BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS. A. Landasan Teori. seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya

Transkripsi

1 1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS A. Landasan Teori 1. Komitmen Organisasional Komitmen didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu (Robbins, 2003). Komitmen organisasi adalah keyakinan kuat dan penerimaan tujuan organisasi dan nilai-nilai, kemauan untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi, dan keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi (Mowday et al., 1979). Seseorang yang sangat berkomitmen akan melihat dirinya sebagai anggota sejati dari sebuah perusahaan, mengabaikan sumber ketidakpuasan kecil dan melihat dirinya tetap sebagai anggota organisasi. Sebaliknya seseorang yang kurang berkomitmen lebih berkemungkinan melihat dirinya sebagai orang luar, mengekspresikan lebih banyak ketidakpuasan mengenai banyak hal dan tidak melihat dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi. Karyawan lebih berkemungkinan untuk merasa puas dan berkomitmen jika organisasi memperlakukan karyawannya dengan adil dan memberikan penghargaan yang masuk akal serta keamanan kerja (Griffin & Moorhead, 2013).

2 2 Steers et al. (1991) menyimpulkan ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada pada organisasi, yaitu : 1. Faktor personal yang meliputi job satisfaction, psychological contract, job choice factors, karakteristik personal. Keseluruhan faktor ini akan membentuk komitmen awal. 2. Faktor organisasi, meliputi initial works experiences, job scope, supervision, goal consistency organizational. Semua faktor ini akan membentuk atau memunculkan tanggung jawab. 3. Non-organizational factors, yang meliputi availability of alternative job Faktor yang bukan berasal dari dalam organisasi, misalnya ada tidaknya alternatif pekerjaan lain. Terdapat beberapa dimensi dalam komitmen organisasi yang dikemukakan oleh Meyer & Allen (1991). Tiga dimensi komitmen organisasi tersebut adalah: 1. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional attachment), jadi karena karyawan memang menginginkan hal tersebut (want to). Komponen komitmen afektif ini berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan didalam suatu organisasi. 2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada organisasinya karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau karena karyawan tersebut tidak menemukan yang lainnya selain organisasinya tersebut, jadi karena karyawan membutuhkan (need to). Komponen

3 3 continuance juga berarti komponen berdasarkan persepsi karyawan tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. 3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai diri karyawan. Karyawan rela bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa berkomitmen terhadap organisasi merupakan hal yang memang seharusnya dilakukan, jadi karena karyawan merasa berkewajiban (ought to). Sering juga komponen normatif disebut sebagai perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. 2. Job Burnout Burnout didefinisikan sebagai kondisi di mana seseorang kehilangan semua kekhawatiran, semua perasaan terhadap orang yang bekerja dengannya dan memperlakukan klien mereka sebagai objek impersonal. Burnout telah menjadi perhatian utama para pemimpin keperawatan yang merupakan proses jangka panjang yang berkembang pada seseorang sebagai akibat dari stress yang terlalu lama di tempat kerja (Maslach & Jackson, 1981). Stress merupakan respon adaptif seseorang terhadap rangsangan yang menempatkan tuntutan psikologis atau fisik secara berlebihan. Stress yang terlalu lama akibat pekerjaan akan berkembang menjadi burnout. Ada tiga tahap adaptasi seseorang terhadap stress : Tahap pertama.

4 4 Sindrom adaptasi umum (General Adaptation Syndrome / GAS) dimulai ketika seseorang pertama kali menjumpai stressor ( faktor penyebab stress ), tahap pertama ini disebut dengan peringatan. Pada titik ini seseorang merasakan panik pada derajat tertentu dan mulai bertanya-tanya mengenai cara mengatasinya. Tahap kedua Jika stressor sangat ekstrim orang tersebut mungkin tidak dapat mengatasinya, namun pada sebagian besar kasus, individu mengumpulkan kekuatannya ( fisik atau emosional) dan mulai menolak pengaruh negatif dari stressor. Pada tahap kedua dari GAS, seseorang akan menolak stressor. Tahap ketiga Paparan yang lebih lama terhadap stressor tanpa pemecahan dapat membawa pada tahap ketiga dari GAS yakni kelelahan (burnout). Pada tahap ini seseorang benar-benar menyerah dan tidak dapat lagi melawan stressor. Kelelahan (burnout) adalah perasaan umum dari keletihan yang berkembang ketika seseorang pada saat yang sama mengalami terlalu banyak tekanan dan terlalu sedikit sumber kepuasan. Pada titik ini individu tersebut mulai takut untuk pergi bekerja pada pagi hari, mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama dalam bekerja tetapi menyelesaikan lebih sedikit dibandingkan sebelumnya dan biasanya menampilkan keletihan mental dan fisik (Griffin & Moorhead, 2013).

5 5 Schaufeli et al. (1993) mengemukakan bahwa burnout merupakan sindrom yang memiliki tiga dimensi yaitu emotional exhaustion (EE), personal accomplishment (PA) dan. depersonalization (DP). 1. Emotional exhaustion Emotional exhaustion ditandai dengan terkurasnya sumber-sumber emosional, misalnya perasaan frustrasi, putus asa, sedih, tidak berdaya, tertekan, apatis terhadap pekerjaan dan merasa terbelenggu oleh tugas-tugas dalam pekerjaan sehingga seseorang merasa tidak mampu memberikan pelayanan secara psikologis yang maksimal. 2. Personal accomplishment. Personal accomplishment disebabkan oleh perasaan bersalah telah memperlakukan orang lain di sekitarnya secara negatif. Seseorang merasa bahwa dirinya telah berubah menjadi orang yang berkualitas buruk terhadap orang lain di sekitarnya, misalnya tidak memperhatikan kebutuhan mereka. Padahal seorang pemberi layanan dituntut untuk selalu memiliki perilaku yang positif, misalnya penyabar, penuh perhatian, hangat, humoris dan yang paling penting adalah mempunyai rasa empati. 3. Depersonalization Depersonalization merupakan perkembangan dari dimensi Emotional exhaustion. Depersonalization adalah coping (proses mengatasi ketidakseimbangan antara tuntutan dan kemampuan individu) yang dilakukan individu untuk mengatasi kelelahan emosional. Perilaku tersebut adalah suatu upaya untuk melindungi diri dari tuntutan emosional yang berlebihan dengan

6 6 memperlakukan orang lain di sekitarnya sebagai objek. Gambaran dari Depersonalization adalah adanya sikap negatif, kasar, menjaga jarak dengan penerima layanan, menjauhnya seseorang dari lingkungan sosial dan cenderung tidak peduli terhadap lingkungan serta orang-orang di sekitarnya. Konsekuensi langsung burnout terhadap organisasi berhubungan dengan kepuasan kerja, moral dan komitmen, orang-orang lebih mudah mengeluh mengenai hal-hal yang tidak penting, hanya melakukan pekerjaan untuk memenuhi syarat (Griffin & Moorhead, 2013). 3. Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran (Robbins, 2003). Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Pemimpin merestrukturisasi masalah, menawarkan solusi untuk masalah, menetapkan prioritas dan memulai perkembangan (Bass & Avolio, 1994). Ada dua gaya kepemimpinan menurut (Bass & Avolio, 1994) : 1. Kepemimpinan Transaksional. Memotivasi dan mengarahkan pengikutnya dengan menarik pengikutnya. Fokusnya adalah pada proses manajemen dasar seperti pengendalian, pengorganisasian dan perencanaan jangka pendek. Gaya ini lebih responsif, juga bergantung pada bujukan hadiah, hukuman dan sanksi untuk kinerja yang tidak dapat diterima dan kemampuan para pemimpin untuk memotivasi pengikut dengan menetapkan tujuan dan manfaat yang menjanjikan untuk kinerja yang

7 7 diinginkan. Pertukaran terjadi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai yang diinginkan kinerja. Pertukaran ini melibatkan empat komponen kepemimpinan transaksional yaitu : Contingen Reward (CR): Pemimpin menjelaskan harapan mereka, memberikan sumber yang dibutuhkan, menetapkan tujuan bersama dan menghubungkan mereka ke berbagai hadiah untuk melakukan dengan baik. Proses ini berarti ada perjanjian antara pemimpin dan pengikut pada apa yang harus dicapai dan apa yang akan diterima setiap orang. Management By Exception Active (MBEA): Pemimpin menentukan aturan dan standar, selanjutnya mereka mengamati kerja karyawan, memperhatikan penyimpangan dan mengambil tindakan korektif ketika kesalahan terjadi, membahas dengan bawahan mereka apa yang mereka lakukan salah dan bagaimana melakukan hal yang benar. Management By Exception Passive (MBEP): Pemimpin tidak campur tangan sampai terjadi masalah, mereka menunggu untuk hal-hal yang tidak beres sebelum mereka mengambil tindakan. Pemimpin tidak memonitor bawahan tapi menunggu sampai terjadi masalah atau standar dilanggar. Berdasarkan kinerja mereka yang buruk, para pemimpin ini memberikan bawahan evaluasi rendah tanpa membahas kinerja mereka dan bagaimana meningkatkannya. 2. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional mengilhami bawahan untuk mencapai lebih dari yang diharapkan, meningkatkan kesadaran individu mengenai pentingnya tugas, mendorong bawahan untuk melampaui kepentingan mereka

8 8 sendiri demi kepentingan orang lain dalam tim mereka dan organisasi (Yukl, 2006). Bentuk kepemimpinan transformasional adalah meningkatkan kinerja masing-masing pengikut dan membantu pengikut mengembangkan potensi tertinggi mereka (Bass & Avolio, 1994). Gaya ini juga mengembangkan orang lain untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Fokusnya pada sikap proaktif, tidak mengharapkan balasan, menginspirasi dan memotivasi pengikut bekerja untuk tujuan yang melampaui kepentingan diri mereka. Para pemimpin mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan para pengikut mereka dan mereka memiliki visi yang baik dan keterampilan manajemen. Bass dan Avolio menjelaskan kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yaitu: Idealized Influence (II): Pemimpin bertindak sedemikian rupa sehingga mereka dapat dianggap sebagai panutan oleh orang-orang yang dipimpinnya. Mereka dikagumi, dihormati dan dipercaya. Para pemimpin ini bersedia mengambil risiko dan mereka digambarkan oleh pengikutnya sebagai memiliki kemampuan yang luar biasa dan gigih. Mereka memiliki etika dan standar moral yang tinggi dan dapat dipercaya untuk melakukan hal yang benar. Inspirational Motivation (IM): Para pemimpin ini membangkitkan semangat tim dan menunjukkan antusiasme dan optimisme. Mereka melibatkan pengikut dalam mendefinisikan masa depan yang diinginkan, keadaan yang menciptakan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama. Intellectual Stimulation (IS): Para pemimpin transformasional merangsang pengikut mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif dengan menciptakan suatu

9 9 lingkungan di mana mereka dipaksa untuk berpikir tentang masalah lama dengan cara baru. Individualized Consideration (IC): Para pemimpin bertindak sebagai mentor dan pelatih. Cara komunikasi dua arah yang teratur dan perbedaan dapat diterima. Mereka menghormati keinginan individu dan kebutuhannya. Mereka juga mendelegasikan tugas yang berbeda untuk mengembangkan keterampilan pengikutnya. 4. Kepuasan Kerja Istilah kepuasan kerja (job satisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap kerja itu. Seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya (Robbins, 2003). Penelitian pada kepuasan kerja memperlihatkan bahwa faktor-faktor personal seperti kebutuhan dan aspirasi individual bersama dengan faktor-faktor kelompok dan organisasi seperti hubungan dengan rekan kerja dan pengawas, kondisi kerja, kebijakan kerja dan kompensasi mempengaruhi kepuasan kerja. Seorang karyawan yang merasa puas cenderung lebih jarang absen, memberikan kontribusi positif dan betah bersama organisasi. Sebaliknya karyawan yang tidak merasa puas mungkin lebih sering absen, dapat mengalami stress yang mengganggu rekan kerja, dan mungkin secara terus menerus mencari pekerjaan lain (Griffin & Moorhead, 2013).

10 10 Menurut Griffin & Ebert (2007) karyawan yang puas cenderung mempunyai semangat kerja, sikap keseluruhan karyawan terhadap lingkungan kerja mereka tinggi. Semangat kerja mencerminkan sejauh mana mereka merasa bahwa kebutuhan mereka terpenuhi oleh pekerjaan mereka. Semangat kerja ditentukan oleh berbagai macam faktor yang meliputi kepuasan kerja dan kepuasan atas berbagai faktor seperti upah, tunjangan, rekan-rekan kerja dan kesempatan mendapatkan promosi. Apabila para pekerja puas dan memiliki semangat kerja tinggi, organisasi mendapat berbagai macam manfaat, karyawan akan lebih berkomitmen dan setia. Karyawan-karyawan seperti ini kemungkinan besar akan bekerja lebih keras dan memberikan sumbangan yang berharga bagi organisasi. Mereka cenderung tidak terlalu banyak mengeluh dan lebih sedikit yang berperilaku negatif dibandingkan dengan rekan-rekannya yang kurang puas. Menurut Rivai (2004), faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang karyawan sebagai berikut: 1) Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan 2) Supervisi 3) Organisasi dan manajemen 4) Kesempatan untuk maju 5) Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti insentif 6) Rekan kerja 7) Kondisi pekerjaan

11 11 B. Pengembangan Hipotesis Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang dikemukakan dalam penelitian yang perlu dibuktikan kebenarannya. 1. Job Burnout dan Kepuasan Kerja Penelitian Sajid (2014) menemukan bahwa tiga dimensi Burnout yaitu emotional exhaustion (EE), personal accomplishment (PA) dan depersonalization (DP) merupakan faktor-faktor yang dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. Emotional exhaustion terhadap kepuasan kerja, penurunan (EE) berpengaruh negatif personal accomplishment (PA) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja dan depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Tingkat burnout pekerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja (Yener et al., 2014). Penelitian Talachi & Gorji (2013) serta Pourkiani et al. (2014) menunjukkan bahwa tiga dimensi job burnout yaitu emotional exhaustion (EE), personal accomplishment (PA), dan depersonalization (DP) berpengaruh negatif pada kepuasan kerja. H-1 : Emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja H-2 : Personal accomplisment (PA) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja H-3 : Depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja

12 12 2. Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan kerja Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja menerima banyak perhatian di penelitian Griffith & Kranenburg (2013). Kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja. Gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja. Penelitian Bushra et al. (2011) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepuasan kerja karyawan. H-4 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kepuasan kerja H-5 : Gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif pada kepuasan kerja 3. Job Burnout dan Komitmen Organisasional Menurut penelitian Sajid (2014), tidak ada hubungan antara Emotional Exhaustion (EE) dan komitmen, tetapi Personal Accomplisment (PA) dan Depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap komitmen. Simha et al. (2015) menyatakan EE dan DP berpengaruh signifikan terhadap komitmen affektif dan penelitian Werang et al. (2015) menemukan terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan komitmen. Basami et al. (2013) menemukan bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan terbalik dengan EE dan DP.

13 13 H-6 : Emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap komitmen H-7 : Personal accomplisment (PA) berpengaruh negatif terhadap komitmen H-8 : Depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap komitmen 4. Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasional Kepemimpinan adalah kunci penentu komitmen (Mowday et al., 1979). Dalam kepemimpinan transformasional positif terkait dengan komitmen organisasi (Griffith & Kranenburg, 2013). Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan komitmen karyawan ( Bushra et al., 2011). H-9 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap komitmen 5. Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Dalam penelitian Griffith & Kranenburg (2013) kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen. Terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara kepuasan kerja dan komitmen (Ismail & Daud, 2014). Dari hasil penelitian Yener et al. (2014) juga ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap tingkat komitmen pekerja. Hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen positif dan signifikan menurut penelitian Mohammed & Eleswed (2013).

14 14 H-10 : Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen. Menurut Meyer & Allen (1991), kepuasan kerja adalah penentu komitmen organisasi. Kepuasan kerja terbukti berpengaruh sebagai variabel mediasi antara gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen (Griffith & Kranenburg, 2013). Menurut penelitian Sajid (2014), emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja, penurunan personal accomplishment (PA) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja dan depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Penelitian Werang et al. (2015) menemukan terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan komitmen. Basami et al. (2013) menemukan bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan terbalik dengan EE dan DP. Penelitian Talachi & Gorji (2013) serta Pourkiani et al. (2014) menunjukkan bahwa tiga dimensi job burnout yaitu emotional exhaustion (EE), personal accomplishment (PA), dan depersonalization (DP) berpengaruh negatif pada kepuasan kerja. H-11 : Pengaruh emotional exhaustion (EE) terhadap komitmen dimediasi oleh kepuasan kerja. H-12 : Pengaruh personal accomplisment (PA) terhadap komitmen dimediasi oleh kepuasan kerja H-13 : Pengaruh depersonalization (DP) terhadap komitmen

15 15 dimediasi oleh kepuasan kerja H-14 : Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen dimediasi oleh kepuasan kerja C. Kerangka Berfikir Berdasarkan latar belakang permasalahan serta pengembangan hipotesis yang telah dikemukakan sebelumnya, maka peneliti ingin mengkombinasikan kedua penelitian yang telah dilakukan oleh Griffith & Kranenburg (2013) dan Sajid (2014). Penelitian yang dilakukan oleh Griffith & Kranenburg (2013) meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Sajid (2014) meneliti tentang pengaruh job burnout terhadap komitmen dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediator. Penelitian ini ingin mengetahui bagaimana pengaruh job burnout dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi. Maka sebagai dasar untuk merumuskan hipotesis, berikut disajikan kerangka pemikiran teoritis yang dituangkan dalam bentuk model penelitian seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1.

16 16 Variabel Mediasi Emotional Exhaustion (EE) H 1 H-11,12,13,14 Kepuasan Kerja Personal Accomplishment (PA) Depersonalization (DP) H 2 H 3 H 6 H 7 H8 8 H9 H10 Komitmen Organisasional H4 Variabel Terikat Kepemimpinan Transformasional H5 Kepemimpinan Transaksional Variabel Bebas Sumber: Dimodifikasi dari Griffith & Kranenburg ( 2013 ) dan Sajid (2014). Gambar 2.1 Kerangka Berfikir

17 17 D. Penelitian Terdahulu Sebelum penelitian ini dilakukan sudah banyak penelitian lain mengenai burnout, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen. Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar pijakan dalam membuat kerangka penelitian ini. Kegunaannya untuk mengetahui hasil penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu, sekaligus sebagai perbandingan dan gambaran untuk mendukung kegiatan penelitian berikutnya. Berikut adalah penelitian yang telah dilakukan sebelumnya yang terkait dengan job burnout, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen yang disajikan dalam Tabel 2.1. Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No Nama Judul Penelitian 1. Simha et Demographic al.(2015) Contributors to Burnout, and the Link Between Burnout and Commitment Variabel Penelitian Emotional Exhaustion (EE) Personal Accomplishment (PA) Depersonalization (DP) Komitmen affektif Komitmen continuance Hasil Penelitian EE dan DP berpengaruh signifikan terhadap komitmen affektif Penurunan PA tidak berhubungan signifikan dengan komitmen affektif EE berpengaruh negatif terhadap komitmen affektif DP berpengaruh positif terhadap komitmen affektif 2. Werang et al. (2015) Relationship Between Teachers Job Burnout, Teachers organizational JobBurnout Komitmen Organisasional Kinerja Terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan komitmen guru

18 18 Commitment, and Teachers Job Performance at State Elementary Schools in Boven Digoel Regency, Papua,Indonesia Terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan kinerja guru Terdapat hubungan yang signifikan antara komitmen dan kinerja 3. Ismail & Daud (2014) Teacher sjob Satisfaction as a Mediator of the Relationship between Ethical Leadership and Organizational Commitment in School Etik Kepemimpinan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi Terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara kepuasan kerja dan komitmen Terdapat hubungan yang signifikansinya kuat antara etik kepemimpinan dan kepuasan kerja Terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara etik kepemimpinan dan komitmen Kepuasan kerja sebagai mediator sebagian dari hubungan antara etik kepemimpinan dan komitmen 4. Pourkiani et al. (2014) Explaining the Relationship between Job Burnout and Job Satisfaction among Employees of the Social Security Organization of Kerman Province Job Burnout Kepuasan Kerja Terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan kepuasan kerja Terdapat hubungan yang signifikan antara emotional exhaustion dan kepuasan kerja Terdapat hubungan

19 19 yang signifikan antara depersonalization dan kepuasan kerja Terdapat hubungan yang signifikan antara kurangnya keberhasilan individu dan kepuasan kerja 5. Sajid (2014) A Comparison of Organizational Commitment and Job Burnout among Teacher in Private and Public Institutions with moderating effect of Job Satisfaction Emotional Exhaustion (EE) Personal Accomplish-ment (PA) Depersonalization (DP) Kepuasan Kerja Komitmen EE berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja PA berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja DP berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja EE tidak berpengaruh terhadap komitmen PA berpengaruh negatif terhadap komitmen DP berpengaruh negatif terhadap komitmen Kepuasan kerja tidak memberikan efek sebagai mediator antara EE,PA dan DP dengan komitmen 6. Yener et al. (2014) The effects of Burnout on Organizational Commitment in Kepuasan Kerja Komitmen Organisasional Burnout Tingkat Burnout pekerja berpengaruh negatif dan

20 20 Logistics Sector Keadilan Organisasi signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap tingkat komitmen pekerja Keadilan organisasi berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat burnout pada pekerja 7. Basami et al. (2013) Investigating Relationship between Job Burnout and Organizational Commitment among Extension Worker in Kurdistan Province, Iran Job Burnout Komitmen Organisasional Komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan terbalik dengan emotional exhaustion dan depersonalization dan berhubungan positif dengan personal accomplishment Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara commitment continuance dan personal accomplishment 8. Griffith & Kranenburg (2013) The effect of organizational culture and leadership style on organizational commitment within SMES in Gaya kepemimpinan Budaya organisasi Kepuasan kerja Komitmen Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja Kepemimpinan transaksional tidak

21 21 Suriname with job satisfaction as mediator berpengaruh terhadap kepuasan kerja Budaya inovatif tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja Budaya supportif tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen Kepuasan kerja berpengaruh sebagai variabel mediasi antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasi 9. Mohammed & Eleswed (2013) Job Satisfaction and Organizational Commitment: a Correlational Study in Bahrain Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi Pengaruh faktorfaktor demografi terhadap kepuasan kerja dan komitmen tidak signifikan Hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen positif dan signifikan. 10. Talachi & Gorji (2013) Job Burnout and Job Satisfaction among Industry, Mine and Trade Organization Employees:A Questionnaire Burnout Emotional exhaustion Depersonalization Reduced personal accomplishment Burnout memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja Emotional exhaustion memiliki hubungan

22 22 Survey Kepuasan Kerja negatif dengan kepuasan kerja Depersonalization memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja Reduced personal accomplishment memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja 11. Bushra et al. (2011) Effect of Transformational Leadership on Employees Job Satisfaction and Organizational Commitment in Banking Sector of Lahore (Pakistan) Kepemimpinan Transformasional Kepuasan Kerja Komitmen Organisasional Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepuasan kerja karyawan Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan komitmen karyawan Simha et al. ( 2015 ) meneliti tentang pengaruh variabel demografi terhadap burnout dan menjelaskan hubungan antara tiga dimensi burnout dengan komitmen. Responden adalah perawat di rumah sakit paling besar di Taipei sejumlah 169 orang yang semuanya wanita. Simha menemukan bahwa EE dan DP berpengaruh signifikan terhadap komitmen affektif sedangkan PA tidak berhubungan signifikan dengan komitmen affektif. EE berpengaruh negatif terhadap komitmen affektif dan DP berpengaruh positif terhadap komitmen affektif.

23 23 Werang et al. (2015) meneliti tentang hubungan antara burnout, komitmen dan kinerja dengan responden 123 guru SD di Papua, Indonesia. Hasilnya terdapat hubungan yang signifikan antara burnout dan komitmen pada guru. Terdapat hubungan yang signifikan antara burnout dan kinerja guru. Terdapat hubungan yang signifikan antara komitmen dan kinerja. Ismail & Daud (2014) meneliti tentang kepuasan kerja sebagai mediator hubungan antara etik kepemimpinan dan komitmen. Respondennya 324 orang guru SMP di Kedah, Malaysia. Hasil penelitian tersebut menunjukkan terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara kepuasan kerja dan komitmen. Terdapat hubungan yang signifikansinya kuat antara etik kepemimpinan dan kepuasan kerja serta terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara etik kepemimpinan dan komitmen. Kepuasan kerja terbukti sebagai mediator sebagian dari hubungan antara etik kepemimpinan dan komitmen. Pourkiani et al. (2014) meneliti hubungan antara job burnout dan kepuasan kerja. Respondennya 2610 orang staf dari Organisasi Jaminan Sosial di Propinsi Kerman, Iran. Hasil dari penelitiannya adalah, terdapat hubungan yang signifikan antara job burnout dan kepuasan kerja, terdapat hubungan yang signifikan antara emotional exhaustion dan kepuasan kerja, terdapat hubungan yang signifikan antara depersonalization dan kepuasan kerja dan terdapat hubungan yang signifikan antara kurangnya keberhasilan individu dan kepuasan kerja

24 24 Hasil penelitian Sajid (2014) terhadap 107 responden guru di sekolah swasta dan negeri di Islamabad dan Rawalpindi menyimpulkan bahwa EE, PAdan DP berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. PA dan DP berpengaruh negatif terhadap komitmen, sedangkan EE tidak berhubungan dengan komitmen. Kepuasan kerja tidak memberikan efek sebagai mediator antara EE, PA dan DP dengan komitmen. Yener, et al. (2014) meneliti efek burnout terhadap komitmen. Respondennya 420 pekerja di perusahaan logistik di Turki. Tingkat burnout pekerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap tingkat komitmen pekerja. Keadilan organisasi berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat burnout pada pekerja. Basami, et al. (2013) meneliti hubungan antara Job Burnout dan komitmen pada 55 orang pekerja penyuluh pertanian di Kurdistan, Iran. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan terbalik dengan emotional exhaustion dan depersonalization dan berhubungan positif dengan personal accomplishment. Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara commitment continuance dan personal accomplishment. Griffith & Kranenburg (2013) meneliti pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen dengan kepuasan kerja sebagai mediator. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung dan signifikan terhadap tingkat komitmen

25 25 yang ditunjukkan oleh karyawan. Kepemimpinan transformasional memiliki efek positif terhadap komitmen melalui kepuasan kerja. Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung, positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Mohammed & Eleswed (2013) meneliti pengaruh faktor demografi terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Responden adalah karyawan bank swasta di Bahrain yang mempunyai cabang di 22 negara sejumlah 156 orang. Menurut penelitian tersebut faktor umur adalah satu-satunya faktor demografi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Karyawan dengan usia di atas 50 tahun kepuasan kerja dan komitmen organisasinya lebih tinggi sementara karyawan dengan usia 21 sampai 30 tahun kepuasan kerja dan komitmen organisasinya paling rendah. Penelitian juga membuktikan hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen positif dan signifikan. Talachi & Gorji (2013) meneliti hubungan antara burnout kepuasan kerja pada 154 orang pekerja organisasi pertambangan di Golestan, Iran. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa burnout memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja, emotional exhaustion memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja, depersonalization memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja dan reduced personal accomplishment memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja.

26 26 Bushra et al.(2011) meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dan komitmen pada karyawan yang bekerja di bank. Penelitian dilakukan di Lahore, Pakistan dengan jumlah total kuesioner 200 dan kembali 133 kuesioner. Temuan dari studi ini menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepuasan kerja karyawan dan kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan komitmen karyawan.