BAB IV PEMECAHAN MASALAH

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1 Metodologi Pemecahan Masalah Pada beberapa bagian penting, budaya organisasi dalam suatu perusahaan dibangun oleh beberapa orang utama (main figures) yang ada masuk ke dalam organisasi perusahaan tersebut. Personil-personil yang berkepentingan merupakan salah satu pembawa bentuk budaya pada organisasi perusahaan, di luar manajemen dan karyawan. Namun peran terbesar dalam pembentukan budaya berada di tangan manajemen puncak. Budaya entrepreneur di dalam sebuah perusahaan, lebih dikenal sebagai intrapreneur, dibangun oleh manajemen puncak dan dapat dinilai oleh karyawannya apakah budaya entrepreneur itu yang dibangun tersebut dijalankan dengan baik atau bahkan malah berubah menjadi budaya yang lebih birokratif. 4.1.1 Model Konseptual Berdasarkan Bab I Buku Lead like an Entrepreneur, entrepreneur didefinisikan sebagai berikut: People who had an innovative idea, saw an opportunity in the marketplace, and turned their dreams into a shining reality (Thornberry, 2006 : 3). Secara sederhana dapat diartikan bahwa entrepreneur adalah orang yang memiliki ideide inovatif, dapat melihat sebuah kesempatan dan mengubah ide tersebut menjadi kenyataan. Sementara itu, intrapreneur dapat diartikan sebagai entrepreneur yang berada di dalam suatu perusahaan yang sudah mapan. Perbedaan antara intrapreneur dan entrepreneur adalah dimana seorang intrapreneur bertindak dalam keterbatasan sumber daya, kemandirian dalam memutuskan dan peraturan yang membatasi ruang gerak perealisasian ide, sedangkan entrepreneur tidak memiliki keterbatasan apapun. Pada prinsipnya seorang intrapreneur memiliki ciri-ciri yang sama dengan seorang entrepreneur (Bahan Kuliah Manajemen Kewirausahaan dari L. Aldianto, 2006), yaitu : Need for Achievement (kebutuhan akan aktualisasi diri) Internal Locus of Control (kemampuan dalam pengendalian diri) High Propensity for Risk Taking (memiliki kecenderungan untuk mengambil resiko) Need for Independence (kebutuhan akan kemandirian) Innovative Behavior (terbiasa dengan inovasi) 25

Pada umumnya, perwujudan ide dari seorang intrapreneur pada kondisi kerja yang tidak memungkinkan, bercirikan lebih memprioritaskan pada tindakan, dibanding pengajuan izin kepada atasannya. Seorang intrapreneur sering berinovasi dan berkreasi yang berbeda dengan sistem di dalam perusahaan terutama apabila terjadi penolakan dalam mengaktualisasikan idenya. Friksi akibat karakter ini sering terjadi, tetapi apabila ditanggapi secara bijaksana akan memberikan perolehan yang sangat signifikan bagi keuntungan perusahaan. Sebuah perusahaan yang didirikan oleh seorang entrepreneur ketika berkembang dan bertambah besar, perusahaan tersebut terkadang kehilangan budaya inovasi dan enterpreneurnya karena organisasi berkembang menjadi terlalu besar, sangat terstruktur dengan ciri lapisan manajemen yang berlapis-lapis dan menjadi sangat birokratis. Sehingga ketika telah mencapai tahap tersebut perusahaan akan kehilangan momentum pertumbuhan keuntungan yang berkelanjutan dan pertambahan nilai ekonomis bagi pemiliknya (Thornberry, 2006: 3). Jiwa intrapreneur karyawan tidak akan terasah pada struktur organisasi yang birokratis. Perusahaan dengan struktur yang birokratis mampu beroperasi dengan tingkat efisiensi dan keuntungan yang tinggi namun tidak menyediakan suasana kerja yang kondusif bagi terciptanya kegiatan intrapreneurial ; tipe organisasi tersebut tidak menunjang terjadinya kreativitas dan jiwa kepimimpinan bagi karyawannya (Gary Hamel, 2000). Neal Thornberry dalam bukunya Lead Like An Entrepreneur pada Bab 1 menjelaskan: It s people, not rules, who make money. It s people, not rules, who create the relationships that grease the wheels of value creation (Thornberry, 2006:10). Berlangsungnya pertumbuhan bisnis sebuah perusahaan tidak bisa lepas dari orangorang yang ada di dalamnya, bahkan sebuah sistem yang baik tidak akan berjalan apabila orang-orang yang menjalankan sistem tersebut tidak berkompeten. Dalam persaingan bisnis yang semakin ketat, dan perusahaan yang semakin besar dimana pertumbuhan dan value creation yang semakin melambat, maka dibutuhkan orang yang memiliki ide-ide inovatif yang dapat melihat sebuah kesempatan dan mengubah ide tersebut menjadi kenyataan sehingga memberikan sustainability value creation bagi perusahaan. Orang tersebut adalah seorang intrapreneur. Lingkungan yang mendukung seorang intrapreneur bekerja ditentukan oleh tipe kepemimpinan yang ada dalam perusahaan tersebut. Dalam buku Lead Like An 26

Entrepreneur (Neal Thornberry, 2006) kepemimpinan dalam suatu perusahaan digolongkan menjadi dua tipe, yaitu : Gambar 4.1 Karakteristik Kepemimpinan Menurut Neal Thornberry (2006) 1. Tipe Pemimpin dengan Sifat Katalis Tipe katalis membangun iklim pendorong bagi orang-orang kreatif di perusahaan untuk dapat menemukan, mengembangkan dan mengejar aktivitas yang akan memberikan penciptaan value bagi perusahaan. Seorang katalis adalah cheerleaders and challengers bagi orang-orang kreatif di perusahaan dan menstimulasi iklim entrepreneurial di perusahaan. Thonberry mengklasifikasikan tipe pemimpin dengan sifat katalis terbagi dua : Tipe Integrators Tipe integrators adalah seorang pemimpin entrepreneurial yang fokus dan bertanggung jawab pada organisasi secara keseluruhan atau sebagian besar dari organisasi tersebut. Dalam struktur organisasi perusahaan biasanya berada pada tingkat senior level management. Tujuan tipe ini bukan hanya menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial, tipe ini bertujuan juga membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Tipe ini akan mendorong perilaku entrepreneurial dengan cara menumbuhkan budaya yang inovatif, mendorong komunikasi yang terbuka antar departemen dan juga secara aktif melakukan intelejen pasar. 27

Tipe Accelerators Tipe ini dapat menjadi motivator bahkan provokator bagi karyawannya untuk lebih berinovasi dan berlaku entrepreneurial. Dukungnya terhadap karyawannya kuat dalam mengambil resiko dan merealisasikan ide-ide mereka apabila ide tersebut dirasa akan memberi nilai tambah pada perusahaan. Punishment bisa jadi tidak akan diberikan kepada karyawannya apabila mereka membuat kesalahan, karena mereka percaya bahwa kesalahan merupakan proses pembelajaran. Biasanya tipe ini memimpin suatu unit, divisi atau anak perusahaan dengan tujuan untuk mengakselerasi inovasi di departement mereka. 2. Tipe Pemimpin dengan Sifat Aktivis. Tipe ini memiliki orientasi untuk mengejar kesempatan untuk membuat nilai tambah bagi perusahaan. Apabila terjadi komplain dari pelanggan, tipe ini akan langsung meminta maaf pada pelanggan kemudian saat kembali ke perusahaan dan melakukan segala cara untuk menghentikan komplain dari sumbernya. Dengan kata lain tipe ini akan selalu mencari kelemahan dari sistem di perusahaan, memikirkannya untuk membuat sistem itu lebih bekerja lebih baik, lebih cepat, lebih murah, lebih kompetitif atau bahkan berbeda dari sistem di perusahaan lain untuk memberikan value bagi perusahaannya. Thornberry membagi dua tipe pemimpin dengan sifat aktivis: Tipe Explorers Tipe explorers adalah tipe kepemimpinan yang sangat fokus terhadap perkembangan pasar. Terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru dan produk atau servis baru ataupun keduanya. Tipe ini menciptakan peluang atau memberikan kontribusi yang signifikan terhadap penciptaan peluang tersebut. Mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan. Tipe ini sangat dekat dengan pelanggan dan mengetahui perkembangan pasar, sehingga logika mereka terasah untuk penciptaan peluang bagi pertumbuhan bisnis bahkan dari pasar yang tidak tereksploitasi dan tidak terlihat. Tipe Miners Memiliki karakter yang sama dengan tipe Explorers tetapi tipe ini lebih memfokuskan energi entrepreneurial nya dalam operasional internal perusahaan. Tipe ini dapat melihat bagaimana aset dalam perusahaan dapat dioptimalisasi 28

penggunaannya sehingga memberikan tawaran nilai (value propositions) bagi pelanggannya untuk memberikan pertumbuhan bisnis perusahaan. Seorang miners menciptakan pertumbuhan yang natural dengan nilai yang ekonomis. Tiap-tiap tipe kepemimpinan memiliki kebutuhan karakter yang berbeda. Neal Thornberry dalam buku Lead Like an Entrepreneur menggambarkan secara diagramatis (Thornberry, 2006 : 66). High Accelerator Integrator Personal Control Miner Explorer Low Organizational High Commitment Gambar 4.2 Entrepreneurial Leadership and Influencing Requirements (Thornberry, 2006 : 66) Neal Thornberry juga mengenalkan kuesioner untuk mensurvei kebutuhan akan tipe-tipe leadership di atas dalam kaitannya dengan intrapreneurship. Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ) adalah alat untuk mensurvei tingkat kepentingan (importance) terhadap perlunya tipe-tipe kepemimpinan entrepreneurial di atas dan penilaian frekuensi yang dilakukan manajer dan top management terhadap tingkat kepentingannya. Kuesioner tersebut harus diisi dalam kesan pertama dari responden terhadap atribut yang ditanyakan. Kuesioner tersebut disebarkan dan diisi oleh karyawan dari tiap level management yang kemudian menjadi alat dalam melakukan penelitian di Sritex untuk menilai orientasi serta meneliti tipe kepemimpinan top management dalam memberikan ruang gerak bagi para intrapreneur. 29

4.1.2 Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara : a. Menyebarkan kuesioner ELQ dari Neal Thornberry (2006) yang telah dialihbahasakan oleh tim CIEL ITB untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden (karyawan dan jajaran manajerial Sritex berkaitan dengan tujuan penelitian). b. Observasi terhadap budaya dan karakter kepemimpinan di Sritex digunakan sebagai pelengkap justifikasi peneliti terhadap hasil penelitian budaya di Sritex. c. Interview dilakukan untuk memperoleh informasi untuk melengkapi data hasil penelitian dengan kuesioner ELQ. d. Kuesioner disebar pada sebagian karyawan Sritex selain top management yang total karyawan berjumlah 355 orang. Tetapi mengingat besarnya organisasi, serta keterbatasan waktu dan kesempatan yang diberikan oleh Sritex maka peneliti hanya melakukan penyebaran sebanyak 225 kuesioner dengan metode sebagai berikut : Penyebaran Angket dilakukan seacak mungkin (Random) di 4 direktorat yaitu Operasional, Finance dan Accounting, Strategic Business Unit (SBU) Garment, SBU Textile, Penyebaran kuesioner dilakukan di level General Manager, Manager dan stafnya dengan pola penilaian ke atasan yang menduduki level manajemen puncak, atasan langsung, ke rekan dengan jabatan setingkat (atas, kiri dan kanan), Kuesioner disebar selama 1 minggu kerja yang dimulai sejak tanggal 19 Mei hingga tanggal 28 Mei 2007 dengan kuesioner yang dikembalikan berjumlah 214 kuesioner, akan tetapi setelah diperiksa kelengkapan pengisian kuesioner tersisa 200 kuesioner, oleh karena itu total kuesioner yang diolah adalah sebanyak 200 kuesioner. 4.1.3 Teknik Pengukuran Variabel Kuesioner yang disebarkan disusun dalam kalimat-kalimat pertanyaan, kuesioner tersebut terdiri atas kuesioner untuk menilai tipe kepemimpinan di Sritex (ELQ) dari Thornberry yang dialih bahasakan oleh tim CIEL ITB dan telah dipergunakan dalam Tesis Yasalini Kusuma Dewi (Dewi, Yasalini, 2007, Thesis : Analisis Budaya Perusahaan Entrepreneurial di PT. Pikiran Rakyat Bandung, MBA- ITB, n.p.) 30

Responden diminta mengisi kuesioner dengan memilih salah satu pilihan jawaban dengan pengukuran yang menggunakan skala interval Likert. Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999) penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan terhadap masalah yang diteliti diukur dengan skala Likert, yaitu : skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Variabel masing-masing tipe strategi dalam penelitian ini, diukur dengan menggunakan skala Likert, mulai dari 1 = sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 = sering, dan 5 = sangat sering (lima point). Angka-angka hasil kuesioner ELQ diuji melalui proses pengelompokan dan perata-rataan pertanyaan untuk mengetahui karakteristik kepemimpinan di Sritex, apakah kepemimpinan itu bersifat integrators, explorers, miners, atau accelerators. 4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil 4.2.1 Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid atau tidaknya instrumeninstrumen pengukuran. Kuesioner yang digunakan memiliki validitas yang memadai mengingat : Kuesioner yang terdapat pada Lead Like an Entrepreneur yang dibuat oleh Neal Thornberry telah diujicobakan di beberapa perusahaan dan telah teruji pula kevalidannya, Juga telah digunakan sebagai alat untuk meneliti kultur di sebuah perusahaan oleh Yasalini Kusuma Dewi dalam Thesis yang berjudul Analisis Budaya Perusahaan Entrepreneurial di PT. Pikiran Rakyat Bandung. 4.2.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas dari instrument juga cukup memadai karena telah diuji sebelumnya oleh : Yasalini Kusuma Dewi dalam Thesis yang berjudul Analisis Budaya Perusahaan Entrepreneurial di PT. Pikiran Rakyat Bandung sebagai instrument untuk meneliti kultur di perusahaan tersebut. Dengan tidak diperlukannya pengujian validitas dan reliabilitas maka pertanyaanpertanyaan pada kuesioner ELQ langsung dianalisis dengan menghitung Mean pada masing-masing atribut pertanyaan. 31

4.3 Hasil Perhitungan dan Analisis terhadap Komponen ELQ ELQ digunakan untuk menilai budaya kepemimpinan atasan / manajer oleh para karyawannya. Dalam survei ini, karyawan diminta untuk menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan seberapa sering manajer melaksanakan perilaku tersebut. Neal Thornberry dalam buku Lead Like an Entrepreneur menunjukkan klasifikasi pengukuran variable ELQ (Thornberry, 2006 : 219) sebagai berikut : Tabel 4.3 Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ NILAI High Medium Low GEL Explorerss Miners Accelerators Integrators 34-45 34-45 26-35 38-50 53-70 23-33 23-33 18-25 27-37 36-52 9-22 9 22 7-17 10-26 14-35 Dalam survei ini dapat diukur kesenjangan antara perilaku-perilaku yang dianggap penting oleh para karyawan dan intensitas pelaksanaannya dari atasan / manajer. Tabel 4.4 di bawah ini menggambarkan hasil perhitungan yang diperoleh penulis dari kuesioner ELQ. Huruf I (importance) menunjukkan seberapa penting perilaku atau peran seorang atasan / manajer dan huruf F (frequency) menunjukkan seberapa sering seorang atasan / manajer melaksanakan hal tersebut. Tabel 4.4 Hasil Perhitungan ELQ TIPE PEMIMPIN SKALA NILAI KUALIFIKASI GEL Explorer Miner Accelerator Integrator Importance 28 M Frequency 26 M Importance 33 M Frequency 30 M Importance 27 H Frequency 23 M Importance 39 H Frequency 34 M Importance 46 M Frequency 41 M Keterangan : M = Medium, H = High 32

Dari hasil survei dapat dilihat bahwa pada umumnya terdapat kesenjangan yang berarti dalam penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL), Explorers, Miners, Accelerators dan Integrators, dalam pengertian angka-angka kepentingan hasil penelitian berada di atas angka-angka frekuensi perilaku pimpinan hasil penelitian. Hal ini menunjukkan bahwa apa yang dianggap penting menurut karyawan pada umumnya tidak didukung oleh perilaku jajaran manajerial di Sritex. Juga arti nilai Medium untuk nilai frekuensi semua tipe pemimpin menunjukkan bahwa perilaku pimpinan cukup sering terlihat dalam mendukung kepentingan karyawannya. Tetapi apabila kita melihat Frekuensi hasil penelitian dari seluruh tipe kepemimpinan, semuanya bernilai Medium maka untuk analisis akhirnya perlu dilakukan pembobotan nilai Frekuensi penelitian terhadap Range Nilai untuk masingmasing kelompok pada Tabel Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ, dan hasilnya adalah : GEL = 0,3 Explorers = 0,7 Miners = 0,72 Accelerators = 0,7 Integrators = 0,31 Sehingga analisis terhadap hasil survei ELQ menunjukkan bahwa pimpinan Sritex termasuk ke dalam kategori pimpinan dengan dengan sifat Aktivis yaitu kategori pimpinan yang memiliki orientasi untuk mengejar kesempatan untuk membuat nilai tambah bagi perusahaan. Dan apabila terjadi komplain dari pelanggan, tipe ini akan langsung meminta maaf pada pelanggan kemudian saat kembali ke perusahaan dan melakukan segala cara untuk menghentikan komplain dari sumbernya. Dengan kata lain tipe ini akan selalu mencari kelemahan dari sistem di perusahaan, memikirkannya untuk membuat sistem itu lebih bekerja lebih baik, lebih cepat, lebih murah, lebih kompetitif atau bahkan berbeda dari sistem di perusahaan lain untuk memberikan value bagi perusahaannya. Dan berdasarkan tipe, Sritex mempunyai pemimpin yang lebih bercirikan tipe Miners, yang merupakan tipe pimpinan dengan karakter yang sama dengan tipe Explorers yaitu : 33

Tipe kepemimpinan yang sangat fokus terhadap perkembangan pasar. Terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru dan produk atau servis baru ataupun keduanya. Tipe ini menciptakan peluang atau memberikan kontribusi yang signifikan terhadap penciptaan peluang tersebut. Mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan. Tipe ini memiliki kedekatan dengan pelanggan dan mengetahui perkembangan pasar, sehingga logika mereka terasah untuk penciptaan peluang bagi pertumbuhan bisnis bahkan dari pasar yang tidak tereksploitasi dan tidak terlihat. Tetapi pimpinan dengan tipe Miners lebih memfokuskan energi entrepreneurialnya dalam operasional internal perusahaan. Tipe ini dapat melihat bagaimana aset dalam perusahaan dapat dioptimalisasi penggunaanya sehingga memberikan tawaran nilai (value propositions) bagi pelanggannya untuk memberikan pertumbuhan bisnis perusahaan. Seorang Miners menciptakan pertumbuhan yang natural dengan nilai yang ekonomis. Dan tipe lain yang nilai bobotnya mendekati dengan tipe Miners adalah tipe explorers dan integrators. Tetapi apabila dilihat dari hasil perhitungan bobot kedua tipe ini tidak memenuhi untuk dipilih disebabkan adanya kepentingan dari pegawai yang masih belum sepenuhnya didukung oleh pimpinan. Adapun pimpinan Sritex juga mendekati pimpinan berkarakter Integrators yang bercirikan sebagai berikut : Merupakan seorang pemimpin entrepreneurial yang fokus dan bertanggung jawab pada organisasi secara keseluruhan atau sebagian besar dari organisasi tersebut. Dalam struktur organisasi perusahaan biasanya berada pada tingkat senior level management. Pimpinan dengan tipe ini memiliki tujuan atau target yang bukan hanya menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial, akan tetapi juga memiliki strategi dalam membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Pimpinan dengan tipe ini selalu mendorong perilaku entrepreneurial dengan cara menumbuhkan budaya yang inovatif, mendorong komunikasi yang terbuka antar direktorat dan juga secara aktif melakukan kegiatan intelejen pasar. 34