BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Rekayasa Ulang Proses Bisnis Istilah BPR pertama kali dipopulerkan oleh Michael Hammer dan James Champy (1993) dalam bukunya Reengineering the Corporation. Menurut keduanya definisi BPR adalah: Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business systems to achieve dramatic improvements in crirtical, contemporary meaures of performance, such as cost, quality, service and speed. Dari definisi diatas dapat diambil empat kata kunci yaitu: Fundamental Untuk melakukan BPR, para pelaku bisnis harus mengajukan pertanyaanpertanyaan yang sifatnya mendasar mengenai perusahaan dan bagaimana mengoperasikannya. Pertanyaan pertama: mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan. Pertanyaan kedua: mengapa kita melakukan hal tersebut dengan cara yang dilakukan saat ini. Dengan pertanyaan-pertanyaan tersebut, kita akan dipaksa untuk melihat asumsi dan aturan maupun tabu yang menjadi dsar penyelenggaraan bisnis kita selama ini. Terkadang aturan, asumsi maupun tabu
yang dimiliki perusahaan sebenarnya sudah usang dan tidak sesuai dengan proses bisnis yang ada. Dengan demikian, perusahaan 6 7 mampu menemukan apa yang harus dilakukan dan menentukan bagaimana melakukannya. Radikal Melakukan BPR berarti membuang jauh-jauh cara yang lama, dan memulai dari inti permasalahan. BPR tidak berkutat pada apa yang sudah ada saat ini, atau berusaha membuat perubahan yang sifatnya hanya di permukaan saja. BPR mengesampingkan semua struktur dan prosedur yang ada dan menciptakan caracara yang sama sekali baru. Dramatis BPR berarti sebuah upaya untuk mencapai kinerja yang dramatis, bukan upaya peningkatan secara bertahap. Berdasarkan kata kunci ini terdapat tiga jenis perusahaan yang perlu melakukan BPR: a. Perusahaan yang sedang mengalami masalah besar dan tidak mempunyai pilihan untuk melakukan BPR. b. Perusahaan yang belum atau sedikit bermasalah, namun telah memiliki visi mengenai masalah yang akan datang.
c. Perusahaan yang sedang berada di posisi puncak, tanpa kesulitan baik sekarang maupun masa mendatang, namun sangat ambisius dan agresif. 8 Proses Proses adalah sekumpulan aktivitas yang memerlukan satu atau beberapa jenis masukan (input) dan menghasilkan keluaran (output) yang mempunyai nilai bagi customer. Proses merupakan komponen paling penting dalam definisi BPR. 2.2. BPR dan Continous Improvement Continous Improvement atau perbaikan secara terus-menerus, adalah upaya yang dilakukan oleh perusahaan dalam memperbaiki proses bisnisnya yang sudah ada secara terus menerus. Perusahaan mencoba mengukur proses dan memahami proses yang sekarang berjalan, dan melakukan perbaikan sesuai dengan pemahaman dan pengukuran tersebut. Pada prinsipnya hal tersebut dilakukan dengan melakukan langkah-langkah berikut: 1. Mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang.
2. Mengukur proses tersebut berdasarkan apa yang diinginkan oleh customer. 3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan dan kehendak customer. 4. Mengukur hasil dengan proses yang baru tersebut yang telah dicapai berdasarkan asumsi keinginan para customer. 5. Mencatat dan meneliti perbaikan yang telah dilakukan. 6. Melakukan perulangan langkah-langkah diatas sampai mencapai titik kepuasan tertentu. 9 Continous Improvement memang dapat dilakukan secara efektif untuk memperoleh perbaikan secara bertahap dengan resiko yang lebih kecil dari BPR. Namun dengan persaingan di era global yang semakin ketat, ditambah dengan laju kemajuan teknologi yang sangat pesat, model perubahan tersebut tidaklah cukup. Salah satu pendekatan lainnya, yaitu BPR, dianggap mampu untuk mengatasi masalah tersebut. BPR memiliki sifat-sifat yang bertolak belakang dengan Continous Improvement. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2002), perbedaan-perbedaan itu dapat dilihat dari beberapa segi, antara lain: Continous Improvement BPR Effect Way of work life Disruptive Goals Incremental (5-20%) Awesome (at least 50%) Leadership Empower/support Contract/do/ direct
Magnitude Evolutionary Revolutionary Method Detailed analysis Iterative design and testing Pattern Complexity and precision Simplicity and ambiguity Style Improve existing process Clean-Sheet redesign around result Supposition Healthy process Flawed process Technique Identify root causes Break rules/paradigm Technology Industrial engineering Innovation/ change management Theme Eliminate waste/variation Information Tecnology as a key enabler/leveler 10 Meskipun terlihat berbeda satu sama lain, keduanya memiliki sangat penting dilakukan oleh suatu bisnis. Selain itu, BPR dan Continous Improvement memiliki sejumlah kesamaan: a. Menekankan pada kepuasan customer b. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja dan teknik pemecahan masalah. c. Berfokus pada proses bisnis. d. Menggunakan tim dan kerja sama tim e. Melakukan perubahan dalam nilai dan kepercayaan (jika berhasil). f. Mendorong proses pengambilan keputusan dari tingkat yang paling atas sampai pada lapisan terbawah suatu organisasi.
g. Memerlukan komitmen manajemen senior dan pemegang saham atau manajemen perubahan. 2.3. Metodologi Rekayasa Ulang Proses Bisnis Metodologi adalah cara yang disusun secara sistematik dan didefinisikan dengan jelas untuk mencapai suatu tujuan. Metodologi rekayasa ulang proses bisnis adalah seperangkat teknik manajemen yang digunakan dalam mengembangkan dan menganalisa kebutuhan informasi untuk mengidentifikasi kesempatan dan rekayasa ulang proses bisnis inti. Menurut Davenport (1993) dalam memilih metodologi BPR perlu dipertimbangkan hal-hal berikut: 11 1. Kesesuaian metodologi dengan asalah yang dihadapi. 2. Fleksibilitas metodologi. 3. Sudah terbukti sukses dipakau oleh organisasi lain sejenis 4. Mudah dipelajari oleh seluruh anggota team, sehingga dapat menghindari ketergantungan dengan konsultan luar. 5. Metodologi dapat dipakai untuk mengidentifikasi suatu masalah dengan membandingkan antara tujuan dan strategi jangka panjang perusahaan dengan tujuan dan strategi saat ini.
6. Metodologi dapat memberikan petunjuk untuk melakukan analisa dan membandingkan semua aspek bisnis. 7. Metodologi dapat memberikan mekanisme untuk identifikasi dan evaluasi visi alternative dari proses yang sudah direkayasa. 8. Metodologi dapat mendefinisikan pengukuran kinerja yang valid. 9. Metodologi dapat dipakai untuk menyusun rencana dan tindakan, sumber daya yang dibutuhkan, skala prioritas, tanggung jawab, ketergantjngan dan sebagainya. 10. Memberikan hasil yang memuaskan dari segi biaya, resiko dan waktu pelaksanaan. 11. Metodologi ditunjang oleh program pelatihan, pedoman, fasilitas dan bantuan konsultan. 12. Metodologi ditunjang oleh perangkat lunak untuk meningkatkan produktivitas tim BPR. 12 2.4. Tahapan Dalam BPR Menurut Manganelli dan Klein (1994) metodologi BPR terdiri dari lima tahapan, yaitu: 1. Persiapan.
Tahapan ini adalah aktivitas untuk memobilisasi dan mengorganisasikan pihakpihak yang akan melakukan BPR. Tahapan ini dimujlai dengan mengubah struktur organisasi, membentuk tim BPR dan membuat suatu anggaran dasar untuk tim tersebut. 2. Identifikasi. Tahapan ini adalah aktivitas untuk mengembangkan dan memahami model proses bisnis yang berorientasi pada customer. Tahapan ini dilakukan dengan mengidentifikasi pelanggan, proses, pengukuran kinerja dan proses yang memberikan nilai tambah bagi customer. 3. Visi. Tahapan ini adalah aktivitas untuk mengembangkan proses yang dapat mencapai pemecahan persoalan. Tahap ini mengidentifikasi elemen proses yang ada saat ini, masalah-masalah, ukuran perbandingan pada kinerja proses saat ini, perbaikan, kesempatan, dan definisi perubahan apa yang disyaratkan. 4. Solusi. Tahap ini adalah aktivitas dengan mengembangkan solusi yang mempunyai komponen desain teknis dan desain sosial. 13 a. Desain teknis dikembangkan dengan menentukan dimensi teknis poses yang baru. Tahap ini menghasilkan gambaran mengenai teknologi,
standar, prosedur, system dan pengendalian karyawan, desain interaksi elemen sosial dan teknik, dan lain-lain. b. Desain sosial dikembangkan dengan menentukan dimnsi social proses baru. Tahap ini menghasilkan gambaran organisasi, career path, insentif karyawan, desain interaksi elemen teknik dan sosial, pendidikan, pelatihan, dan lain-lain. 5. Transformasi. Tahapan ini merealisasikan vsi dari proses dengan mengimplementasikan proses desain. Sementara itu, tahapan dalam BPR menurut Davenport (1993) adalah: 1. Membuat visi bisnis dan menetapkan tujuan, mencakup prioritas dari obyektif dan mengevaluasi kemampuan perusahaan dalam melakukan suatu perubahan. 2. Memahami proses yang ada dengan membuat suatu model, mengukurnya untuk dijadikan sebagai basis, dan mengetahui letak permasalahan. 3. Mengidentifikasi proses yang akan diubah, dengan berfokus pada faktor sukses kritis yang paling memungkinkan untuk diubah. 4. Mencari peluang pemakaian Teknologi Informasi (TI ). 5. Membuat model dari proses baru yang lebih efisien dan efektif, diikuti dengan melakukan simulasi untuk memprekirakan kinerjanya. 14
2.5. Peranan Teknologi Informasi (TI) dalam BPR Menurut Peppard (1995) peran TI dalam meningkatkan kinerja perusahaan dapat melalui: 1. Menghilangkan proses (eliminate) Hal ini dapat dilakukan jika system yang diimplementasikan memiliki prosesproses yang dianggap tidak perlu lagi dilakukan, antara lain karena alas an inefisiensi. Misalnya: pengecekan manual terhadap hasil perhitungan matematis dapat dihilangkan dengan program spreadsheet, atau pembuatan bermacammacam laporan periodic yang memakan waktu berjam-jam dapat diganti dengan program report generator. 2. Menyederhanakan proses (simplify) Hal ini dilakukan agar pelaksanaan aktivitas berlangsung lebih cepat dan murah. Misalnya: penyederhanan formulir untuk control internal perusahan. 3. Menyatukan proses (Integrate) Hal ini dilakukan dengan menyatukan beberapa proses yang biasanya ditangani oleh beberapa orang dari berbagai departemen/divisi menjadi sebuah proses yang sederhana. Misalnya: tenaga penjual dapat melakukan sendiri pengecekan barang di gudang dalam sebuah system yang memiliki jaringan WAN (Wide Area Network) atau LAN (Local Area Network), tanpa harus melalui prosedur bagian pergudangan.
15 4. Otomatisasi (Automate) Hal ini dilakukan dengan mengubah aktivitas yang sebelumnya dilakukan secara manual menjadi otomatis (dilakukan oleh mesin/komputer). Otomatisasi dilakukan untuk meningkatkan kecepatan, ketelitian dan efisiensi. 2.6. Usaha Kecil dan Menengah (UKM) Menurut Undang Undang Nomor 9 tahun 1995 tentang Usaha Kecil dan Menengah, karakteristik Usaha Kecil adalah: - usaha bisnis dengan batasan kepemilikan kekayaan paling besar Rp 200 juta - omzet tahunan paling banyak Rp 1 Milyar - dimiliki oleh Warga Negara Indonesia (WNI) - berdiri sendiri, bukan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Menengah atau Usaha Besar. Sedangkan Usaha Menengah, menurut definisi Inpres Nomor 10 tahun 1999 tentang Pemberdayaan Usaha Menengah menyatakan karakteristik Usaha Menengah adalah usaha dengan batasan kekayaan lebih besar dari Rp 200 juta sampai Rp 10 Milyar.