CHINA S DISRUPTORS Haldep-China' Disruptors.indd 1 1/11/2018 2:54:42 PM

Transkripsi

1

2 CHINA S DISRUPTORS

3

4 China s Disruptors By Edward Tse Published by the Penguin Publishing Group Penguin Random House LLC ISBN: All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. China s Disruptors Oleh Edward Tse Alih bahasa: Vela Andapita Hak Cipta Terjemahan Indonesia 2018 Penerbit PT Elex Media Komputindo Hak Cipta dilindungi oleh Undang-Undang Diterbitkan pertama kali oleh: Penerbit PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia-Jakarta Anggota IKAPI, Jakarta ISBN: Dilarang mengutip, memperbanyak, dan menerjemahkan sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit. Dicetak oleh Percetakan PT GRAMEDIA, Jakarta Isi di luar tanggung jawab percetakan

5 Daftar Isi Catatan Penulis vii PENGENALAN Wirausaha Masa Kini 1 BAB 1 Tak Ada yang Tak Mungkin 43 BAB 2 Terbuka Lebar 89 BAB 3 Lakukan atau Mati 125 BAB 4 Luar Negeri 159

6 C H I N A' S D I S R U P TO R S BAB 5 China yang Berubah 193 BAB 6 Respons Tepat 231 BAB 7 Tanah dengan Jutaan Kesempatan 267 Ucapan Terima Kasih 303 vi

7 KANTOR PUSAT PERUSAHAAN

8 P E N G E N A L A N WIRAUSAHA MASA KINI

9 W I R A U S A H A M A S A K I N I Zhang Ruimin adalah nama seorang pria di China. Tiga puluh tahun lalu, ia diminta, tepatnya dikirim atau diutus, oleh pemerintah untuk menjalankan sebuah pabrik lemari es berkualitas rendah yang sedang bangkrut dan berlokasi di kawasan pesisir Qingdao. Hari ini, perusahaan itu yang masih ia pimpin lebih dikenal dengan nama Haier, penjual terbesar di dunia untuk produk mesin cuci, pen dingin ruang an, dan peralatan rumah tangga lainnya. Pendapat an Haier 1 $29,5 miliar atau setara Rp390 triliun dan keuntung an $1,8 miliar atau sekitar Rp23 triliun sudah 1 Data tahun Pendapatan Whirlpool saat itu $18,8 miliar (Rp253 triliun) sementara profitnya $850 juta (Rp11 triliun); sedangkan pendapatan dan profit Electrolux $17 miliar (Rp229 triliun) dan $105 juta (Rp1,4 triliun). Sumber: Haier, About Haier, di Whirlpool, files.shareholder.com/downloads/abea-5dxek8/ x0x730959/15 3D9242-5CBF-4CCA-B5BD-00867FA764C/Whirpool_2013AR_spreads_.pdf. Electrolux, Annual Report tersedia di (semua diakses pada 12 November 2014) 3

10 C H I N A' S D I S R U P TO R S melampau i angka yang diraih dua rival terbesarnya, Whirlpool dari Amerika dan Electrolux dari Eropa. Prestasi Zhang menyembuhkan sebuah perusahaan kolektif yang sakit hingga berhasil menjadi pabrik skala global merupakan sebuah kisah sukses bisnis luar biasa dari era reformasi China. Zhang lahir di awal tahun 1949, hanya beberapa bulan sebelum berdirinya Republik Rakyat China. Ia lahir dari pasangan suami dan istri yang bekerja di pabrik garmen di wilayah utara Provinsi Shandong, China. Pasca serentetan gonjang-ganjing negara berkat kampanye ekonomi The Great Leap Forward (sebuah program yang digagas Partai Komunis China di RRC yang bertujuan membangkitka n ekonomi China melalui industrialisasi besar-besaran dengan memanfaatkan tenaga kerja murah) pada serta merebaknya bencana kelaparan pada awal era 1960-an, Mao Zedong berupaya mengambil alih kembali kekuasaannya. Mao Zedong melangsungkan Revolusi Budaya atau Cultural Revolution, sebuah kampanye politik yang ditujukan untuk membersihkan kekuasaan negara dari rivalnya, Partai Komunis, sekaligus membangkitkan kembali semangat revolusi yang sejak awal mula membawanya pada kursi penguasa. Di seluruh penjuru China, tak terhitung begitu banyaknya anak-anak muda yang terlibat dalam kampanye politik, yang kemudian dalam waktu singkat menjadi kekacauan dan pergolakan yang menggoreskan luka mendalam di catatan sejarah bangsa ini. Setelah api semangat Revolusi Budaya meredup, Zhang mulai bekerja. Pekerjaan pertama yang ia geluti adalah di sebuah pabrik material konstruksi. Sepanjang tahun 1970 hing ga 1980-an, ia merangsek selangkah demi selangkah, 4

11 W I R A U S A H A M A S A K I N I dari sekadar pekerja rendahan hingga menjadi salah seorang komite manajemen perusahaan. Seiring berjalannya waktu dan terlepas dari fakta bahwa ia putus sekolah formal di usia 17 tahun, ia mencitrakan dirinya sebagai se orang otodidak yang membaca setiap buku tentang bisnis dan manajemen yang bisa ia temukan. Pada 1984, perjalanan karier Zhang mengalami momen yang menggoyahkan sekaligus me ngesankan, meski pada saat itu kesannya tidak demikian. Ia diutus pemerintah untuk menjalankan Pabrik Kulkas Qingdao. Ia adalah orang keempat yang dipercaya pemerintah untuk memulihkan kinerja pabrik tersebut, setelah tiga orang sebelumnya gagal melaksanakan tugas di tahu n yang sama. Ketika ia tiba, ia menghadapi sebuah bisnis yang bangkru t dan terlilit utang sana dan sini. Ruang produksinya saja tidak punya jendela saat itu, tuturnya sembari mengingat 2. Musim dingin kian membekukan segalanya dan para pekerja tidak punya batubara untuk dibakar agar mereka tetap merasa hangat. Mereka bahkan sampai harus membongkar kusen-kusen jendela untuk dibakar. Satu-satunya yang menjadi harapan pabrik itu terus memproduksi adalah bahwa masyarakat butuh dan mau membeli kulkas. Kulkas yang dihasilkan perusahaan itu sebenarnya memiliki desain yang buruk dan sering rusak, tapi karena China kekurangan produsen barang-barang kebutuh an rumah tangga, maka mau tak mau masyarakat 2 Dikutip dari, Haier s Business Model: Innovation in the Internet Era Pidato CEO Zhang Ruimin dalam Rapat Tahunan ke-73 Academy of Management, 11 Agustus 2013, transkrip tersedia pada apsx (diakses 12 November, 2014) 5

12 C H I N A' S D I S R U P TO R S membeli kulkas dari perusahaan itu. Betapa pun menyusahkan kulkas yang dibeli itu di kemudian hari. Juga betapa pun konsumen harus berulang kali kesal dan makan hati setiap kulkas yang dibelinya mengalami gangguan. Namun demikian, bagi perusahaan produsen, perkara seperti ini tidak menjadi prioritas masalah yang harus segera diselesaikan. Sebab permintaan terus meningkat, terutama dari kawasan pedesaan di mana para petani dapat memanfaatkan situasi yang membuat mereka dapat menjual produksi berlebihnya dengan harga semau mereka. Maka produsen alat kebutuhan rumah tangga semacam Qingdao harus menambah kapasitas produksi, karena mereka yakin mereka dapat menjual apa pun yang mereka produksi. Zhang, bagaimanapun juga, sejak awal sudah merasa dan yakin bahwa kondisi seperti itu tidak akan bertahan lama. Akan tiba saatnya ketika ketersediaan barang menjadi berlebih melampaui jumlah permintaan, dan konsumen mulai bisa memilih barang yang bagus dan yang kurang baik. Untuk sebuah bisnis yang diharapkan dapat berproduksi dalam jangka panjang, ia percaya, Qingdao butuh segera membenahi reputasi dan menjadi perusahaan yang dapat dipercaya serta menghasilkan produk yang berkualitas. Di tahun berikutnya, melalui sebuah strategi yang sampai sekarang dikenang sebagai langkah legenda dalam sejarah bisnis di China, Zhang mengungkapkan masalah ini ke permukaan. Di salah satu gudang pabriknya, ia menjejerkan 76 unit kulkas yang baru rampung diproduksi. Kulkas-kulkas tersebut diketahui memiliki sejumlah masalah. Ia bertanya pada karyawannya, apa yang harus dilakukan terhadap kulkas-kulkas gagal produksi tersebut. Jual dengan harga 6

13 W I R A U S A H A M A S A K I N I diskon, jawab salah seorang pekerja. Tawarkan ke pegawai perusahaan, jawab seorang lainnya. Tidak, kata Zhang, kita tidak seharusnya menghasilkan kulkas rusak seperti ini. Ia meraih sebuah palu besar yang kini disimpan dengan baik di sebuah museum di Beijing ia menghancurkan kulkas pertama dari 76 kulkas di hadapannya. Setelah itu ia memaksa para karyawannya untuk melakukan hal serupa pada 75 kulkas gagal produksi lainnya. Pesan yang disampaikan Zhang luar biasa dahsyatnya. Sejak saat itu, Pabrik Kulkas Qingdao (yang kemudian berubah nama menjadi Haier) mulai memperbaiki reputasi. Zhang menetapkan dan menegaskan standar produksi untuk pabriknya. Untuk mencapai keberhasilan dengan teknolog i yang lebih baik, ia menjalin joint venture dengan Liebherr, penghasil peralatan pendingin berkualitas tinggi asal Jerman. Terinspirasi dari sebuah buku manajemen Jepang yang dibaca, ia fokus menjaga kedisiplinan para karyawan di ruang kerja. Proses bekerja perlahan membaik, dan setiap pekerja dievaluasi setiap hari. Di saat sebagian besar perusahaan di China lebih nyaman menjual apa pun yang dihasilkan lini produksinya, Haier fokus memantapkan fondasi dan bangkit menjadi perusahaan pertama di China yang menghasilkan produk elektronik kebutuhan rumah tangga berkualitas. Di akhir 1980-an, dengan penuh rasa percaya diri bahwa dirinya masih lebih unggul dibanding kompetitornya, Zhang meluncurkan tahap perkembangan kedua dari Haier. Tujuannya untuk meningkatkan skala produksi dan pemasar an agar menjadi pemain terbesar di China. Pengembangan yang dilakukan meliputi penambahan jenis produk 7

14 C H I N A' S D I S R U P TO R S yang dihasilkan, antara lain mesin pemanas air, pendingin ruangan, mesin cuci, dan banyak lagi lainnya. Meski saat itu keuntung an yang mereka raup masih kurang dari $10 juta (Rp130 miliar), Haier memberanikan diri menerbitkan penawaran saham di lantai Bursa Efek Shanghai (Shanghai Stock Exchange) untuk produk kulkas andalannya, dan meraih penanaman modal sebesar $400 juta (Rp5,3 triliun). Zhang menggunakan uang ini untuk membangun pabrik baru di Qingdao. Perusahaan-perusahaan kompetitor pun semakin jauh ketinggalan, karena perkembangan Haier yang melesat tak terkejar. Perusahaan-perusahaan itu diistilahi Zhang sebagai bangkai ikan produsen peralatan elektronik rumah tangga yang mampu meningkatkan kapasita s produksi untuk memenuhi kebutuhan warga China, tetapi gagal berinvestasi pada peningkatan kualitas produk sehingga tidak dapat bersaing dengan Haier. Dalam waktu singkat, Haier membeli 18 perusahaan bangkai ikan, menghidupkannya kembali dengan mengenalkannya pada kualitas yang dijaga Haier serta menambah ragam produk yang dijual. Langkah Zhang berikutnya, pada akhir 1990-an, membawa Haier ke kancah global. Pada saat itu China tengah bersiap bergabung dengan World Trade Organization (WTO atau Organisasi Perdagangan Dunia). Selain itu, unit produksi multinasional di negaranya juga semakin bertambah. Langkah yang dilakukan Zhang sangat berani dan mengejutkan. Pertama, ia membangun pabrik di banyak negara di Asia Tenggara. Kemudian, ia berinvestasi senilai $40 juta (Rp530 miliar) guna mendirikan pabrik kulkas di South Carolina, Amerika Serikat. Dari sana, ia bergerak dan melakukan hal serupa di Iran, Italia, Ukraina, Tunisia, Pakistan, Bangladesh, dan Nigeria. 8