BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kajian Teori Teori yang di gunakan adalah : Line Performance (Operational Excellence) dan Losses 3.1.1 OPERATIONAL EXCELLENCE Operational excellence (OE) adalah keunggulan kompetitif: itu diterjemahkan ke fleksibilitas peningkatan produksi, peningkatan respon pelanggan, dan minimalisasi biaya. (Deloitte) Keunggulan operasional tidak hanya soal pengurangan biaya dan peningkatan kualitas, tetapi juga menjadi pintar tentang bagaimana menangani orang dan sumber daya. Hal ini membutuhkan kemampuan manajemen perubahan yang solid dan kepemimpinan yang kuat untuk menjadi keunggulan operasional. Keunggulan operasional juga sangat tergantung pada pemberdayaan, kepemilikan karyawan dan budaya perbaikan terus-menerus. Adopsi dan pengenalan biasanya menghadapkan perusahaan dengan kebutuhan untuk mengubah cara karyawan berpikir dan bertindak. Menyediakan kepemimpinan bagi keunggulan operasional 1
turun ke balancing dan menggabungkan kontrol dan otonomi individu dan tanggung jawab, dan membutuhkan tingkat yang sangat tinggi komitmen karyawan (Van Assen, 2011, 14], Operational Excellence adalah pendekatan terstruktur dan sistematis untuk berjuang untuk performa yang luar biasa dan berkelanjutan. Kinerja harus dipahami dengan cara luas dan dalam konteks tujuan organisasi. a) Dalam manufaktur, kinerja berarti produktivitas yang tinggi, kualitas tinggi, reject rendah dan limbah minimum dan kontrol ketat dari biaya operasional. b) Dalam Service, Operational Excellence adalah respon yang cepat dan akurat, penanganan cepat dan bebas dari kesalahan file, dan pengalaman pelanggan yang menyenangkan, misalnya tidak diperlukan untuk mengulangi data yang sama berulang-ulang karena beberapa handover internal. Keunggulan operasional / kadang-kadang disebut sebagai "kelas dunia" atau "terbaik di kelasnya". Operational Excellence dibangun pada perbaikan terus-menerus, yang menggunakan banyak metode, alat dan teknik. Di antaranya, Theory of Constraints (TOC), Lean dan Six Sigma adalah yang paling umum, masingmasing memiliki kekhususan tetapi juga berbagi banyak alat umum dan pola pikir yang saling melengkapi 2
3.1.1.1 CEOE CEOE adalah Cell Effectiveness and Overall Efficiency, adalah cara untuk mengukur performance suatu line produksi. CEOE dan OEE memiliki kesamaan method. Yang membedakan adalah aplikasi di real industry nya, dimana pengukuran OEE ke arah individu mesin, sedangkan CEOE adalah overall 1 line produksi. OEE adalah "best practices" cara untuk memantau dan meningkatkan efektivitas proses manufaktur (misalnya mesin, cell manufaktur, lini perakitan). CEOE memperkenalkan Ketersediaan (Availability), Kinerja (Performance), dan Kualitas (Quality) metrik yang akan digunakan untuk mengukur efisiensi dan efektivitas pabrik. Enam Kerugian (Six Big Losses) menjelaskan penyebab paling umum untuk kehilangan efisiensi - hampir selalu ditemukan di lingkungan manufaktur saat ini. Enam akar penyebab kerugian disajikan, masing-masing langsung berhubungan ke Factor OEE. (www.oee.com and www.vorne.com) Availability Ketersediaan memperhitungkan Down Time Loss, yang mencakup setiap Acara yang berhenti produksi direncanakan untuk waktu yang cukup panjang (biasanya beberapa menit - cukup lama untuk masuk sebagai acara dilacak). Contohnya termasuk kegagalan peralatan, kekurangan bahan, dan waktu changeover. Waktu changeover termasuk dalam analisis OEE, karena 3
merupakan bentuk down time. Meskipun tidak mungkin untuk menghilangkan waktu changeover, dalam kebanyakan kasus itu dapat dikurangi. Waktu yang tersedia tersisa disebut Waktu Operasi. Performance Kinerja memperhitungkan Loss Kecepatan, yang meliputi faktor-faktor apa saja yang menyebabkan proses untuk beroperasi pada kurang dari kecepatan maksimum yang mungkin, ketika menjalankan. Contohnya termasuk memakai mesin, bahan standar, salah pasok, dan operator inefisiensi. Waktu yang tersedia tersisa disebut Net Waktu Operasi. Memiliki pabrik yang efektif bukanlah satu-satunya persyaratan yang sukses bisnis. Banyak faktor lain yang juga penting. Yang cara adalah ekonomi akan bergerak? Akan kompetisi memotong harga? Apakah produk permintaan? Akan produk berkembang menjadi lain? Apa distribusi saluran untuk produk? Harus sumber pasokan berada di satu tempat atau beberapa? Perusahaan kelas dunia terus mengatasi ini dan lainnya pertanyaan karena mereka membentuk dan memodifikasi rencana bisnis mereka (Hensen, 2007, 19) Quality Kualitas disebut sebagai Quality Loss, yang menyumbang potongan diproduksi yang tidak memenuhi standar kualitas, termasuk potongan yang memerlukan pengerjaan ulang. Waktu yang tersisa disebut Waktu 4
Sepenuhnya Produktif. Tujuan kami adalah untuk memaksimalkan waktu Fully Productive. Lingkungan kerja dan rekan kerja mereka. Motivasi dimulai ketika Anda menyadari bahwa, dimulai segera, Anda dapat mengubah arah, mengambil alih mana Anda pergi berikutnya. Bergizi motivasi setiap hari akan membantu Anda untuk menjadi proaktif dalam semua aspekhidup Anda, bahkan di luar tempat kerja. Tujuan kami di sini, tentu saja, adalah untuk mendorong Anda untuk menjadi pembuat aktif perubahan di tempat kerja Anda. Pergis ekedar mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Berusaha untuk meningkatkan OEE dan operasi pendapatan, untuk menghilangkan pemborosan sumber daya dan bahan, untuk menyederhanakan sistem, dan untuk memenuhi standar kualitas yang menantang. Ketika Anda dan orang di sekitar Anda berkontribusi secara aktif, pabrik dan bahkan keamanan pekerjaan Anda, akan ditingkatkan (Hensen, 2007, 78) 3.1.1.2 LEAN MANUFACTURING Menurut Hines et al 20014, Strategi manajemen Lean telah banyak diadopsi oleh manufaktur perusahaan. Hal ini secara luas digunakan, khususnya, oleh industri otomotif untuk mencapai standar kinerja yang tinggi. McGrath 2007 mengatakan konsekuensi dari keputusan untuk 5
mengadopsi manajemen yang ramping adalah penggunaan alat-alat dan pelaksanaan praktek. Sebuah adopsi yang lebih membutuhkan organisasi perubahan, berdasarkan prinsip-prinsip sebagai pengurangan limbah dan fokus pelanggan. Alat dalam implementasi sistem Lean, adalah Value Stream Mapping (VSM) diterapkan sebagai metode untuk memimpin kegiatan. Dalam rangka untuk memvisualisasikan kegiatan-non-value added Implementasi lean karena itu difokuskan pada mendapatkan hal yang benar ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat dalam jumlah yang tepat untuk mencapai alur kerja yang sempurna, dan meminimalkan limbah dan menjadi fleksibel dan mampu berubah. Konsep-konsep ini fleksibilitas dan perubahan yang terutama diperlukan untuk memungkinkan produksi meratakan (Heijunka), menggunakan alat-alat seperti SMED, tetapi memiliki analog mereka dalam proses-proses lain seperti penelitian dan pengembangan (R & D). Fleksibilitas dan kemampuan untuk mengubah berada dalam batas-batas dan tidak terbuka-berakhir, dan karena itu sering tidak mahal persyaratan kemampuan. Lebih penting lagi, semua konsepkonsep ini harus dipahami, dihargai, dan dianut oleh karyawan yang sebenarnya yang membangun produk dan karena itu memiliki proses yang memberikan nilai. Aspek budaya dan manajerial ramping yang mungkin lebih penting daripada alat aktual atau metodologi produksi itu sendiri. Ada 6
banyak contoh penerapan alat lean tanpa manfaat berkelanjutan, dan ini sering disalahkan pada pemahaman yang lemah ramping di seluruh organisasi. (Holweg, 2007, 35) 3.1.2 LOSSES Breakdown Menghilangkan unplanned downtime adalah aktifitas yang sangat penting dalam perbaikan nilai OEE. Root cause analysis bisa dipakai utk mengetahui penyebab terbesar dalam mengetahui kategori pemborosannya. Setup and adjustment Waktu Setup and adjustment umumnya diukur sebagai waktu yang dibutuhkan utk menghasilkan produksi pertama yang bagus secara konsisten. Termasuk juga waktu utk pemanasan agar diperoleh hasil yang sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan. Pelacakan waktu setup adalah sangat penting untuk mengurangi loss yang terjadi. Biasanya ada program lain yang bisa membantu untuk mengurangi waktu SA tstb yaitu dengan SMED (Single Minute Exchange of Dies). Small Stop dan Reduced Speed SS dan RS adalah hal yang paling sulit dimonitor dan dicatat dalam Six Big Losses. Analisa cycle time (CT) sebaiknya dimanfaatkan utk mengidentifikasi tipe 7
loss seperti ini. Di kebanyakan proses pencatatan data utk analisa CT, dibutuhkan otomatisasi karena siklusnya cepat dan berulang yang tidak cukup waktu untuk memasukkan data secara manual. Startup Reject (SR) dan Production Reject (PR) SR dan PR adalah berbeda, seringkali akar penyebabnya berbeda antara produksi saat startup dengan produksi saat mencapai steady state. Hasil yang membutuhkan rework sebaiknya dimasukkan dalam kategori reject. Penelusuran ketika terjadi reject di saat pergantian shift atau ketika proses berjalan dapat membantu mengidentifikasi penyebab yang potensial, dan banyak kasus pola-2 tsb akan terkuak. 8
Penelitian Terdahulu Tabel 3.1 Matrix Penelitian Terdahulu Tahun Topic Terdapat 43 jurnal yang penyusun telah atur dan pelajari, dan di kelompokkan sesuai dengan tabel di atas. Dari 43 Jurnal tersebut, penulis akan fokus kepada topic Operational excellence yang di support oleh penerapan Lean Manufacturing System. 9
Dari Jurnal tersebut dikerucutkan kembali untuk yang topic OEE seperti dalam tabael berikut ini: Tabel 3.2 Matrix Untuk OEE 10
3.2 Kerangka Pemikiran 11