BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Strategi 2.1.1 Definisi Strategi Perusahaan Strategi perusahaan adalah pengaturan aksi perencanaan untuk menjalankan bisnis dan penanganan operasional (Thompson, Strichland, Gamble, 2010,p6). Strategi perusahaan terdiri dari perubahan kompetisi dan pendekatan bisnis yang mengatur karyawan untuk berpartisifasi dalam pertumbuhan perusahaan, menarik dan menyenangkan pelanggan. Dalam pengertian yang lain strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu (Alfred Chandler, 1962).Ini melibatkan pilihan tentang produk unik untuk dijual, pasar untuk masuk dan cara membedakan penawaran perusahaan dari alternatif lain. Dari perspektif model bisnis, keputusan mengenai strategi perusahaan mendefinisikan pendapatan bisnis dan potensi untuk pertumbuhan dari waktu ke waktu (Applegate, Austin, & Soule, 2009). 2.1.2 Definisi Strategi Bisnis Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang 7

8 diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah: analisis, integrasi dan implementasi. Strategi bisnis pada umumnya dirancang dan dikembangkan untuk menempatkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan oleh organisasi sehingga pada akhir periode perencanaan dapat memperoleh tujuan yang diharapkan oleh organisasi. 2.1.3 Strategi Sistem Informasi Strategi sistem informasi merupakan suatu metode pemanfaatan secara optimum penggunaan teknologi informasi sebagai komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari komponen-komponen untuk melakukan pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke fungsifungsi organisasi terkait). Mengapa strategi perlu dibuat, strategi IS menekankan kepada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi, sedangkan strategi TI lebih menekankan kepada pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait menjawab pertanyaan bagaimana?. Strategi adalah perspektif organisasi untuk melakukan strategi inovasi (Daniel Q chen, 2008), untuk mendapatkan sebuah strategi dalam bentuk sistem teknologi informasi, setiap perusahaan harus bisa mendapatkan informasi yang akurat akan kebutuhan dasar peerusahaan, dengan memiliki strategi sistem informasi dengan baik diharapkan strategi penerapan teknologi sistem informasi

9 tepat sasaran. Pada dasarnya strategi sistem informasi di bagi menjadi dua bagian, yaitu komponen information system dan komponen information teknologi (Jhon ward dan Peppard, 2002, P44) yaitu : a) Strategi Sistem Informasi Strategi sistem informasi yg dimaksud lebih berorientasi kepada demand atau permintaan dimana strategi sistem informasi ini dibuat untuk menganalisa dan mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi yang diperlukan guna mendukung strategi bisnis secara keseluruhan dari sebuah organisasi. Strategi sistem informasi dikembangkan berdasarkan pada bisnis, persaingan dan keselarasan antara sistem informasi/teknologi informasi dengan bisnis organisasi. b) Strategi Teknologi Informasi Strategi teknologi informasi dikembangkan untuk mendefinisikan tindakan pemenuhan yang mendukung kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi oleh teknologi. Hal ini berkaitan dengan penyediaan kemampuan dan sumber daya teknologi informasi termasuk perangkat keras, perangkat lunak, dan perangkat telekomunikasi serta services seperti pengembangan sistem dan user support. 2.2 IS/IT Strategic Planning IS/IT Strategic Planning merupakan suatu perencanaan dibidang sistem IT yang bersifat strategis yang memiliki keselarasan dengan bisnis. Perencanaan tersebut berupa strategi dalam bidang IS/IT, dimana strategi ini memiliki dua komponen yaitu komponen IS dan komponen IT sebagaimana telah dijelaskan

10 pada sub bab sebelumnya dan dalam menangani IS/IT Strategic Planning harus disediakan metode critical success factor (Hanu Salmela, 2002). Di era globalisasi sosial media saat ini setiap perusahaan harus memiliki IS/IT Strategic Planning, beberapa tujuan strategi yang dibuat diantaranya: 1. Penyesuaian IS/IT dengan bisnis untuk mengidentifikasikan bagian yang paling berpengaruh dan menentukan prioritas investasi. 2. Memperoleh keunggulan kompetisi dari peluang bisnis yang tercipta dengan menggunakan IS/IT. 3. Membangun infrastruktur teknologi yang fleksibel untuk masa depan dengan biaya yang efektif. 4. Mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang layak untuk menerapkan IS/IT dengan sukses di seluruh bagian organisasi. Dalam melakukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT dibutuhkan perancangan dan perencanaan yang sesuai dan sejalan dengan konsep utama dari bisnis perusahaan serta dibutuhkan campur tangan dari pihak manajemen dan pihak pihak yang dapat menuangkan maksud dan tujuan dari bisnis perusahaan ke dalam perencanaan IS/IT yang bersifat strategis. Salah satu model yang dapat digunakan oleh organisasi dalam membuat perencanaan yang strategis di bidang IS/IT adalah model perencanaan strategi IS/IT dari John Ward dan Peppard, 2002, yaitu :

11 Gambar 2.1 Model perencanaan strategi IS/IT (John Ward & Peppard, 2002) Dari model framework di atas terdiri dari formula strategi dan framework perencanaan yang di bagi kedalam tiga proses, input, output dan aktifitas dasar. Ketiga proses tersebut dapat digunakan oleh organisasi untuk dijadikan framework yang dapat dijelaskan sebagai berikut: 1) Input

12 Dalam komponen input atau masukkan ini digambarkan mengenai identifikasi dan analisa mengenai kondisi lingkungan dari bisnis secara internal dan eksternal serta kondisi lingkungan IS/IT secara internal dan eksternal organisasi. Hasil identifikasi dan analisa tersebut akan menjadi nilai utama dalam menentukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT sebuah organisasi dimana dalam komponen input ini terdiri dari : a) The external business environment Kondisi lingkungan bisnis eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : Kondisi ekonomi, politik, ekologi, teknologi, sosial, budaya & hukum terhadap bisnis organisasi. Kondisi pangsa pasar dari industri organisasi tersebut yang akan menghasilkan opportunity dan threat bagi bisnis organisasi. Diagram Five Forces Porter SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat). b) The internal business environment Kondisi lingkungan bisnis internal dapat diidentifikasikan salah satunya dari hasil analisa SWOT di atas dan selain itu juga dapat diidentifikasikan antara lain melalui : Visi dan misi organisasi Strategi yang ada beserta dengan hasil implementasi strategi tersebut Sumber daya, aktifitas, budaya, dan nilai nilai organisasi Alur proses dan informasi yang dibutuhkan. c) The internal IS/IT environment

13 Kondisi lingkungan internal di bidang IS/IT dapat diperoleh melalui : Portfolio aplikasi yang dapat diperoleh dari Strategic Gric McFarlan. Dimana pada portfolio aplikasi tersebut menggambarkan sebaran & pemanfaatan seluruh aplikasi yang ada ataupun akan dikembangkan serta yang telah di implementasikan. d) The external IS/IT environment Kondisi lingkungan eksternal bidang IS/IT organisasi dapat diperoleh dengan cara : Perkembangan teknologi di dunia Strategi IT yang digunakan pesaing dalam meningkatkan bisnisnya Teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses bisnis. 2. Output Tahapan atau komponen input di atas yang telah dilaksanakan akan menghasilkan beberapa rencana strategi antara lain: a. IS/IT Management Strategy Meliputi unsur umum dari strategi yang akan diterapkan di perusahaan dan memastikan konsistensi dari kebijakan yang dibutuhkan yang meliputi : Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi, kebijakan, dan wewenang/tanggung jawab terhadap keputusan IS/IT Kebijakan investasi yg berupa pengalokasian biaya dalam implemetasi strategi IS/IT

14 Kebijakan vendor yang berupa parameter yang digunakan untuk memilih vendor berdasarkan kriteria finansial, kebutuhan teknologi & kesepakatan kedua belah pihak b. Business IS strategies Strategi bisnis SI yang meliputi berapa banyak unit atau fungsi yang akan membantu IS/IT dalam mencapai tujuan dari bisnis yang secara lengkap berisi : Perspektif bisnis yang memuat strategi bisnis dalam konteks lingkungan internal dan eksternal serta angka yang berhubungan dengan lingkungan eksternal seperti konsumen, pesaing, dan pemasok Informasi dan sistem informasi yang dibutuhkan Alur proses bisnis perusahaan Penggunaan IS/IT di area bisnis yang tepat c. IT Strategy Strategi IT yang meliputi sumber daya dan teknologi yang dibutuhkan guna membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan bisnis organisasi yang mencakup antara lain : Topologi jaringan Alur sistem informasi Perangkat keras, perangkat lunak, telekomunikasi serta pemeliharaan yang dibutuhkan

15 2.2.1 Framework untuk formulasi strategi IS/IT Dalam merumuskan strategi IS/IT diperlukan sebuah perencanaan dan formulasi yang tepat agar strategi IS/IT yang akan diimplementasikan dapat sesuai dengan tujuan bisnis organisasi, Ward mengusulkan mengusulkan kerangka kerja untuk mengelola perencanaan SI melalui analisis portofolio aplikasi untuk saat ini, yang diperlukan, dan untuk masa depan. Analisis portofolio aplikasi digunakan untuk merangkum titik tinjau pengembangan aplikasi bagi pemantauan implementasi arsitektur organisasi (Jurnal Informatika Vol.8, 2007). Berikut framework untuk formulasi strategi IS/IT (John Ward dan Peppard, 2002) : Gambar 2.2 Framework untuk formulasi strategi IS/IT

16 Dalam merumuskan strategi IS/IT, ada beberapa proses yang harus dilakukan agar strategi IS/IT dapat sesuai dengan kebutuhan bisnis sebuah perusahaan. Proses tersebut antara lain : 1. Initiate Strategy Process Merupakan awal dari perumusan strategi IS/IT yang meliputi : a. Konfirmasi mengenai tujuan, obyektif, dan ruang lingkup proses b. Penentuan pendekatan dan perolehan sumber daya c. Identifikasi business participants dan pembentukan tim, serta pelatihan jika dibutuhkan d. Pembuatan mekanisme manajemen e. Identifikasi pihak-pihak yang dibutuhkan untuk berpartisipasi. f. Rencana kerja, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, serta pemeriksaan kembali. g. Bagaimana pekerjaan dapat berkontribusi dan sejalan dengan perencanaan bisnis 2. Understand the current situation and Interpret Business Needs Proses ini dapat meliputi berbagai bentuk termasuk pembelajaran mengenai dokumen yang sudah ada, wawancara dengan user, atau membuat sebuah workshops dan sesi jejak pendapat dengan kelompokkelompok user. Hal ini bertujuan untuk mengembangkan pemahaman yang luas di lingkungan bisnis, dan penafsiran mengenai keadaan saat ini, perencanaan, dan potensi di masa depan. Proses ini terbagi ke dalam tiga kategori antara lain :

17 a. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, masalah-masalah kritis dan proses untuk menentukan situasi saat ini, kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan informasi, dan juga fokus pada investasi serta sistem yang memenuhi kebutuhan tersebut. b. Evaluasi keadaan operasional IS/IT pada saat ini, seperti sistem, penyediaan informasi, sumber daya, organisasi, keterampilan dan pelayanan, untuk menentukan kontribusi dan lingkup serta perbaikan yang akan bermanfaat. c. Analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal untuk mengidentifikasi aplikasi bisnis berbasis inovasi yang bergantung pada potensi IS/IT yang dimiliki. 3. Determine the Business IS Strategy Setelah mengidentifikasikan keadaan saat ini dan ditambah dengan identifikasi kebutuhan bisnis, maka proses selanjutnya adalah menentukan strategi bisnis IS. Dalam proses ini, strategi bisnis IS akan ditentukan dari hasil identifikasi sebelumnya dimana setiap kebutuhan bisnis akan dikonsolidasikan ke dalam sebuah aplikasi portfolio yang berisi dari keadaan saat ini. 4. Define Information and Systems Architecture Proses ini mengambil hasil dari analisa proses dan kebutuhan informasi dalam rangka membangun model bisnis yang diusulkan untuk bisnis perusahaan. Hal ini merepresentasikan masa depan yang ideal dalam hal proses, informasi dan sistem, dan diperlukan dalam rangka rencana kerja ketika

18 mengembangkan perencanaan migrasi, dimana semua hal tersebut dapat dilakukan setelah analisis lingkungan telah dimulai dan berlanjut hingga perumusan strategi bisnis IS. 5. Formulate IT Strategy Proses selanjutnya adalah membuat formulasi proposal mengenai penyediaan IT bagi perusahaan. Proposal ini akan dikonsolidasikan bersama dengan IS Strategy yg akan memberikan kontribusi ke dalam proses strategi bisnis. 2.3 Metode dan Teori Analisis 2.3.1 Analisis SWOT Analisis SWOT dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai posisi bisnis suatu perusahaan, termasuk kategori sehat atau tidak sehat. Analisa ini diperlukan agar usaha dalam perancangan dan pembuatan strategi perusahaan dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) perusahaan, dan juga kondisi eksternal yang mencakup kesempatan (opportunities) yg dimiliki perusahaan & ancaman (threats) terhadap market share perusahaan, SWOT juga bisa diimplementasikan untuk mengemangkan key performance indicator dengan empat persfektif balanced scorecard (Auditing journal, 2000), SWOT adalah salah satu tools analisis untuk mengatur perubahan,

19 menentukan arah strategi dan menentukan goal dan objektif (Simoneaux dan Stroud, 2010, p75). (Simoneaux dan Stroud, 2010) mengungkapkan key factors yang perlu di pertimbangkan dapat bervariasi tergantung dalam jenis perusahaan dan fokus utama: Corporate culture, management team, Depth of staff, experince/knowledge level of staff, Operationa efficiency, utilization of technology, ability to innovate, quality of work, customer service, Cost/benefit of products and services. Thompson, Strickland, dan Gamble mendefinisikan SWOT sebagai berikut : 1. Strength (Kekuatan) Merupakan karakteristik yang dimiliki oleh sebuah perusahaan yang dapat meningkatkan tingkat kompetisi perusahaan tersebut. Strength atau kekuatan dapat diambil dari berbagai bentuk, antara lain ketrampilan atau keahlian khusus dari perusahaan, aset fisik yang penting, sumber daya manusia beserta dengan kecerdasannya, aset organisasi, aset tak berwujud, kemampuan kompetitif perusahaan, posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar, dan kerjasama antar perusahaan. Sebuah kekuatan merupakan sesuatu yang baik dilakukan oleh organisasi atau suatu karakteristik organisasi yang dapat meningkatkan daya saing. Kekuatan dapat berupa keahlian atau kepandaian, aktiva fisik yang bernilai, aktiva manusia yang bernilai, aktiva organisasi yang bernilai, aktiva tak berwujud yang bernilai, kemampuan kompetensi, prestasi yang meletakkan organisasi di posisi yang menguntungkan di pasar agar menjadi terkemuka di pangsa pasar

20 2. Weaknesses (Kelemahan) Weaknesses merupakan kekurangan atau kelemahan yang berasal dari internal perusahaan yang dapat menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. Weaknesses dapat terjadi karena berbagai faktor, mulai dari sumber daya hingga ke modal. 3. Opportunities (Kesempatan) Opportunities adalah salah satu faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Opportunities ini terjadi tergantung dari keadaan perusahaan dan bervariasi. Strategi yang baik adalah strategi yang mampu mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi untuk memperoleh kesempatan pasar yang ada. Kesempatan pasar yang paling relevan adalah meningkatkan pertumbuhan keuntungan, meningkatkan sesuatu yang mampu membuat organisasi memperoleh keuntungan kompetitif dan yang sesuai dengan kemampuan sumber daya keuangan yang dimiliki organisasi. 4. Threats (Ancaman) Threats merupakan ancaman yang berasal dari luar perusahaan yang timbul akibat adanya pemain baru dalam pasar yang memiliki kelebihan kelebihan yang tidak dimiliki oleh pesaingnya, peraturan baru yang membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, dan sebagainya. Penggunaan SWOT dalam melakukan analisis keadaan perusahaan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu metode pendekatan kualitatif matriks SWOT dan kuantitatif matriks SWOT.

21 2.3.1.1 Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT Untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persoalan persaingan bisnis di hadapan para pesaingnya, pendekatan kualitatif diagram analisis ini bisa digunakan dengan berdasar kepada strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam perudasahaan dan strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang akan dihadapi perusahaan kemudian memasukan penilaian ke dalam sebuah matriks. Diagram ini berdasarkan Rangkuti, 2000 pada gambar 2.3 dibawah ini. Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19) - Kuadran 1 : Pada kondisi ini sangat menguntungkan bagi perusahaan bersangkutan sehingga memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat menggunakan peluang yang ada. Strategi dalam kuadran ini harus mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

22 - Kuadran 2 : Pada kondisi ini perusahaan menghadapi ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari internal. Strategi dalam kuadran ini adalah membuat diversifikasi produk atau service. - Kuadran 3 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki peluang yang besar, tetapi disisi lain perusahaan mempunyai kendala internal. Strategi dalam kuadaran ini adalah menyelesaikan masalah-masalah internal sehingga bisa dapat merebut peluang pasar lebih baik. - Kuadran 4 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki kondisi yang tidak baik, perusahaan bersangkutan memiliki berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.3.1.2 Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT Metode pendekatan matriks ini melakukan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal dari perusahaan bersangkutan dengan mengumpulkan datadata. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan luar perusahan seperti analisis pasar, analisis kompetitor dan analisis untuk kelompok tertentu. Sedangkan data internal diperoleh di dalam perusahaan bersangkutan, seperti laporan keuangan (neraca laba-rugi, cash-flow, jumlah karyawan, pendidikan, pengalaman, gaji dan turn-over). Dalam pendekatan kualitatif ini, kondisi ekternal dianalisa dengan menggunakan matriks External Factor Analysis (EFAS), sedangkan kondisi internal dianalisa dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis (IFAS). Matriks ini menggambarkan bagaimana ancaman dan peluang eksternal (EFAS) yang dihadapi persusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

23 kelemahan faktor internal (IFAS). Penggunaan matriks SWOT ini adalah dengan cara membandingkan ancaman dan peluang dari eksternal yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS), kemudian point-point tersebut dibandingkan satu dengan yang lain kemudian dibuatkan alternative strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000,p35) dan ditunjukan pada pada gambar 2.4 Gambar 2.4 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31) Keterangan matriks SWOT : - Strategi SO : Pembuatan strategi ini berdasarkan rencana yang dibuat perusahaan sendiri dengan menggunakan kekuatan semaksimal mungkin untuk mengambil peluang yang sebesar-besarnya. - Strategi WO : Pembuatan stategi ini berdasarkan kepada peluang yang tersedia dengan cara meminimalisir kelemahan yang ada. - Strategi ST : Pembuatan stategi ini digunakan untuk mengatasi ancaman yang ada denga kekuatan yang tersedia.

24 - Strategi WT : Pembuatan strategi ini digunakan untuk bertahan terhadap ancaman dan terus berusaha untuk mengurangi kelemahan. Untuk melakukan proses pembuatan matrik berdasarkan faktor EFAS dan IFAS ada beberapa tahapan untuk menentukan faktor tersebut - External Factor Analysis (EFAS) Untuk membuat matrik EFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan : Kolom 1 : berisikan peluang dan ancaman (kolom 1) Kolom 2 : memiliki bobot masing-masing faktor (kolom 2) yang mulai dari 1 (sangat penting) sampai 0 (tidak penting). Faktor ini memiliki kemungkinan dampak terhadap strategi. Kolom 3 : untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian nilai ancaman adalah sebaliknya. Misalkan nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalan -1, sebaliknya jika nilai ancamannya maka nilainya menjadi -4. Kolom 4 : kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

25 Setelah membuat kolom yang sesuai di atas, langkah terakhir adalah melakukan kalkulasi pada total kolom 4 dengan menjumlahkan keseluruhan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis ekternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan pesaingnya. - Internal Factor Analysis (IFAS) Untuk membuat matrik IFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan : Kolom 1 : Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelamahan perusahaan yang bersangkutan. Kolom 2 : berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1 (sangat penting) hingga 0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap faktor strategis perusahaan. Semua bobot yang ada tidak boleh melebihi 1. Kolom 3 : hitung rating untuk masing-masing faktor tersebut mulai dari skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang termasuk kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

26 Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali jika dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4. Kolom 4 : hasil perkalian antara bobot (kolom 2) dengan rating (kolom 3) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 yang hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 hingga 1. Setelah membuat kolom sesuai di atas langkah terakhir adalah melakukan perhitungan pada kolom 4 dengan menjumlahkan seluruhnya, untuk mendapatkan total pembobotan untuk perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini bisa digunakan untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan pesaingnya. Dari hasil perhitungan di atas, langkah selanjutnya adalah memasukkan hasil perhitungan di atas ke dalam matriks SWOT dengan cara mengurangi poin Opportunity dengan Threats guna menghasilkan titik Y dan mengurangi poin Strenghts dengan Weaknesses guna menghasilkan titik X kemudian memasukkan titik (X,Y) ke dalam matriks SWOT sehingga diperoleh posisi perusahaan berada di kuadran tertentu. Dari hasil ini, selanjutnya dapat diputuskan langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan menangani analisa yang ada.

27 2.3.2 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarlan Grid s) Aplikasi portfolio bisnis McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi di masa yang akan datang yang berdasarkan John Ward dan Peppard (2002, p299). Dalam mendukung bisnis organisasi, pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4 (empat) kuadran yaitu strategic, high potential, key operational, dan support. Pemetaan tersebut dilakukan sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis. Dari hasil pemetaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem informasi terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukan bagi kegiatan perumusan strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa mendatang. Gambar 2.5 Aplikasi Portfolio (McFarlan Grid s)

28 Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi, baik pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang. Berikut penjelasan mengenai masing masing kuadran : 1. Strategic Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Strategic apabila aplikasi tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa mendatang dengan memberikan competitive advantage bagi organisasi. 2. High Potential Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran High Potential apabila aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi organisasi di masa mendatang namun belum terealisasi. 3. Key Operational Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Key Operational atau kunci operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis perusahaan, dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut. 4. Support Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai Support apabila aplikasi tersebut mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan manajemen yang efektif namun tidak memberikan competitive advantage. Untuk menggolongkan sebuah aplikasi kedalam aplikasi portfolio memerlukan alat untuk mengukur bobot penilaian terhadap aplikasi yang ada. Untuk menguji itu berdasarkan Jhon Ward ada beberapa pertayaan yang bisa

29 digunakan menguji peran aplikasi yang akan dimasukan dalam aplikasi portfolio. 2.3.3 Analisis Kompetitif Porter Dalam melakukan identifikasi dan analisa terhadap kondisi eksternal dari bisnis sebuah organisasi sangatlah diperlukan sebuah analysis tools yang dapat mengevaluasi lingkungan bisnis dari beberapa bagian yang mewakili lingkungan bisnis organisasi tersebut. Analisis kompetitif porter merupakan salah satu analysis tools yang umum digunakan oleh banyak organisasi di dunia untuk mengevaluasi kondisi lingkungan bisnis dari organisasi karena analisis kompetitif porter mengevaluasi lingkungan bisnis dari 5 (lima) bagian yang mewakili kekuatan sebuah industri antara lain : Gambar 2.6 Five Forces Porter (Michael E. Porter, harvard business review, january 2008)

30 a. Bargaining power of buyer Bargaining power of buyer atau daya tawar konsumen mewakili kekuatan dari konsumen terhadap kebutuhan dan daya beli sebuah produk. Daya tawar konsumen ini memiliki pengaruh yang besar bagi strategi sebuah organisasi karena tujuan bisnis dari organisasi adalah tercapainya penjualan produk kepada konsumen. b. Bargaining power of supplier Bargaining power of supplier/daya tawar pemasok merupakan mewakili kekuatan dari pemasok terhadap penyediaan barang/jasa kepada sebuah organisasi yang memiliki kontribusi pada competitive advantage sebuah organisasi di dalam industri. Daya tawar pemasok akan menjadi kuat apabila pemasok memiliki pasokan terhadap produk yang unik. c. Threats of new entrance Threats of new entrance atau tekanan dari pendatang baru mewakili kekuatan dari perusahaan perusahaan yang baru masuk ke dalam sebuah industri. Hal ini sangatlah penting untuk diperhatikan oleh sebuah organisasi karena seringkali pendatang baru memiliki strategi bisnis yang dapat membuat tekanan bagi pesaingnya. Tekanan tersebut dapat dikendalikan oleh organisasi yang melakukan Entry Barrier baik berupa Entry cost ataupun Switching cost. d. Threat of subtitute product Threat of subtitute product atau tekanan dari produk pengganti mewakili kekuatan dari pengganti produk sebuah perusahaan dimana kekuatan ini

31 berasal dari produk/ jasa yang memiliki fungsi yang sama terhadap produk sebelumnya. e. Intra industry rivalry Intra industry rivalry atau rivalitas intra industri merupakan persaingan yang terjadi di antara perusahaan dalam satu industri yang sama. 2.3.4 Critical Sucsess Factor (CSF) Critical Success Factor merupakan tools yang digunakan untuk menggambarkan aktifitas operasional dalam suatu organisasi termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan, pada gambar 2.7 ditunjukkan dalam bentuk beberapa level yang menunjukkan kunci dimana segala sesuatu hal harus dijalankan dengan benar agar perkembangan bisnis terus berjalan. Gambar 2.7 CSF for Strategic Planning

32 CSF dilibatkan dalam pembentukan strategi perusahaan dalam mencapai visi dan misi sebagai kontrol setiap langkah yang dijalankan perusahaan. CSF juga dilibatkan dalam Operasional Activity agar setiap langkah yang dilakukan dalam koridor bisnis yang ada. CSF pada gambar 2.7 menjelaskan kearah yang lebih strategi, dan membagi kedalam dua bagian : a. Strategic goal and objective CSF adalah penting karena memungkinkan perusahaan untuk fokus pada upaya membangun kemampuan mereka untuk memenuhi CSF ini, atau bahkan memungkinkan perusahaan untuk memutuskan apakah mereka memiliki kemampuan untuk membangun persyaratan yang diperlukan untuk memenuhi faktor kritis keberhasilan (CSF 's) sesuai dengan arah bisnis yang mengacu kepada visi dan misi perusahaan. b. Operasional Activity Salah satu aspek dari sebuah bisnis yang diidentifikasi sebagai target penting bagi sukses yang akan dicapai dan dipelihara. Faktor keberhasilan kritis biasanya diidentifikasi dalam bidang-bidang seperti proses produksi, karyawan dan keterampilan organisasi, fungsi, teknik, dan teknologi, identifikasi dan memperkuat faktor-faktor tersebut. 2.3.5 KPI (Key Performance Indicators) KPI adalah matrik untuk keuangan maupun non keuangan yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi yang ada disebuah organisasi, KPI merepresentasikan pengukuran kepada aspek-aspek

33 performance perusahaan yang paling kritikal untuk sat ini dan masa mendatang dalm kesuksesan organisasi (David parmenter, 2010, p4). KPI digunakan Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan dan kepuasan. KPI biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance Scorecard), balanced scorecard sendiri berdasarkan Kaplan dan Norton (2001), Scorecard menunjukan manajer dengan empat perspektif berbeda dari pemilihan pengukuran (Hardvard Business Review, 1993) dan KPI menekankan kepada pemonitoran metrics (Jessica Keyes, 2005, p4). Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit. 2.3.6 IT Balanced Scorecard Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi Informasi merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan harus diubah dan disesuaikan. Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak manajemen maka mereka mengajukan perubahan.

34 Gambar 2.8 IT Balanced Sorecard Semakin berkembangnya bisinis yang sangat bergantung kepada IT, maka kebutuhan untuk pengelolaan Strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan Business strategy sangat dibutuhkan. Martinsons, Davison, dan Tse (1999) menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan organisasi secara keseluruhan. Martinson dan koleganya (1999) menyarankan empat perspektif untuk IT Balanced Scorecard yaitu : 1. Orientasi Customer (end-user view) Misi: memberikan layanan dan produk nilai tambah ke end-user Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan enduser; mencari kemungkinan penggunaan TI; memuaskan kebutuhan

35 end-user; dan menjadikan peyedia layanan dan produk TI yang disukai. 2. Value Bisnis (managements value) Misi: berkontribusi terhadap value dari bisnis. Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan manajemen, memastikan bahwa proyek TI menyediakan value bisnis, mengontrol biaya TI, dan menjual layanan dan produk TI yang cocok untuk pihak ketiga 3. Internal business processes (operations-based view) Misi: menyediakan layanan dan produk TI dengan cara yang efisien dan efektif. Tujuan: Mengantisipasi dan memberikan saran terhadap permintaan end-user dan manajemen, efisien dalam merencanakan dan mengembangkan aplikasi TI, efisien dalam mengoperasikan dan mengelolan aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan dan menguji hardware dan software baru, dan menyediakan pelatihan dengan biaya efektif yang dapat memuaskan end-user. 4. Learning and Grows (innovation and learning view) Misi: meyediakan peningkatan yang kontinyu dan menyiapkan diri untuk tantangan masa depan. Tujuan: mengantisipasi dan bersiap diri terhadap problem TI yang mungkin muncul, secara kontinyu meningkatkan keahlian TI melalui pelatihan dan pengembangan, secara berkala mengupgrade aplikasi TI,

36 hardware, dan software, melaksanakan riset terhadap teknologi baru dengan biaya efektif dan kesesuaiannya terhadap bisnis. 2.3.6.1 Metric IT Scorecard Martinsons dan kolega juga menyediakan bagaimana mengukur TI terhadap keempat perspektif tersebut sebagai berikut: Perspektif Metric Orientasi Pengguna Kepuasan Pelanggan Value Bisnis Kontrol Biaya Penjualan terhadap pihak ketiga Nilai bisnis dari proyek TI. Resiko Nilai bisnis dari departemen TI Internal Process Perencanaan Pengembangan Operasi Kesiapan Masa Depan Kapabilitas IT Specialist Kepuasan IT Staff Portfolio Aplikasi Riset Teknologi terbaru Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan nonfinansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.