BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi. dikerjakan di masa yang akan datang (Sukarno, 2002, p129).

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Pengertian Perencanaan Perencanaan adalah proses untuk mengkaji apa yang hendak dikerjakan di masa yang akan datang (Sukarno, 2002, p129). Perencanaan adalah kegiatan yang mendefinisikan sasaran bisnis, dan memprioritaskan proses bisnis serta menyediakan gambaran untuk mencapai sasaran (Hollander, Denna dan Cherrington, 2000, p5) Pengertian Sistem Sistem dapat diartikan sebagai sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod dan Schell, 2001, p9). Selain itu, sistem juga dapat diartikan sebagai sekumpulan komponen yang berhubungan yang bekerja bersama-sama menuju tujuan umum dengan menerima input dan memproduksi output dalam suatu proses pengubahan yang terorganisasi (O Brien, 2002, p8) Pengertian Informasi Informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti (McLeod dan Schell, 2001, p12). Informasi adalah data yang telah diubah menjadi konteks yang bermakna dan berguna untuk end user yang spesifik (O Brien, 2002, p13). 11

2 Pengertian Sistem Informasi Sistem informasi memiliki pengertian sebagai kumpulan dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data yang dikumpulkan, ditransformasikan dan didistribusikan menjadi informasi untuk digunakan pada sebuah organisasi (O Brien, 2003, p7). Sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang bekerja bersama-sama untuk menyediakan informasi untuk membantu kegiatan operasi dan manajemen sebuah organisasi (Nickerson, 2001, p4) Pengertian Strategi Strategi adalah sekumpulan kegiatan yang terintegrasi yang bertujuan pada peningkatan kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang perusahaan yang berhubungan dengan pesaing (Ward dan Peppard, 2002, p69). Strategi adalah penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan cara tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan tercapai (Steiner dan Miner, 1997, p18) Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah kebijakan-kebijakan dan garis-garis pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk keunggulan bersaing (Grant, 2002, p31).

3 13 Strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada peningkatan dari posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis tersebut (Wheelen dan Hunger, 2004, p13) Pengertian Strategi Sistem Informasi Menurut Tozer (1996, pp7-8), strategi sistem informasi berfokus pada sistem informasi bisnis dalam pengertian yang luas, baik manual maupun otomatis, baik informal maupun formal. Pada sistem informasi formal, sistem biasanya terotomatisasi dan sering disebut aplikasi. Strategi sistem infor masi juga mencakup data yang disimpan, user interface dan cara perusahaan dalam menyediakan kebutuhan bisnis. Strategi sistem informasi harus disesuaikan dengan strategi bisnis yang melingkupi sistem manualnya. Menurut O Brien (2002, p28), strategi sistem informasi adalah operasi pendukung atau proses manajemen yang menyediakan bagi perusahaan produk strategis, jasa dan kemampuan untuk keunggulan kompetitif Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi merupakan periode pada daur hidup sistem ketika sebuah arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal pertama kali dibuat dan ketika sekumpulan sistem bisnis yang konsisten dan terintegrasi akan dikembangkan.

4 14 Menurut Martin (1990, p102), perencanaan strategi informasi merupakan salah satu langkah dalam information engineering yang berhubungan dengan sasaran dan target bisnis serta bagaimana teknologi dapat digunakan untuk menciptakan kesempatan baru atau keuntungan kompetitif Hubungan Business Strategy, IS Strategy, IT Strategy Menurut Earl (Ward (2002, p40)), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis problem bisnis yang ada dan perubahan lingkungan juga menyadari bahwa TI hanya satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikatakannya karena ia menemukan bahwa kebanyakan TI strategis saat ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal, tapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan organisasi akan sistem informasi. SI/TI strategi dibentuk dari dua komponen: komponen SI dan komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan atau permintaan organisasi akan informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Strategi TI dikonsentrasikan pada penguraian visi dari bagaimana kebutuhan organisasi terhadap informasi dan sistem yang akan didukung oleh teknologi.

5 15 Business strategy sering disebut sebagai strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berhubungan dengan keuangan. IS / IT Industry, Business and Organizational Impact Potential Business Strategy Business Decisions Objectives and Directions Changes Where is the business going and why? Support Business Direction for Business IS Strategy Business Based Demand Oriented Applications Focused What is required? Infrastructure And Service Needs and Priorities IT Strategy Activity Based Supply Oriented Technology Focused How it can be delivered? Gambar 2.1: The Relationship Between Business, IS and IT Strategies Ward and Peppard (2002, p41)

6 Model Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi External Business Requirement External IS / IT Environment Internal Business Requirement Internal IS / IT Environment IS / IT Strategy Process Current Applications Portfolio Business IS Strategies IS / IT Management Strategy IT Strategy Future Applications Portfolio Gambar 2.2: Framework John Ward and Joe Peppard Ward and Peppard (2002, p154)

7 Pengertian Teknologi Informasi Pengertian Teknologi Teknologi adalah metode ilmiah untuk mencapai tujuan praktis; ilmu pengetahuan terapan. Selain itu teknologi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia (Alwi, 2002, p1158) Pengertian Teknologi Informasi Teknologi informasi adalah sebuah istilah yang digunakan untuk menjelaskan item dan kemampuan yang bervariasi, yang digunakan dalam pembuatan, penyimpanan dan penghapusan data dan informasi (Senin, 1998, p12). Teknologi informasi adalah komputer teknologi (termasuk hardware dan software) untuk pemrosesan dan penyimpanan informasi, sama baiknya dengan teknologi komunikasi untuk pemindahan informasi (Martin, 2002, p1).

8 Analisis Strategi Bisnis Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis 5 (lima) Daya Porter Gambar 2.3 : Analisis lima daya Porter (Robson, 1997, p36) Menurut Robson (1997, pp37-38), gambar di atas menjelaskan: 1. Persaingan antar pesaing Persaingan dapat berupa persaingan yang tinggi sampai dengan persaingan yang rendah. Ketika terjadi persaingan yang

9 19 rendah, perusahaan akan mengalami kemakmuran, namun apabila terjadi persaingan tinggi, maka profit cenderung rendah. 2. Ancaman bagi pendatang baru Tingginya hambatan bagi pendatang baru dan keputusan untuk mengatasi hambatan tersebut akan menentukan keuntungan yang diperoleh pendatang baru tersebut. 3. Ancaman bagi barang subtitusi Ketika ancaman yang tinggi terjadi pada barang subtitusi, barang subtitusi hanya mendapatkan keuntungan yang rendah. Hal ini dapat berubah, jika harga barang di pasar melambung tinggi. Sehingga barang substitusi akan lebih banyak digunakan. 4. Kekuatan pembeli Pembeli biasanya dapat dengan leluasa membandingkan produk dalam hal harga. Inilah yang disebut dengan kekuatan pembeli. 5. Kekuatan supplier Dalam konteks ini yang dibicarakan adalah mengenai perbandingan input. Kekuatan supplier akan terlihat ketika organisasi membutuhkan barang yang langka.

10 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats) Analisis SWOT adalah sebuah model untuk menilai Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) yang dimiliki organisasi, serta Opportunities (kesempatan) dan Threats (ancaman) yang dihadapi organisasi (Robson, 1997, p39). Gambar 2.4 : Matriks SWOT (Robson, 1997, p41) Menurut Rangkuti (2003, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan ( strength s) dan peluang ( opportunities ), dan dapat meminimalkan kelemahan ( weaknesses ) dan ancaman (threats). Setelah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan

11 21 eksternal, langkah selanjutnya adalah menentukan diagram IFAS dan EFAS. Berikut ini tabel mengenai diagram IFAS dan EFAS: Tabel 2.1 : Diagram IFAS (Sumber: Rangkuti, 2003, p25 Tabel 2.2 : Diagram EFAS (Sumber: Rangkuti, 2003, p24) Keterangan: a. Susunlah pada kolom pertama yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan atau peluang dan ancaman bagi perusahaan. b. Berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis

12 22 perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 ( outstanding ) sampai dengan 1 ( poor ), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang termasuk kategori kekuatan atau peluang) diberikan nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. d. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom tiga, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom empat. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 ( outstanding ) sampai dengan 1,0 ( poor ). e. Setelah mendapatkan hasil dari tabel EFAS dan IFAS maka langkah selanjutnya menentukan perusahaan ada di kuadran berapa.

13 23 Gambar Analisis SWOT Keterangan: Gambar 2.5 : Analisis SWOT (Sumber: Rangkuti, 2003, p19) Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala internal. Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

14 24 Cara Membuat Matrix SWOT: Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal yang terdiri dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses). a. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat. Kekuatan merupakan keunggulan perusahaan di mata pelanggan dan pemasoknya. Kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat terkandung dalam citra perusahaan, sumber daya keuangan, kepemimpinan, sistem dan prosedur, hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan, dan lain-lain. b. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius dapat menghambat kinerja perusahaan. Kelemahan perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang buruk, fasilitas yang tidak memadai, kapabilitas manajemen yang buruk, strategi pemasaran kurang tajam dan citra perusahaan yang buruk di mata masyarakat.

15 25 c. Peluang Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik untuk kemajuan perusahaan. d. Ancaman Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis. Tabel 2.3 : Matrix SWOT (Sumber: Rangkuti, 2003, p31)

16 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dan (Value Shop) Value Chain Value chain menggambarkan nilai total dan terdiri atas aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Sedangkan margin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.(porter, 1993, p35) Gambar 2.6 : Model value chain Porter (Robson, 1997, p141) Menurut Ward dan Peppard (2002, p263), pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu: Aktivitas utama (primary activities) Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitasaktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan

17 27 performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistics, operations, outbound logistics, sales and marketing dan services. Aktivitas pendukung (support activities) Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengontrol dan mengembangkan bisnis, dengan demikian secara tidak langsung menambahkan nilai nilai tersebut dicapai melalui kesuksesan aktivitas utama. Aktivitas pendukung terdiri dari administration and infrastructure, human resource management, product/technology development dan procurement..menurut Robson (1997, p50), aktivitas rantai nilai sebuah organisasi dapat dijelaskan pada tabel berikut ini. Primary Activities Inbound Logistics Semua proses yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan pemisahan input terhadap proses produksi untuk produk atau jasa. Operations Semua proses yang berhubungan dengan pengubahan input menjadi output. Ini mungkin menjadi proses lain daripada operasi manufaktur fisik sejak rantai nilai dapat berhubungan dengan ketepatan pelayanan. Outbound Logistics Semua aktivitas yang berfokus pada pendistribusian produk atau layanan kepada pelanggan. Ini mungkin

18 28 perpindahan atau penyimpanan barang atau jasa secara fisik atau konseptual. Sales and Marketing Aktivitas yang menyediakan kesempatan untuk pelanggan yang berpotensi untuk membeli produk atau jasa serta menawarkan ajakan seperti iklan dan penawaran harga. Services Semua proses yang berfokus pada ketepatan layanan sebagai bagian dari pelanggaran perjanjian kepada pelanggan. Aktivitas tersebut meningkatkan atau mempertahankan nilai dari produk atau jasa yang pernah dibeli pelanggan. Aktivitas ini termasuk memperbaiki, memelihara, menyediakan suku cadang, memperbaharui produk, memberikan pelayanan, pelatihan dan penginstalasian. Support Activities Administration and Infrastructure Tugas yang terdiri dari general management organisasi sebagai sebuah entitas bisnis dan menekan financial management, perencanaan, pelayanan hukum, quality management dan office administration

19 29 Human Resource Management Semua aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan, penilaian, promosi dan penghargaan bagi personal dalam organisasi. Product/Technology Development Aktivitas ini melibatkan aktivitas tradisional yang disebut R&D (resources and development). Mereka biasanya melibatkan semua aktivitas yang berhubungan dengan pengembangan teknologi produk atau jasa dan proses yang memproduksinya dan proses yang menjamin pengaturan sebuah organisasi. Maka seperti R&D, aktivitas ini melibatkan pengembangan teknologi yang mendukung semua tugas organisasi dalam hal ini, sistem informasi untuk human resource management Atau accounting atau telekomunikasi internal dan eksternal. Dan tentu saja pengembangan produk dan jasa baru. Procurement Ini adalah aktivitas yang mendukung perolehan input untuk semua aktivitas dalam rantai nilai. Input ini dapat berupa bahan baku dan peralatan produksi, sampai dengan barang kantor dan pabrik dan juga termasuk perolehan sistem informasi. Aktivitas ini

20 30 melibatkan setiap aspek dari perolehan input yang dibutuhkan untuk proses penambahan nilai kecuali perolehan sumber daya manusia. Tabel 2.4 : Aktivitas value chain (Robson, 1997, p50) Value Shop Gambar 2.7 : Analisis Value Chain/Value Shop Sumber (ward, 2002, p266) Analisis rantai nilai ( Value Chain ) merupakan sebuah gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang

21 31 dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shops (Ward, 2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas. Penjelasan analisa rantai nilai value shops yang terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat aktivitas pendukung, yaitu : 1. Aktivitas Primer a.business Acquisition Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya. b.problem Specification Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan. c.knowledge Application Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang terjadi.

22 32 d.allocation of Resources Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan. e.configure Solution Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan, menentukan prioritas yang akan dilakukan, siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu pengimplementasian. f.execute Solution Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis tidak berhenti sampai di sini. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh pelanggan. g.marketing the Capability Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan harus mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang dimilikinya dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan perusahaan.

23 33 2. Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam industri jasa dapat dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik, yaitu : a. Administrasi Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan. b. Pengembangan Teknologi Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam usaha memperbaiki produk dan proses. c.manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan,

24 34 melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan d.infrastruktur Perusahaan Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu Analisis Critical Success factor dan Key Performance Indicator Analisis Critical Success factor (CSF) Analisis Critical Success Factor (CSF) pertama kali dikembangkan oleh John Rockart dan rekan-rekan pada tahun Menurut Ward (2002, p209), Critical Success Factor didefinisikan sebagai area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Dengan kata lain CSF merupakan area kunci utama yang harus dipenuhi perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang. Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF berbeda-beda baik antar satu industri dengan industri lainnya, antar perusahaan dalam satu industri, maupun dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu. CSF dibedakan menjadi empat tipe yaitu:

25 35 1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor tersebut, selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan. 2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak dapat mempengaruhi faktor penentu secara langsung. 3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari dalam lingkungan perusahaan. 4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari luar perusahaan Analisis Key Performance Indicator (KPI) Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator ialah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai: Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi. Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.

26 Analisis Audit Grid Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit grid dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas yang terdapat dalam perusahaan dan mengevaluasi sistem berjalan berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang digunakan perusahaan saat ini. Gambar di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid. Gambar 2.8 : Audit grid (Earl, 1989, p74) Seperti dapat dilihat pada gambar, kualitas teknis diwakili oleh garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili garis horizontal tersebut yaitu: 1. Bagaimana kehandalan sistem? 2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?

27 37 3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem? Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis vertikal (lihat gambar). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal yaitu: 1.Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem dihapuskan? 2.Bagaimana mengoperasikan sistem? 3.Seberapa sering sistem digunakan? Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat) kondisi yaitu : 1.Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Terkadang perusahaan mendapati sistem yang berjalan sebenarnya tidak diperlukan, walaupun sistem tersebut dirancang oleh seorang yang profesional. Atau dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan bisnis perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi. 2.Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun rendah dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui. Hal ini dapat terjadi apabila sistem mengalami kerusakan dan butuh banyak waktu dan biaya untuk memperbaikinya, sedangkan pembaruan sistem bukan merupakan prioritas utama karena pihak perusahaan

28 38 biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap dijalankan. 3. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam kondisi menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi atau karena pengguna telah gagal mendukung dan menggunakan sistem tersebut., atau dapat juga terjadi karena sistem merupakan kebutuhan bisnis sehingga sangat maju karena diutamakan. 4.Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga) kondisi yaitu a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis, memberikan prioritas untuk pemeliharaan dan pengembangan. b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis dan kualitas teknis. c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan puas seiring dengan meningkatnya prestasi perusahaan.

29 39 Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka dapat membantu dalam memberikan saran dan alasan strategis untuk menentukan isi dan tingkatan dari rencana pengembangan dan pemeliharaan sistem serta menentukan komponen-komponen dari perencanaan strategi. Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan sebagai kerangka dasar dalam menentukan strategi untuk peningkatan kinerja yang akan dilakukan oleh perusahaan.