PERFORMANCE MEASUREMENT (Pengukuran Kinerja) Supply Chain Management. Ir. Dicky Gumilang, MSc. Universitas Esa Unggul July 2017

Transkripsi

1 PERFORMANCE MEASUREMENT (Pengukuran Kinerja) Supply Chain Management Ir. Dicky Gumilang, MSc. Universitas Esa Unggul July 2017

2 Objektif Pembelajaran (Learning Objectives) Mahasiswa bisa: Menjelaskan mengapa perusahaan perlu mengukur dan menilai kinerja. Mendiskusikan manfaat ukuran kinerja secara keuangan dan non-keuangan. Menyebutkan ukuran kinerja tradisional dan kelas dunia. Menjelaskan cara kerja balanced scorecard (BSC) dan model SCOR. Menjelaskan bagaimana merancang system pengukuran kinerja rantai pasok. 2

3 Outline Viewing the Supply Chain (SC) as a Competitive Weapon Understanding End Customers Understanding SC Partner Requirements Adjusting SC Member Capabilities Traditional Performance Measures Use of Organization Costs, Revenue, & Profitability Measures Use of Performance Standards & Variances Use of Firm-Wide Productivity & Utilization Measures World-Class Performance Measurement Systems Developing World-Class Performance Measures SC Performance Measurement Systems Specific Chain Performance Measures The Balanced Scorecard The SC Operations Reference Model 3

4 Pendahuluan You can t improve what you can t measure Perusahaan menerapkan pengukuran kinerja karena ingin mencapai posisi kepemimpinan dan menangani perubahan besar dengan sukses. Pengukuran kinerja bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Status kelas dunia memerlukan biaya awal yang tinggi. Menambahkan beberapa tingkat (tier) pelanggan dan pembeli menambah kompleksitas pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja harus diketahui dan dikomunikasikan ke semua rantai pasok. 4

5 Memandang Rantai Pasok sebagai alat kompetisi Memahami pelanggan akhir- Rantai pasok perlu melihat setiap segmen pasar yang dilayani dan menentukan kebutuhan pelanggan. Variasi produk yang dibutuhkan Jumlah dan frekwensi pengiriman yang dibutuhkan Tingkat layanan yang diinginkan Mutu produk yang diinginkan Harga produk Memahami kebutuhan mitra rantai pasok- Strategi rantai pasok harus memperhatikan potensi trade-offs diantara: Biaya Mutu Jumlah Layanan 5

6 Memandang Rantai Pasok sebagai alat kompetisi Menyesuaikan kemampuan anggota rantai pasok Anggota rantai pasok melakukan audit kemampuan yang dimiliki dan kemampuan mitra untuk menentukan apakah mereka konsisten dalam melayani pelanggan akhir dan rantai pasok. Menyamakan kemampuan rantai pasok terhadap kebutuhan pelanggan akhir berarti perusahaan dan mitra harus secara kontinu mengevaluasi kemampuan mereka disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Rantai pasok dengan kinerja terbaik lebih tanggap terhadap kebutuhan pelanggan, lebih cepat mengantisipasi perubahan pasar, dan lebih baik dalam mengendalikan biaya. 6

7 Ukuran Kinerja Tradisional Ukuran Kinerja secara Tradisional Laporan keuangan dan informasi berdasar biaya secara tradisional tidak merefleksikan kinerja yang mendasari system yang produktif dari suatu organisasi; informasi biaya dan keuntungan bisa disembunyikan atau dimanipulasi. Keputusan yang dibuat hanya berdasarkan harga saham sekarang tidak selalu menunjukkan perusahaan dengan kinerja yang baik. Ukuran kinerja keuangan, penting tetapi tidak cukup memotret kemampuan perusahaan untuk unggul di area tersebut. 7

8 Ukuran Kinerja Tradisional Menggunakan Ukuran Biaya, Pendapatan, & Profitability- Beberapa masalah dikaitkan dengan ukuran tersebut untuk mengukur kinerja, sebagai contoh: Efek durian runtuh (windfall profits) terjadi ketika harga tibatiba naik yang karena ada gangguan pasokan, yang disebabkan kondisi lingkungan yang tidak bisa dikontrol. Masalah lainnya adalah kesulitan untuk menghitung kontribusi biaya, pendapatan dan keuntungan bagi setiap unit bisnis. Mengalokasikan biaya berdasarkan persentase jumlah jam tenaga kerja langsung menyebabkan para manager membuang waktu berusaha mengurangi tenaga kerja langsung. 8

9 Ukuran Kinerja Tradisional Menggunakan Standar dan Perbedaan (Variance) Kinerja Menetapkan standard untuk tujuan pembanding bisa menyebabkan masalah. Karyawan dan manager akan melakukan apapun untuk mencapai tujuan Pekerjaan jelek (Shoddy work) Membuat laporan (buku) Performance variance- Perbedaan antara kinerja standard dengan kinerja aktual. Manager akan mendapat tekanan untuk mencari solusi atas perbedaan kinerja, yang bisa menghasilkan keputusan yang secara jangka panjang bukan perhatian dan fokus perusahaan. 9

10 Ukuran Kinerja Tradisional Menggunakan Ukuran Produktifitas dan Utilisasi perusahaan secara luas- memiliki masalah yang sama seperti menggunakan biaya, pendapatan, dan keuntungan. Keputusan yang diambil untuk meningkatkan produktifitas dapat meningkatkan biaya perusahaan dan menurunkan mutu. Kecenderungan untuk terus berproduksi dan menambah inventory untuk menjaga mesin dan karyawan tetap kerja. Sedikit waktu untuk pemeliharaan preventif dan pelatihan untuk kinerja dan keuntungan yang lebih tinggi. Ukuran kinerja tradisional cenderung berorientasi jangka pendek. 10

11 Sistem Pengukuran Kinerja Kelas Dunia Mengembangkan ukuran kinerja kelas dunia Identifikasi objektif strategis perusahaan. Mengembangkan pemahaman peran dan kemampuan yang dibutuhkan masing-masing fungsi. Identifikasi kecenderungan (trends) internal dan eksternal yang mungkin mempengaruhi perusahaan dan kinerjanya dalam jangka panjang. Untuk setiap fungsi, susun ukuran kinerja yang menjelaskan kemampuan masing-masing area. Dokumentasikan ukuran kinerja saat ini dan identifikasi perubahan yang harus diterapkan. Pastikan kesesuaian dan fokus strategis dari ukuran kinerja yang akan digunakan. Terapkan sistem kinerja yang baru. Re-evaluasi secara periodik sistem pengukuran kinerja perusahaan. 11

12 Sistem Pengukuran Kinerja Kelas Dunia 12

13 Sistem Pengukuran Kinerja Rantai Pasok Sistem pengukuran kinerja harus: Menghubungkan mitra rantai pasok untuk mencapai terobosan kinerja untuk memuaskan pelanggan. Memetakan keseluruhan rantai pasok untuk menjamin semua anggota memberikan kontribusi pada strategi rantai pasok. Dalam rantai pasok yang sukses, semua anggota menyetujui ukuran kinerja rantai pasok. 13

14 Sistem Pengukuran Kinerja Kelas Dunia Ukuran Kinerja Rantai Pasok yang spesifik: Total SCM costs: cost to process orders; purchase & manage inventories; & information systems. SC cash-to-cash cycle time: Average # of days between paying for materials and getting paid by SC partners. SC production flexibility: average time required to provide an unplanned 20 % increase in production. SC delivery performance: average % of orders filled by requested delivery date. SC perfect order fulfillment performance: average % of orders that arrive on time, complete, and damage free. Supply chain e-business performance: average % of electronic orders received for all supply chain members. 14

15 Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan & Norton untuk menghubungkan (align) ukuran kinerja organisasi dengan rencana dan tujuan strategis. Framework BSC terdiri dari empat perspektif: Financial perspective Internal business process perspective Customer perspective Learning and growth perspective 15

16 Balanced Scorecard 16

17 Balanced Scorecard 17

18 Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model Dikembangkan oleh Dewan Supply- Chain untuk benchmark dan alat proses perbaikan. SCOR model mengelompokkan operasi rantai pasok dalam 5 katagori: Plan (Rencana) Source (Sumber bahan baku) Make (Produksi) Deliver (Penyerahan) Return (Pengembalian) 18

19 Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model 19

20 Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model 20

21 Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model 21