk jabatan atau pekerjaan tertentu. 4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam organisasi yang sudah menunjukkan kompetensi atau perilaku yang diinginkan dari panel ahli.
14 Langkah Kedua : Identifikasi Kriteria-kriteria Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam organisasi untuk mencari kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan selain dari hasil dari panel ahli. Langkah Ketiga : Lakukan Wawancara Behavioral Event Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event dengan mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang baik yang telah diidentifikasi dalam panel ahli sangat penting bagi kesuksesan organisasi di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja yang kritis dalam situasi tertentu. Langkah Keempat : Analisa Data Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk membangun pengertian yang jelas dan gambaran dari kompetensi yang akan digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia. Langkah Kelima : Validasi Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada sekelompok orang yang lain dan memeriksa apakah kompetensi yang telah diidentifikasi sudah sesuai dan cocok.
15 Langkah Keenam : Perencanaan Aplikasi Setelah model kompetensi ini selesai, kemudian dibangun suatu aplikasi SDM berdasarkan kepada model kompetensi yang telah dibuat. Langkah Ketujuh : Laporan Akhir Pada langkah akhir, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan aplikasi tersebut harus dibuat berupa tulisan untuk diserahkan kepada pihak manejemen agar dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka laporan ini dapat diterima. Konsultan SRW & Co dalam laporannya yang berjudul Organization Capability Workshop (2003) menampilkan kerangka berpikir di dalam menerjemahkan visi, misi, nilai dan strategi menjadi model kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat pada bagian berikut ini : Wawancara Berbasiskan Kompetensi Visi, Misi, Nilai-nilai, Strategi Kemampuan Organisasi Model Kompetensi Market Practices Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
16 Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi yang dimiliki perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi dimana kemudian hasil penurunan tersebut menjadi dasar untuk membuat model kompetensi didukung data dari wawancara dengan menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan data dari organisasiorganisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini dalam divisi SDM. Maka dapat disimpulkan bahwa dalam proses perancangan model kompetensi, tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut : Dari visi, misi, nilai dan strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi inti. Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki posisi tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan dalam posisi tersebut, tujuannya untuk memperoleh gambaran jelas dan lengkap mengenai pekerjaan tersebut. Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, dikembangkan kompetensi yang kirakira dibutuhkan dalam pekerjaan berdasarkan kompetensi-kompetensi inti yang diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai dan strategi. Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk dalam suatu daftar, kemudian dilakukan suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi jabatan dalam range tertentu dengan menentukan penilaian dari range terkecil sampai terbesar. Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog, kemudian dilakukan penilaian terhadap kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak
17 semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan lainnya. Langkah berikutnya dilakukan kembali konfirmasi kembali baik kepada atasan dari masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan tersebut. Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai dirancang dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk SDM dengan menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya. 2.3 Rekrutmen 2.3.1 Pengertian Rekrutmen adalah penarikan karyawan mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi bentuk organisasi kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi. (Dale Yoder, 1981:261) Menurut Byars & Rue (2000, p150) Rekruitmen adalah proses mencari dan menarik sekelompok individu yang memenuhi persyaratan untuk lowongan pekerjaan yang dapat dipilih. Dari beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa rekruitmen merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan untuk mendapatkan karyawan melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi karyawan.
18 2.3.2 Perencanaan Rekrutmen Urutan dari suatu proses perencanaan rekrutmen menurut Werther & Davis (1996, p200 ) HR Planning Affirmative Action Plans Specific Request of Managers JOB OPENING IDENTIFIED Job Analysis Information Manager s Comments JOB R E Q U I R E M E N T S Methods of Recruitment Inducements Recruitment Sources (Internal & External) Satisfactory Recruits Make Formal Application Gambar 2.3 Proses Perencanaan Rekrutmen
19 2.3.3 Bagan Proses Rekruitmen Tahap seleksi calon karyawan menurut Ashar Sunyoto Munandar (2001, p42) : Tahap I - Seleksi Surat lamaran Tahap II Wawancara awal awal Tahap III Ujian psikotes (wawancara) Tahap IV Penilaian akhir Tahap V Pemberitahuan Wawancara akhir Tahap VI Penerimaan D i t o l a k Gambar 2.4 Tahap Seleksi Karyawan Dalam suatu proses rekrutmen, ada beberapa tahapan yang harus dilalui oleh calon karyawan, hingga akhirnya terpilih dan menjadi karyawan di perusahaan tempatnya melamar. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda dalam melakukan penyeleksian terhadap calon karyawannya, namun secara umum hal-hal yang harus dilalui oleh para calon karyawan adalah sebagai berikut: (Gouzali, 1996, p72) Surat lamaran Pada umumnya surat lamaran berisi permohonan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang diumumkan dengan menyertakan lampiranlampiran yang dipersyaratkan oleh perusahaan, seperti ijazah, CV, dsb.
20 Ujian Akademis Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui potensi pengetahuan dan penguasaan para pelamar tentang materi yang diujikan. Tes Kepribadian (Psikotest) Tes Kepribadian dilakukan untuk menilai kepribadian pelamar, agar yang bersangkutan memiliki kualitas pribadi yang sesuai dalam menempati posisi yang tersedia. Wawancara Wawancara merupakan komunikasi tatap muka yang dilakukan dua arah antara si pelamar dengan interviewer. Wawancara merupakan alat seleksi untuk melengkapi informasi yang diperoleh sebelumnya melalui surat lamaran, ujian akademis, dan psikotest. Tes Kesehatan Tes Kesehatan diperlukan untuk mendapatkan calon karyawan yang sehat jasmani dan rohani, karena faktor kesehatan seseorang akan mempengaruhi tingkat kinerjanya. Tes Mental Ideologi Tes ini jarang dilakukan, namun tidak ada salahnya jika tes ini dilaksanakan untuk menghindari masuknya pelamar yang menganut ideologi terlarang. 2.3.4 Sumber Rekrutmen Suatu perusahaan dapat melakukan proses rekruitmen melalui 2 (dua) cara, yaitu Internal Rekrutmen dan Eksternal Rekrutmen. Internal Rekrutmen
21 merupakan suatu proses perekrutan personel terhadap karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut. Sedangkan Eksternal Rekrutmen merupakan proses perekrutan dengan memilih personel dari luar (Byars & Rue, 2000, p152). Berikut ini adalah contoh dari Internal Rekrutmen antara lain : (Mathis & Jackson, 2003, p213-223 ) Job Posting Job Posting adalah metode dalam menginformasikan lowongan pekerjaan kepada karyawan dengan memasang pengumuman di lingkungan perusahaan dan memberikan batasan waktu tertentu untuk melamar pekerjaan tersebut. Promotions & Job Transfers Promotion & Job Transfers adalah perpindahan karyawan dari suatu divisi ke divisi lain yang ada dalam perusahaan tersebut. Current Employee Referral Seringkali karyawan yang bekerja disuatu perusahaan merekomendasikan keluarga, teman atau kerabat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Re-recruiting Former Employee & Applicants Rekrutmen dapat dilakukan dengan merekrut kembali mantan karyawan dan pelamar kerja sebelumnya yang pernah melamar di perusahaan tersebut. Sedangkan Eksternal Rekrutmen dapat dilakukan melalui cara-cara sebagai berikut :
22 School, Campus & Universities Recruiting Lembaga pendidikan merupakan lembaga yang menghasilkan banyak calon tenaga kerja yang berkualitas dan berkompetensi. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan pihak sekolah atau universitas melalui pemasangan informasi lowongan pekerjaan di lingkungan sekolah maupun universitas dan penempatan beberapa rekruter di sekolah maupun universitas. Media Sources (Advertising) Umumnya cara yang dipakai dalam memasang lowongan informasi pekerjaan menggunakan media cetak seperti surat kabar, majalah, dan media elektronik baik radio, televisi bahkan internet. Employment Agencies / Search Firms Salah satu cara untuk mengurangi kesulitan perusahaan dalam merekrut karyawan adalah dengan menggunakan jasa dari agen penyedia tenaga kerja yang tersedia, dimana perusahaan akan sangat terbantu dalam menyeleksi calon karyawan. Job Fairs Kegiatan pameran bursa kerja merupakan salah satu cara yang tepat dalam mencari calon tenaga kerja, sehingga dapat membantu meringankan perusahaan dalam proses perekrutan karyawan.
23 Creative Recruting Methods Metode yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam memasang iklan lowongan pekerjaan dengan menggunakan cara yang tidak biasa digunakan, sehingga menjadi unik. Internal Rekrutmen dan Eksternal Rekrutmen memiliki kelebihan dan kekurangan seperti dijelaskan di bawah ini (Byars & Rue, 2000, p 158) Tabel 2.1 Kelebihan & kekurangan Internal vs Eksternal Rekrutmen Sumber Kelebihan Kekurangan Internal Perusahaan memiliki pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan calon karyawan. Calon karyawan memiliki pengetahuan tentang perusahaan Moral dan motivasi karyawan meningkat Tingkat ROI perusahaan meningkat Kemungkinan di bagian yang baru, karyawan tidak berhasil melaksanakan pekerjaannya. Perkelahian dalam promosi dapat mempengaruhi moral secara negatif Inbreeding dapat melumpuhkan ide-ide dan inovasi baru
24 Eksternal Kemampuan yang ada lebih besar Wawasan & perspektif baru dapat dibawa ke dalam perusahaan Upah yang lebih murah untuk suatu posisi tertentu Proses penyeleksian akan menjadi semakin sulit Waktu penyesuaian/ Orientasi akan lebih lama Masalah moral dari pihak internal yang merasa mereka lebih pantas 2.3.5 Penempatan Sumber Daya Manusia Penempatan SDM adalah proses kegiatan yang dilaksanakan Manajer SDM dalam suatu perusahaan untuk menentukan lokasi dan posisi karyawan dalam melakukan pekerjaan. Setelah lulus seleksi dan memperoleh pengangkatan status sebagai karyawan, maka yang bersangkutan perlu segera ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas yang sesuai dengan tujuan pengadaan SDM, sehingga akan tercapai prinsip The right man in the right place. Keuntungan yang dapat diperoleh dari prinsip tersebut yaitu : (Gouzali, 1996, p153) Karyawan bekerja sesuai dengan kemampuan dan ketrampilannya. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik. Karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi. Karyawan bersedia memberikan waktu, tenaga dan pikiran untuk perusahaan.
25 Tercipta suasana kerja yang harmonis, karena karyawan bekerja sesuai dengan bidang yang diminatinya Sebaliknya suatu perusahaan yang mengabaikan prinsip The right man in the right place akan cenderung menimbulkan berbagai akibat antara lain : Karyawan merasa frustasi dalam bekerja. Karyawan bekerja lamban dengan kinerja yang kurang bermutu. Kemungkinan sering terjadi kesalahan, hal ini terjadi karena tugas tidak dikerjakan orang yang tepat. Karyawan tidak dapat menggali potensi dirinya untuk perusahaan, karena pekerjaan tidak sesuai dengan minatnya. Hasil yang dicapai perusahaan tidak sesuai, karena banyak terjadi penggunaan material yang tidak berguna. Dalam melakukan penempatan SDM perusahaan mengharapkan efisiensi, efektifivitas dan produktitivitas yang tinggi. Efisiensi yang dimaksud adalah agar perusahaan yang sudah banyak mengeluarkan biaya selama seleksi, masa orientasi dan pelatihan pra-tugas, tidak terlalu banyak mengalami kerugian. Kerugian dapat dihentikan secepatnya dengan menempatkan orang tersebut bekerja. Efektif, dimaksudkan agar SDM tersebut dapat bermanfaat dan mempunyai nilai tambah bagi perusahaan. Sedangkan produktif yang dimaksud adalah agar SDM yang sudah diterima dengan susah payah dapat memberikan kontribusinya untuk kemajuan perusahaan. Untuk menghasilkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang tinggi, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh seorang Manajer SDM, antara lain : (Gouzali, 1996, p155)
26 Latar belakang pendidikan SDM. Kesehatan jasmani dan rohani. Pengalaman kerja. Usia SDM yang bersangkutan. Jenis kelamin. Status Perkawinan. Minat dan Hobi.