III. METODOLOGI 3.1 Kerangka Pemikiran

Transkripsi

1 III. METODOLOGI 3.1 Kerangka Pemikiran Indonesia merupakan negara penghasil kelapa terbesar di dunia. Namun, hal ini tidak sejalan dengan jumlah produk agroindustrinya yang tembus dijual di pasar ekspor. Filipina yang luas wilayah perkebunan kelapanya jauh di bawah Indonesia mampu mengalahkan Indonesia dalam hal jumlah produk agroindustri kelapa yang terjual di pasar ekspor. Hal ini merupakan sesuatu yang tentunya tidak diharapkan oleh para industri produk agroindustri kelapa serta pemerintah Indonesia. Oleh karena itu, diperlukan strategi pemasaran terbaik yang sesuai untuk memajukan dan menambah jumlah ekspor produk agroindustri kelapa Indonesia. Kelapa memiliki beragam jenis produk turunan yang masing-masing memiliki keunggulan dan potensi untuk memasuki pasar ekspor. Oleh karena itu, diperlukan penetapan produk agroindustri kelapa yang paling potensial untuk dikembangkan di pasar ekspor. Pemilihan produk agroindustri kelapa tersebut dilakukan dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) yang mana sebelumnya dilakukan pemilihan alternatif produk prospektif dan kriterianya berdasarkan hasil studi pustaka dan hasil diskusi serta wawancara pakar. Setelah diperoleh hasil produk agroindustri kelapa yang paling berkompeten untuk pasar ekspor, kemudian dilakukan penetapan pasar potensial sebagai pasar tujuan ekspor produk agorindustri kelapa tersebut dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Kemudian disusun strategi pemasaran agar produk tersebut dapat berkembang di pasar ekspor serta menjadi produk kelapa unggulan di negara-negara potensial ekspor kelapa. Sehingga hal ini mampu meningkatkan ekspor produk agroindustri kelapa Indonesia. Dalam menetapkan strategi pemasaran, perlu diperhatikan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang berhubungan dan mempengaruhi ekspor produk agroindustri kelapa. Kondisi lingkungan internal dan eksternal nantinya dianalisis sehingga dapat dibuat matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal agroindustri kelapa Indonesia saat ini dilakukan dengan melalui studi pustaka, studi literatur internet, diskusi serta wawancara pakar dan pengisian kuesioner oleh para pakar. Setelah itu dilakukan formulasi strategi pemasaran terbaik sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. Tahap formulasi strategi ini merupakan tahap merumuskan alternatif-alternatif strategi utama yang dapat dijabarkan dengan analisis matriks Boston Consulting Group (matriks BCG), matriks Internal- Eksternal (I-E) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Posisi portofolio agroindustri kelapa Indonesia pada matriks BCG dan posisi sel yang dihasilkan dari matriks I-E akan menggambarkan kondisi industri produk agroindustri kelapa saat ini. Kedua matriks tersebut akan menjadi dasar pertimbangan dalam perumusan strategi yang sebaiknya dilakukan dari beberapa alternatif strategi pemasaran dalam matriks SWOT.

2 Mulai Studi pustaka Diskusi pakar Kuesioner Pemilihan alternatif produk prospektif dan kriteria Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Penentuan produk prospektif Berhenti tidak Prospektif? Studi pustaka Diskusi pakar Analisis data sekunder ya Pemilihan alternatif pasar potensial dan kriteria Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) Penentuan pasar potensial Studi pustaka Referensi internet Diskusi pakar Kuesioner Analisis lingkungan internal dan eksternal (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman), analisis matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal- Eksternal (matriks I-E) Matriks SWOT Formulasi strategi pemasaran terbaik untuk eskpor produk agroindustri kelapa Indonesia Selesai Gambar 9. Diagram Alir Kerangka Penelitian

3 3.2 Pendekatan Masalah Pendekatan masalah pada penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan dan variabel-variabel yang ada. Pendekatan masalah akan disesuaikan dengan masalah yang ada, sehingga hasil penyelesaiannya hanya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana mengupayakan agar ekspor produk agroindustri kelapa Indonesia meningkat dengan mencari produk agroindustri kelapa yang prospektif untuk diekspor serta pasar potensialnya. 2. Faktor-faktor internal dan eksternal apa yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran produk agroindustri kelapa untuk pasar ekspor? 3. Bagaimana strategi pemasaran yang sesuai untuk meningkatkan ekspor produk agroindustri kelapa Indonesia? 3.3 Tata Laksana Jenis dan Sumber Data Data yang akan digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pakar, pengisian kuisioner, dan observasi langsung di lapangan. Penentuan produk prospektif dan penentuan pasar potensial dilakukan dengan wawancara serta pengisian kuesioner oleh para pakar yang berkompeten di bidang produk agroindustri kelapa orientasi pasar ekspor. Begitu juga dengan pengisian kuisioner untuk tujuan analisis strategi pemasaran pasar ekspor yang juga dilakukan dengan memilih pakar yang berkompeten di bidang pemasaran ekspor produk agroindustri kelapa. Data sekunder diperoleh dari Dewan Kelapa Indonesia (Dekindo), Coconut Statistical Year 2009 Asian and Pasific Coconut Community (APCC), market office APCC Jakarta, Direktorat Jenderal Perkebunan, Balai Besar Industri Agro (BBIA), Kementrian Perindustrian, Kementrian Perdagangan, serta informasi-informasi lainnya yang berkaitan dengan penelitian yang diperoleh dari buku-buku literatur, media massa, maupun media elektronik (internet) Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan melalui studi pustaka dan survey lapangan. Studi pustaka digunakan untuk mendapatkan data sekunder yang meliputi volume ekspor, teknologi proses produk, nilai tambah produk, dan lain sebagainya. Survey dilakukan untuk memperoleh data primer yaitu untuk menentukan kriteria dan alternatif produk prospektif, kriteria dan alternatif pasar potensial, serta untuk menentukan strategi pemasarannya. Survey dilakukan dengan observasi, wawancara, dan pengisian kuisioner oleh pakar yang terkait dalam penelitian ini yang dapat dilihat pada Lampiran Pemilihan Produk Prospektif Pemilihan produk prospektif dilakukan dengan dua tahapan. Tahap pertama, diskusi dengan pakar untuk mendapatkan kriteria-kriteria dalam pemilihan produk prospektif. Tahap kedua adalah menentukan skor masing-masing kriteria dan alternatif berdasarkan kuisioner yang diisi oleh pakar, dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE). Hasil dari pengolahan data tersebut akan diperoleh urutan prioritas produk prospektif berdasrkan kriteria-kriteria kualitatif. Penentuan produk prospektif ini dilakukan berdasarkan hasil pendapat 5 orang pakar yang berasal dari Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN), Pusat Penelitian dan Pengembangan

4 Perkebunan (Puslitbangbun), Asean Pasific Coconut Community (APCC), Dewan Kelapa Indoensia (Dekindo), dan Direktorat Jenderal Perkebunan. A. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Dalam menggunakan metode perbandingan eksponensial (MPE) ada beberapa tahapan yang harus dilakukan yaitu: menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi, menentukan tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau pertimbangan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total masing-masing alternatif (Marimin, 2004). Formulasi perhitungan skor untuk setiap alternatif dalam metode perbandingan eksponensial adalah sebagai berikut: Total nilai (TN i ) dengan: TN i = Total nilai alternatif ke-i RK ij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan i TKK j = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j; TKK j >0; bulat n = Jumlah pilihan keputusan m = Jumlah kriteria keputusan Perhitungan rata-rata geometrik yang digunakan untuk menyusun nilai agregasi para pakar adalah sebagai berikut: dengan: Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat. Sedangkan penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-masing alternatif keputusan akan relatif berbeda secara nyata karena adanya fungsi ekponensial (Marimin, 2004). Gambar 10 menunjukkan diagram alir proses penentuan produk prospektif.

5 Mulai Studi pustaka dan kuesioner tahap I Penyusunan alternatif produk prospektif Studi pustaka dan kuesioner tahap I Penyebaran kuesioner penentuan bobot kriteria dan alternatif Penentuan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi Penilaian bobot kriteria dan alternatif Perhitungan rata-rata geometrik Penggabungan penilaian para pakar Teknik Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Pengolahan data hasil kuesioner Urutan prioritas produk prospektif Gambar 10. Diagram Alir Proses Penentuan Produk Prospektif Pemilihan Pasar Potensial Selesai Pada tahap ini dilakukan penentuan kriteria-kriteria dan alternatif dalam pemilihan negara tujuan pasar produk agroindustri kelapa. Kriteria yang digunakan dalam pemilihan pasar potensial ini didiskusikan terlebih dahulu dengan pakar. Sedangkan alternatif yang terpilih ditentukan berdasarkan jumlah impor produk agroindustri kelapanya yang besar dari negara Indonesia. Berdasarkan kriteria tersebut dipilih negara yang merupakan pasar potensial dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), sehingga dihasilkan urutan prioritas pasar potensial. Penentuan pasar potensial ini dilakukan berdasarkan hasil pendapat 3 orang pakar yang berasal dari Bagian Ekspor Kementrian Perdagangan Jakarta, Asean Pasific Coconut Community (APCC), dan Dewan Kelapa Indonesia (Dekindo). Gambar 11 menunjukkan diagram alir proses pemilihan pasar potensial.

6 Mulai Diskusi pakar dan analisis data sekunder negara-negara pengimpor produk kelapa dari Indonesia Penentuan kriteria dan alternatif yang mendukung pemilihan pasar potensial Penyusunan matriks hierarki AHP Penyebaran kuesioner AHP Penilaian alternatif dan kriteria secara pairwise comparison Menggunakan Software Expert Choice 2000 Pengolahan data hasil kuesioner Consistency Ratio (CR) tidak lebih dari 0,1 Tidak Ya Urutan prioritas pasar potensial Selesai Gambar 11. Diagram Alir Proses Pemilihan Pasar Potensial A. Analytical Hierarchy Process (AHP) Menurut Saaty (1993), terdapat langkah utama dari Analytical Hierarchy Process (AHP), yaitu: 1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah penguasaan masalah secara mendalam, karena yang diperhatikan adalah pemilihan tujuan, kriteria, kreatifitas, dan elemen-elemen yang menyusun suatu hirarki. 2. Membuat struktur dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan hirarki berdasarkan pada jenis keputusan yang akan diambil. Setiap set elemen dalam hirarki menduduki suatu tingkat hirarki. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdiri dari satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat berikutnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam kelompok yang homogen, yang berjumlah antara lima atau sembilan elemen agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen yang akan diikutsertakan dalam hirarki. Elemen-elemen tersebut dapat berupa faktor-faktor, perilaku-perilaku, aktifitas, tujuan, skenario, alternatif, dan lain-lain. 3. Menyusun matriks banding berpasangan. Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan dengan kriteria di tingkat yang lebih tinggi, dimulai dari puncak hirarki untuk fokus G (Goal), yang merupakan dasar untuk

7 melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada di bawahnya. Menurut perjanjian, suatu elemn yang ada di sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di sebelah kiri suatu elemen di puncak matriks (pembanding pertama dilakukan pada level kedua terhadap fokus G). 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Setelah matriks perbandingan berpasangan selesai dibuat, maka langkah berikutnya adalah melakukan pembandingan berpasangan antara elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j yang berhubungan dengan fokus G. Pembandingan berpasangan antara elemen dilakukan dengan pertanyaan: seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus G dibandingkan dengan kolom ke-j. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala banding yang dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala Definisi Penjelasan , 4, 6, 8 Kedua elemen sama pentingnya Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada lainnya Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan dengan elemen yang lain Suatu elemen sangat lebih penting dibanding elemen lainnya Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen yang lainnya Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Suatu elemen dengan disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Sokongan elemen yang satu atas yang lain terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan Kebalikan nilai-nilai di atas Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara elemen A dan B maka nilainilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4,..., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A Sumber: Saaty, Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan di bawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Angka 1 sampai 9 digunakan bila Fi lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat G dibandingkan sifat Fj. Sedangkan bila Fi kurang mendominasi sifat G dibandingkan sifat Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks dibawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F13 memiliki nilai 6, maka nilai elemen F31 adalah 1/6. 6. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugus dalam hirarki.

8 Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen diatas. Ada dua macam matriks pembandingan yang dipakai dalam AHP, yaitu: a. Matriks Pendapat Individu (MPI) pada Gambar 12, merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu dimana elemennya disimbolkan oleh aij, yaitu elemen matriks baris ke-i dan kolom ke-j. Nilai-nilai dalam MPI dapat diubah-ubah oleh individu yang bersangkutan sehingga diperoleh hasil yang memuaskan, namun apabila ada MPI yang tidak memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi maka MPI tersebut tidak diikutsertakan dalam analisis. A A 1 A 2 A 3... A n A 1 a 11 a 12 a a 1n A 2 a 21 a 22 a a 2n A 3 a 31 a 32 a a 3n A n a n1 a n2 a n3... a nn Gambar 12. Matriks Pendapat Individu (MPI) b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) pada Gambar 13, merupakan matriks baru yang elemennya (Gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPG yang satu dengan yang lainnya tidak terjadi konflik. Syarat-syarat MPG yang bebas dari konflik adalah: 1) Pendapat masing-masing individu pada baris dan kolom yang sama memiliki selisih kurang dari empat satuan antara nilai dari pendapat individu yang tertinggi dengan yang terendah. 2) Tidak semua angka kebalikan (respirokal) pada baris dan kolom yang sama. G A 1 G 2 G 3... G n G 1 g 11 g 12 g g 1n G 2 g 21 g 22 g g 2n G 3 g 31 g 32 g g 3n G n g n1 g n2 g n3... g nn Gambar 13. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh rata-rata geometrik adalah: Keterangan: Gij (aij) k k m = Elemen MPG baris ke-i kolom ke-j = Elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke-k = Indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi syarat = Jumlah MPI yang memenuhi persyaratan = Perkalian elemen ke-k sampai ke-m 7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.

9 Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Pengolahan kedua matriks di atas terdiri dari dua tahap, yaitu: a. Pengolahan horizontal bertujuan untuk melihat prioritas suatu elemn terhadap tingkat yang persisi berada satu tingkat di atas elemen tersebut, yang terdiri dari tiga bagian, yaitu penentuan vektor prioritas (Rasio Vektor Eigen), uji konsistensi, dan revisi MPI dan MPG yang memiliki rasio inkonsistensi tinggi. Tahapan perhitungan yang dilakukan pada pengolahan horizontal ini adalah: - Perkalian baris (Z) atau Vektor Eigen (VE) dengan rumus: (i, j = 1,..., n) - Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Rasio Vektor Eigen adalah: Vpi = VP = (Vpi), untuk i = 1, 2, 3,..., n - Perhitungan nilai Eigen maks (λ maks), dengan rumus: VA = (aij) x Vp dengan VA = (Vai) VB = VA dengan VB = (Vbi) Vpi untuk i = 1, 2, 3,..., n - Perhitungan Indeks Inkonsistensi (CI) dengan rumus: CI = λ maks - n n Perhitungan Rasio Inkonsistensi (CR) adalah: CR = CI RI RI = indeks acak (random indeks) yang dikeluarkan oleh Ridge Laboratory (Saaty, 1993) dari matriks berorde 1 s/d 15 yang menggunakan sampel berukuran 100 (Tabel 5). Tabel 5. Nilai Indeks Acak Orde (n) Indeks Acak (RI) Orde (n) Indeks Acak (RI) 1 0,00 8 1,41 2 0,00 9 1,45 3 0, ,49 4 0, ,51 5 1, ,48 6 1, ,56 7 1, ,57 Rasio inkonsistensi (CR) yang lebih kecil atau sama dengan 10 persen merupakan nilai yang mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat dipertanggungjawabkan. Hal ini

10 dikarenakan CR merupakan tolak ukur bagi konsistensi atau tidaknya suatu hasil perbandingan berpasangan dalam suatu matriks pendapat. b. Pengolahan vertikal, yaitu menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Apabila CVij didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-j pada tingkat ke-i terhadap sasaran utama, maka: CV ij = Σ CH ij (t,i-1) x VWt (i-1) untuk: i = 1,2,3,...,n j = 1,2,3,...,n t = 1,2,3,...,n Keterangan: Chij (t, i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-i terhadap elemen ke-t pada tingkat diatasnya (i-1), yang diperoleh dari hasil pengolahan horizontal VWt(i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t terhadap elemen ke-(i-1) terhadap sasaran utama, yang diperoleh dari hasil perhitungan horizontal p = Jumlah tingkat hirarki keputusan r = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-i s = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-(i-1) 8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Jika rasio inkonsistensi mempunyai nilai lebih besar dari sepuluh persen, maka mutu informasi harus diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan atau melakukan pengisian ulang kuisioner. Pengolahan dilakukan dengan program expert choice Formulasi Strategi Pemasaran Pada tahap ini data dan informasi akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif, yang mana akan dilakukan analisis terhadap faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Analisis kualitatif bersifat deskriptif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) bagi perusahaan dalam menjual produknya ke pasar ekspor. Penentuan faktor eksternal dan internal agroindustri yang prospektif dilakukan berdasarkan brainstorming dari pakar yang mewakili asosiasi dan praktisi. Sementara analisis kuantitatif dilakukan dalam penentuan posisi agroindustri menggunakan matriks BCG, analisis kuantitatif juga dilakukan untuk tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (I-E), dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) sehingga nanti dihasilkan strategi pemasaran terbaik untuk pasar ekspor bagi produk agroindustri kelapa. Gambar 14 menunjukkan diagram alir proses formulasi strategi pemasaran.

11 Mulai Studi pustaka, referensi internet, diskusi pakar Penyusunan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) Penyebaran kuesioner dan penggabungan penilaian para pakar Penyusunan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE) Data sekunder ekspor Indonesia untuk menyusun matriks BCG Penyusunan matriks Internal-External, matriks BCG, dan matriks SWOT Strategi pemasaran terbaik untuk meningkatkan ekspor produk agroindustri kelapa Indonesia Selesai Gambar 14. Diagram Alir Proses Formulasi Strategi Pemasaran A. Analisis Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks BCG menunjukkan posisi industri pada sebuah portofolio bisnis dengan menggunakan pertumbuhan industri dan posisi pangsa pasar relatif industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (penjualan) suatu industri terhadap pangsa pasar (penjualan) industri lain yang merupakan pesaing terbesarnya. Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50, menunjukkan sebuah industri yang memiliki setengah pangsa pasar yang ada. Sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri dalam hal penjualan, diukur dalam satuan persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengahnya. Tingkat pertumbuhan industri dihitung dari selisih penjualan tahun saat ini dengan tahun sebelumnya yang kemudian dibagi dengan penjualan tahun sebelumnya. Hasil dari perhitungan matriks BCG (Boston Consulting Group) tersebut untuk menentukan posisi dari setiap produk pada kuadran dalam matriks, sehingga dapat ditentukan strategi apa yang dapat diterapkan untuk masing-maing produk (David, 2009). Tujuan dibuatnya matriks BCG antara lain: 1. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya. 2. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan. 3. Mengalokasi anggaran pemasaran produk untuk memaksimalkan cash flow jangka panjang. 4. Mengukur kinerja manejemen berdasarkan kinerja produk di pasaran. (David, 2009) B. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kuisioner digunakan dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dilakukan

12 secara interaktif kepada pihak manajemen perusahaan. Menurut David (2009), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal terrsebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Faktor Strategis Internal A B C D... Total Bobot A B C D... Total Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): αi Xi i n = Bobot variabel ke-i = Nilai variabel ke-i = 1,2,3,...,n = Jumlah variabel 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan pada keadaan perusahaan yaitu peringkat 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.

13 No. Kekuatan Kelemahan Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Internal Kunci Bobot (a) Jumlah 1,0 Sumber: David, 2009 Peringkat (b) Total Skor (c) = (a) x (b) C. Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Sama halnya seperti analisis matriks IFE, analisis matriks EFE juga menggunakan kuisioner yang dibagikan kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009): 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi eksternal terrsebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Faktor Strategis Eksternal A B C D... Total Bobot A B C D... Total Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991

14 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): αi Xi i n = Bobot variabel ke-i = Nilai variabel ke-i = 1,2,3,...,n = Jumlah variabel 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal (EFE) diberikan berdasarkan pada efektifitas strategi perusahaan yaitu peringkat 1 = jawaban buruk, 2 = jawaban rata-rata, 3 = jawaban di atas rata-rata, 4 = jawaban superior. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya. No Peluang Ancaman Tabel 9. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Eksternal Kunci Bobot (a) Jumlah 1,0 Sumber: David, 2009 Peringkat (b) Total Skor (c) = (a) x (b) D. Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) Hasil dari matriks IFE dan EFE akan digabungkan ke dalam matriks IE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai matriks IFE pada sumbu-x dan total nilai matriks EFE pada sumbu-y. Matriks IE digunakan untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel, yaitu: sel I, II, IV yang merupakan daerah pertumbuhan. Strategi intensif seperti market penetration, market development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration sangat tepat digunakan pada daerah ini. Sel III, V, VII merupakan daerah bertahan, dimana penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang sangat umum dikembangkan, sedangkan sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture. Gambaran matriks internal-eksternal ini dapat dilihat pada Gambar 7.

15 E. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T) Mengidentifikasikan kekuatan dari suatu industri dapat dilakukan dengan mencari tahu keuntungan apa yang dimiliki oleh industri tersebut, mencari kelebihan yang dimiliki industri dibanding industri pesaing, mencari tahu apa yang dinilai pasar sebagai kekuatan industri tersebut, mencari tahu apa keunikan dari industri tersebut dalam hal penjualan produknya. Sedangkan untuk mengidentifikasi kelemahan suatu industri dapat dilakukan dengan mencari tahu apa yang perlu diperbaiki dari industri tersebut, mencari tahu apa yang sebaiknya dihindari, dan mencari tahu faktorfaktor apa yang dapat melemahkan penjualan industri tersebut. Identifikasi peluang dari suatu industri dapat dilakukan dengan cara mencari tahu peluang baik apa yang dapat dicapai serta mencari tahu segala sesuatu yang menarik yang dapat dijadikan peluang. Identifikasi ancaman dari suatu industri dapat dilakukan dengan mencari tahu apa yang dilakukan oleh industri pesaing, mencari tahu apakah perubahan teknologi mengancam posisi industri, serta mencari tahu apakah kelemahan yang dimiliki dapat mengancam industri tersebut (Manktelow dan Carlson, 2011).