BAB V PEMBAHASAN Tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI) perusahaan 2. Merancang Peta Startegi dan KPI berdasarkan kerangka pengukuran kinerja Balanced Scorecard. 3. Rancangan pengukuran kinerja yang baru kemudian dapat digunakan sebagai alternatif untuk perbaikan ukuran kinerja di perusahaan. 5. 1 Identifikasi Key Performance Indicator Perusahaan Berdasarkan penelusuran data pada penentuan target perusahaan tahun 2010 didapatkan 11 Sasaran Strategis dan 14 KPI level Perusahaan. Dari penelusuran data KPI level Departemen dan Sub Departemen terdapat 58 KPI dan 58 Sasaran Strategis yang dipergunakan oleh 14 Departemen dan Sub Departemen seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 5.1 Tabel 5.1 Jumlah Sasaran Strategis dan KPI Departemen yang telah ada Departemen / Sub Departemen Jumlah Sasaran Strategis Jumlah KPI Produksi 10 10 Pemasaran Penjualan 8 8 Pembelian 4 4 Safety Health Environment 3 3 Audit 4 4 121
Human Resources Development Manajemen Improvement 6 6 Teknologi Informasi Keuangan & Akunting 2 2 Teknikal 3 3 Maintenance 3 3 Kontrol Kualitas 5 5 PPIC & Gudang 10 10 Jumlah 58 58 Dari tabel di atas terlihat bahwa ada beberapa depratemen / sub departemen belum memilki KPI. Departemen tersebut adalah Pemasaran, Human Resources Development dan Teknologi Informasi Berdasarkan data yang ditunjukkan dalam Tabel 4.1 pada Bab IV, yaitu mengenai ukuran kinerja yang telah digunakan, dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard untuk mengetahui seberapa besar perhatian perusahaan terhadap keseimbangan ukuran kinerja finansial dan non finansial seperti ditunjukkan dalam Tabel 5.2. Tabel 5.2 Ukuran Kinerja yang telah digunakan dalam empat Perspektif Balanced Scorecard Ukuran Kinerja Finansial Pelanggan Proses Binis Internal 1 Jumlah out put produk 2 Persen produk abnormal 3 Persen Yield produk Pembelajaran & Pertumbuhan 122
4 Konsumsi Listrik 5 6 7 8 9 10 Konsumsi Bahan Bakar Gas Konsumsi Gas Nitrogen Waktu Proses produksi Jumlah projek perbaikan Si Sigma Jumlah projek perbaikan Small Improvement Jumlah ide perbaikan Trouble History 11 Persen Produk Baru 12 13 14 15 Persen Produk Modifikasi Persen Keluhan Pelanggan Persen waktu Preventive Maintenance Rata-rata breakdown reaktor 16 Utilisasi tenaga kerja 17 18 19 20 21 22 23 Waktu rata-rata analisa bahan baku Waktu rata-rata analisa produk jadi Persen pelaksanaan jadwal Kalibrasi Alat Uji & Ukur Laboratorium Penurunan Biaya Operasi Jumlah kecelakaan kerja Jumlah keluhan dari lingkungan pabrik Jumlah rata-rata limbah lumpur yang dibakar dengan incenerator 123
24 25 Persen pengiriman produk tepat waktu Jumlah produk Slow Moving 26 27 28 29 30 31 Persen Akurasi stok Bahan Baku Jumlah bahan baku slow moving Waktu tunggu pengadaan spare part Persen akurasi stok spare part. Just in Time Pelayanan Gudang Spare Part Akurasi Jadwal Produksi 32 Just in Time Material 33 Inventory Ratio 34 Tingkat Absensi 35 Jumlah Konflik Jumlah Fraud yang tidak teridentifikasi oleh auditor 36 37 38 39 40 % Pencapaian activity plan tahun 2009 % Rekomendasi dan follow up perbaikan yang disepakati dan dilaksanakan oleh auditee Waktu penyajian Laporan Keakuratan Laporan Bulanan 41 Invoicing 42 Delta Price 43 Total Bad Debt 44 Market Share 124
45 Sales Volume 46 A/R turnover 47 Inventory turnover Jumlah Pelanggan 48 Baru 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 Jumlah Pelanggan lama yang kembali Jumlah supplier untuk tipe yang sama untuk 20 jenis RM TOP Persentase pembayaran ke supplier tepat waktu Rata-rata payment term ke supplier: Waktu rata-rata pengadaan bahan baku Jumlah Total Team Si Sigma Improvement Project Jumlah Total ide perbaikan dengan SI Jumlah Total ide perbaikan dengan TH Jumlah temuan hasil Audit sistim manajemen ISO 9001 Internal & Eternal % Penyelesaian tugas dalam pengembangan dan perbaikan sistim manajemen. Sub Total (1) 5 5 39 10 1 A/R 2 A/R % 3 A/P 4 A/P % 5 Capital Employed 6 Cash flow 125
7 EBITDA 8 FG stok 9 RM stok 10 WCR 11 Conversion cost 12 Variable cost 13 Fied cost Sub Total (2) 10 3 Total 15 5 42 10 Dari Tabel 5.2 di atas Sub total (1) adalah KPI yang dimilki oleh departemen dan sub departemen, jumlah masing-masing KPI berdasar masing-masing perspektif yaitu: Perspektif Finasial 5 Perspektif Pelanggan 5 Perspektif Proses Bisnis Internal 39 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 10 Sub total (2) adalah jumlah masing-masing KPI yang mayoritas merupakan perspektif finansial, ukuran-ukuran kinerja tersebut sering digunakan untuk menganalisa kinerja dari perspektif finansial oleh perusahaan dan digunakan oleh bagian Akunting dan pihak yang terkait langsung dalam evaluasi kinerja bisnis. Secara total dari masing-masing perspektif adalah sbb: Perspektif Finasial 15 Perspektif Pelanggan 5 Perspektif Proses Bisnis Internal 42 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 10 126
Dari komposisi jumlah ukuran kinerja pada masing-masing perspektif, terlihat bahwa manajemen perusahaan menekankan perhatian bagaimana memperbaiki proses internal untuk mencapai sasaran finansial. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perlu peningkatan perhatian manajemen. Hal ini untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam pengelolaan prosesproses bisnis yang ada dalam perspektif proses bisnis internal yang merupakan fokus perhatian perusahaan sebagaimana tercermin dari jumlah KPI yang telah digunakan. Tanpa perhatian yang memadai pada perspektif ini, pencapaian sasaran-sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal akan mengalami kendala. 5.2 Pembuatan Peta Strategi Perusahaan Peta strategi perusahaan yang ditunjukkan dalam Gambar 4.2 pada Bab IV adalah peta strategi jangka panjang perusahaan. Dari gambar peta strategi ditunjukan untuk mencapai visi dan misi perusahaan, dari perspektif finansial perusahaan harus dapat memberikan keuntungan terbaik bagi pemegang saham dimana salah satu keinginan pemegang saham adalah usahanya terus berkembang yang dapat diperoleh dari penghasilan yang terus meningkat. Target strategis finansial ini bisa dicapai bilamana para pelanggannya puas dengan mendapatkan produk-produk yang berkualitas dari perusahaan. Perusahaan mengimplemtasikan program perbaikan berkelanjutan dengan meodologi Si Sigma melaui sumber daya manusia yang kompeten dan profesional dari hasil pengembangan sumber daya manusia yang berkualitas. Perusahaan belum menetapkan target dari sasaran-sasaran strategis. Peta strategi menggambarkan keterkaitan antar strategi dari perspektif yang berbeda dan dari 127
perspektif yang sama dengan menggunakan garis penghubung. Dengan adanya peta strategi perusahaan ini akan memudahkan karyawan dan stakeholder perusahaan memahami arah perusahaan di masa yang akan datang. Peta strategi yang dibentuk juga dapat mempermudah dalam menentukan target dari sasaran strategis perusahaan jangka panjang. 5.3 Pembuatan Peta Strategi berdasarkan Sasaran Tahunan Perusahaan Dalam meraih keuntungan, manajemen perusahaan menetapkan sasaran finansial setiap tahun dengan ukuran kinerja Earning Before Ta and Depreciation and Amortisation (EBITDA). Untuk mendukung pencapaian target EBITDA manajemen menetapkan 3 target utama yang lain, yaitu meningkatkan volume penjualan, meningkatkan market share, meningkatkan penjualan dari kontribusi produk baru dengan mengintensifkan penelitian & pengembangan produk baru. Dari Gambar 4.3. pada Bab IV, Peta strategi untuk mencapai target tahunan perusahaan menunjukkan bagaimana proses bisnis internal harus dilakukan untuk mencapai sasaran strategis EBITDA, dimana pencapaian EBITDA salah satu faktor penentunya adalah biaya operasi.yang harus diturunkan. Untuk menurunkan biaya dapat dicapai dengan meningkatkan efesiensi proses produksi dimana salah satu strategi penting yang harus dilakukan adalah menurunkan jumlah hasil produksi yang tidak sesuai spesifikasi sehingga biaya pemrosesan ulang dapat dihindari. Peta strategi untuk pencapaian sasaran tahunan perusahaan dapat dijadikan acuan departemen dalam merancang strategi departemen untuk mendukung pencapaian sasaran tahunan perusahaan. Diantara pemanfaatan peta strategi adalah untuk pemilihan projek-projek perbaikan yang terkait strategi dengan metodologi Si Sigma untuk mendukung pencapaian KPI departemen. 128
5.4 Pembuatan Peta Strategi Departemen Peta strategi departemen dan sub departemen dibentuk setelah dilakukan identifikasi tugas pokok, output, ekspektasi dan pelanggan Departemen tersebut. Hasil penelitian ini didapatkan 14 Peta Strategi Departemen. Dari 14 Departemen dan Sub Departemen didapatkan sejumlah Sasaran Strategis dan KPI sebagai berikut:. Tabel 5.3 Jumlah Sasaran Strategis dan KPI Departemen Dari Hasil Identifikasi Tugas Pokok / Proses Inti Departemen Departemen / Sub Departemen Jumlah Sasaran Strategis Jumlah KPI Produksi 12 14 Pemasaran 8 12 Penjualan 10 11 Pembelian 7 8 Safety Health Environment 8 10 Audit 7 7 Human Resources Development 8 8 Manajemen Improvement 9 11 Teknologi Informasi 8 9 Keuangan & Akunting 6 9 Teknikal 10 12 Maintenance 8 8 Kontrol Kualitas 8 9 PPIC & Gudang 7 10 Jumlah 106 138 129
Peta srtategi departemen menggambarkan strategi-strategi departemen yang saling terkait untuk mencapai sasaran departemen. Strategi disusun berdasarkan hasil identifikasi tugas-tugas pokok departemen atau proses inti yang harus dilakukan departemen. Dari proses inti menghasilkan output dari proses sehingga memudahkan dalam mengidentifikasi ukuran kinerja dari proses dan output proses. Dengan demikian penentuan ukuran-ukuran kinerja atau KPI departemen yang dihasilkan dari proses penelitian ini dapat lebih relevan terhadap fungsi departemen. Selain menggunakan hasil identifikasi proses-proses inti departemen sebagai acuan, dalam pembuatan peta strategi departemen juga menggunakan peta strategi perusahaan khususnya peta strategi berdasarkan sasaran tahunan perusahaan. Sehingga KPI yang dihasilkan lebih selaras dengan sasaran perusahaan Dengan terbentuknya peta strategi departemen, team manajemen dan stakeholder perusahaan akan lebih mudah melakukan hal-hal berikut, diantaranya adalah: Memahami fungsi dan sasaran strategis departemen Mengkomunikasikan sasaran strategis perusahaan dan departemen Menyelaraskan sasaran level perusahaan, departemen dan individu Memfokuskan pada sasaran strategis yang penting Meningkatkan kompetensi perusahaan dalam pelaksanaan sistim manajemen kinerja 5.5 Keterkaitan Sasaran Strategis Sistim pengukuran kinerja Balanced Scorecard memungkinkan adanya keterkaitan antar Sasaran Strategis dalam pola hubungan sebab-akibat, baik di dalam satu Peta Sasaran Strategi maupun dengan Peta Sasaran Strategi yang lain. 130
Sebagai contoh pada Gambar 5.1 diilustrasikan adanya keterkaitan Peta Sasaran Strategis Perusahaan dengan Peta Sasaran Strategis Departemen Produksi. Keterkaitan strategi antar peta strategi perusahaan dan peta strategi departemen tersebut dalam gambar kedua peta strategi dihubungkan dengan garis panah terputusputus. Sasaran strategis departemen produksi Menghasilkan produk berkualitas dengan harga kompetitif mengacu pada sasaran strategis perusahaan Increase production efficiency. Sasaran strategis departemen produksi Meningkatkan kualitas hasil produksi mengacu pada sasaran strategis perusahaan Decrease non conformance product. Sasaran strategis departemen Melibatkan karyawan dalam proses perbaikan berkelnjutan mengacu pada sasaran strategis perusahaan Increase employee involvement in improvement 131
Gambar 5.1 Keterkaitan Strategi antar Peta Strategi 132
Gambaran keterkaitan tersebut menunjukkan Sasaran Departemen mendukung tercapainya Sasaran Perusahaan. Presentasi visual dari Peta Strategi akan memudahkan dalam perancangan sasaran startegis pada level yang lebih bawah.sehingga sasaran strategis yang dirancang tepat dan saling terkait dengan sasaran dari level yang lebih atas Peta Strategi Departemen yang dibentuk berdasarkan 4 Perspektif Balanced Scorecard dapat mengakomodir kepentingan semua Stakeholder. Proses pembentukan Sasaran Strategi melalui identifikasi proses-proses inti atau tugas pokok setiap Departemen,. sehingga memungkinkan KPI yang dibuat lebih komprihensif dan lebih tepat. KPI yang telah dibuat dapat digunakan sebagai referensi untuk perbaikan KPI yang sudah ada. 133
BAB VI KESIMPULAN 6.1 Kesimpulan Dari pembahasan hasil penelitian ini dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: 1. Penelusuran data KPI Departmen dan Sub Departemen yang sudah digunakan perusahaan, dari hasil pengelompokan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard, tercermin bahwa perusahaan menekankan perhatian kepada perspektif proses bisnis internal untuk mencapai target finansial. Perhatian perlu ditingkatkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk mendukung peningkatan kinerja pada perspektif proses bisnis internal. 2. Peta strategi perusahaan yang dibentuk bardasarkan identifikasi visi,misi adalah peta strategi jangka panjang perusahaan dan strategi belum dilengkapi dengan ukuran-ukuran kinerja strategi. Peta strategi perusahaan yang sudah dibentuk dapat digunakan sebagai acuan selanjutnya untuk mengembangkan ukuran dan target strategi guna mencapai visi dan misi perusahaan. 3. Peta strategi berdasarkan sasaran tahunan perusahaan yang dibentuk memudahkan dalam mengkomunikasikan sasaran-sasaran tahunan perusahaan kepada stakeholder. Peta strategi perusahaan juga digunakan sebagai acuan dalam membuat sasaran strategis departemen agar selaras dengan sasaran strategis perusahaan. 4. Peta strategi departemen yang dibentuk dengan metoda Balanced Scorecard merepresentasikan proses-proses inti departemen memungkinkan identifikasi ukuran-ukuran kinerja penting departemen. Ukuran kinerja yang dihasilkan dari proses tersebut lebih relevan dan komprihesif dapat digunakan sebagai referensi untuk perbaikan ukuran kinerja yang sudah digunakan. 121
5. Peta strategi departemen yang dibentuk dapat digunakan sebagai acuan dalam pengembangan Key Performance Individu (KPI) agar terjadi keselarasan antara KPI Individu dengan sasaran departemen. 6.2 Saran Dari penelitian yang dilakukan penulis, diajukan beberapa saran untuk perbaikan, yaitu: 1. Melakukan evaluasi terhadap tiap indikator kinerja secara berkala sesuai dengan perkembangan lingkungan bisnis. 2. Mengimplementasikan hasil dari evaluasi tersebut dan membandingkan perubahan tersebut dari waktu ke waktu. 3. Melakukan perbaikan secara terus menerus dan meninjau sistim pengukuran kinerjanya secara periodic untuk mendapatkan kinerja yang optimal. 4. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut untuk menentukan tingkat kepentingan dari setiap Sasaran Strategis dan KPI yang ada. 122