BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannnya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Dalam buku Rangkuti (2009, 3) memaparkan perkembangan konsep strategi dari para ahli strategi sebagai berikut : Chandler (1962) : Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrew, and Gurt (1965) : Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. 9

10 Argyris (1985), Mintzberg (1979), Stainer dan Miner (1977) : Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adatif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Porter (1985) : Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Hamel dan Prahalad (1995) : Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dari berbagai pengertian strategi di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa strategi adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diimplementasikan dalam rangka memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. 2.1.1 Level Strategi Menurut Tjiptono ( 2002, p4 ) di dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional. 1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari satu.

11 2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. 3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi - fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. 2.1.2 Tipe - tipe Strategi Menurut Rangkuti (2000, p6-7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu : 1. Strategi Manajemen Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan pasar, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru ataau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Sering juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi dan sebagainya.

12 2.2 Pengertian Strategi Pemasaran Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merk atau lini produk mencapai tujuannya (Bennett, 1988). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendefenisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi. 2.3 Strategi Bersaing Kutipan dalam jurnal Analisa Strategi Pemasaran Pada Perusahaan Jasa Freight Forwarding oleh Berti Setiowati (2007), menurut Lupiyoadi dan Hamdani dalam buku strategi pemasaran adalah : Pesaing adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan kebutuhan yang sama dan mengajukan penawaran yang sama. Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan perusahaan dengan alat (kebijakan) dimana perusahaan berusaha sampai kesana

13 Tujuan dari strategi bersaing adalah untuk menemukan posisi dalam industri tersebut, dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan (Porter, 2007:23). Strategi bersaing dapat diperoleh melalui strategi pemasaran yang baik. Porter membagi strategi bersaing menjadi tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : 1. Keunggulan biaya menyeluruh (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi harga murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu peduli dengan berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa menjual produk atau jasa dengan harga murah kepada konsumen. Warung Tegal misalnya mengandalkan strategi harga. Mereka tidak peduli dengan kenyamanan orang ketika makan, bahkan juga dengan kebersihan, yang penting bisa menawarkan menu makanan lengkap dengan harga yang sangat bersaing. 2. Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda dibandingkan penawaran yang diberikan oleh kompetitor. Strategi differensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa atau produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa membedakan dirinya dengan pesaing.

14 3. Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus. Strategi fokus biasanya dilakukan untuk produk ataupun jasa yang memang mempunyai karakteristik khusus. Beberapa produk misalnya hanya fokus ditargetkan untuk kaum muslim sehingga semua produknya memberikan benefit dan fungsi yang disesuaikan dengan aturan Islam. Produk yang fokus pada target market kaum muslim biasanya selalu mensyaratkan label halal, tanpa riba, dan berbagai aturan lain yang disesuaikan dengan ketentuan Islam Menurut Porter, perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang bisa dicapai oleh perusahaan agar berhasil, antara lain : 1. Kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan profil dari kekayaan dan keterampilannya relatif terhadap pesaing yang meliputi sumber daya keuangan, posisi teknologi, identifikasi merek, dan lain-lain. 2. Nilai-nilai pribadi dari organisasi, merupakan motivasi dan kebutuhan para eksekutif kunci dan personal lain yang harus menerapkan strategi yang sudah dipilih. 3. Peluang dan ancaman industri dan lingkungan persaingan, dengan resiko serta imbalan potensial yang menyertainya. 4. Harapan masyarakat, mencerminkan dampak dari hal-hal seperti kebijakan pemerintah, kepentingan sosial, adat istiadat yang berkembang dan banyak lagi yang lain terhadap perusahaan.

15 Keempat faktor tersebut di atas perlu dipertimbangkan sebelum suatu bisnis dapat mengembangkan perangkat tujuan dan dapat diterapkan. Sebelum strategi bersaing dirumuskan perusahaan memerlukan sejumlah informasi yang dapat mendukung dalam menentukan stategi persaingan. 2.4 Formulasi Strategi Formulasi strategi adalah proses merancang dan menyeleksi berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapaian misi dan tujuan organisasi. Fokus utama dari strategi organisasi adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan yang ada. Dalam formulasi strategi terdapat tiga tahap aktivitas untuk mecapai tujuan organisasi yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan dimana formulasi strategi membutuhkan data dan informasi dari pengamatan dan analisis lingkungan (Dirgantoro: 2001, 82). Proses formulasi strategi pada penelitian ini terdiri dari : 1. Analisis lingkungan, meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal. 2. Tahap input (The input stage), meliputi pembuatan matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary) dn matriks EFAS (Eksternal Factor Analysis Summary). 3. Tahap penyesuaian (The matching stage) meliputi pembuatan matriks IE (Internal-External) dan matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunity- Threats).

16 4. Tahap keputusan (The decision stage), meliputi pembuatan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). 1. Tahap Masukan (The Input Stage) IFAS EFAS 2. Tahap pencocokan (The Matching Stage) Matriks IE Matriks SWOT 3. Tahap keputusan (The Decision Stage) QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tabel 2.1 Tahapan Formulasi Strategi 2.5 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Analisis lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dengan laba (Hunger, 2003: 113). Menurut Jatmiko (2004: 68) analisis lingkungan terdiri dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. 2.5.1 Analisis Lingkungan Internal Menurut Jatmiko (2004: 68) Analisis lingkungan internal disebut juga analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, analisis kapabilitas dan budaya

17 organisasi, atau kadang juga disebut analisis jati diri organisasi/perusahaan merupakan analisis mengenai sumberdaya perusahaan, dan peluang-peluang industri. Adapun identifikasi faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Aspek Pemasaran Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa. 2. Aspek Keuangan dan Akuntansi Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan ata posisi persaingan perusahaan dan daya tarik utama bagi para investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi/ perusahaan merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi secara efektif. 3. Aspek Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan faktor lingkungan internal dalam perusahaan yang menjalankan seluruh aktivitas-aktivitas di dalam perusahaan. Perusahaan dapat bekerja dengan baik apabila memiliki sumber daya manusia yang memiliki kapabilitas, keahlian dalam bersaing, dan manajemen yang baik. 4. Aspek Produksi/Operasi dan Peneliti Pengembangan Aktivitas-aktivitas produksi merupakan gambaran bagian terbesar dari sumberdaya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan pengembangan secara spesifik uga mempengaruhi kekuatan dan

18 kelemahan perusahaan. Perusahaan yang yang sedang menerapkan strategi pengembangan produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat. 5. Aspek Sistem Informasi Sistem informasi merupakn suatu istilah yang berhubungan dengan mekanisme formal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas internal organisasi itu sendiri. 2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cendrung berada di luar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponenkomponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut. (Dirgantoro,2004: 40). Menurut Jatmiko (2004: 38) analisis lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : 1. Lingkungan Eksternal Makro Faktor-faktor lingkungan eksternal adalah terdiri dari :

19 a. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit atau surflus neraca perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat simpanan pribadi, tingkat simpanan perusahaan dan produk domestik bruto. b. Faktor Sosial dan budaya Faktor ekonomi mencakup wanita dalam angkatan kerja, variasi dalam angakatan kerja, perilaku atas kualitas kerja, pertimbangan mengenai lingkungan dalam prepensi mengenai karakteristik produk dan jasa. c. Faktor Politik dan Hukum Faktor politik dan hukum mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan tenaga kerja, kebijakan dan filosofi pendidikan. d. Faktor Teknologi Faktor teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pengetahuan, fokus pada penelitian pengembangan yang didukung pemerintah maupun swasta, dan teknologi komunikasi baru. e. Faktor Demografis Faktor demografis mencakup besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografi, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan. 2. Lingkungan Eksternal Mikro Menurut Jatmiko (2004: 44) Lingkungan industri disebut juga dengan lingkungan kompetitif yang merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan manajemen stratejik suatu perusahaan untuk dianalisis secara mendalam. Lingkungan

20 eksternal mikro merupakan lingkungan eksternal yang dimana perusahaan mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi yang dapat dilihat pada gambar 2.5.3 di bawah ini. Gambar 2.2 Kekuatan Pesaing Industri Kekuatan persaingan industri terdapat beberapa unsur anatara lain: a. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapabilitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumberdaya baru. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari para pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri tinggi dan pendata tersebut. jika hambatan masuk ke industri atau pasar baru dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada, maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang baru.

21 b. Kekuatan Pemasok (Powerful Of Suppliers) Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industri tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar menjadi kuat. c. Kekuatan Pembeli/Pelanggan (Power Of Buyers) Dalam pembelian terdapat dua jenis pelanggan yang dimaksud yaitu yang terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antara indusrtri atau pemakai akhir atau konsumen akhir, namun juga ada industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir. d. Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan. e. Pesaing Dalam Industri Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam atau pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan.

22 2.6 Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikannya dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi. Cara membuat matriks SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut selalu diberikan empat set kemungkinan alternatif startegi (SO, ST, WO, WT) : a. Strategis SO: strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategis ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategis WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategis WT: strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

23 Adapun matriks alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada tabel 2.3 sebagai berikut : IFAS Strength (S) Weakness (W) EFAS Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Tentukan faktor-faktor kelemahan internal Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO Tentukan faktorfaktor peluang eksternal Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi ST Strategi WT Tentukan faktorfaktor ancaman eksternal Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Sumber : Rangkuti (2006: 31) Tabel 2.3 Matriks SWOT Empat Kemungkinan Alternatif Strategi 2.6.1 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Rangkuti (2006:22-23) mengatakan bahwa sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Contoh EFAS berada pada Tabel 2.4

24 FAKTOR STRATEGI BOBOT RATING BOBOT X RATING EKSTERNAL PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman TOTAL EFAS Sumber : Rangkuti (2006: 24) Tabel 2.4 Tabel EFAS Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) : a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang

25 bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 2.6.2 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) Rangkuti (2006: 24-25) mengatakan bahwa setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Contoh IFAS berada pada Tabel 2.5

26 FAKTOR BOBOT RATING BOBOT X RATING STRATEGI EKSTERNAL KEKUATAN Total Kekuatan KELEMAHAN Total Kelemahan TOTAL IFAS Sumber : Rangkuti (2006: 24) Tabel 2.5 Tabel IFAS Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS): a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan pada kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.(semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable

27 yang masukkategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama sedangkan variabel yang bersifat negative kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 2.7 Matriks IE Matriks Internal-Eksternal (IE) dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks IE bertujuan untuk melihat posisi perusahaan serta memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi uit bisnis yang lebih detail. Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi berbeda, yaitu (Siahaan, 2008) : a. Sel I, II, IV Dapat melaksanakan strategi growth and build (kembang dan bangun). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal)

28 b. Sel III, V, VII Dapat melaksanakan strategi hold and maintain (jaga dan pertahankan). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Sel VI, VIII, IX Dapat melaksanakan strategi harvest or divest (mengambil hasil atau melepaskan). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi, konglomerat dan likuidasi. Sumber: David, Fred R (2007, 229) Tabel 2.6 Matriks IE Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut. 1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan

29 cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal

30 melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8. 3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif. 4. Strategi konsentrasi melalui integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi

31 maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendirisendiri. 6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive

32 position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang tardapat pada strategi diversifikasi konsentris). 2.8 QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif berdasarkan key success factor internal-external yang telah diidentifikasi sebelumnya. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih (Purwanto,2008). Menurut Umar dalam Purwanto, 2008 ada enam tahap yang harus dilakukan dalam membuat QSPM, yaitu : 1. Buat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan di sebelah kiri QSPM, informasi ini diambil dari matriks EFAS dan IFAS. 2. Berikan weight pada masing-masing eksternal dan internal. Weight ini sama dengan yang ada di matriks EFAS dan IFAS. 3. Tuliskan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT 4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang dipilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti faktor internal dan eksternal, dan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang

33 sedang dibuat. Batasan nilai attractive score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik. 5. Hitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan weight dengan attractives score pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score (TAS) menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 6. Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternative strategi yang tertinggi menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama dan nilai TAS terkecil menujukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

34 Bentuk dasar QSPM dapat diilustrasikan pada Tabel 2.7 Faktor kunci Peluang - - Ancaman - - Kekuatan - - Kelemahan - - Jumlah Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Sumber : Umar, 2008 Tabel 2.7 Matriks QSPM Keterangan : Skala internal : 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat Skala eksternal : 1 = respon perusahaan lemah, 2 = respon perusahaan rata-rata, 3 = respon perusahaan diatas rata-rata, 4 = respon perusahaan sangat kuat