8 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Outsourcing 2.1.1.1 Definisi Outsourcing Strategi outsourcing terutama untuk sumberdaya manusia merupakan sesuatu yang relative baru di Indonesia. Mulai berkembang sekitar akhir tahun sembilan puluhan, dan makin pesat sesudah tahun 2000. Perusahaan perlu menyerahkan proses-proses yang bukan merupakan core compentence perusahaan tersebut ke pihak ketiga. Pihak ketiga yang menangani non-core activities tersebut, kemungkinan besar mempunyai biaya yang rendah dan lebih efektif, sehingga memberikan fokus terhadap perusahaan untuk menangani corebusiness activities -nya. Dalam pengertian umum, istilah outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai kontrak (Nur Cahyo, 2006: 56). Menurut Bin Jiang, et al. (2006), Outsourcing dapat meningkatkan biaya efisiensi perusahaan. Belum pernah outsourcing bermain seperti peranan penting dalam bisnis, namun dampak keseluruhan outsourcing terhadap kinerja sebagian besar masih merupakan kontroversi bagi perusahaan(segi positif), dan bagi karyawan outsourcing(segi negatif).
9 Ada dua actor pokok dalam proses outsourcing, yakni outsourced (perusahaan yang menyerahkan pekerjaan) dan outsourcer (perusahaan yang menerima pekerjaan)(harland et al.,2005). Berdasarkan beberapa definisi yang sudah ada di atas, dapat disimpilkan bahwa outsourcing merupakan alih daya operasi dan manajemen yang bukan merupakan core competence perusahaan tersebut ke perusahaan ketiga. 2.1.1.2 Efisiensi Dalam Outsourcing Terdapat 2 efisiensi outsourcing, yaitu: 1) Technical efficiency Berusaha menghasilkan output yang sama dengan input lebih kecil maupun usaha menghasilkan output yang lebih besar dengan input sama. 2) Input trade off efficiency Berusaha menghasilkan output yang sama dengan jumlah input yang sama tetapi harga lebih murah. 2.1.1.3 Kelebihan dan kekurangan outsourcing: 1) Kelebihan Outsourcing (1) Perusahaan dapat fokus pada core business-nya (2) Waktu yang digunakan menjadi lebih singkat untuk ketetapan dalam organisasi
10 (3) Akses kepada hak-hak intelektual dan pengalaman dan pengetahuan yang luas karena Perusahaan tidak mempunyai pengetahuan tentang sistem teknologi ini dan pihak outsourcer memilikinya. (4) Jasa yang diberikan oleh outsourcer lebih berkualitas dibandingkan dikerjakan sendiri secara internal, karena outsourcer memang spesialisasi dan ahli di bidang tersebut. Vendor yang berpengalaman khususnya jenis jasa, banyak menguji sistem dan permasalahan potensial sehingga dapat diantisipasi lebih baik. (5) Katalisator dalam melakukan sebuah perubahan besar yang mungkin tidak dapat diperoleh jika dilakukan sendiri oleh internal perusahaan. 2) Kelemahan Outsourcing Antara Lain : (1) Tidak secara fleksibel akan mampu menangani permasalahanpermasalahan yang unik dalam perusahaan (2) Kesepakatan dari kontraktual outsourcing harus berjangka waktu lama untuk menjamin keamanan data dan kelanggengan sistem yang sudah berjalan (3) Memerlukan waktu, kordinasi dan biaya dalam melakukan perubahan terhadap isi dari kesepakatan kerja sebelumnya. (4) Perusahaan akan kehilangan kendali terhadap aplikasi yang dioutsourcekan. Dalam kasus seperti bila aplikasi tersebut merupakan aplikasi yang harus memerlukan penanganan khusus dan cepat maka harus terlebih dahulu menghubungi pihak vendor.
11 (5) Memungkinkan terjadinya pencurian atau hilangnya sistem dan data yang perusahaan sehingga merugikan perusahaan. (6) Memiliki ketergantungan kepada pihak ketiga (pengembang dan pengelola) sehingga cukup sulit bagi perusahaan untuk mengambil alih kembali sistem yang sudah berjalan saat ini (memerlukan waktu dan tenaga). www.ppmmanajemen.ac.id/.../paper/20outsourcing/20final.d oc 2.1.2 Lingkungan Kerja 2.1.2.1 Definisi Lingkungan Kerja Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor penting dalam menciptakan kinerja karyawan yang baik. Karena Lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja oragnisasi. Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Oleh karena itu penentuan dan penciptaan lingkungan kerja yang baik akan sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Menurut Sofyandi (2008 : 82) Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan
12 betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif dan optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja. Locke dalam Mangkunegara (2005 : 34) hanya faktor lingkungan yang sangat menentukan seorang individu/pegawai mampu berprestasi atau tidak. Jika karyawan mendapat pengaruh yang baik dari lingkungan kerja maka dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja tersebut mendukung karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang akan berujung pada peningkatan kinerja. Jika sebaliknya, berarti lingkungan tidak mendukung karyawan dalam bekerja dan berdampak pada penurunan motivasi serta kinerja (Riady, 2007). Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah tempat dimana karyawan mengerjakan pekerjaan sehari-hari termasuk lingkungan kerja fisik maupun non fisik. 2.1.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Sedarmayanti (2001 : 21) menyatakan bahwa secara garis besar lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yakni: lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik.
13 1) Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung, maupun secara tidak langsung. (1) Penerangan cahaya di tempat kerja Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi para karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Pada dasarnya cahaya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu cahaya matahari dan cahaya buatan berupa lampu. Oleh sebeb itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Dengan penerangan yang baik para karyawan akan dapat bekerja dengan cermat dan teliti sehingga hasil kerjanya mempunyai kualitas yang memuaskan. (2) Temperature di tempat kerja Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperature berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan normal. Bekerja pada suhu panas atau dingin dapat menimbulkan penurunan kinerja. Secara umum kondisi yang panas dan lembab cenderung meningkatkan penggunaan tenaga fisik yang lebih berat sehingga pekerja akan merasa letih dan kinerja menurun. (3) Kelembaban di tempat kerja Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau
14 dipengaruhi oleh temperature udara dan secara bersama-sama antara temperature, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperature udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena system penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antara panas tubuh dengan suhu di sekitarnya. (4) Sirkulasi udara di tempat kerja Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan makhluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup yaitu proses metabolisme. Udara sekitar dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukkan dan kesegaran pada jasmani. (5) Kebisingan di tempat kerja
15 Bising dapat didefinisikan sebagai bunyi yang tidak disukai, suara yang mengganggu atau suara yang menjengkelkan. Suara bising adalah suara yang dihindari oleh siapapun, lebih-lebih dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena konsentrasi perusahaan akan dapat terganggu. (6) Getaran mekanis di tempat kerja Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Getaran-getaran dapat menyebabkan pengaruh yang buruk bagi kinerja, terutama untuk aktivitas yang melibatkan penggunaan mata dan gerakan tangan secara terus menerus serta mengganggu konsentrasi kerja. (7) Bau-bauan di tempat kerja Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menggangu konsentrasi kerja, dan baubauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian air condition atau ventilasi yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat menghilangkan bau-bauan di sekitar tempat kerja. (8) Tata warna ditempat kerja Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.
16 (9) Dekorasi di tempat kerja Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya utuk bekerja. (10) Musik di tempat kerja Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan ditempat kerja. (11) Keamanan di tempat kerja Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman perlu diperhatikan pemanfaatan tenaga Satuan Petugas Keamanan (SATPAM) dan fasilitas keamanan lainnya. 2) Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja baik hubungan dengan atasan maupun dengan bawahan serta hubungan dengan rekan kerja. Menurut Basuki (2005) diketahui dari hasil penelitiannya bahwa apabila lingkungan kerja meningkat, maka semangat kerja juga akan meningkat, Peningkatan lingkungan kerja dapat dilakukan dengan cara menciptakan suasana kerja dalam perusahaan yang menyenangkan dengan kebersihan yang ada, hubungan antara karyawan yang harmonis harus dipertahankan, masing-masing karyawan saling menghormati tetap terjalin, masing-masing karyawan mau
17 menghargai hasil kerja karyawan lain dan suka bekerja sama, hubungan antara bawahan dan pimpinan yang terjalin baik serta fasilitas yang disediakan oleh perusahaan tergolong lengkap seperti adanya fasilitas tempat ibadah, tempat parkir dan toilet yang harus tetap terawat kebersihannya. 2.1.3 Job Insecurity Fenomena ketidakamanan pekerjaan bukan merupakan istilah baru dalam lingkungan bisnis organisasi. Ketidakamanan pekerjaan adalah kondisi dimana karyawan merasa terancam oleh ketidakpastian keberlanjutan dalam bekerja di organisasi mereka. Penampilan ketidakamanan kerja akan menimbulkan dampak negatif terhadap fisik dan psikologis karyawan baik dalam jangka panjang dan jangka pendek. Karyawan berpikir mengenai hal yang tidak diinginkan, dan pertanyaan-pertanyaan pada diri sendiri yang mengarah kepada ketidakamanan dalam bekerja. Hal itu dapat memicu stres serta emosi negative yang berdampak pada kinerja sehari-harinya.( Mauno, Leskinen, & Kinnunen, 2001). Job insecurity merupakan kondisi psikologis seseorang (karyawan) yang menunjukkan rasa bingung atau merasa tidak aman dikarenakan kondisi lingkungan yang berubah-ubah (perceived impermanence). Kondisi ini muncul karena banyaknya jenis pekerjaan yang sifatnya sesaat atau pekerjaan kontrak. Pasewark dan Strawser (2001) menerangkan mengenai empat variabel pendahulu (anteseden), yang oleh Suwandi dan Indriantoro (2003) disebut prediktor, dari job insecurity berdasarkan hasil studi sebelumnya, yaitu: konflik peran (role conflict), ketidakjelasan peran (role ambiguity), perubahan organisasi
18 (organizational change), dan pusat pengendalian (locus of control). Sedangkan konsekuensi dari job insecurity tersebut adalah komitmen organisasional, kepuasan kerja, dan kepercayaan organisasi. 1) Konflik peran (role conflict) Ketika seorang individu dihadapkan dengan ekspetasi peran yang berlainan, hasilnya adalah konflik peran (role conflict). Konflik ini muncul ketika seorang individu menemukan bahwa untuk memenuhi syarat satu peran dapat membuatnya lebih sulit untuk memenuhi peran lain. Diserahkan tugas yang bukan merupakan tanggung jawab dapat menambah beban karyawan. 2) Ketidakjelasan peran (role ambiguity) Ketidakjelasan tugas, wewenang, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan (Jerald Greenberg & Robert A. Baron 2007 : 124). 3) Perubahan organisasi (organizational change) Merupakan berbagai kejadian yang secara potensial dapat mempengaruhi sikap dan persepsi karyawan sehingga dapat menyebabkan perubahan yang signifikan dalam organisasi. Kejadian-kejadian tersebut antara lain meliputi merger, perampingan (downsizing), re-organisasi, teknologi baru, dan pergantian manajemen. 4) Pusat pengendalian (locus of control) Pusat pengendalian merupakan tingkat dimana individu yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Internal (internals) adalah individu yang yakin bahwa mereka merupakan pemegang kendali atas
19 apapun yang terjadi pada diri mereka. Eksternal (externals) adalah individu yang yakin bahwa apapun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh ketentuan luar seperti keberuntungan atau kesempatan. Lokus kendali merupakan suatu indikator evaluasi inti diri karena individu yang berpikir bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka cenderung kurang memiliki kepercayaan diri (Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge 2008 : 138). 5) Komitmen organisasi (organizational commitment) Komitmen organisasi menurut Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge (2008 : 100) adalah tingkat sampai mana seseorang karyawan memihak sebuah organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasi menurut Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (2003 : 124) merupakan keterikatan individu terhadap organisasi yang dimasukinya, dimana karakteristik komitmen organisasional antara lain adalah loyalitas seseorang terhadap organisasi, kemauan untuk mempergunakan usaha atas nama organisasi, kesesuaian antara tujuan seseorang dengan tujuan organisasi (goal congruence), dan keinginan untuk menjadi anggota organisasi. Menurut Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge (2008 : 101) ada tiga komponen yang mempengaruhi komitmen organisasi, sehingga karyawan memilih tetap atau meninggalkan organisasi berdasar norma yang dimilikinya. Tiga komponen tersebut adalah:
20 (1) Komitmen afektif (affective commitment) adalah perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya. (2) Komitmen berkelanjutan (continuance commitment) adalah nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya. (3) Komitmen normatif (normative commitment) adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis. 6) Kepuasan kerja (job satisfaction) Kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara sesesorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan. 7) Kepercayaan organisasi Merupakan gambaran umum dari kemampuan yang diperlihatkan oleh karyawannya. Kepercayaan organisasi, jika komitmen organisasi menekankan bagaimana tingkat loyalitas karyawan, maka kepercayaan organisasi menunjukkan bahwa karyawan merasa percaya terhadap
21 perusahaan dan juga manajemennya, sehingga karyawan tersebut merasa komitmennya telah dipenuhi. Jika tidak tercapai, maka karyawan akan merasa gagal dan diabaikan atas peran dan hasil yang telah dicapai oleh karyawan tersebut. Namun jika perusahaan memenuhi komitmennya terhadap karyawan, maka antara kedua belah pihak sama-sama tercapai kepuasan dalam bentuk komitmen dan kepercayaan. Pekerja yang memiliki rasa ketidakamanan akan memiliki dampak negatif pada kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan bahkan niat untuk bekerja. Job insecurity menghasilkan konsekuensi yang negatife terhadap sikap kerja, sikap organisasi, seperti memburuknya kondisi kerja, kurangnya kesempatan karir, penurunan gaji pengembangan dan dalam beberapa kasus dapat merusak hubungan pekerja dengan organisasi (Sverke, Hellgren, dan Naswall, 2002). Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas maka dapat disimpulkan bahwa job insecurity adalah kondisi ketidakpastian seseorang terhadap keberlanjutan dalam bekerja 2.1.4 Motivasi Kerja 2.1.4.1 Definisi Motivasi Menurut Winardi(2007 : 1), Motivasi berasal dari kata motivation yang berarti menggerakkan. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menybabkan timbulnya sikap antusias dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Motivasi
22 merupakan sebuah alasan atau dorongan seseorang untuk bertindak. Alasan atau dorongan itu bisa datang dari luar maupun dari dalam diri. Sebenarnya pada dasarnya semua motivasi itu datang dari dalam diri, faktor luar hanyalah pemicu munculnya motivasi tersebut. Motivasi dari luar adalah motivasi yang pemicunya datang dari luar diri kita. Motivasi kerja dan Lingkungan kerja yang sesuai dengan kebutuhan karyawan akan berdampak positif terhadap performance karyawan tersebut(nurhidayati, 2004). Sementara motivasi dari dalam ialah motivasinya muncul dari inisiatif diri kita. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung prilaku manusia supaya mau bekerja sama secara giat sehingga mencapai hasil yang optimal. Menurut Hasibuan (2009 :.94) mengatakan bahwa semangat kerja atau motivasi kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest L. McCormick dalam Mangkunegara (2002 : 94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Berdasarkan beberapa definisi yang sudah ada di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
23 2.1.4.2 Maslow s hierarchy of needs Menurut Hellriegel dan Slocum (2004 : 119) ada beberapa hal yang merupakan alasan dasar dari hirarki Maslow: 1) Sekali suatu kebutuhan terpuaskan, kebutuhan lain pada tingkat lebih tinggi muncul untuk mengambil alih, jadi orang selalu memuaskan kebutuhannya. 2) Jaringan kebutuhan untuk kebanyakan orang sangat kompleks, dengan beberapa kebutuhan yang mempengaruhi perilaku di dalam satu waktu. Jelas bahwa ketika seseorang berhadapan dengan situasi darurat,seperti rasa haus yang amat sangat, kebutuhan tersebut akan mendominasi sampai terpuaskan. 3) Kebutuhan pada level yang lebih rendah harus dipuaskan, sebelum kebutuhan pada level yang lebih tinggi diaktifkan untuk mempengaruhi perilaku. 4) Ada lebih banyak cara untuk memuaskan kebutuhan pada level yang lebih tinggi dan pada level yang lebih rendah. Menurut George dan Jones (2005 : 179-183), seorang psikolog, Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia memiliki 5 kebutuhan universal yang mereka cari untuk dipuaskan.
24 http://id.wikipedia.org/wiki/berkas:maslow%27s_hierarchy_of_needs.svg Gambar 2.1 Hirarki kebutuhan Maslow 1) Kebutuhan fisiologis Pada dasarnya manusia harus memenuhi kebutuhan fisiologisnya untuk dapat bertahan hidup. Pada hirarki yang paling bawah ini, manusia harus memenuhi kebutuhan makanan, minum, tidur, dan lain-lain yang berhubungan dengan fisik badan. Bila kebutuhan dasar ini belum terpenuhi maka manusia akan mengalami kesulitan untuk berfungsi secara normal. 2) Kebutuhan keamanan( safety) Ketika kebutuhan fisiologis seseorang telah dipuaskan, perhatian dapat diarahkan kepada kebutuhan akan keselamatan. Keselamatan itu termasuk merasa aman dari setiap jenis ancaman fisik atau kehilangan, serta merasa terjamin. Pada waktu seseorang telah mempunyai pendapatan cukup untuk memenuhi semua kebutuahan kejiwaan, seperti membeli makanan dan perumahan, perhatian diarahkan kepada penyediaan jaminan melalui pengambilan polis asuransi, dan sebagainya. 3) Kebutuhan kasih sayang/social
25 Cinta kasih dan kasih sayang yang diperlukan pada tingkat ini, mungkin disadari melalui hubungan-hubungan antarpribadi yang mendalam, tetapi juga yang dicerminkan dalam kebutuhan untuk menjadi bagian berbagai kelompok sosial. 4) Kebutuhan percaya diri (Esteem needs) Percaya diri dan harga diri maupun kebutuhan akan pengakuan orang lain. Dalam kaitannya dengan pekerjaan, hal itu berarti memiliki pekerjaan yang dapat diakui bermanfaat, menyediakan sesuatu yang lebih dari sebelumnya seperti promosi, serta pengakuan umum dan kehormatan didunia luar. 5) Kebutuhan aktualisasi diri Umumnya, kebutuhan ini akan muncul bila seseorang merasa seluruh kebutuhan mendasarnya sudah terpenuhi. Pada hirarki ini, biasanya seseorang akan berhadapan dengan ambisi untuk menjadi seseorang yang memiliki kemampuan lebih atau hasrat untuk mengetahui serta memenuhi ketertarikannya akan suatu hal. 2.1.4.3 Meningkatkan motivasi kerja Adapun beberapa cara untuk meningkatkan motivasi kerja menurut Munadar(2008 : 342-346) antara lain: 1) Peran pemimpin /atasan Ada dua cara pokok untuk meningkatkan motivasi kerja,yaitu bersikap keras (dengan memaksa tenaga kerja untuk bekerja keras dengan
26 memberikan ancaman) dan memberi tujuan yang bermakna (bersama-sama dengan tenaga kerja yang bersangkutan), sesuai dengan kemampuannya, yang dapat dicapai melalui prestasi kerjanya yang tinggi. 2) Peran diri sendiri Dari dalam diri sendiri perlu mengubah diri menjadi tenaga kerja dengan motivasi kerja yang proaktif. 3) Peran organisasi Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat menarik atau mendorong motivasi kerja seorang tenaga kerja. Gugus Kendali mutu (GKM) adalah suatu kebijakan yang dituang dalam berbagai peraturan yang mendasari kegiatan dan yang mengatur pertemuan pemecahan masalah dalam kelompok kecil, khususnya kelompok pekerja. Di Indonesia,kegiatan GKM dilakukan di luar jam kerja. Para pekerja yang mengikuti kegiatan GKM memperoleh upah kerja lembur. 2.1.5 Kinerja Karyawan 2.1.5.1 Definisi Kinerja Menurut Mathis & Jackson (2006 : 378), kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done),
27 pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Malayu S.P. Hasibuan (2009 : 34) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. 2.1.5.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnnya yang berada dibawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 434) ada tiga perangkat variable yang mempengaruhi perilaku dan kinerja, yaitu: 1) Variable individual (1) Kemampuan dan keterampilan : mental dan fisik (2) Latar belakang : keluarga, tingkat social, penggajian (3) Demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin
28 2) Variabel organisasional (1) Sumber daya (2) Kepemimpinan (3) Imbalan (4) Struktur (5) Desaign pekerjaan 3) Variabel psikologis (1) Persepsi (2) Sikap (3) Kepribadian (4) Belajar (5) Motivasi 2.1.5.3 Definisi Kinerja Karyawan Kinerja karyawan adalah tingkat para karyawan mencapai persyaratan pekerjaan. Penilaian kinerja pada umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuntitatif dari kinerja pelaksanaan pekerjaan. Sehubungan dengan fungsi manajemen manapun, aktivitas manajemen sumber daya manusia harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah apabila perlu sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di tempat kerja. Menurut Mathis ( 2006 : 113 ) faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu kemampuan karyawan untuk pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang
29 dicurahkan, dan dukungan organisasi yang diterimanya.kinerja karyawan berkurang apabila salah satu faktor ini berkurang atau tidak ada. Sebagai contoh beberapa karyawan memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi organisasi memberikan peralatan yang kuno. Kinerja meliputi kualitas output serta kesadaran dalam bekerja. Menurut Robert dan John dalam bukunya yang berjudul Human Resources Managemenet (2006 : 373), kinerja karyawan yang umum meliputi: 1) Kuantitas dan Hasil Pencapaian job description yang diberikan dapat diukur secara absolute, dalam persentase atau indeks. 2) Kualitas dan hasil Kualitas bersifat relative, sehingga tidak mudah diukur dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat atau diraba. 3) Waktu dan kecepatan dari hasil Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukkan. Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan atau ditunda. 4) Kehadiran atau absensi Tingkat kehadiran dan ketepatan waktu dalam bekerja dapat menjadi salah satu faktor untuk melihat motivasi karyawan dalam bekerja. 5) Kemampuan bekerja sama
30 Setiap karyawan harus mampu untuk bekerja sama dengan rekan kerjanya dan memiliki inisiatif dalam membantu rekan kerjanya agar tercipta suasana kerja yang nyaman. 6) Rasa dapat dipercaya Karyawan yang bekerja dengan baik, akan dipercaya oleh rekan kerjanya untuk dapat menyelesaikan pekerjaan selanjutnya. Berdasarkan definisi kinerja dan kinerja karyawan yang ada di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah kualitas dan kuantitas dari suati hasil kerja individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan pekerjaan. 2.2 Kerangka Pemikiran Sumber: penulis, 2011 Gambar 2.2 Kerangka Teori 2.3 Hipotesis Hipotesis untuk penelitian ini berdasarkan identifikasi masalah yang ada adalah sebagai berikut : 1) Bagaimana pengaruh Lingkungan Kerja dan Job Insecurity terhadap Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing? -Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, dan Y
31 Ho = Variabel Lingkungan Kerja dan Job Insecurity tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel Lingkungan Kerja dan Job Insecurity mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara individual antara X1 dan Y Ho = Variabel Lingkungan Kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. Ha = Varibel Lingkungan Kerja mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara individual antara X2 dan Y Ho = Variabel Job Insecurity tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel Job Insecurity mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja Karyawan Outsourcing. 2) Bagaimana pengaruh Lingkungan Kerja, Job Insecurity dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Outsourcing? - Hipotesis pengujian secara simultan antara X1,X2,Y,dan Z Ho = Variabel Lingkungan Kerja, Job Insecurity dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing.
32 Ha = Variabel Lingkungan Kerja, Job Insecurity dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara individual antara X1 dan Z Ho = Variabel Lingkungan Kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel Lingkungan Kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara individual antara X2 dan Z Ho = Variabel Job Insecurity tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel Job Insecurity tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara individual antara Y dan Z Ho = Variabel motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara simultan antara X1,Y,dan Z Ho = Variabel Lingkungan Kerja dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing.
33 Ha = Variabel Lingkungan Kerja dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. - Hipotesis pengujian secara simultan antara X2,Y,dan Z Ho = Variabel Job Insecurity dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing. Ha = Variabel Job Insecurity dan motivasi kerja tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap variabel kinerja Karyawan Outsourcing.