Bab IV ANALISIS DAN HASIL

Bab IV ANALISIS DAN HASIL 4.1 Efektifitas dan Efisiensi Penilaian Kinerja Suatu kinerja dikatakan efektif bila dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat atau lebih cepat dari perkiraan target penyelesaian sedangkan suatu kinerja dapat dikatakan efisien apabila terdapat unsur penghematan dalam biaya. Pada bab sebelumnya kita sudah melihat proses bisnis perusahaan dan juga terdapat standar kinerja perusahaan yang diukur untuk keberhasilan suatu. Urutan dari pengerjaan lahan gambut dapat dilihat pada gambar 4.1. Gambar 4.1 Urutan Pengerjaan Lahan Gambut Sumber: Dokumen Proses Bisnis CV. Jawara Kasih Sejati Berikut analisis efektifitas dan efisiensi proses pengerjaan : 1. Land Clearing Land clearing adalah proses pembersihan permukaan lahan dan pembuangan tunggul yang besar keluar dari lahan produksi gambut. Karenanya ada keterkaitan antara proses land clearing dengan proses buang sampah. Luas lahan yang harus dibersihkan berdasarkan kontrak adalah 187,2 Ha dimana untuk proses ini akan diberikan upah sebesar Rp 6.000.000,-/Ha dengan total nilai Rp 1.123.200.000,- Menurut wawancara dengan pihak keuangan dan melihat hasil kinerja lapangan 68

69 dari bulan April 2009 hingga Juni 2009 didapati proses land clearing membutuhkan waktu kurang lebih 1.000 jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L dengan insentif Rp 100.000,-/Ha. Perincian biaya land clearing dapat dilihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1 Perincian Biaya Land Clearing Land clearing Rincian Total Biaya bensin excavator 22.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 132.000.000 Biaya kontrak 1.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 150.000.000 Insentif operator 187,2 Ha x 100.000 /Ha Rp 18.720.000 Total biaya Land Clearing Rp 300.720.000 Proses land clearing bisa dikatakan sudah efektif karena dari segi waktu penyelesaian hanya membutuhkan waktu ±3 bulan. Dari segi efisiensi, proses land clearing belum dapat terlihat secara jelas pengaruhnya terhadap perusahaan karena meskipun kegiatan land clearing sangat menguntungkan bagi perusahaan tetapi dalam proses pembuangan sampah masih diperlukan evaluasi lebih lanjut. 2. Buang Sampah Buang sampah adalah proses pembuangan tunggul dan sampah yang tidak dibutuhkan pada lahan produksi. Terdapat 2 kali proses buang sampah dalam keseluruhan proses pengolahan lahan gambut, pertama sesudah proses land clearing, dan kedua sesudah proses cabut tunggul. Pada proses ini membutuhkan excavator dan traktor. Perkiraan penggunaan total jam kerja excavator adalah 7.000 jam dimana setiap jam satu unit excavator membutuhkan bensin 22 L dan perkiraan kinerja traktor adalah 4.500 trip dimana setiap trip-nya membutuhkan bensin 2,5 L.

70 Perincian biaya buang sampah dapat dilihat pada Tabel 4.2. Tabel 4.2 Perincian Biaya Buang Sampah Buang sampah Rincian Total Biaya bensin excavator 154.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 924.000.000 Biaya bensin traktor 11.250 Liter x 6.000 /Liter Rp 67.500.000 Biaya kontrak 7.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 1.050.000.000 Insentif operator 7.000 Jam x 7.000 /Jam Rp 49.000.000 Insentif traktor 4.500 Trip x 7.500 /Trip Rp 33.750.000 Total biaya buang sampah Rp 2.124.250.000 Proses buang sampah kurang efektif dan efisien disebabkan kurangnya peralatan berupa traktor sedangkan biaya penyediaan traktor cukup besar dan menyulitkan perusahaan karena kondisi finansial perusahaan yang tidak memadai. Keuntungan untuk bisa habis hanya untuk pembelian traktor mengingat harga traktor baru cukup mahal. Perusahaan mencoba mengatasi masalah ini dengan melakukan perawatan dan pemantauan yang lebih ketat pada traktor. Selain itu, kinerja traktor dibagi menjadi 2 shift, pagi dan malam. Traktor digunakan untuk membuang sampah dari lahan sehingga dapat membantu agar proses cabut tunggul berjalan efektif dan efisien. 3. Cabut Tunggul Cabut tunggul adalah proses pembersihan lahan dari tunggul yang terdapat dalam lahan produksi dengan kedalaman 1,5 meter dimana tahap ini membutuhkan waktu 11.664 jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L. Insentif untuk tahap cabut tunggul sebesar Rp 900.000,-/Ha. Perincian biaya cabut tunggul dapat dilihat pada Tabel 4.3.

71 Tabel 4.3 Perincian Biaya Cabut Tunggul Cabut tunggul Rincian Total Biaya bensin excavator 256.608 Liter x 6.000 /Liter Rp 1.539.648.000 Biaya kontrak 11.664 Jam x 150.000 /Jam Rp 1.749.600.000 Insentif operator 233,28 Ha x 900.000 /Ha Rp 209.952.000 Total biaya cabut tunggul Rp 3.499.200.000 Proses cabut tunggul sudah cukup efektif karena target penyelesaian untuk cabut tunggul adalah 5 jalur/bulan sedangkan perusahaan dapat menyelesaikan proses tersebut lebih dari 8 jalur/bulan. Tetapi dalam hal efisiensi, proses cabut tunggul masih kurang efisien karena belum adanya pengalaman dari pihak Perusahaan sehingga dalam pengawasan di lapangan proses cabut tunggul harus menunggu proses buang sampah terlebih dahulu. Bila proses buang sampah belum selesai maka operator akan menunda pekerjaan. Selain itu sampah yang menumpuk sering membuat proses cabut tunggul menjadi lambat. Dengan demikian terjadi penambahan jam kerja cabut tunggul yang cukup tinggi. 4. Gali Parit Jalur Gali parit jalur adalah proses penggalian parit sedalam 2 meter pada lahan produksi dengan menggunakan excavator. Perkiraan waktu pengerjaan gali parit jalur adalah 40 jam/jalur sedangkan setiap lahan memiliki ±25 jalur dan terdapat 4 lahan sehingga total jam kerja yang dibutuhkan ±4.000 jam. Perincian biaya gali parit jalur dapat dilihat pada Tabel 4.4.

72 Tabel 4.4 Perincian Biaya Gali Parit Jalur Gali parit jalur Rincian Total Biaya bensin excavator 88.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 528.000.000 Biaya kontrak 4.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 600.000.000 Insentif operator 120.000 Meter x 400 /Meter Rp 48.000.000 Total biaya gali parit jalur Rp 1.176.000.000 Proses gali parit jalur sudah cukup efektif karena lama kinerja gali parit sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya sedangkan dari segi kualitas perlu peningkatan keahlian untuk mendapatkan hasil maksimal dan rapi. Dari segi efisiensi proses gali parit jalur sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. 5. Meratakan Jalur Meratakan jalur adalah proses penyelesaian sebelum lahan diserahkan ke bagian produksi. Pekerjaan meratakan tanah menggunakan excavator dengan perkiraan waktu 40 jam/jalur sehingga membutuhkan total jam kerja ±4.000 jam. Perincian biaya meratakan jalur dapat dilihat pada Tabel 4.5. Tabel 4.5 Perincian Biaya Meratakan Jalur Meratakan jalur Rincian Total Biaya bensin excavator 88.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 528.000.000 Biaya kontrak 4.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 600.000.000 Insentif operator 4.000 Jam x 7.000 /Jam Rp 28.000.000 Total biaya meratakan jalur Rp 1.156.000.000 Proses meratakan jalur cukup efektif karena kinerja meratakan jalur sudah cukup baik dan sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. Dari segi efisiensi proses meratakan jalur cukup sesuai dengan standar kinerja pada umumnya, sehingga proses meratakan jalur tidak memberikan masalah yang berarti bagi perusahaan.

73 6. Memasang Jembatan Memasang jembatan adalah proses setelah lahan gambut siap untuk diproduksi. Jembatan dipasang pada pinggiran lahan mendekati stockpile. Lama waktu membuat jembatan adalah ±10 jam setiap lahan. Karena terdapat 4 lahan maka dibutuhkan ±40 jam. Perincian biaya memasang jembatan dapat dilihat pada Tabel 4.6. Tabel 4.6 Perincian Biaya Memasang Jembatan Memasang jembatan Rincian Total Biaya bensin excavator 880 Liter x 6.000 /Liter Rp 5.280.000 Biaya kontrak 40 Jam x 150.000 /Jam Rp 6.000.000 Insentif operator 40 jam x 7.000 /Jam Rp 280.000 Total biaya membuat jembatan Rp 11.560.000 Proses memasang jembatan dinilai cukup efektif karena Perusahaan sudah terbiasa menangani pembuatan jembatan sehingga tidak ada masalah yang cukup berarti dalam proses ini. Dari segi efisiensi proses memasang jembatan juga memiliki kinerja yang baik karena operator sudah terbiasa dengan lapangan dan pekerjaan memasang jembatan, sehingga tidak terdapat masalah yang cukup berarti bagi Perusahaan untuk menyelesaikan proses membuat jembatan ini.

74 4.2 Balanced Scorecard Framework Dalam merekomendasikan implementasi Balanced Scorecard, terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan agar Balanced Scorecard dapat diterapkan dengan sebaik-baiknya dan mampu secara optimal meningkatkan kinerja Perusahaan. Tahapan dari penerapan Balanced Scorecard Framework atas adalah: 1. Formulasi objectives to be, strategic posture dan strategy to be. 2. Menyelaraskan objectives to be dengan strategic posture dan strategic posture dengan strategy to be. 3. Membuat strategy map dari setiap posisi dalam organisasi berdasarkan strategy to be. 4. Memformulasikan gap analysis antara current strategy dengan strategy to be, sebagai dasar formulasi action plan to be. 5. Membuat scorecard untuk setiap posisi dalam organisasi dengan menentukan objektif, indikator kinerja untuk setiap penilaian, target, dan strategi dalam dimensi perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pengembangan.

75 4.3 Formulasi Objectives To Be, Strategic Posture, Strategy To Be 4.3.1. Objectives To Be Sebuah perusahaan tentu memiliki objectives dari yang sedang dikerjakan yang menggambarkan bagaimana perusahaan tersebut dinyatakan berhasil dalam mencapai Operational Excellence dalam menyelesaikan. Current Objective Perusahaan adalah Menyelesaikan untuk mendapatkan keuntungan maksimal bagi perusahaan dan menciptakan relasi yg baik dengan pelanggan. Objektif tersebut tidak menyebutkan fokus penyelesaian dari segi apa. Keuntungan maksimal yang bagaimana yang diinginkan perusahaan dan bagaimana cara menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan. Tabel 4.7 Analisis Current Objective, Kelemahannya, dan Rekomendasi Current Objective Problem Rekomendasi Menyelesaikan Komponen keberhasilan? Kualitas dan waktu Mendapatkan keuntungan Keuntungan maksimal dapat Keuntungan optimal maksimal mengurangi kualitas? Menciptakan relasi yang Bagaimana cara menciptakan baik dengan pelanggan relasi yang baik? Meningkatkan kepuasan pelanggan Untuk mengatasi masalah tersebut maka penulis mulai membuat objektive ideal yang terbaik untuk Perusahaan yang biasa disebut objectives to be. Idealnya diselesaikan dengan kualitas dan waktu yang baik, sehingga terdapat 2 komponen dalam menyelesaikan yaitu kualitas dan waktu. Dalam hal mencapai keuntungan maksimal perusahaan pada current objective bisa saja mengakibatkan kualitas yang kurang baik dan tingkat kepuasan pelanggan yang berkurang. Oleh

76 sebab itu maka keuntungan yang baik untuk dicapai adalah keuntungan optimal dimana didalamnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Tabel 4.8 Pemicu Kualitas dan Waktu serta Hasil Trigger Result Kualitas dan waktu Keuntungan optimal dan tingkat kepuasan pelanggan meningkat Objectives to be dari yang dikerjakan CV. Jawara Kasih Sejati (Perusahaan) adalah Menyelesaikan dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun pelanggan. Melalui analisis kita dapat melihat terdapat perbedaan atau Gap antara objectives to be dan current objective. Perbedaan tersebut terletak pada proses pengerjaan dengan kualitas hasil dan waktu penyelesaian yang lebih baik dan cepat sehingga value added yang dapat dirasakan oleh pihak Perusahaan dari segi finansial dan tingkat kepuasan pelanggan. Tabel 4.9 Perbandingan Current Objective dengan Objective To Be Current Objective Objective to be Menyelesaikan Menyelesaikan dengan kualitas yang baik Menyelesaikan tepat pada waktunya Mendapatkan keuntungan maksimal Mendapatkan keuntungan optimal Menciptakan relasi yang baik dengan Meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan pelanggan

77 4.3.2. Strategic Posture Untuk memastikan tercapainya objectives to be, maka penulis memformulasikan Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. (Standar kerja sesuai dengan kontrak kerja PT. Indah KiatPulp & Paper Tbk. No: 107/PUD/SPK/III/09). 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp 2.000.000.000,-. 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Gambar 4.2 Strategic Posture

78 4.4.1. Strategy to be Berdasarkan strategic posture yang ada, penulis menyusun strategy to be untuk mencapai masing-masing strategic posture sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Menerapkan langkahlangkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Gambar 4.3 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek Sesuai dengan Standar Kualitas yang Telah Ditentukan 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja c. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

79 Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Melakukan monitoring dalam pengerjaan Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Gambar 4.4 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek dengan Waktu Lebih Cepat dari 25 Hari Kerja dari Jadwal yang Sudah Ditentukan dalam Kontrak 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp 2.000.000.000,- a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan dan penurunan biaya b. Mengelola keuangan secara efektif dan efisien c. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien d. Menyediakan mesin yang produktif agar selesai tepat waktu e. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien f. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Gambar 4.5 Strategy To Be dari Mendapatkan Laba Bersih Atas Proyek Sebesar Rp 2.000.000.000,-

80 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Gambar 4.6 Strategy To Be dari Mendapatkan Referensi Kontrak dan Kerjasama yang Berkelanjutan dengan Pihak Pelanggan 4.4 Gap Analysis and Action Plan 4.4.1. Gap Analysis Agar Balanced Scorecard dapat diimplementasikan dengan baik untuk mencapai objective to be dari lahan gambut, maka penulis membuat Gap Analysis untuk melihat seberapa jauh strategi yang sedang dijalankan Perusahaan untuk mengarah dan mencapai tujuan yang diinginkan serta strategi yang diusulkan oleh penulis sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Objectives to be dari yang dikerjakan Perusahaan adalah menyelesaikan dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun pelanggan.

81 Gambar 4.7 Skema Strategic Posture Objectives to be kemudian diformulasikan menjadi Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp 2.000.000.000,-. 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Melalui Strategic posture terdapat 4 kondisi yang ingin dicapai: 1. Kondisi pertama: Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi tersebut yaitu: Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja.

82 Analisis: dengan memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja saja tidak cukup mendukung pencapaian kondisi tersebut karena tidak adanya tolok ukur standar dan bila hanya sumber daya yang bekerja sesuai dengan keahlian yang sudah dipilih bagaimana dengan sumber daya tertentu yang kurang memiliki keahlian? Bagaimana Perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumber daya bila hanya mengandalkan keahlian dari sumber daya yang ada tanpa adanya pelatihan? Bukankah dengan mengerti langkah pengerjaan dengan jelas saja tidak dapat memastikan hasil pengerjaan maksimal? Oleh karena itu penulis merekomendasikan butuh sebuah standar kualitas berupa SOP (Standard Operational Procedure). Oleh karena itu perlu adanya pembuatan SOP yang kemudian diterapkan pada dan seluruh pegawai wajib mengetahui dan mempelajari SOP tersebut, setelah dipelajari dan diterapkan maka perlu adanya pengawasan pada pengerjaan agar mendapatkan hasil maksimal selain itu dilakukan evaluasi hasil kinerja apakah sudah sesuai dengan SOP dan membandingkan kinerja apakah sudah sesuai dengan tolok ukur keberhasilan dengan tujuan pembelajaran serta mengecek bagaimana cara melakukan yang sudah terstandarisasi tersebut dengan cara yang terbaik dan hasil yang semaksimal mungkin kemudian didemonstrasikan oleh Operator yang memiliki performa kinerja kualitas terbaik.

83 Untuk mencapai kondisi pertama tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai dengan tolok ukur yang sudah ditentukan Tabel 4.10 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 1 1 Current Strategy Strategy To Be 1 Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja 1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Action Plan: a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja 2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Action Plan: a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan b. Mengerjakan sesuai dengan SOP c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal 3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

84 Current Strategy Strategy To Be 4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai dengan tolok ukur yang sudah ditentukan Action Plan: a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Kesimpulan: Untuk mencapai kualitas yang baik perlu adanya sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu, caranya adalah dengan membuat SOP dan tolok ukur keberhasilan SOP yang baik serta untuk memastikan kualitas hasil yang maksimal diadakan pengawasan dan evaluasi hasil kerja. 2. Kondisi kedua: Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien. Analisis: hal ini merupakan upaya untuk mencapai kinerja selesai dengan tepat waktu karena lebih cepat apabila sumber daya bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Tetapi tidak cukup hanya dengan mengawasi sumber daya dapat mendapatkan hasil maksimal perlu juga dibuat rencana berupa

85 kerangka kerja untuk dijadikan panduan sama halnya pengawasan tetap penting dalam pengerjaan setelah dikerjakan perlu diadakan evaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu. Untuk mencapai kondisi kedua tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja c. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Tabel 4.11 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 2 2 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengawasi sumber daya agar 1. Membuat kerangka kerja dalam bekerja dengan efektif dan menyelesaikan efisien Action Plan: a. Membuat rencana dan langkahlangkah pengerjaan b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian 2. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Action Plan: Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya

86 Current Strategy Strategy To Be 3. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Action Plan: a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Kesimpulan: Untuk mencapai target penyelesaian lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak perlu adanya kerangka kerja, monitoring pengerjaan agar sesuai dengan kerangka tersebut, dan evaluasi apakah hasil kerja sudah sesuai dengan kerangka yang sudah ditentukan tersebut.. 3. Kondisi ketiga: Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp 2.000.000.000,- Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: a. Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan meningkatkan efisiensi finansial b. Membangun sistem manajemen strategis c. Meningkatkan efisiensi finansial

87 Analisis: maksimalisasi net income dengan mengerjakan secara efektif dan cepat dan mengurangi pembelian asset. Bila maksimalisasi income adalah strategi yang digunakan maka mengerjakan secara efektif dan cepat adalah suatu cara meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan kinerja tetapi jangan sampai action plan yang digunakan untuk mendapatkan income maksimal itu mengabaikan kualitas dari itu sendiri oleh karena itu kata maksimalisasi kurang cocok diganti menjadi mengoptimalkan net income. Sedangkan dengan mengurangi pembelian asset mungkin akan meningkatkan pendapatan karena pengeluaran berkurang tetapi bila asset dibutuhkan maka action plan ini kurang relevan oleh karena itu untuk mengoptimalkan pendapatan action plan yang cocok adalah dengan mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Membangun sistem manajemen strategis yang berfokus untuk keuangan sangatlah tidak cocok bisa saja semua hasil lebih difokuskan untuk keuntungan tanpa mempedulikan kualitas dari hasil pengerjaan tersebut. Sedangkan untuk pembuatan sistem laporan hasil kinerja setiap hari sangat diperlukan untuk mengetahui sejauh mana berjalan. Meningkatkan efisiensi finansial dengan membuat standar laporan finansial memang dibutuhkan, mengurangi pembelian dan memperbaiki peralatan yang rusak merupakan strategi penghematan biaya pada proses bisnis yang berhubungan dengan penyelesaian tepat waktu sehingga lebih baik dipindahkan pada objektif penyelesaian tepat waktu. Karena bila alat rusak maka dapat mempengaruhi jam kerja yang akan berdampak pada hasil kinerja. Melakukan penyediaan untuk barang-barang agar bisa digunakan bila dibutuhkan

88 oleh pihak mekanik maupun pihak operator hal ini memang penting tetapi seharusnya sudah ada pada list stock gudang yang perlu dipersiapkan sesuai dengan SOP yang telah dibuat, membuat prioritas memperbaiki peralatan hal ini memang penting tentu perlu diusahakan secepat mungkin semua peralatan dapat bekerja dalam hal ini perlu adanya standarisasi SOP pada perbaikan alat berat, maintenance sesuai check list sudah harus ada pada SOP, mengurangi breakdown dengan perawatan berkala juga sudah ada pada SOP Stoker. Untuk mencapai kondisi ketiga tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya b. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien c. Menyediakan mesin yang produktif d. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien e. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

89 Tabel 4.12 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 3 3 Current Strategy Strategy To Be 1 Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan meningkatkan efisiensi finansial 2 Membangun sistem manajemen strategis 1. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Action Plan: a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang 1. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Action Plan: a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat 2. Menyediakan mesin yang produktif Action Plan: a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

90 Current Strategy Strategy To Be 3. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian b. Mengevaluasi kinerja maintenance c. Mengevaluasi kinerja inventory d. Mengevaluasi kinerja keuangan 4. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Action Plan: a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti 3 Meningkatkan efisiensi finansial 1. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Action Plan: a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu c. Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan Kesimpulan: Usaha Perusahaan untuk mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp 2.000.000.000,- tidak berarti dengan cara penghematan yang justru bisa mengurangi kualitas hasil pengerjaan, melainkan dengan mengoptimalkan segala sumber daya yang ada maka target tersebut dapat tercapai tanpa melupakan

91 kualitas pengerjaan. Optimalisasi ini mencakup net income, sistem manajemen strategis, maintenance, dan inventory control. 4. Kondisi keempat: Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Analisis: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan memang diperlukan untuk mencapai kondisi keempat tersebut. Pemberian hasil pengerjaan yang terbaik tentu menjadi prioritas untuk kepuasan pelanggan selain itu membuat time frame tentu sudah umum bagi pelanggan tetapi apabila laporan time frame setiap saat ketika dibutuhkan pelanggan tentu akan menjadi nilai tambah yang baik untuk kepuasan pelanggan dan apabila kita memberikan mekanisme umpan balik untuk kepuasan pelanggan tentu kita dapat tau kekurangan dan kelebihan kita dalam mengerjakan sehingga dapat lebih meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dan apabila tanggapan pelanggan diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan dan dinilai itu semua baik dari pelanggan maka pelanggan dengan tidak keberatan akan memberikan referensi ataupun kerjasama yang berkelanjutan kepada pihak perusahaan. Sehingga untuk mencapai kondisi keempat tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

92 Tabel 4.13 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 4 4 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengoptimalkan kepuasan pelanggan 1. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Action Plan: a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan b. Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian 2. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Action Plan: Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan Kesimpulan: Mendapatkan referensi atau kerja sama yang berkelanjutan adalah salah satu target yang diinginkan dalam setiap usaha karena dengan demikian akan semakin banyak dan pelanggan yang didapatkan oleh perusahaan. Demi mencapai target tersebut, menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan yang sudah ada menjadi sangat penting, cara untuk menciptakan relasi yang baik itu adalah dengan mengoptimalkan kepuasan pelanggan. Dengan memberikan informasi pengerjaan secara detai maka pelanggan akan tahu seberapa baik kinerja perusahaan, selain itu pelanggan dapat memberikan kritik dan saran agar kualitas dan pelayanan yang diberikan Perusahaan semakin baik. Untuk mencapai semua objektif perusahaan, maka strategic posture diturunkan menjadi strategy to be sampai dengan action plan. Berdasarkan Gap Analysis beberapa strategi yang ada tidak mendukung strategic posture dan pencapaian

93 objektif perusahaan, beberapa strategi memerlukan action plan tambahan mendukung pencapaian objektif perusahaan. 4.4.2. Action Plan To Be Berdasarkan strategy to be yang ada penulis menyusun action plan untuk masing-masing strategy to be sebagai berikut: 1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Action plan: a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja 2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan Action plan: a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan b. Mengerjakan sesuai dengan SOP c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal 3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action plan: Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

94 4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Action plan: a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik 5. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Action plan: a. Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian 6. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Action plan: Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya 7. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Action Plan: a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana

95 c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat 8. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Action plan: a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang d. Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance 9. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Action plan: a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat 10. Menyediakan mesin yang produktif Action plan: a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

96 11. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action plan: a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian b. Mengevaluasi kinerja maintenance c. Mengevaluasi kinerja inventory d. Mengevaluasi kinerja keuangan e. Membuat pelatihan secara internal dan eksternal 12. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Action plan: a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu c. Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan 13. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Action Plan: a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti 14. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Action plan: a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

97 b. Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian 15. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Action plan: Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan 4.5 Strategy Map Penulis telah membuat Strategy Map berdasarkan analisis terhadap strategi to be dan action plan-nya bagi masing-masing posisi untuk mendukung pencapaian keberhasilan.

98 4.5.1. Strategy Map untuk Direktur Mengoptimalkan pendapatan Financial Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan Customer Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Internal Process Business Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan Learning & Growth Gambar 4.8 Strategy Map untuk Direktur Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

99 4.5.2. Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan Customer Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Internal Process Business Meningkatkan hasil kinerja melalui pembelajaran dan pelatihan Learning & Growth Gambar 4.9 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

100 4.5.3. Strategy Map untuk Pengawas Melakukan efisiensi biaya opersional Financial Menghasilkan pengerjaan yang berkualitas baik bagi pelanggan Customer Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja yang baik Internal Process Business Meningkatkan hasil kinerja Learning & Growth Gambar 4.10 Strategy Map untuk Pengawas Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

101 4.5.4. Strategy Map untuk Operator Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Menyelesaikan dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan Customer Mengerjakan sesuai dengan standar operasi Internal Process Business Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator Learning & Growth Gambar 4.11 Strategy Map untuk Operator Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

102 4.5.5. Strategy Map untuk Mekanik Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja Customer Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat Internal Process Business Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi Learning & Growth Gambar 4.12 Strategy Map untuk Mekanik Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

103 4.5.6. Strategy Map untuk Stoker Gambar 4.13 Strategy Map untuk Stoker Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

104 4.5.7. Strategy Map untuk Kepala Gudang Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk Customer Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card Internal Process Business Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan Learning & Growth Gambar 4.14 Strategy Map untuk Kepala Gudang Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

105 4.5.8. Strategy Map untuk Keuangan Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Memenuhi kebutuhan keuangan untuk kepentingan perusahaan Customer Menjaga likuiditas keuangan perusahaan Internal Process Business Mengoptimalkan kesesuaian si keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu Learning & Growth Gambar 4.15 Strategy Map untuk Keuangan Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

106 4.5.9. Detail dari Strategy Map Detail dari Strategy Map dimana termasuk objektif, strategi, action plan, dan performance measure sebagai hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan akan dijelaskan pada Tabel 4.10 sampai Tabel 4.17 berikut. Tabel 4.14 Strategy Map untuk Direktur Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mengoptimalkan pendapatan Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan Membuat time frame penyelesaian Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Performance Measurement Net income ROI Operating profit Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan Pencapaian target standarisasi Pengerjaan tepat waktu sesuai time frame Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi waktu penyelesaian

107 Tabel 4.15 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja Mempelajari langkahlangkah standarisasi dalam pengerjaan Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan Membuat time frame penyelesaian Performance Measurement Operating profit Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan laporan rutin untuk pelanggan Feed back kuesioner pelanggan Pencapaian target standarisasi Kuesioner kepuasan pelanggan dan kerapian Karyawan yang mengetahui SOP dalam operasi Perbandingan antara target dan waktu dengan mapping Pengerjaan tepat waktu sesuai time frame

108 Perspektif Objective Strategy Action Plan Learning And Growth Meningkatkan hasil kinerja melalui pembelajaran dan pelatihan Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian Tabel 4.16 Strategy Map untuk Pengawas Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Melakukan efisiensi biaya opersional Menghasilkan pengerjaan yang berkualitas baik bagi pelanggan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Performance Measurement Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi tingkat kerapian pengerjaan pelatihan kualitas yang diadakan Evaluasi kecepatan dan target pengerjaan pelatihan kinerja kecepatan yang diadakan Evaluasi kecepatan dan kinerja penyelesaian Performance Measurement Operating expenses Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan

109 Perspektif Objective Strategy Action Plan Internal Business Process Learning And Growth Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja yang baik Meningkatkan hasil kinerja Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian Performance Measurement Laporan kualitas kinerja Laporan Time Frame Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi tingkat kerapian pengerjaan pelatihan kinerja kualitas yang diadakan Evaluasi kecepatan dan target pengerjaan Pengaruh solusi terhadap time frame pelatihan kinerja kecepatan yang diadakan karyawan yang mengikuti pelatihan Evaluasi kinerja Operator

110 Tabel 4.17 Strategy Map untuk Operator Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyelesaikan dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan Mengerjakan sesuai dengan standar operasi Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Meningkatkan pengetahuan dan keahlian sumber daya Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Mengerjakan sesuai dengan SOP Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Performance Measurement Revenue Laporan over hourmeter Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Pelaporan kinerja sesuai SOP Perbandingan pencapaian target dengan hourmeter Over hourmeter pelatihan kinerja yang dibuat karyawan yang mengikuti pelatihan kinerja pelatihan SOP

111 Tabel 4.18 Strategy Map untuk Mekanik Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Menyediakan mesin yang produktif Menyediakan mesin yang produktif Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala Membuat SOP dalam melakukan maintenance Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Mengevaluasi kinerja maintenance Performance Measurement Other expense Lama penanganan downtime Perbandingan kinerja dan lama downtime Karyawan mengetahui SOP maintenance Karyawan melakukan maintenance sesuai prosedur Lama penanganan downtime pelatihan yang diadakan Evaluasi laporan jumlah dan lama downtime

112 Tabel 4.19 Strategy Map untuk Stoker Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyediakan mesin yang produktif Menciptakan mekanisme untuk dapat mengurangi tingkat kerusakan alat berat dengan waktu yang singkat Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Stoker dalam melakukan maintenance dan perbaikan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Menyediakan mesin yang produktif Menyediakan mesin yang produktif Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Memantau dan mengevaluasi yang sedang berjalan Performance Measurement Other expense Lama penanganan downtime Laporan check list maintenance Pengaruh tindakan prefentif yang dilakukan Tindakan preventif yang dilakukan karyawan yang mengikuti pelatihan Evaluasi kinerja jumlah dan lama penanganan downtime

113 Tabel 4.20 Strategy Map untuk Kepala Gudang Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti Mengevaluasi kinerja inventory Performance Measurement Other expense kondisi kebutuhan tidak terpenuhi pelaporan stock card untuk sistem inventory pemesanan tepat waktu Pemenuhan kebutuhan perlengkapan Evaluasi pemesanan tepat waktu

114 Tabel 4.21 Strategy Map untuk Keuangan Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Memenuhi kebutuhan keuangan untuk kepentingan perusahaan Menjaga likuiditas keuangan perusahaan Mengoptimalkan kesesuaian si keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengelola keuangan secara efektif dan efisien Mengelola keuangan secara efektif dan efisien Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan Mengevaluasi kinerja keuangan Performance Measurement Budget achievement pembayaran tepat waktu Pengelolaan keuangan sesuai dengan jadwal request tambahan diluar si Laporan keuangan kinerja Perbedaan si dan kenyataan Evaluasi perbedaan si dan kenyataan Evaluasi operating profit