RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

Transkripsi

1 RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

2

3

4 iv RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Kata Pengantar Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan disusun sebagai panduan arah pengembangan institusi BPJS Ketenagakerjaan sampai dengan tahun Didalam penyusunannya berbagai faktor yang relevan dan dianggap secara signifikan mempengaruhi arah institusi telah dimasukkan menjadi pertimbangan. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah regulasi, pertumbuhan ekonomi, sosial budaya, teknologi, kesiapan sumber daya manusia, infrastruktur dan beberapa hal lainnya. Persetujuan Dewan Pengawas atas perubahan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan telah ditetapkan melalui Keputusan Dewan Pengawas Nomor: KEP/05/DEWAS/ Namun demikian dinamika perubahan lingkungan yang saat ini terjadi mendorong kami untuk melakukan revisi kembali atas Rencana Strategis untuk mendekatkan kepada berbagai fakta dan implementasi di lapangan. Beberapa perubahan yang signifikan membawa pengaruh kepada rencana strategis ini adalah kepesertaan PNS/TNI/POLRI, penurunan rate iuran Jaminan Pensiun, perubahan persyaratan pengambilan JHT dan perubahan besaran persentasi Dana Operasional dan perlambatan ekonomi dunia dan ekonomi Indonesia khususnya. Atas perubahan tersebut kami melakukan penghitungan dan analisa dampak perubahan tersebut kepada aspek strategis dan operasional BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut secara signifikan mempengaruhi target kepesertaan, iuran, dana-hasil investasi dan biaya operasional. Perubahan dan dampak yang terjadi kami tuangkan dalam Rencana Strategis Perubahan BPJS Ketenagakerjaan tahun dan dengan ini kami mengajukan Rencana Strategis Perubahan sebagai bagian dari corrective action untuk memastikan berbagai target dan inisiatif strategis dapat terlaksana dan memberikan hasil optimal untuk pekerja Indonesia.

5 RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II v Melalui revisi rencana strategis kami berharap bahwa visi BPJS Ketenagakerjaan menjadi Badan Penyelenggara berkelas dunia, terpercaya, bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan berikut dengan inisiatif dan milestone pencapaian dapat kami laksanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kesempatan ini kami sampaikan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada semua pihak yang telah meluangkan waktu, pikiran, serta tenaga dalam penyusunan Rencana Strategis Perubahan Semoga Allah SWT meridhai upaya kita dalam mewujudkan kesejahteraan untuk pekerja Indonesia. Jakarta, September 2015 Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan DIREKSI Elvyn G. Masassya Direktur Utama Agus Supriyadi Direktur Perencanaan Strategis & Teknologi Informasi Herdy Trisanto Direktur Keuangan Junaedi Direktur Kepesertaan & HAL Achmad Riadi Direktur Pelayanan & Pengaduan Jeffry Haryadi Direktur Investasi Amri Yusuf Direktur Umum & SDM

6 DAFTAR ISI Kata Pengantar Daftar Isi iv vi Executive Summary Renstra Perubahan II 1 1 PENDAHULUAN 11 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. Latar Belakang Rencana Strategis Perubahan II B. Rencana Strategis Perubahan II C. Tujuan dan Misi BPJS Ketenagakerjaan D. Filosofi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan EVALUASI PELAKSANAAN RJPP TAHUN A. Program Strategis B. Evaluasi Asumsi RJPP C. Kepesertaan Program Jamsostek D. Beban Jaminan E. Neraca F. Kesimpulan POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN A. Jaringan Kantor BPJS Ketenagakerjaan 2014 B. Asumsi Penyusunan Rencana Strategis Perubahan II 1. Asumsi Makro 2. Asumsi Mikro TUJUAN, SASARAN,DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN A. Visi B. Nilai dan Etos Badan C. Tujuan BPJS Ketenagakerjaan D. Sasaran dan Strategi Umum BPJS Ketenagakerjaan 1. Sasaran Umum Badan 2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan E. Strategy Map F. Journey Direktorat G. Sasaran Direktorat A. Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal 38

7 6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN PENUTUP 93 7

8

9 EXECUTIVE SUMMARY

10 02 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Lingkungan yang senantiasa berubah memberi dampak kepada berbagai aspek usaha organisasi termasuk didalamnya BPJS Ketenagakerjaan. Saat ini perubahan berlangsung dalam orde yang lebih cepat. Perencanaan Strategis yang selama ini mempunyai orde selama 5 tahun harus mendapatkan perubahan dengan lebih cepat. Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama dua kali. Perubahan pertama dilakukan pada bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran persentase Dana Operasional dari 1,35% menjadi 1,55%. Perubahan kedua dilakukan pada bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia. Berikut adalah aspek regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan yang baru terbit pada akhir bulan Juni 2015 dan bulan Agustus 2015, beserta dampak terhadap operasional BPJS Ketenagakerjaan: TABEL 1 Perubahan Regulasi dan Dampak Operasional PERATURAN SUBSTANSI PERUBAHAN DAMPAK OPERASIONAL Peraturan Pemerintah Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan Program JKK/JKM. PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan. Menurunkan captive market BPJS Ketenagakerjaan sebanyak 5,6 juta peserta. Peraturan Pemerintah Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun. Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp ,00. Menurunkan potensi penerimaan iuran jaminan pensiun dikarenakan selisih asumsi rate iuran JP dari 8% menjadi 3%. Peraturan Pemerintah Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT. Peraturan Pemerintah Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Peraturan Pemerintah Nomor 60/2015 tentang revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT. Pengambilan JHT sebagian maksimum sebesar 10% atau 30%, bagi peserta yang memiliki masa kepesertaan minimal 10 tahun. Perhitungan Dana Operasional program JHT dan JP maksimum 10% dari penerimaan iuran dan hasil pengembangan JHT dan JP. Peserta terkena PHK atau berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan. Menurunkan dana kelolaan JHT. Merubah pola pembiayaan operasional. Meningkatkan jumlah pembayaran jaminan kepada peserta, turnover peserta dan menurunkan dana kelolaan JHT. Perubahan sebagaimana tersebut dalam butir 1 sampai dengan 5 tersebut diatas kami adaptasi dalam bentuk penyesuaian target kepesertaan aktif, jumlah iuran, dana investasi, hasil investasi dan biaya usaha dari tahun 2015 sampai dengan 2018 yang kami tuangkan dalam Renstra Perubahan ke-2. Perubahan yang dibuat menitikberatkan pada aspek kuantitatif dan tidak merubah strategi secara umum yang telah dibuat dalam Renstra Perubahan yang telah ditetapkan Dewan Pengawas melalui No. KEP/05/DEWAS/ tanggal 22 April 2015.

11 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 03 Berikut ini adalah perbandingan atas beberapa variabel dalam Renstra , Renstra perubahan ke-1 dan Renstra perubahan ke-2. TABEL 2 Target Tenaga Kerja Aktif ITEM TARGET TENAGA KERJA AKTIF Tenaga Kerja Aktif * *) data realisasi 2014 Kepesertaan aktif mengalami penurunan target pada awal periode Renstra sebesar rata-rata 18,14% namun mengalami kenaikan 0,70% pada akhir periode Hal ini karena terdapat perubahan kepesertaan untuk PNS/TNI/ POLRI pada tahun 2015.

12 04 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II TABEL 4 Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah) ITEM JAMINAN Pembayaran Jaminan * *) data realisasi 2014 Jaminan mengalami kenaikan yang signifikan dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang meningkat secara rata-rata untuk sepanjang periode sebesar 44,7%. Hal ini terkait regulasi baru berupa pengambilan JHT yang dapat dilakukan saat terkena PHK ataupun mengundurkan diri dan masa kepesertaan 10 tahun serta tanpa masa tunggu. TABEL 5 Dana Investasi (dalam miliar Rupiah) ITEM DANA INVESTASI DJS Dana Investasi * *) data realisasi 2014 Dana investasi pada tahun 2014 mengalami kenaikan dari proyeksi, naik sebesar 1,31%. Hal ini karena ekonomi dan iklim investasi yang baik. Namun pada tahun-tahun berikutnya 2015 sampai dengan 2018 mengalami penurunan. Hal ini nampak sekali dari proyeksi pada Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang secara rata-rata turun sebesar 17,40%. Pada tahun 2018 dana investasi DJS turun sebesar Rp. 104,2 triliun dari proyeksi awal Renstra perubahan ke-1. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah peserta aktif, besaran iuran dan kenaikan jumlah klaim khususnya program JHT

13 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 05 Sementara dana investasi BPJS juga mengalami penurunan dengan data sebagai berikut: TABEL 7 Dana Investasi BPJS (dalam miliar Rupiah) ITEM DANA INVESTASI BPJS Dana Investasi 7.656* *) data realisasi 2014 Nampak bahwa dana investasi BPJS turun dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2. Penurunan ini terjadi sepanjang periode dengan rata-rata penurunan sebanyak 3,26%. Penurunan ini terjadi karena jumlah surplus yang dialokasikan menjadi belanja modal untuk penguatan kapasitas organisasi.

14 06 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II

15 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 07 Bagian Berikut Menjelaskan Secara Khusus Tentang Renstra Perubahan II Perubahan Renstra dipengaruhi juga oleh perubahan asumsi ekonomi makro sebagai berikut: TABEL 9 Kondisi Makroekonomi (dalam miliar Rupiah) INDIKATOR Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5% 2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5% 3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5% 4. Exchange rate, IDR/US$: end of period Indeks Harga Saham Gabungan, end of period Pertumbuhan ekonomi pada tahun diharapkan tumbuh diatas 5% sampai dengan 6,5% pada tahun 2018, sebelumnya diasumsikan pertumbuhan ekonomi sebesar 5,8% sampai dengan 6,28% pada tahun Hal ini didukung oleh stabilitas politik, pembangunan infrastruktur, dan pasar konsumen yang besar. Tingkat suku bunga diproyeksikan akan menurun secara bertahap, dan diharapkan indikasi bertumbuhnya sektor riil. Asumsi kondisi ketenagakerjaan masih mengacu pada data Proyeksi Bappenas sebagai berikut: TABEL 10 Kondisi Ketenagakerjaan (dalam miliar Rupiah) KETERANGAN CAGR Jumlah Penduduk 247,6 250,2 252,7 255,1 1,00% Penduduk Yang Bekerja ,5 122,9 124,4 1,21% Pekerja Penerima Upah 48 48,6 49,1 49,7 1,17% Pekerja Bukan Penerima Upah 72 72,9 73,8 74,7 1,23% Sumber: Proyeksi Bappenas

16 08 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Perubahan Target Kepesertaan Tenaga Kerja (TK) Aktif TABEL 11 Target Tenaga Kerja Aktif URAIAN CAGR TK Penerima Upah ,00% TK Jasa Konstruksi ,00% TK Bukan Penerima Upah ,00% TOTAL ,72% Pertumbuhan tenaga kerja aktif dari tahun rata-rata sebesar 33,72%. Pada tahap awal tahun 2015 sampai dengan 2017 terjadi penurunan target TK aktif dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan meningkat secara eksponensial pada tahun 2017 hingga tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta. Perubahan Target Pembayaran Jaminan ABEL 13 Proyeksi Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah) URAIAN CAGR Jaminan JKK ,30% Jaminan JHT ,50% Jaminan JKM ,58% Jaminan JP ,41% TOTAL ,28% Target pembayaran jaminan rata-rata meningkat sepanjang periode Kenaikan pembayaran jaminan pada program JKK, JKM, JHT, dan JP dipicu oleh skema masing-masing program dalam peraturan pemerintah yang baru.

17 EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 09 Perubahan Target Dana Investasi TABEL 14 Dana Investasi (dalam miliar Rupiah) URAIAN CAGR Dana Investasi JHT ,13% Dana Investasi JKK ,00% Dana Investasi JKM ,63% Dana Investasi JP ,57% Total DJS ,71% Dana Investasi BPJS ,31% TOTAL ,17% Perubahan target dana investasi dipicu oleh penurunan penerimaan iuran, peningkatan pembayaran jaminan, dan perubahan asumsi ekonomi makro, seperti BI rate dan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG).

18

19 1 PENDAHULUAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama 2 kali. Perubahan pertama di bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran dana operasional dari 1,35% menjadi 1,55% dan perubahan kedua bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.

20 12 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. LATAR BELAKANG RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan telah disusun dan telah mendapat persetujuan dari Dewan Pengawas BPJS Ketenagakerjaan melalui Surat Keputusan Dewan Pengawas No. KEP/02/DEWAS/ tentang Penetapan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan Tahun tanggal 5 Mei Didalam perjalanannya Rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan tersebut telah mengalami perubahan untuk pertama kali akibat perubahan lingkungan berupa besaran persentase Dana Operasional yang berbeda secara signifkan dari asumsi awal yakni menjadi 1,55% dari dana kelolaan program JHT dan JP ditambah 10% dari iuran program JKK dan JKM. Kenaikan sumber pendanaan tersebut digunakan untuk peningkatan akses jaringan distribusi berupa penambahan Kantor Cabang Perintis, Intensifikasi Komunikasi Institusi dan Pemasaran, dan kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut ditetapkan oleh Dewan Pengawas dengan Keputusan Dewan Pengawas No. KEP/05/DEWAS/ tentang Penetapan Rencana Strategis Perubahan Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Tahun tanggal 22 April Pada tahun 2015 Rencana Strategis kembali mengalami perubahan karena perubahan lingkungan. Akibatnya, terjadi simpangan terhadap asumsi penyusunan Rencana Strategis Perubahan pertama. Simpangan terhadap asumsi tersebut terutama mencakup perlambatan ekonomi yang signifikan dan perubahan dari aspek regulasi. Tabel 1.1 menjelaskan perubahan dan dampak operasional yang terjadi. Akibat dari perubahan tersebut diperlukan penyesuaian kembali Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan yang tertuang dalam Rencana Strategis Perubahan II meliputi perubahan target kepesertaan, iuran, jaminan dan berdampak pada perubahan aspekaspek keuangan dan investasi. TABEL 1.1 Perubahan dan Dampak Operasional REGULASI KETERANGAN DAMPAK Peraturan Pemerintah Nomor 44 tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JKK dan JKM. PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan. Menurunkan jumlah peserta aktif. Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun. Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp ,00, yang awalnya ditargetkan 8%. Menurunkan jumlah iuran. Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JHT. Masa Kepesertaan Aktif 10 tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30%. Menaikkan jumlah klaim dan menurunkan jumlah dana kelolaan. Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Revisi PP 46 Tahun Peserta terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan. Menaikkan turnover peserta dan jumlah dana kelolaan. Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 Tentang Perubahan PP 99/2013 Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan. Rate dana pengelolaan program JHT dan JP maksimal 10% dari iuran dan hasil pengembangan dana. Merubah besaran persentase Dana Operasional BPJS.

21 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 13 B. RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Tujuan pembentukan sebuah negara diantaranya adalah untuk memberikan kesejahteraan untuk warga negaranya yang meliputi pendidikan, kesempatan bekerja, mendapatkan makanan, transportasi, kesehatan dan berbagai aspek kesejahteraan lainnya. Salah satu instrumen yang digunakan negara dalam memberikan kesejahteraan adalah sistem jaminan sosial nasional. Jaminan sosial sendiri adalah instrumen publik yang memberikan perlindungan sosial kepada anggotanya dari risiko sosial berupa berkurangnya pendapatan karena Hari Tua, Meninggal, Kecelakaan Kerja, Melahirkan, Sakit dan berbagai risiko sosial lainnya (Konvensi ILO). Saat ini Pemerintah Republik Indonesia telah mengatur sistem Jaminan Sosial melalui UU Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan UU Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Kedua Undang-Undang ini membentuk landscape industri Jaminan Sosial di Indonesia yang berubah secara signifikan dari kondisi sebelumnya dan memicu proses transformasi PT. Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan. Proses tranformasi dimulai pada tahun 2004 dengan faktor perubahan sebagai berikut: UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) mengatur tentang sistem jaminan sosial secara lebih luas yang mencakup perlindungan jaminan sosial untuk seluruh penduduk. Tanggal 31 Desember 2013, Presiden RI mengesahkan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) yang terdiri dari BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan sehingga pemberlakuan BPJS secara efektif dilakukan pada 1 Januari 2014 dan paling lambat 1 Juli 2015 untuk operasional BPJS Ketenagakerjaan Pada tanggal 25 November 2011, RUU BPJS disahkan menjadi UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. UU tersebut mengatur tentang penyelenggara jaminan sosial dan transformasi dari Perseroan Terbatas BUMN menjadi Badan Publik. UU ini merupakan pemicu PT. Jamsostek (Persero) untuk bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan.

22 14 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Pemberlakuan UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS merupakan tonggak sejarah penting bagi PT. Jamsostek (Persero) untuk melakukan proses transformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana mengacu pada pasal 5 UU tersebut. Transformasi ini bertujuan untuk memperluas cakupan kepesertaan jaminan sosial, manfaat, dan pelayanan, dan diikuti dengan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas organisasi. Transformasi yang dilakukan meliputi: 1 Perubahan badan hukum organisasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik. 2 Perubahan cakupan kepesertaan wajib dari hanya Tenaga Kerja Penerima Upah menjadi perlindungan untuk seluruh tenaga kerja. 3 Perubahan pengalihan wewenang pelaksanaan inspeksi kepatuhan kepesertaan dalam sistem penegakan hukum (Law Enforcement) dari Kementerian Tenaga Kerja kepada Badan Penyelenggara, dalam hal ini BPJS Ketenagakerjaan. 4 Perubahan manfaat dari program Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) dan JPK (Jaminan Pemeliharaan Kesehatan) menjadi JHT, JKM, JKK dan Jaminan Pensiun (JP). Selain perubahan dari aspek regulasi, BPJS Ketenagakerjaan senantiasa melakukan scanning environment dengan melihat aspek PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Hal-hal tersebut bersifat uncontrollable dan menjadi pendorong perubahan organisasi. Disamping aspek lingkungan eksternal, BPJS Ketenagakerjaan juga senantiasa mencermati lingkungan internalnya. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan diharapkan dapat meningkatkan kapasitas internal. Respon BPJS Ketenagakerjaan terhadap perubahan lingkungan dituangkan dalam rencana strategis dengan jangka waktu 5 tahun dimulai dari tahun 2014 sampai dengan tahun Penyusunan rencana strategis ini mengacu kepada best practices strategic in management dan Peraturan Pemerintah Nomor 99 tahun 2013 tentang pengelolaan aset jaminan sosial ketenagakerjaan. Rencana strategis ini dibuat sebagai panduan arah pengembangan organisasi BPJS Ketenagakerjaan dan menentukan prioritas dan sasaran yang harus dicapai selama 5 tahun ke depan.

23 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 15 C. TUJUAN DAN MISI BPJS KETENAGAKERJAAN Sebagaimana dimaksud di atas, BPJS Ketenagakerjaan merupakan Badan yang dibentuk dengan Pasal 5 UU Nomor 24 Tahun 2011 sebagai hasil dari transformasi PT. Jamsostek (Persero) per 1 Januari Tujuan BPJS Ketenagakerjaan Berdasarkan Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, BPJS Ketenagakerjaan dibentuk guna menyelenggarakan program perlindungan dan kesejahteraan bagi seluruh tenaga kerja beserta keluarganya melalui sistem jaminan sosial. Program Jaminan Sosial merupakan program perlindungan yang bersifat dasar bagi tenaga kerja yang bertujuan untuk menjamin adanya keamanan dan kepastian terhadap risiko-risiko sosial ekonomi dan merupakan sarana penjamin arus penerimaan penghasilan bagi tenaga kerja dan keluarganya akibat dari terjadinya risiko- risiko sosial dengan pembiayaan yang terjangkau oleh pengusaha dan tenaga kerja. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, BPJS Ketenagakerjaan melaksanakan program jaminan sebagai berikut: JAMINAN KECELAKAAN KERJA JAMINAN PENSIUN JAMINAN HARI TUA JAMINAN KEMATIAN

24 16 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Manajemen BPJS Ketenagakerjaan merumuskan amanat tersebut dalam bentuk misi BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut: MISI Sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja serta menjadi mitra terpercaya bagi: TENAGA KERJA PENGUSAHA NEGARA Memberikan perlindungan dasar yang layak bagi tenaga kerja dan keluarga. Menjadi mitra terpercaya untuk memberikan perlindungan kepada tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas. Berperan serta dalam pembangunan. Perlindungan terhadap tenaga kerja mempunyai arti perlindungan yang layak mutlak dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja di Indonesia. Dalam kehidupan sehari-hari, tenaga kerja tidak lepas dari keluarga mereka. Oleh karena itu, perlindungan yang diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan tidak berhenti sampai individu tenaga kerja melainkan melingkupi juga anggota keluarga yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut. Sementara dari aspek pengusaha, BPJS Ketenagakerjaan merupakan mitra pengusaha dalam memberikan perlindungan kepada tenaga kerja. Jaminan sosial yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan diharapkan mampu memberikan rasa aman bagi setiap tenaga kerja dan pada akhirnya membantu setiap tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitasnya. Peranan Jaminan Sosial kepada negara adalah sebagai pemupukan dana Jaminan Nasional yang melibatkan seluruh komponen negara dan bersifat nasional sehingga merupakan tabungan nasional dan memperkuat ketahanan nasional. Dana yang terhimpun dan menjadi kelolaan BPJS diharapkan dapat menjadi akumulasi modal dalam pembiayaan pembangunan negara Indonesia.

25 1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 17 D. FILOSOFI BPJS KETENAGAKERJAAN Didalam penyelenggaraanya, BPJS Ketenagakerjaan diselenggarakan dengan beberapa prinsip dasar berupa: BPJS Ketenagakerjaan dilandasi filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi risiko sosial ekonomi. Kemandirian berarti tidak tergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit, kehidupan dihari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain. Agar pembiayaan dan manfaatnya optimal, pelaksanaan program BPJS Ketenagakerjaan dilakukan secara gotong royong, dimana yang muda membantu yang tua, yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah. MOTO Menjadi Jembatan Menuju Kesejahteraan Pekerja

26

27 2 EVALUASI PELAKSANAAN RJPP Selama periode tahun PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.

28 20 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. PROGRAM STRATEGIS Jauh sebelum PT. Jamsostek (Persero) mengalami perubahan menjadi BPJS Ketenagakerjaan, PT. Jamsostek (Persero) telah menyusun rencana strategis dalam bentuk Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) periode RJPP tersebut disusun berdasarkan beberapa asumsi dasar sebagai basis penyusunan target hasil bisnis ke depan. Setiap tahun dilakukan penyesuaian untuk dapat melakukan implementasi terhadap rencana-rencana strategi yang tertuang dalam RJPP serta mengakomodasi perubahan asumsi lingkungan bisnis. Penyesuaian ini dituangkan dalam rencana kerja tahunan yang biasa disebut Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT). Pada periode , Manajemen PT. Jamsostek menetapkan strategi kedalam 2 tahapan besar yakni: Strategi konsolidasi selama tahun Strategi pertumbuhan pada tahun Beberapa program strategis yang dilakukan pada periode tersebut antara lain: 1 FUNGSI OPERASI DAN PELAYANAN a. Untuk meningkatkan kualitas data kepesertaan, dilakukan proses heregistrasi. b. Melakukan penyediaan sistem pengelolaan administrasi kepesertaan perusahaan dan tenaga kerja Jamsostek berbasis online (e-registration). c. Telah dikeluarkan Peningkatan Manfaat JKK melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 84 Tahun 2010 pada tanggal 20 Desember d. Ditetapkannya manfaat tambahan menjadi manfaat program JPK melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 20 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER-12/MEN/VI/2007. e. Tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, dan Pelayanan Jaminan Sosial Tenaga Kerja untuk meningkatkan kualitas pengelolaan hubungan pelanggan, dilakukan penyusunan blueprint Customer Relationship Management (CRM). f. Dilakukan kerja sama dengan beberapa bank dan instansi lain sebagai sarana untuk perluasan distribution channel, untuk mempermudah jangkauan peserta terhadap layanan PT. Jamsostek (Persero). g. Telah dilakukan proses awal integrasi data kependudukan untuk menunjang implementasi Common Reference Number. h. Implementasi Co-Branding dengan BNI.

29 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 21 2 FUNGSI SDM DAN SARANA/ PRASARANA a. Dilakukan workload analysis dan standarisasi kebutuhan karyawan berdasarkan beban kerja. b. Telah dilakukan asesmen bagi karyawan baik Kantor Pusat ataupun Kantor Daerah untuk melihat kompetensi dan gap kompetensi karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pemetaan karyawan. c. Untuk meningkatkan kinerja karyawan berbasis kompetensi, telah disusun rancangan sistem asesmen kompetensi. d. Meningkatkan kapasitas modal organisasi melalui penerapan customer centric company dengan cara meninjau ulang struktur organisasi dan disusun Job Analysis untuk membuat Job Description dan penentuan Job Prefix. e. Dilakukan review budaya perusahaan. f. Mewujudkan peningkatan pencitraan perusahaan melalui usaha standarisasi sarana dan prasarana. 3 FUNGSI KEUANGAN DAN INVESTASI a. Dilakukan upaya untuk meningkatkan Exposure Investasi langsung melalui Pola Strategi Jamsostek Incorporated. b. Dilakukan penyempurnaan terkait pengelolaan investasi. PT. Jamsostek (Persero) melalui KEP/511/ tentang Pedoman Pengelolaan Investasi PT. Jamsostek (Persero). c. Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan keuangan dan investasi, dilakukan revisi Pajastek 2006 menjadi Pajastek 2010 yang mengadopsi peraturan International Financial Reporting Standard (IFRS). d. Dilakukan proses pemisahan aset peserta dan aset badan penyelenggara. e. Melakukan kerjasama dengan mitra perbankan milik Pemerintah provinsi (BPD) dalam sosialisasi program Jamsostek untuk meningkatkan kepesertaan. f. fimplementasi virtual account. g. Melaksanakan pembentukan warung jambu (food benefit) dan affordable housing (housing benefit). 4 FUNGSI RENBANG DAN INFORMASI a. Peningkatan kinerja dan penyesuaian Aplikasi SIPT online sesuai dengan kebijakan dan regulasi (penambahan modul baru). b. Peningkatan kualitas dan kuantitas Data Centre untuk mendukung peningkatan kinerja SIPT Online. c. Disusun Grand Design IT. d. Pengembangan modern office. e. Untuk meningkatkan kualitas proses bisnis di PT. Jamsostek (Persero), telah dilakukan project improvement dengan menggunakan tools Lean Six Sigma. f. Menerapkan ISO secara bertahap di Kantor Pusat dan seluruh Kantor Wilayah, sehingga pada tahun 2012 telah diperoleh sertifikat ISO 9001:2008 untuk 7 Direktorat, 8 Kantor Wilayah dan 54 Kantor Cabang.

30 22 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 5 FUNGSI KEPATUHAN HUKUM DAN MANAJEMEN RISIKO a. Disahkannya Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2012 tentang Perubahan Kedelapan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja. b. Membuat tinjauan risiko atas portofolio investasi dan non investasi atas obligasi, reksadana dan saham. c. Menyusun profil risiko korporasi. d. Evaluasi Business Continuity Plan (BCP) dan Disaster Recovery Plan (DRP). Tahun 2011 terjadi perubahan lingkungan eksternal yang sangat signifikan, khususnya pada aspek regulasi yaitu dengan disahkannya UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Respon terhadap perubahan ini dilakukan dengan penyesuaian target dan inisiatif strategis untuk memenuhi amanah UU BPJS tersebut. Dengan adanya perubahan ini maka disusunlah RJPP periode sebagai revisi atas RJPP periode Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Jamsostek (Persero) merumuskan strategi perusahaan yang tidak terlepas dari perspektif sebagai lembaga publik nirlaba. Sebagai organisasi publik, PT. Jamsostek (Persero) mendasarkan pada pencapaian 3 hal yakni beroperasi secara efisien, memberikan service/benefit kepada peserta dan memposisikan sebagai perusahaan terpercaya. Dalam rangka memperkuat eksistensi perusahaan sebagai BPJS, telah dilakukan langkah-langkah:. Pembuatan roadmap PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS Ketenagakerjaan. Telah disusun kajian desain bisnis program pensiun sebagai persiapan dalam menghadapi BPJS Ketenagakerjaan yang menyelenggarakan program pensiun. Melakukan restrukturisasi biaya disesuaikan dengan peraturan dalam Undang-Undang BPJS. PT. Jamsostek (Persero) berperan aktif dalam penyusunan Undang-Undang dan peraturan pelaksana implementasi SJSN. Dilakukan review terhadap Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) untuk menyesuaikan program kerja tahunan yang mendukung persiapan dalam menghadapi BPJS. Menyusun skema pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan.

31 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 23 B. EVALUASI ASUMSI RJPP Terdapat 5 variabel utama yang menjadi dasar penyusunan RJPP tahun dan RJPP , yakni pertumbuhan ekonomi (PDB), tingkat inflasi, BI Rate, IHSG dan jumlah tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Berikut ini adalah evaluasi terhadap realisasi proyeksi variabel-variabel utama tersebut. TABEL 2.1 Variabel Utama Dasar Penyusunan RJPP VARIABEL Pertumbuhan PDB CAGR PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI 4.00% 4.63% 6.00% 6.20% 6.20% 6.46% 6.50% 6.30% 6.80% 5.70% 14.19% 5.34% Tingkat Inflasi 7.50% 2.78% 6.50% 6.96% 6.00% 3.79% 6.00% 4.30% 4.80% 8.38% % 31.76% BI Rate 8.25% 6.50% 8.00% 6.50% 7.50% 6.00% 7.50% 5.75% 5.75% 7.50% -8.63% 3.64% IHSG 2,000 2,534 2,400 3,703 2,800 3,821 3,400 4,317 4,900 4, % 13.96% Pekerja Penerima Upah* 31,350 32,147 31,650 35,783 31,960 41,489 32,285 44,160 47,440 44, % 8.65% *dalam satuan ribu Dalam periode 5 tahun kebelakang, rata-rata realisasi pertumbuhan tahunan compounded annual growth rate (CAGR) dari variabel utama tidak sebesar proyeksi dalam RJPP. Namun jika dilihat lebih jauh, periode tahun tersebut terbagi menjadi dua periode yang berbeda, yaitu: 1. Periode Pertumbuhan Tahun Selama tahun , pertumbuhan ekonomi di Indonesia mengalami peningkatan yang pesat, realisasi hampir selalu diatas proyeksi di RJPP dengan trend yang mengalami peningkatan sampai tahun Selama periode tersebut, pertumbuhan PDB rata rata diatas 6% dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang terjaga, IHSG naik dari level tahun 2009 menjadi tahun Pada tahun 2009 Indonesia mencatat rekor inflasi terendah sepanjang sejarah, yaitu hanya sebesar 2,78%, jauh dari proyeksi RJPP sebesar 4% dan lebih jauh dari proyeksi Pemerintah sebesar 5%. Inflasi terendah ini terjadi akibat perbaikan ekonomi yang terjadi serta beberapa deflasi pada barang-barang komoditi yang harganya telah ditetapkan oleh Pemerintah seperti bahan bakar minyak dan listrik. Pertumbuhan ekonomi, terjaganya tingkat inflasi dan penurunan BI rate hingga sebesar 5,75% pada tahun 2012 mendorong terciptanya lapangan pekerjaan baru di Indonesia. Kondisi tersebut mendorong pertumbuhan tenaga kerja penerima upah yang tinggi, dari 32 juta tenaga kerja tahun 2009 menjadi 44 juta tenaga kerja pada tahun 2012 atau naik 37,5%. Pasar modal Indonesia, sebagai cerminan kondisi perekonomian Indonesia, juga menunjukan kinerja yang tinggi. IHSG tumbuh dari level tahun 2009 menjadi tahun 2012 atau rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 19,4%.

32 24 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 2. Periode Perlambatan Pertumbuhan 2012 Mulai tahun 2012 pertumbuhan ekonomi mulai mengalami perlambatan dengan realisasi yang berada di bawah angka asumsi RJPP. Pertumbuhan ekonomi di tahun 2013 berada pada titik terendah dalam kurun waktu lima tahun terakhir, yaitu dari 6,30% tahun 2012 menjadi 5,70% tahun 2013 dengan tingkat inflasi mencapai angka 8,38%, jauh di atas proyeksi RJPP sebesar 4,8%. Penyebab utama tingginya inflasi adalah peningkatan inflasi untuk volatile food sebagai dampak gejolak harga pangan domestik serta peningkatan inflasi administered price yang dipengaruhi oleh kenaikan harga BBM bersubsidi. Kenaikan inflasi tersebut diikuti dengan naiknya BI rate tahun 2013 yaitu pada level 7,50%, naik signifikan dibandingkan tahun 2012 sebesar 5,75% dan jauh diatas proyeksi RJPP 2013 sebesar 5,75%. Kondisi tersebut juga mempengaruhi pertumbuhan tenaga kerja penerima upah, sebanyak 44,7 juta tenaga kerja, hampir sama dengan tahun 2012 sebanyak 44,1 juta. IHSG juga terpengaruh dari kondisi perekonomian tahun IHSG mengalami penurunan dari pada tahun 2012 menjadi di tahun Pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat sebagaimana tercermin dari nilai IHSG juga memiliki dampak positif lain. Pertumbuhan investasi semakin meningkat akibat bertambahnya investor yang tertarik untuk melakukan investasi di Indonesia. GAMBAR 2.1 Tenaga Kerja Penerima Upah dan Tenaga Kerja Bukan Penerima Upah (dalam ribu orang) 32,147 72,723 44,160 66, ,65% 69,35% 39,86% 60,14% 35,783 72,424 44,790 66, ,07% 66,93% 40,42% 59,58% 41,489 68, ,83% 62,17% Penerima Upah Bukan Penerima Upah

33 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 25 Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, tenaga kerja penerima upah juga mengalami pertumbuhan selama periode dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 8,65% (CAGR). Pertumbuhan tenaga kerja sektor penerima upah tersebut tidak diikuti dengan pertumbuhan tenaga kerja sektor bukan penerima upah. Tenaga kerja sektor bukan penerima upah bahkan mengalami penurunan dari 72,72 juta orang tahun 2009 menjadi 66,01 juta orang pada tahun 2013, atau turun 2,39% (CAGR) seiring dengan semakin menurunnya proporsi tenaga kerja bukan penerima upah dari 69,35% tahun 2009 menjadi 59,58% tahun Secara keseluruhan, perekonomian Indonesia selama tahun mengalami pertumbuhan yang terus meningkat. Hal tersebut telah memberikan ruang bagi PT. Jamsostek (Persero) untuk tumbuh dan berkembang baik dalam hal tenaga kerja peserta, aset, dana kelolaan, maupun kinerja pengelolaan keuangannya.

34 26 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II C. KEPESERTAAN PROGRAM JAMSOSTEK Selama periode tahun PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja. Secara rata-rata terjadi penambahan peserta sebanyak 4,17 juta tenaga kerja setiap tahunnya. Demikian pula halnya dengan jumlah peserta aktif selalu berhasil melampaui target yang ditetapkan dalam RJPP, kecuali di tahun 2013 realisasi jauh di bawah target yang ditetapkan. Secara rata-rata peserta aktif mengalami penambahan sebanyak 963 ribu tenaga kerja dan rata-rata pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 9,80%. Dalam kurun waktu bertambah jumlah peserta aktif sebanyak 3,85 juta tenaga kerja, jumlah yang sangat kecil jika dibandingkan dengan pertumbuhan jumlah pekerja penerima upah. Lemahnya law enforcement menjadi salah satu penyebab lambatnya pertumbuhan kepesertaan program Jamsostek, disamping kurangnya keakuratan data potensi yang dimiliki oleh PT. Jamsostek (Persero). TABEL 2.2 Jumlah Peserta Aktif dan Peserta JPK (dalam ribu orang) PESERTA Jumlah Peserta Aktif Penambahan Peserta Baru Jumlah Peserta JPK CAGR PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI 8,441 8,495 8,758 9,337 9,258 10,311 9,958 11,552 13,241 12,348 11,91% 9,80% 2,472 2,775 2,607 3,343 2,876 4,363 3,211 4,969 3,701 5, % 18.09% 1,859 1,871 2,061 2,180 2,314 2,567 2,621 3,059 3,261 3, % 16.03% Tabel 2.2 memperlihatkan jumlah peserta Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) juga terus mengalami peningkatan di atas proyeksi RJPP dan mengalami peningkatan sebesar 10%-19% setiap tahunnya. Namun apabila dilihat proporsi peserta yang mengikuti program JPK dibandingkan dengan jumlah peserta aktif Jamsostek, maka sebenarnya hanya terjadi penambahan proporsi sebesar 1,5% per tahun. Hal ini menunjukan minat peserta Jamsostek baik pekerja dan pemberi kerja terhadap program JPK masih cukup rendah. Seiring dengan proses transformasi Jamsostek ke BPJS ketenagakerjaan, maka program JPK telah dialihkan ke BPJS Kesehatan terhitung mulai 1 Januari 2014.

35 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 27 GAMBAR 2.2 Perbandingan Tenaga Kerja Penerima Upah, BUMN/Swasta dan Peserta Aktif Jamsostek (dalam ribu orang) 50,000 45,000 41,489 44,160 44,790 41, % 40, % 35,783 35,940 39, % 35,000 32,147 30, % 30,000 26,770 25, % 29.13% 29.94% 30.00% 20,000 15,000 10,000 8,495 9, % 10,311 11,552 12, % 28.00% 5, % Penerima Upah BUMN/Swasta Peserta Aktif Coverage Gambar 2.2 memperlihatkan bahwa kenaikan jumlah peserta aktif tidak mencerminkan naiknya coverage share Jamsostek. Ini terlihat dari semakin menurunnya angka coverage share yaitu jumlah peserta aktif Jamsostek dibandingkan dengan jumlah pekerja penerima upah swasta dan BUMN. Pada tahun 2009 coverage share Jamsostek mencapai 31,73%, dan kemudian terus mengalami penurunan dari tahun ke tahun sampai pada tahun 2012 hanya tercapai sebesar 29,13% dan kembali mengalami sedikit peningkatan di tahun 2013 menjadi 29,94%. Fakta ini juga menunjukan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik dari aspek komunikasi pemasaran, penegakan hukum dan perbaikan layanan.

36 28 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II D. BEBAN JAMINAN Pembayaran Jaminan untuk program JHT yang terlihat pada Gambar II-3, umumnya melampaui target RJPP. GAMBAR 2.3 Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Iuran dan Jaminan JHT (dalam miliar rupiah) IURAN JAMINAN IURAN JAMINAN IURAN JAMINAN IURAN JAMINAN IURAN JAMINAN Proyeksi Iuran Realisasi Iuran Proyeksi Jaminan Realisasi Jaminan TABEL 2.4 Pembayaran Jaminan Tiap Program (dalam miliar rupiah) PROGRAM CAGR PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI JHT 4,083 5,790 5,577 5,878 6,901 6,878 8,601 7,966 8,203 9, % 14.55% JKK % 13.21% JKM % 12.28% JPK , , ,967 1,168 1,295 1, % 30.94% Jakons % 17.74% Mandiri % 62.95% Non JHT 1,236 1,295 1,909 1,475 2,418 1,740 3,086 2,100 2,202 3, % 23.69% Total Jaminan 5,319 7,085 7,486 7,353 9,319 8,618 11,687 10,066 10,405 13, % 16.39%

37 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 29 E. NERACA Seperti terlihat di Tabel 2.5, sepanjang tahun tidak terdapat penyimpangan berarti yang terjadi dalam neraca dan pada umumnya mencatat hasil diatas target. Pada total aset perusahaan, terjadi rata-rata pertumbuhan sebesar 16,23% setiap tahun dengan aset investasi sebagai portofolio terbesar. Anomali terjadi pada pencapaian target aset tetap yang selalu dibawah target karena minimnya ekspansi yang dilakukan oleh PT. Jamsostek (Persero) untuk menambah asetnya di seluruh wilayah operasinya. TABEL 2.5 Perbandingan Neraca Aktual dan Proyeksi (dalam milliar rupiah) PROGRAM CAGR PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI Investasi ,65% 16,61% Jumlah aset lancar ,94% 13,23% Aset tetap ,11% 22,75% Aset lain-lain , ,33% -27,75% Total aset ,64% 16,23% Liabilitas ,04% 16,71% Ekuitas ,38% 11,28% Total Liabilitas dan Ekuitas ,64% 16,23% Sumber: Neraca PT Jamsostek (Persero)

38 30 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Dalam portofolio investasi, seperti terlihat pada Tabel 2.6, umumnya investasi mengalami keberhasilan dalam mencapai target yang ditetapkan dalam RJPP. Portofolio investasi tidak banyak berubah dalam periode tahun dengan instrumen obligasi yang masih mendominasi dengan rata-rata 40,92% dari seluruh investasi. Mulai tahun 2012, ditempatkan dana investasi pada portofolio baru yaitu Sukuk dan KIK-EBA (Kontrak Investasi Kolektif-Efek Beragun Aset). Kondisi ekonomi global yang masih tidak menentu di tahun 2009 membuat investasi dalam bentuk saham dikurangi, dan mayoritas ditempatkan dalam instrumen berpendapatan tetap berupa deposito dan obligasi dikarenakan karakteristik hasil yang lebih cair dan pasti, risiko yang relatif aman dan disesuaikan dengan maturity profile liabilitas yang umumnya bersifat jangka menengah hingga panjang yaitu Jaminan Hari Tua (JHT). Seiring dengan membaiknya pasar modal yang ditunjukkan dengan pertumbuhan IHSG di tahun membuat investasi dalam portofolio saham mulai ditambah dengan mengurangi investasi dalam bentuk instrumen deposito berjangka. TABEL 2.6 Portofolio Investasi Aktual dan Proyeksi (dalam miliar rupiah) PORTOFOLIO CAGR PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI Deposito 21,305 27,216 19,933 31,201 19,688 32,866 20,680 41,744 41,057 40, % 10.23% Saham 10,773 14,044 17,984 21,921 21,313 23,439 26,126 27,436 30,702 31, % 22.68% Obligasi 36,463 35,868 42,983 39,743 54,089 46,688 65,289 49,587 62,696 59, % 13.26% Reksadana 2,637 3,014 2,823 5,617 3,346 8,370 3,988 9,558 11,982 11, % 40.57% Sukuk 3,929 5,793 KIK EBA Penyertaan langsung Properti investasi , , % 4.33% , , % -7.40% Total Investasi 72,741 80,655 85,463 98, , , , , , , % 16.62%

39 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 31 Dalam Gambar 2.4 berikut diperlihatkan pencapaian Dana Investasi (realisasi) dibandingkan dengan proyeksi RJPP berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-rata pencapaian penempatan dana investasi untuk periode sebesar 109,37% sedangkan untuk program non-jht tercapai penempatan dana investasi rata-rata sebesar 116,46%. GAMBAR 2.4 Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Dana Investasi JHT dan Non JHT (dalam miliar rupiah) 65,238 70,813 76,157 86, ,31% 88,330 98, ,77% 103, , ,85% 132, ,181 99,35% Investasi JHT Proyeksi Investasi JHT Realisasi 108,55% Rata-Rata Penempatan Dana: ,37% 17,090 18,029 15,248 15,390 12,683 12,109 13,058 7,506 9,890 9, ,26% 107,84% 100,93% 105,49% Investasi Non JHT Proyeksi Investasi Non JHT Realisasi 131,76% Rata-Rata Penempatan Dana: 116,46%

40 32 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Gambar 2.5 memperlihatkan hasil investasi aktual dan proyeksi berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT ratarata diperoleh pencapaian hasil investasi sebesar 117,8% dari proyeksi RJPP untuk periode , sedangkan untuk program Non JHT diperoleh rata-rata pencapaian hasil investasi sebesar 116,05%. GAMBAR 2.5 Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Hasil Investasi JHT dan Non JHT (dalam miliar rupiah) 5,813 7,706 7,442 9, ,83% 8,879 10, ,82% 10,486 11, ,64% 12,449 12, ,02% Hasil Investasi JHT Proyeksi Hasil Investasi JHT Realisasi 132,56% Rata-Rata Hasil Investasi: 117,8% ,036 1,308 1,119 1, ,58% 1,393 1, ,84% 1,749 1, ,23% 2,169 2, ,37% Hasil Investasi Non JHT Proyeksi Hasil Investasi Non JHT Realisasi 126,25% Rata-Rata Hasil investasi: 116,05%

41 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 33 Setelah dikurangi biaya pengelolaan, seluruh hasil investasi JHT dikembalikan kepada peserta sebagai pengembangan dana JHT. Pengembangan dana JHT yang diberikan kepada peserta selalu lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat suku bunga deposito yang diberikan oleh bank. Dalam lima tahun terakhir, rata-rata selisih antara bunga deposito dengan pengembangan dana JHT adalah sebesar 3,8%. Hal ini seperti terlihat dalam Gambar 2.6. GAMBAR 2.6 Perbandingan Kinerja Pengembangan JHT Dengan Bunga Deposito ,6% 10,6% 10,1% 9,1% 8,68% 8 3,49% 4,1% 3,75% 3,6% 1,42% 6 4 7,11% 6,5% 6,35% 5,5% 7,26% 2 0 Rata-Rata Perbandingan Kinerja: 3, Bunga Deposito Pengembangan JHT

42 34 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II F. KESIMPULAN Dari tinjauan hasil evaluasi terhadap beberapa aspek, maka dapat disimpulkan bahwa: 1. Kondisi ekonomi Indonesia yang stabil dan cenderung membaik turut membantu PT Jamsostek (Persero) dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan dalam RJPP Realisasi pertumbuhan jumlah peserta aktif selalu dapat melampaui target RJPP, namun perlu diperhatikan bahwa pertumbuhannya cenderung stagnan apabila dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan pekerja penerima upah yang menjadi target utama kepesertaan. Lambatnya pertumbuhan peserta aktif ini dapat ditingkatkan melalui beberapa inisiatif yang akan dipersiapkan nanti untuk mendukung transformasi BPJS Ketenagakerjaan, seperti branding, memperbanyak akses point, peningkatan layanan dan manfaat. 3. Kelemahan dalam penegakan hukum bagi perusahaan yang melanggar masih menjadi permasalahaan di periode Diharapkan pada saat transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan dengan pemberian fungsi penegakan yang lebih luas dapat memperbaiki masalah ini. 4. Pada portofolio aset investasi, hampir seluruhnya mampu melampaui proyeksi di RJPP, namun untuk aset tetap terdapat kesulitan untuk mencapai target akibat kurangnya kegiatan ekspansi yang dilakukan oleh PT Jamsostek (Persero) selama periode Portofolio untuk aset investasi langsung masih selalu dibawah target RJPP, kebijakan manajemen risiko yang cenderung konservatif membuat pilihan investasi diarahkan ke instrumen-instrumen yang tidak memiliki resiko yang tinggi. Pelaksanaan Jamsostek In Corporated (JIC) diharapkan mampu menaikkan proporsi investasi langsung di tahun-tahun mendatang. Target pendapatan investasi dapat dilampaui dikarenakan kondisi ekonomi yang mendukung aktivitas investasi akibat dari pergerakan harga saham serta tingkat suku bunga yang stabil. 5. Laba bersih PT. Jamsostek (Persero) terus meningkat setiap tahunnya, diakibatkan oleh terus meningkatnya pendapatan investasi yang juga disumbangkan oleh jumlah iuran baru dari peserta aktif. Beban usaha dilain pihak juga terus meningkat, namun besar peningkatannya masih dibawah dari pertumbuhan laba usaha. Hal ini tidak bisa dihindari seiring dengan terus tumbuhnya jaringan setiap tahunnya dan diperkirakan akan terus bertambah seiring dengan usaha transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan nanti. 6. Peserta JPK yang masih kecil bila dibandingkan jumlah seluruh peserta aktif menunjukan bahwa peserta masih memiliki pemahaman dan kesadaran yang kecil mengenai manfaat dari JPK. Kedepan, sosialisasi dan komunikasi terhadap manfaat program-program yang lain mutlak harus dilaksanakan untuk meningkatkan pemahaman peserta sehingga mereka akan mulai menggunakan program Jaminan Sosial.

43 2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 35

44

45 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN BPJS Ketenagakerjaan melakukan analisa lingkungan eksternal dan internal dengan pendekatan 4C yaitu Change, Customer Company, dan Competitor di dalam merumuskan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

46 38 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL GAMBAR 3.1 Framework Analisis 4C VALUE - MIGRATOR CHANGE TECHNOLOGY POL-LEG ECONOMY SOC-CUL VALUE - SUPPLIER COMPETITOR MARKET TOWS EXAMINATION VALUE - DEMANDER CUSTOMER VALUE - DECIDER COMPANY Strategi merupakan cara mencapai tujuan-tujuan organisasi. Untuk merumuskan strategi, organisasi dapat mempergunakan pendekatan industri dengan menganalisa lingkungan dimana organisasi itu berada (menangkap peluang dan bersahabat dengan ancaman) serta mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut. Berangkat dari pemikiran diatas, BPJS Ketenagakerjaan melakukan analisa lingkungan dengan pendekatan Diamond pada 4C yakni Change, Competitor, Customer dan Company.

47 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 39 1 CHANGE Teknologi Teknologi yang diperkirakan akan paling banyak mempengaruhi cara berkomunikasi dan penyediaan service kepada peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah teknologi informasi berupa penggunaan telepon seluler. Sebagian besar masyarakat telah mempunyai akses terhadap telepon seluler dan statistik memperkirakan bahwa penetrasi telepon seluler di Indonesia akan mencapai 160% pada tahun Selain telepon seluler, teknologi berupa internet juga akan terus berkembang. Kemudahan mengakses internet di berbagai lokasi serta upaya-upaya mendorong penyebarluasan internet akan membuat semakin banyak orang terhubung dengan internet. Tenaga kerja penerima upah adalah salah satu kelompok yang akan semakin terekspos dengan perkembangan internet. Diprediksi pada tahun 2018 akan terdapat 191,13 juta orang menggunakan internet dan hampir semua tenaga kerja penerima upah (>90%) akan terhubung dengan internet dan lebih dari 80% mengakses akun social media saat terhubung dengan internet. Berkaca pada perubahan teknologi yang akan terjadi, BPJS Ketenagakerjaan harus mampu memanfaatkan perkembangan teknologi untuk semakin menunjang kinerja BPJS Ketenagakerjaan. Fungsi telepon seluler maupun internet harus dimaksimalkan sebagai salah satu sarana utama BPJS Ketenagakerjaan dalam basis operasional dan pelayanannya untuk menjangkau tenaga kerjanya. Politik dan Hukum Faktor politik dan hukum merupakan penggerak utama perubahan dan transformasi PT. Jamsostek menuju BPJS Ketenagakerjaan. UU Nomor 24 tahun 2011 tentang BPJS dan Peraturan Pemerintah serta turunannya sangat mewarnai penyusunan strategi BPJS Ketenagakerjaan. Saat ini perubahan regulasi bergerak dengan roda yang lebih cepat dibandingkan dengan periode-periode sebelumnya. Beberapa hal yang bersifat unfavorables adalah:» Batasan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan (AUM program jangka panjang 2% dan 10% dari iuran program jangka pendek). Hal ini telah berubah kembali dengan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan yang bersumber dari: ÈÈ ÈÈ 10% paling tinggi dari iuran JKK dan JKM. 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari hasil pengembangan dana JHT dan JP.» Penahapan kepesertaan dimana kepesertaan PNS/ TNI/POLRI tidak masuk menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan pada periode ini.» Larangan subsidi silang antar program.» Masa Kepesertaan aktif 10 Tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30% yang kemudian direvisi dimana peserta yang terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan. Sementara itu hal yang bersifat favourable adalah kewenangan inspeksi kepada tenaga kerja dan peserta tentang kebenaran data mereka. Kewenangan ini menjadi salah satu strategi dalam peningkatan kepesertaan Jaminan sosial Ketenagakerjaan.

48 40 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Sosial dan Budaya Keberhasilan program urbanisasi akan semakin mendorong penduduk di pedesaan untuk berpindah ke kota. Pada tahun 2017 diprediksi proporsi penduduk yang tinggal di daerah urban akan meningkat menjadi 52%. Semakin banyaknya penduduk di daerah perkotaan akan semakin mempermudah BPJS Ketenagakerjaan dalam memberikan layanan yang maksimal. Pasar Indonesia sebagai salah satu negara dengan jumlah penduduk ke-4 terbesar di dunia mempunyai jumlah tenaga kerja yang besar pula. Di tahun 2018, diprediksikan tenaga kerja akan berjumlah sekitar 124,4 juta dengan komposisi: 49,7 juta tenaga kerja penerima upah. 74,7 juta tenaga kerja bukan penerima upah. Hal menarik yang juga perlu diperhatikan adalah perubahan pola pikir yang terjadi pada angkatan-angkatan kerja baru. Walaupun angkatan kerja baru didominasi kaum muda, diperkirakan lebih dari 60% tenaga kerja baru akan semakin menaruh perhatian terhadap perencanaan masa depannya. Perubahan pola pikir yang ada selaras dengan perkembangan Jamsostek menjadi BPJS Ketenagakerjaan. Dengan sadarnya tenaga kerja akan pentingnya perencanaan masa depan, tenaga kerja akan semakin merasakan manfaat BPJS Ketenagakerjaan. Perekonomian Indonesia Kelas menengah di Indonesia akan terus tumbuh menuju 170 juta orang di tahun Meningkatnya kelas menengah di Indonesia juga akan mendorong bertumbuhnya ekonomi Indonesia sebesar 34% dari tahun 2012 ke Dengan pertumbuhan perekonomian Indonesia, dana yang akan dikelola oleh BPJS Ketenagakerjaan juga akan semakin berkembang. Oleh karena itu, diperlukan usaha yang semakin baik untuk menghasilkan tingkat pengembalian dana yang optimal. GAMBAR 3.2 Prediksi Pasar Tenaga Kerja JUTA TENAGA KERJA BUKAN PENERIMA UPAH. 49.7JUTA TENAGA KERJA PENERIMA UPAH.

49 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 41 2 COMPETITOR 3 CUSTOMER Dipandang dari sisi penyedia jaminan sosial, BPJS Ketenagakerjaan akan menjadi satu-satunya penyelenggara jaminan sosial Ketenagakerjaan di Indonesia. Akan tetapi bila dilihat dari segi manfaat yang diberikan terutama terkait dengan program JHT, akan semakin banyak bermunculan perusahaan-perusahaan yang juga menawarkan manfaat JHT. Bahkan demi menarik pelanggan, perusahaan-perusahaan tersebut akan bersaing untuk memberikan manfaat yang lebih tinggi. Walaupun bukan kompetitor langsung, BPJS Ketenagakerjaan perlu mewaspadai keberadaan perusahaan-perusahaan yang menawarkan jaminan serupa. Selain itu, tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan publik yang diselenggarakan oleh Pemerintah maupun badan/organisasi yang mewakili Pemerintah terus meningkat. BPJS Ketenagakerjaan kedepan akan menjadi salah satu pelayan publik yang memiliki peranan yang semakin luas bagi masyarakat. Kualitas pelayanan yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan akan selalu dibandingkan dengan kualitas pelayanan publik yang lain. Masih banyak pemberi kerja yang tidak merasa butuh untuk menjaminkan tenaga kerjanya, terlebih untuk tenaga kerja di lingkungan kerja yang tidak secara langsung terekspos oleh bahaya, misal perkantoran. Dengan kata lain masih banyak pemberi kerja yang belum sadar bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapatkan perlindungan yang layak. Selain kesadaran yang masih minim, jumlah tenaga kerja bukan penerima upah yang signifikan juga perlu diperhatikan. Sistem yang masih belum jelas membuat tenaga kerja bukan penerima upah menjadi lebih sulit terjangkau dibandingkan tenaga kerja penerima upah. Akibatnya tantangan menjadi lebih besar untuk menyadarkan tenaga kerja bukan penerima upah akan isu pentingnya perlindungan terhadap setiap tenaga kerja.

50 42 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 4 COMPANY Beberapa aspek yang dipandang masih perlu diperbaiki diantaranya adalah: Manajemen Sumber Daya Manusia Beberapa variabel SDM telah cukup kompetitif seperti grading dan kompensasi tetap. Sementara untuk faktor yang lain yang perlu dibenahi antara lain HCIS (Human Capital Information System), talent management, sistem karir, dan pengembangan dan pembelajaran. Distribution Channel Untuk menjangkau seluruh tenaga kerja Indonesia di pulau maka dibutuhkan jalur distribusi yang baik. Saat ini BPJS Ketenagakerjaan baru memiliki 121 Kantor Cabang dan 53 Kantor Cabang Perintis tahun 2014, 150 Kantor Cabang Perintis tahun 2015 serta channel kolaborasi dengan industri perbankan. Jumlah tersebut dirasa masih kurang dibanding dengan potensi yang masih harus dilindungi. C Brand i Branding dan Komunikasi Brand BPJS Ketenagakerjaan yang masih relatif baru belum mempunyai positioning yang kuat di mata publik. Pengenalan publik terhadap BPJS Ketenagakerjaan masih sering tertukar dengan BPJS Kesehatan dan BPJS. PT. Jamsostek (Persero) dalam masa transformasinya menuju BPJS Ketenagakerjaan masih perlu membenahi diri di berbagai bidang. Karena singkatnya masa transformasi PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS Ketenagakerjaan, pembenahan internal organisasi juga perlu didukung dengan upaya kerjasama dengan berbagai pihak. GAMBAR 3.3 Jangkauan Distribusi Tahun KANTOR CABANG PERINTIS 121 KANTOR CABANG 1130 CHANNEL KOLABORASI

51 3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 43

52

53 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN II Asumsi penyusunan Renstra perubahan didasari pada perubahan makro dan mikro. Kondisi makro Indonesia pada tahun diperkirakan akan terus mengalami perbaikan didasari terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir, namun tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan. Untuk asumsi mikro, pertumbuhan pekerja 1,24% setiap tahun dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.

54 46 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. JARINGAN KANTOR BPJS KETENAGAKERJAAN 2014 Sampai dengan Desember 2014, BPJS Ketenagakerjaan memiliki gedung kantor sebanyak 185 dengan komposisi 78 gedung milik sendiri, 54 gedung sewa, dan 53 KCP dengan status sewa. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan saat ini telah ada di 148 kabupaten/kota di Indonesia. Perluasan kepesertaan diseluruh segmen, memerlukan jaringan kantor cabang yang dapat melingkupi seluruh kabupaten/kota yang ada di Indonesia. Jumlah eksistensi jaringan kantor cabang tersebut masih rendah dibandingkan banyaknya kabupaten/kota yang tersebar diseluruh luasnya wilayah Indonesia. Oleh sebab itu, peningkatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di seluruh Indonesia melalui pembentukan Kantor Cabang yang melingkupi seluruh Kabupaten/Kota menjadi kunci sukses pencapaian pertumbuhan kepesertaan yang tinggi dan pelayanan memuaskan bagi peserta. GAMBAR 4.1 Sebaran Kantor BPJS Ketenagakerjaan Seluruh Indonesia Kanwil Sumbagut Kanwil Sumbariau Kanwil Kalimantan Kanwil Sulawesi Maluku Kanwil Sumbagsel Kanwil Banten Kanwil DKI Jakarta Kanwil Jawa Barat Kanwil Jateng DIY Kanwil Jawa Timur Kanwil Banuspa Kantor Pusat Kantor Wilayah (Milik) Kantor Wilayah (Sewa) Gedung Kantor (Milik) Gedung Kantor (Sewa) TOTAL GEDUNG KANTOR: (tidak termasuk KCP, 53 KCP status sewa) Sampai dengan Desember 2014, sebanyak 54 kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan masih status sewa. Kondisi kantor cabang yang masih status sewa tersebut berpotensi menimbulkan hambatan tersendiri dalam memperluas kepesertaan dan dalam memberikan pelayanan kepada peserta yang mencakup seluruh pogram dan seluruh segmen tenaga kerja. Kepindahan suatu kantor akan menimbulkan penataan ulang infrastruktur, sarana, dan prasarana operasional kantor cabang. Dilihat dari sisi peserta, kepindahan kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan menyulitkan peserta untuk memperoleh pelayanan optimal akibat lokasi kantor yang berpindah. Selain itu, perluasan manfaat tambahan, pengembangan JKK Return to Work memerlukan adanya lokasi kantor cabang yang bersifat tetap.

55 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 47 B. ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN Perencanaan Strategis Perubahan disusun dengan mengacu pada UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PP Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, PP Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan program JKK/JKM, PP Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan program pensiun, PP Nomor 60/2015 yang merupakan revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan program JHT dan PP Nomor 109/2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial. Peraturan tersebut mempengaruhi pada beberapa aspek sebagai berikut: Perubahan cakupan kepesertaan Kepesertaan PNS/TNI/POLRI Pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan Perubahan konsep program JKK Penambahan program Jaminan Pensiun Perubahan sistem pencatatan keuangan dan biaya pengelolaan Kewenangan inspeksi dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan Dana operasional Masa Kepesertaan JHT dan jangka waktu pengambilan dana JHT Beberapa perubahan fundamental tersebut membuat perlunya sebuah kalkulasi yang tepat guna membantu BPJS Ketenagakerjaan dalam merealisasikan tujuan yang diharapkan. Untuk itu disusun asumsi-asumsi yang menjadi dasar dalam penyusunan Renstra, sebagai berikut: a. LINGKUP KEPESERTAAN DAN LINGKUP PROGRAM JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN sesuai dengan PP Nomor 109 Tahun 2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial terdiri atas peserta penerima upah dan bukan penerima upah. Berikut diperlihatkan portofolio lingkup kepesertaan dan program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan: GAMBAR 4.2 Portofolio Target Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan PENERIMA UPAH BUKAN PENERIMA UPAH MARKET BESAR MENENGAH KECIL MIKRO JASA PEMBERI KONSTRUKSI KERJA PEKERJA MANDIRI LAIN-LAIN JHT JP JHT JKK JKM JKK JKK JKM PRODUK JKK JKM JKK JKM JHT JP JKM JP OPTIONAL JHT

56 48 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II b. PESERTA PENERIMA UPAH Pejabat Negara, PNS, TNI dan Polri termasuk calon PNS, prajurit siswa TNI dan peserta didik Polri pada awalnya wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP secara bertahap, paling lambat tanggal 1 Juli 2015 untuk program JKK dan JKM dan tahun 2029 untuk program JHT dan JP. Namun pada perjalanannya kepesertaan di sektor ini akan diatur kemudian dengan peraturan pemerintah tersendiri sehingga pada periode ini tidak menjadi bagian dari kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan. Usaha besar dan menengah wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP. Usaha kecil wajib mengikuti program JKK, JKM dan JHT. Usaha mikro wajib mengikuti program JKK dan JKM. Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja formal. c. PESERTA BUKAN PENERIMA UPAH Pemberi kerja wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT, dan dapat mengikuti program JP. Pekerja mandiri dan lain-lain wajib mengikuti program JKK dan JKM serta dapat mengikuti program JHT dan JP. Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Bukan Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja informal. Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2013 Pasal 1 bahwa pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun. Pasal 6 menyatakan penahapan kepesertaan dikelompokkan berdasarkan skala usaha besar, menengah, kecil dan mikro. Mengingat BPJS Ketenagakerjaan belum memiliki data kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun perusahaan peserta, maka pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan besarnya pembayaran iuran, dengan rincian sebagai berikut: Perusahaan Besar adalah perusahaan dengan pembayaran iuran lebih dari Rp. 901,67 juta per bulan. Perusahaan Menengah adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 4,58 juta sampai dengan Rp. 91,67 juta per bulan. Perusahaan Kecil adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp ,00 sampai dengan Rp. 4,58 juta per bulan. Perusahaan Mikro adalah perusahaan dengan pembayaran iuran kurang atau sama dengan Rp ,00 per bulan. Biaya pengelolaan dana BPJS berdasarkan pada PP Nomor 99 Tahun 2013 pasal 13 (1) tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Keputusan Menteri Keuangan terkait besaran persentase Dana Operasional: Tahun 2014 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 212/PMK.02/2013 yaitu 1,35% dari AUM JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM. Tahun 2015 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 244/PMK.02/2014 yaitu 1,55% dari AUM JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.

57 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 49 Biaya pengelolaan dana BPJS mengalami perubahan dan berlaku sejak tahun 2016 yakni Peraturan Pemerintah Nomor 55 tahun 2015 tentang Perubahan PP 99/2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan dimana rate dana pengelolaan program JKK dan JKM paling tinggi 10% dan 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari dana hasil pengembangan dana JHT dan JP. 1. ASUMSI MAKRO Kondisi makro Indonesia pada tahun diperkirakan akan terus mengalami perbaikan dan bahkan memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tertinggi di kawasan Asia Tenggara yaitu dengan rata-rata tahunan mencapai angka kisaran 6%, hal ini didasarkan pada terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir. TABEL 4.1 Asumsi Ekonomi Makro INDIKATOR Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5% 2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5% 3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5% 4. Exchange rate, IDR/US$: end of period Indeks Harga Saham Gabungan, end of period Proyeksi tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan, dengan kemungkinan kebijakan yang diambil Pemerintah adalah meminimalkan faktor harga administrasi atau administration price (listrik, BBM) serta volatilitas harga pangan, faktor yang kerap menjadi pemicu melonjaknya inflasi. Walaupun volatile food bukan penyumbang besar inflasi, namun kalau faktor harga pangan dan administration price bisa dikendalikan, maka inflasi bisa stabil berkisar diangka 3%-5% per tahun. Terkait kenaikan harga BBM bersubsidi yang selalu menyumbang inflasi tinggi, Pemerintah diperkirakan membiarkan harga bergerak mengikuti dinamisme pasar. Seiring dengan tingkat inflasi yang cenderung mengalami penurunan, pertumbuhan ekonomi mengalami peningkatan, tingkat bunga diproyeksi akan menurun secara bertahap, yang diharapkan merupakan indikasi bertumbuhnya sektor riil.

58 50 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 2. ASUMSI MIKRO BPJS Ketenagakerjaan akan memulai operasinya dengan melakukan pengalihan peserta aktif PT. Jamsostek (Persero) menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan, dan perlu membuat target kepesertaan secara bertahap agar cakupan kepesertaan untuk seluruh tenaga kerja hingga tahun 2029 dapat tercapai. Pencapaian kepesertaan secara bertahap, menggunakan proyeksi jumlah penduduk dan proyeksi ketenagakerjaan berdasarkan prediksi dari Bappenas sebagai berikut: TABEL 4.2 Proyeksi Jumlah Pekerja (dalam juta jiwa) KETERANGAN CAGR Jumlah Penduduk ,6 250,2 252,7 255,1 1,02% Penduduk Yang Bekerja 118, ,5 122,9 124,4 1,24% Pekerja Penerima Upah 47, ,6 49,1 49,7 1,25% Pekerja Bukan Penerima Upah 71,1 72,9 72,9 73,8 74,7 1,24% Sumber: Proyeksi Bappenas Pertumbuhan pekerja adalah 1,24% setiap tahunnya dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya sebesar 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah. Sebagai dasar proyeksi penerimaan iuran digunakan asumsi upah yang bersumber dari: Upah rata-rata peserta per skala usaha tahun yang diambil dari data internal SIPT BPJS Ketenagakerjaan. TASPEN. ASABRI. Rata-rata pertumbuhan UMP di 33 provinsi tahun sebesar 15%.

59 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 51 TABEL 4.3 Asumsi Nilai dan Pertumbuhan Upah (dalam rupiah) TAHUN BESAR MENENGAH KECIL MIKRO BPU , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 CAGR 8,25% 6,27% 4,95% 5,61% 7,28% Rata-rata pertumbuhan upah berbeda untuk setiap skala usaha sebagai berikut: GAMBAR 4.3 Asumsi Pertumbuhan Upah Per Skala Usaha USAHA BESAR USAHA MENENGAH USAHA KECIL USAHA MIKRO BUKAN PENERIMA UPAH 8,25 % 6,27 % 4,95 % 5,61 % 7,28 %

60

61 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Untuk mencapai visi 2018 yaitu Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan serta target 2018 untuk kepesertaan 77% TK Formal dan 10% TK Informal, kepuasan pelanggan 92%, investasi-dana kelolaan diatas Rp. 400 triliun, brand equity 85, BPJS Ketenagakerjaan memiliki roadmap yang memiliki tema strategis yang berbeda setiap tahunnya.

62 54 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II A. VISI Mencermati berbagai kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal, maka manajemen BPJS Ketenagakerjaan percaya diri untuk menyusun tahapan-tahapan pencapaian yang optimis dimasa depan. Hal ini dimulai dari visi BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut: VISI Menjadi Badan penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan BPJS berkelas dunia adalah BPJS yang mampu memberikan pelayanan yang memiliki standar tinggi dalam hal desain produk dan manfaat minimal sesuai dengan konvensi internasional yang diakui oleh pelaku jaminan sosial di seluruh dunia dan kualitas pelayanan terbaik sesuai dengan praktik-praktik terbaik yang diimplementasikan ditingkat internasional. Dengan menerapkan dan mengimplementasikan standarisasi tersebut, maka diharapkan tingkat layanan BPJS Ketenagakerjaan dapat bersaing dan disandingkan dengan penyedia jaminan sosial di negara-negara lain. BPJS yang terpercaya adalah BPJS yang bersih dan dapat dipercaya dalam memberikan pelayanan publik terkait dengan harkat dan martabat masyarakat luas dan pengelola dana publik. BPJS Ketenagakerjaan dituntut agar dapat mendesain sistem operasional dengan mekanisme pengawasan yang efektif agar penyelenggaraan jaminan sosial dapat benarbenar transparan dan meminimalkan tingkat fraud. Kepercayaan publik dan peserta hanya bisa kita peroleh apabila BPJS dapat mengembangkan mekanisme pengawasan ini secara efektif dan konsisten. BPJS yang bersahabat adalah BPJS yang memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan peserta. Selayaknya sahabat yang mengerti akan kebutuhan sahabatnya, BPJS diharapkan menjadi penyedia jaminan sosial yang mengerti akan kebutuhan pesertanya. Sesuai dengan amanah baru UU BPJS, BPJS dituntut agar dapat mendekatkan diri dengan seluruh peserta di seluruh Indonesia sehingga peserta dapat lebih dekat, lebih mudah dan lebih nyaman dalam mengakses seluruh jaringan pelayanan BPJS. Dalam mencapai kesemuanya itu diperlukan integrasi terhadap semua aspek sehingga dapat menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang unggul dalam operasional dan pelayanan. Sebagai administrator pelayanan jaminan sosial, BPJS Ketenagakerjaan dituntut untuk membangun proses bisnis yang benar-benar efisien dan bebas dari kesalahan (free error) dengan data yang akurat dan ditunjang oleh teknologi informasi dan sistem informasi yang handal. Desain tersebut akan menunjang platform pelayanan yang lebih komprehensif dalam menjawab kebutuhan dan keinginan peserta (e-registrasi, e-payment dan e-claim). Basis keunggulan operasional tersebut akan menunjang keunggulan pelayanan kepada peserta pada aspek penghantaran layanan dan proses inovasi pelayanan kepada peserta. Dengan operasionalisasi BPJS Ketenagakerjaan tersebut kedepannya diharapkan pelayanan yang diberikan kepada peserta dapat lebih mudah diakses oleh peserta, lebih akurat dan lebih cepat dengan perlindungan yang komprehensif (total benefit).

63 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 55 B. NILAI DAN ETOS KERJA BADAN BPJS Ketenagakerjaan telah merumuskan 5 Tata Nilai Budaya yang disebut IPTIK, antara lain: I P T I K IMAN PROFESIONAL TELADAN INTEGRITAS KERJASAMA Taqwa Berfikir positif Tanggung jawab pelayanan tulus ikhlas Berprestasi Bermental unggul Proaktif dan bersikap positif terhadap perubahan dan pembaharuan Berpandangan jauh kedepan Penghargaan dan pembimbingan (reward and encouragement) Pemberdayaan Berani Komitmen Keterbukaan Kebersamaan Menghargai pendapat Menghargai orang lain Selain itu, terdapat etos kerja yang harus diterapkan dalam keseharian aktivitas insan BPJS Ketenagakerjaan. Etos kerja yang digariskan terangkum dalam 5 (lima) poin yang terdiri dari: 5 ETOS KERJA BPJS KETENAGAKERJAAN TEAMWORK Memiliki kemampuan dalam membangun kerjasama dengan orang lain atau dengan kelompok untuk mencapai tujuan perusahaan. OPEN MIND Memiliki kemampuan untuk membuka pikiran dan menerima gagasan-gagasan baru yang lebih baik. PASSION Bersemangat dan antusias dalam melaksanakan pekerjaan. ACTION Segera melaksanakan rencana/pekerjaan/tugas yang telah disepakati dan ditetapkan bersama SENSE Rasa memiliki, kepedulian, ikut bertanggung jawab dan memiliki inisiatif yang tinggi untuk memecahkan masalah perusahaan.

64 56 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II C. TUJUAN BPJS KETENAGAKERJAAN Untuk dapat mencapai visi 2018 yaitu Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan, ditetapkan tiga strategic goals dengan berbagai macam inisiatif. Inisiatif akan dibagi menjadi ad-hoc dan rutin untuk setelahnya akan menjadi program kerja direktorat dan program kerja transformation office untuk mendukung proses transformasi pada 2014 dan tahun-tahun berjalan setelahnya. 3 STRATEGIC GOALS DALAM MENCAPAI VISI 2018 Merealisasikan Total Benefit (Product Management) untuk setiap peserta Yang dimaksud dengan total benefit adalah pemberian manfaat secara menyeluruh untuk setiap peserta BPJS Ketenagakerjaan. Manfaat yang menyeluruh hanya dapat diwujudkan melalui pengembangan manfaat yang dilakukan dari waktu ke waktu untuk melindungi seluruh risiko sosial yang dihadapi oleh peserta sesuai dengan perkembangan kebutuhan peserta. Melalui pengembangan manfaat yang dilakukan terus menerus maka diharapkan terciptanya total benefit atau manfaat secara menyeluruh yang dirasakan oleh setiap peserta. Memberikan layanan terbaik melalui Friendly Service (Customer Management) Produk dan interaksi dengan peserta yang dibuat haruslah dihantarkan sampai kepada tenaga kerja dan pengusaha dengan baik, sesuai dengan kebutuhan peserta yakni mudah dan menyenangkan. Layanan yang diberikan haruslah efektif dan efisien sehingga tidak mempersulit peserta dalam setiap kontaknya dengan BPJS Ketenagakerjaan. Mewujudkan Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan sebagai Strong Brand di semua stakeholder (Brand Management) Kemampuan BPJS Ketenagakerjaan dalam mendesain produk, menghantarkan layanan dan mengelola hubungan dengan setiap stakeholder yang bersangkutan akan menentukan kekuatan brand BPJS Ketenagakerjaan. BPJS Ketenagakerjaan akan diposisikan sebagai merek yang kuat, memberikan nilai lebih kepada peserta, layanan yang mudah menyenangkan dan menjangkau seluruh sektor tenaga kerja di Indonesia. Semakin baik BPJS Ketenagakerjaan dalam mengatur hubungan timbal balik dengan stakeholder kunci maka brand BPJS Ketenagakerjaan akan semakin kuat. Stakeholder adalah setiap pihak yang tindakannya mempengaruhi dan dipengaruhi oleh BPJS Ketenagakerjaan, antara lain Pemerintah, serikat buruh, dan lainnya. Oleh karena itu, BPJS Ketenagakerjaan perlu senantiasa menjaga brand BPJS melalui pembinaan hubungan dengan stakeholder.

65 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 57 D. SASARAN DAN STRATEGI UMUM BPJS KETENAGAKERJAAN Sasaran strategi dan kebijakan umum BPJS Ketenagakerjaan disusun dengan berkaca pada tujuan strategis yang telah ditetapkan. 1. Sasaran Umum Badan a. Kepesertaan Meningkatkan kepesertaan aktif dari 16,8 juta tenaga kerja pada tahun 2014 menjadi 45,66 juta tenaga kerja pada tahun Coverage kepesertaan pada tahun 2018 mencapai 77% untuk tenaga kerja penerima upah dan 10% untuk tenaga kerja bukan penerima upah. Sasaran pertumbuhan jumlah tenaga kerja yang dilindungi oleh Jaminan Sosial Ketenagakerjaan yang tinggi tersebut dicapai dengan menerapkan inisiatif strategis: Kolaborasi dengan lembaga Pemerintah dan mitra strategis kepesertaan dan layanan, baik untuk pelayanan, validitas dan integritas data, maupun dalam rangka penerapan ketentuan yang berlaku. Sosialisasi masif untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap Jaminan Sosisal Ketenagakerjaan. Perluasan kanal distribusi fisik maupun non-fisik. Penguatan relationship dengan peserta. Pengembangan metode perluasan kepesertaan. b. Keuangan dan Investasi Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi dari Rp. 187 triliun dan Rp. 18,1 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 402,66 triliun dan Rp. 31,34 triliun pada tahun Pengelolaan keuangan dilakukan dengan tetap mengedepankan pengelolaan keuangan yang optimal melalui inisiatif strategis pemrosesan transaksi keuangan secara elektronik, paperless transcation, dan menjadikan unit BPJS Ketenagakerjaan sebagai responsibility centre. Pengelolaan dana dan hasil investasi dilakukan dengan tetap menerapkan inisiatif pengelolaan dana yang prudent dan hati-hati sebagai prioritas utama. Hal tersebut dicapai dengan inisiatif strategis pembentukan dan operasionalisasi anak perusahaan, membentuk investment crisis management protocol, menjadikan investasi BPJS Ketenagakerjaan sebagai role model dalam penerapan good governance di industri social security. Inisiatif strategis investasi dilakukan dengan konsep total benefit dan untuk kepentingan pekerja yang berarti strategi investasi tidak hanya pada pendekatan memperoleh hasil optimal tetapi juga investasi yang berkontribusi untuk membantu memenuhi kebutuhan dasar para pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan tranportasi yang terjangkau.

66 58 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II c. Layanan dan Manfaat Memberikan pelayanan mudah dan ramah hingga dicapai indeks kepuasan peserta 92% di tahun 2018 dan menurunkan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah klaim dari 0,05% di tahun 2014 menjadi 0,01% di tahun Sasaran umum pada aspek pelayanan dicapai melalui inisiatif: Implementasi total solution melalui penerapan dan pengembangan service blueprint dan e-service. Perluasan jaringan layanan. Pengembangan produk dan peningkatan manfaat. Continuous improvement untuk SLA pelayanan dan penanganan keluhan. Jenis manfaat yang diberikan ke peserta ditingkatkan tidak hanya terbatas pada manfaat jaminan tetapi manfaat yang terintegrasi dengan kebutuhan dasar (integrated programs and basic welfare) yaitu housing, transportation, food, education, dan health benefit. Program JKK-RTW merupakan program yang akan diimplementasikan sebagai bagian dari pengembangan manfaat program JKK. d. Corporate Branding Menggalakkan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan sekaligus mensosialisasikan BPJS Ketenagakerjaan di mata tenaga kerja hingga meningkatkan brand equity dari 40% di tahun 2014 menjadi 85% di tahun Sasaran umum aspek corporate branding dicapai melalui inisiatif program komunikasi masif above the line (ATL), below the line (BTL) dan social media yang meliputi sosialisasi Undang-Undang dan peraturan Pemerintah, sosialisasi program jaminan sosial, sosialisasi hak dan kewajiban peserta/pemberi kerja serta program edukasi masyarakat tentang pentingnya jaminan sosial. e. Sumber Daya Manusia Meningkatkan rasio strategic job readiness hingga mencapai 100% di tahun Kesiapan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam keberhasilan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Dukungan kesiapan sumber daya tersebut dicapai dengan menetapkan inisiatif strategis di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi pembangunan dan implementasi Human Capital Management System dengan Human Capital Information System sebagai enabler-nya diseluruh unit kerja. Sebagai pendukung utama implementasi HCMS adalah membangun leadership disemua level organisasi diikuti dengan nilai-nilai budaya badan (corporate culture).

67 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 59 f. Teknologi Informasi Meningkatkan IT readiness level dari 3,5 pada tahun 2014 menjadi 4,25 di tahun Kesiapan teknologi informasi yang diukur dengan IT Readiness level dicapai melalui penetapan inisiatif strategis implementasi new IT Platform yang meliputi: Continuous improvement terhadap dinamika perubahan proses bisnis. Integrasi sistem IT dengan instansi pemerintah, institusi pelayanan publik dan mitra. Inovasi IT untuk kemudahan pelayanan kepada peserta. Continuous improvement infrastructure IT. Pengembangan sistem IT intelligence sebagai pendukung pengambilan keputusan dan monitoring operasional BPJS ketenagakerjaan. Pengembangan dukungan IT terhadap implementasi ease of access. g. Organisasi Menjadikan BPJS Ketenagakerjaan sebagai pusat informasi jaminan sosial berskala internasional dengan membangun Corporate University and internalisasi Learning Culture dengan knowledge management sebagai backbone-nya. Knowledge management merupakan inisiatif strategis yang dilakukan dalam rangka peningkatan pengetahuan sumber daya manusia terhadap pengetahuan penting yang diperlukan dalam keberhasilan sasaran strategis badan. h. Good Governance Meningkatkan indeks GG ke angka 95 sampai akhir tahun Peningkatan indeks dicapai dengan implementasi integrated assurance: Untuk mendukung penerapan dan monitoring terhadap pelaksanaan prinsipprinsip GG dalam setiap aspek operasional BPJS Ketenagakerjaan. Pengembangan sistem corporate audit. Optimalisasi sistem monitoring kepatuhan terhadap seluruh aspek corporate governance. Digitalisasi arsip untuk mempermudah pelacakan dokumen dan efisiensi biaya penyimpanan dokumen. i. Inspection and Law Enforcement Meningkatkan fungsi penegakan hukum (Law Enforcement) atas tingkat kepesertaan tenaga kerja terhadap program BPJS Ketenagakerjaan melalui implementasi dan pengembangan sistem inspeksi yang efektif hingga meningkatkan kepatuhan peserta 80% di tahun Kerja sama dengan institusi dalam dan luar negeri akan dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepatuhan pekerja asing. j. Institution Partnership Meningkatkan kerja sama strategis dengan melakukan kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat baik manfaat utama maupun manfaat tambahan yang dijalin dengan institusi-institusi baik di dalam maupun luar negeri.

68 60 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan Strategi umum disusun berdasarkan analisis kondisi eksternal dan internal yang diselaraskan dengan urgensi untuk mendukung operasional BPJS Ketenagakerjaan. Strategi yang disusun selanjutnya akan menjadi dasar dalam menetapkan roadmap BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut: GAMBAR 5.1 Road Map BPJS Ketenagakerjaan KEPESERTAAN INVESTASI KEPUASAN PELANGGAN BRAND 2018 WORKERS WELFARE ESTABLISHMENT 77% Tenaga Kerja Formal 10% Tenaga Kerja Informal DANA KELOLAAN DI ATAS: Rp. 400 TRILIUN KEPUASAN PELANGGAN: 92% BRAND EQUITY: DELIVERING SERVICE EXCELLENCE 2016 DELIVERING OPERATIONAL EXCELLENCE WORLD CLASS SERVICES SUSTAINABLE CUSTOMER INTIMACY LEADING GOOD INVESTMENT GOVERNANCE 2015 FULL PROGRAM OPERATION WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT EMPLOYER OF CHOICE 2014 SUSTAINABILITY BENEFIT & SERVICE GOOD GOVERNANCE & ZERO FRAUD WORLD CLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION

69 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 61 a Sustainability Benefit and Service Strategi Building Sustainability in Benefit and Service tahun 2014 dilakukan setelah pembangunan infrastruktur selesai dilaksanakan di tahun 2013 dengan strategi Fit-In Infrastructure. Saat bangunan pendukung untuk proses bisnis telah dibuat, maka selanjutnya perlu dilakukan peningkatan serta perbaikan di sektor manfaat dan pelayanan, sehingga dapat membuat tingkat kepuasan peserta terus meningkat. Kepuasan peserta yang tinggi terhadap manfaat dan layanan dapat berdampak kepada turunnya tingkat peserta yang keluar dari keanggotaan. Hal ini dapat membuat BPJS Ketenagakerjaan memiliki basis peserta yang kuat serta akan semakin menarik minat pekerja non peserta untuk menjadi peserta. Akhirnya proses ini akan menciptakan suatu model bisnis yang berkelanjutan untuk masa depan BPJS Ketenagakerjaan sendiri. Strategi ini akan dilakukan berdasarkan pada enam pilar yaitu: 1. Meningkatkan kepesertaan dan perluasan pangsa pasar. 2. Peningkatan dana kelolaan, hasil investasi dan system pengelolaan keuangan secara optimal. 3. Pengembangan program/manfaat dan implementasi pelayanan prima. 4. Pengembangan komunikasi terintegrasi melalui berbagai media. 5. Implementasi keunggulan operasional dan layanan melalui model bisnis baru dan penguatan sistem informasi BPJS Ketenagakerjaan. 6. Pengembangan human capital, manajemen perubahan dan penguatan tata kelola. b Full Program Operation Strategi Full Program Operation dilakukan di tahun 2015 yaitu menjalankan semua program secara penuh di semua segmen kepesertaan, terutama setelah BPJS Ketenagakerjaan beroperasi secara penuh pada 1 Juli Sesuai Undang- Undang Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PT. Jamsostek (Persero) bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan mulai 1 Januari 2014 dan menyelenggarakan program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pensiun (JP) untuk tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Penerapan kebijakan human capital yang konsisten dan hubungan industrial yang kondusif. 2. Sosialisasi masif dan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. 3. Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif.

70 62 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II c Delivering Operational Excellence Strategi Delivering Operational Excellence yang dilakukan di tahun 2016, ditujukan untuk memberikan kemudahan akses baik jenis maupun jumlah dan kemudahan operasional bagi peserta perusahaan dan tenaga kerja. Tenaga kerja Indonesia yang tersebar di seluruh pelosok daerah baik di kota besar, kota kecil, bahkan sampai ke daerah pinggiran harus dapat menjangkau pelayanan BPJS Ketenagakerjaan dengan mudah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan. 2. Implementasi system inspeksi yang efektif. 3. Memperluas penggunaan inisiatif e-business. 4. Memperkuat brand awareness dan meningkatkan kepercayaan publik. d Delivering Service Excellence Strategi Delivering Service Excellence yang dilakukan di tahun 2017 yaitu strategi yang dilakukan untuk memberikan pelayanan yang memuaskan untuk peserta baik perusahaan maupun tenaga kerja. Layanan yang mencakup perluasan jaringan baik berupa kantor pelayanan kelas utama, madya, pratama dan perintis maupun desk service point di seluruh kabupaten baik yang milik sendiri ataupun merupakan jaringan representasi dari kerjasama strategis. Luasnya distribusi jaringan pelayanan yang akan dikembangkan untuk melayani seluruh tenaga kerja di Indonesia tentunya menuntut standarisasi pelayanan kepada peserta. Agar memberikan dampak dan kontribusi yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan, maka pelayanan ekselen perlu didukung oleh segenap elemen organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Implementasi penuh CRM dengan peserta untuk meningkatkan loyalitas peserta (platinum, gold, silver, bronze). 2. Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan. 3. Integrasi seluruh fungsi organisasi. e Workers Welfare Establishment Strategi Establishment Workers Welfare yang dilakukan di tahun 2018 di mana BPJS Ketenagakerjaan memposisikan diri sebagai Jembatan Menuju Kesejahteraan Peserta. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Sustainability loyalty peserta terhadap program jaminan sosial ketenagakerjaan. 2. Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional maupun internasional (ASEAN). 3. Memberikan benefit program JHT, JKK, JKM, dan JP yang setara dengan Negara ASEAN. 4. Optimalisasi kapasitas kewenangan pemeriksaan dan pengawasan kepatuhan peserta.

71 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 63 E. STRATEGY MAP 1. Strategy Map Strategy map/peta strategi disusun untuk menunjukkan keterkaitan sasaran strategis yang lebih rinci yang telah disusun sebelumnya. Strategy map memiliki beberapa perspektif untuk memudahkan pembagian strategi. Perspektif seperti perspektif pelanggan (customer perspective), keuangan (financial perspective), internal (internal perspective), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) berikut keterkaitan di antaranya. Untuk organisasi publik dan non-profit, laba bukanlah tujuan utama dari beroperasinya perusahaan. Namun tujuan dari perspektif keuangan adalah untuk menjaga keberlangsungan/going concern organisasi. Demikian pula dengan BPJS Ketenagakerjaan, perspektif keuangan dan perspektif pelanggan diletakkan sejajar dengan maksud perspektif keuangan dan perspektif pelanggan merupakan dua hal yang sama penting dan saling terkait, perspektif keuangan bukan ultimate goal dari BPJS Ketenagakerjaan melainkan pada keberlangsungan/going concern institusi BPJS Ketenagakerjaan. Secara lebih detil penjelasan dari perspektif dalam Strategy map BPJS Ketenagakerjaan adalah sebagai berikut: GAMBAR 5.2 Strategy Map BPJS Ketenagakerjaan VISI Menjadi BPJS Berkelas Dunia Terpercaya, Bersahabat, dan Unggul dalam Operasional dan Pelayanan CUSTOMER PERSPECTIVE FINANCIAL PERSPECTIVE MENJADI JEMBATAN MENUJU KESEJAHTERAAN PEKERJA DANA YANG BERMANFAAT DAN BERKELANJUTAN MUDAH MODERN RAMAH MANFAAT LEBIH MEMPERLUAS CAKUPAN KEPESERTAAN Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan Pengelolaan Biaya yang Optimal Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi FRIENDLY SERVICE OPERATIONAL EXCELLENCE TRUSTED OPTIMUM RESULT Implementasi Service Prima Implementasi Crm B2b Dan B2c Kolaborasi Untuk Perluasan Jaringan Dan Manfaat Utama Serta Tambahan Implementasi Sistem Inspeksi Yang Efektif Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Penerapan Good Governance dan Manajemen Risiko Secara Efektif Investment Value Creation Memperluas Penggunaan Insiatif E-Business INTERNAL PROCESS PERSECTIVE EMPOYER OF CHOICE DRIVE EXECUTION SUSTAIN IT Menjadi strategic partner Excellent sebagai hc operation Menjadi Learning Organization Membangun Leadership Di Setiap Level IT Sebagai Backbone Operational and Service Excellence LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

72 64 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II CUSTOMER PERSPECTIVE Tujuan dari perspektif ini adalah bagaimana BPJS Ketenagakerjaan menjadi jembatan menuju kesejahteraan peserta. Hal ini tertuang dalam 2 sasaran strategis yakni: Memperluas cakupan kepesertaan. Mudah, ramah, modern dan manfaat lebih. Ukuran keberhasilan dari sasaran strategis ini adalah jumlah peserta yang semakin banyak, coverage share untuk sektor penerima upah dan bukan penerima upah, tingkat kepuasan peserta, dan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah klaim. FINANCIAL PERSPECTIVE Tujuan dari perspektif keuangan adalah bagaimana pengelolaan keuangan dapat menjamin sustainabilitas BPJS Ketenagakerjaan. Strategi umum adalah meningkatkan penerimaan dan menekan biaya atau melakukan efisiensi. Hal tersebut tertuang dalam 3 sasaran strategis sebagai berikut: Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan. Sasaran ini diukur dari kecukupan aset netto JHT, JKK, JKM dan JP Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi. Sasaran ini diukur dari Asset Under Management dan hasil investasi. Mengelola struktur biaya secara optimal. Sasaran ini diukur dari expense ratio. INTERNAL PROCESS PERSECTIVE Untuk mencapai sasaran-sasaran strategis dari perspektif keuangan dan pelanggan, proses-proses apa saja yang harus dilakukan? Pertanyaan ini dijawab dalam perspektif proses internal. BPJS Ketenagakerjaan melakukannya dengan membagi menjadi empat strategi yaitu friendly service, operational excellence, trusted, dan optimum result. Pada strategi friendly service, fokus strategi adalah implementasi service PRIMA dan implementasi CRM B2B dan B2C. Strategi ini bertujuan untuk dapat memberikan sudut pandang pelayanan kepada peserta yang lebih customer centric sehingga dapat tercipta pemahaman mengenai bagaimana melayani peserta sesuai dengan kebutuhan mereka dan organisasi dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta. Strategi yang kedua adalah operational excellence. Fokus strategi ini adalah bagaimana organisasi dapat beroperasi secara efisien, mempunyai jaringan operasional yang luas dan handal baik milik sendiri atau hasil dari kerjasama, memberikan manfaat utama dan manfaat tambahan. Selain itu organisasi focus untuk implementasi system inspeksi yang efektif dan memperluas penggunaan inisiatif e-business. Strategi yang ketiga adalah trusted. Fokus strategi ini adalah membuat gerakan nasional jaminan sosial ketenagakerjaan dan menerapkan good governance dan manajemen risiko secara efektif sehingga mendapatkan kepercayaan dari publik sebagai penyelenggara jaminan sosial yang andal.

73 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 65 Strategi yang keempat adalah optimum result. Fokus strategi ini adalah melakukan investment value creation dimana investasi selain memberikan imbal hasil yang optimal dan juga mampu menciptakan nilai tambah bagi organisasi dalam hal dukungan kepada core process (kepesertaan dan layanan). Sasaran ini diukur dari jumlah anak perusahaan yang dikelola. LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Untuk dapat melakukan proses internal dibutuhkan 3 modal yakni modal manusia/human capital, modal organisasi/ organization capital dan modal teknologi informasi/information technology capital. Strategi human capital berfokus pada fungsi strategic partner menyiapkan karyawan menjadi eksekutor strategi dan memfasilitasi proses administrasi SDM. Selanjutnya terdapat strategi organization capital yang berfokus pada menciptakan culture yang dapat mempercepat eksekusi strategi melalui pembangunan kepemimpinan/leadership di setiap level dan menjadi organisasi pembelajar/ learning organization yang selalu haus akan improvement dan inovasi penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk membangun kemampuan pemimpin organisasi baik kepala divisi, cabang atau unit untuk dapat semakin membawa BPJS Ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih maju serta menjadi rujukan dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional/asean. Terakhir dalam perspektif ini adalah information capital yang berfokus kepada penguatan aplikasi sistem IT dalam proses bisnis Jamsostek sehingga tercipta proses yang lebih efisien dibandingkan dengan menggunakan sistem manual.

74 66 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II F. JOURNEY DIREKTORAT Strategi umum BPJS Ketenagakerjaan dan pencapaian kinerja BPJS Ketenagakerjaan selanjutnya diterjemahkan dalam journey pada masing-masing Direktorat di BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut : TABEL 5.2 Journey Direktorat di BPJS ketenagakerjaan Institution Sustainability Benefit and Service Full Program Operation Delivering Operational Excellence Delivering Service Excellence Establishment Workers Welfare Direktorat Kepesertaan dan HAL Strengthening Partnership Aggressive Growth and Law Enforcement Easiness Access and Members Engagement Customer Intimacy 80% Coverage Formal Workers Direktorat Pelayanan dan Pengaduan Service Excellence Blueprint Implementation Total Solutions Implementation Friendly Service Customer Satisfaction World Class Service Direktorat Investasi Strengthening Capacity for New Investment Role Implement New Investment Paradigm Excellent Direct Investment Performance Intensify Total Benefit Leading Good Investment Governance Direktorat Renstra dan IT Strengthening Foundation and Infrastructure Enhancement Implement New Business Model Enabling Operational Excellence Leveraging Organization Growth World Class Social Security Administration Direktorat Keuangan Strengthening Smart Financial System E-Financial Implementation Revenue Enhancement and Cost Conciousness Culture E-Reporting Implementation World Class Smart Financial Management Direktorat Umum dan SDM Strengthening Human Capital Foundation Strengthening Employee Engagement Creating High Performance Human Capital Full Implementation HCMS Employer Of Choice Direktorat Utama Strengthening Public Trust Effective and Efficiency, Reliable, Comply (E-R-C) Supporting Operational Excellence Supporting Service Excellence Excellent Good Governance Journey yang ditetapkan pada masing-masing Direktorat tersebut menjadi panduan sasaran strategis setiap di tahun setiap Direktorat.Sasaran strategis masing-masing direktorat tersebut selanjutnya menjadi dasar setiap Divisi dalam menyusun strategi dan inisiatif Divisi tahun

75 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 67 G. SASARAN DIREKTORAT Setelah dibentuk KPI dari sasaran strategis dan journey pada masing-masing Direktorat, maka selanjutnya sasaran strategis akan dibagi sesuai dengan direktorat yang bertanggung jawab. Sasaran dan strategi direktorat disusun berdasarkan strategi map dan KPI. Sasaran dan strategi setiap direktorat adalah sebagai berikut: TABEL 5.3 Matriks Sasaran Direktorat No OBYEKTIF UTAMA KEPESERTAAN DAN HAL PELAYANAN DAN PENGADUAN INVESTASI PERENCANAAN STRATEGIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI KEUANGAN UMUM DAN SDM Financial Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi Pengelolaan biaya yang optimal Customer 1 2 Memperluas Cakupan Kepesertaan Mudah, Ramah, Modern dan Manfaat Lebih Internal 1 2 Implementasi service PRIMA Implementasi CRM B2B dan B2C Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan Implementasi sistem inspeksi yang efektif Memperluas penggunaan inisiatif e-business Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan 7 Investment Value Creation

76 68 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II No OBYEKTIF UTAMA KEPESERTAAN DAN HAL PELAYANAN DAN PENGADUAN INVESTASI PERENCANAAN STRATEGIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI KEUANGAN UMUM DAN SDM 8 Penerapan good governance dan Manajemen risiko secara efektif Learning and Growth 1 Menjadi strategic partner 2 Excellent sebagai HC Operation 3 Menjadi learning organization 4 5 Membangun leadership di setiap level IT sebagai backbone Operational and Service Excellence

77 5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 69

78

79 6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

80 72 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Bab ini menjelaskan tentang proyeksi target kepesertaan, iuran, jaminan, keuangan dan investasi jaminan sosial ketenagakerjaan tahun pada perubahan kedua rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Perbandingan atas perubahan kepesertaan, iuran, jaminan investasi dari renstra versi awal, perubahan pertama, dan perubahan kedua dijelaskan pada bagian executive summary di awal buku ini. Berikut asumsi yang dipakai dan perbandingan dengan renstra awal, perubahan pertama dan perubahan kedua untuk menyusun proyeksi kepesertaan, keuangan dan hasil investasi adalah sebagai berikut: TABEL 6.1 Asumsi Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan KOMPONEN PERIODE AWAL PERUBAHAN I PERUBAHAN II Pertumbuhan Upah Periode a. Perusahaan Besar 13,00% 13,00% 8,25% b. Perusahaan Menengah 14,00% 14,00% 6,27% c. Perusahaan Kecil 17,00% 17,00% 4,95% d. Perusahaan Mikro 17,00% 17,00% 5,61% e. Bukan penerima upah 17,00% 17,00% 7,28% f. PNS/TNI/Polri 8,00% 8,00% - Pembukaan Kantor Cabang Perintis Kantor 150 Kantor Kantor 208 Kantor Belanja Modal 2014 Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar 2015 Rp. 496,4 miliar Rp miliar Rp. 894,5 miliar 2016 Rp. 402,9 miliar Rp. 455,9 miliar Rp. 682,9 miliar 2017 Rp. 509,5 miliar Rp. 622,1 miliar Rp. 622,1 miliar 2018 Rp. 349,7 miliar Rp. 728,4 miliar Rp. 728,4 miliar Pertumbuhan upah merupakan rata-rata asumsi kenaikan upah selama lima tahun ( ) berdasarkan skala usaha. Penetapan nilai ini dilakukan dengan mengombinasikan data berupa data historis rata-rata upah tenaga kerja yang dilaporkan ke PT. Jamsostek (Persero) tahun , data yang diperoleh dari PT. Taspen (Persero), PT. Asabri (Persero), dan rata-rata pertumbuhan UMP di 33 propinsi tahun Pembukaan kantor cabang perintis baru BPJS Ketenagakerjaan direncanakan sebanyak 150 kantor cabang pada tahun 2015 dan 208 kantor cabang pada tahun Penambahan kantor cabang perintis tersebut dilakukan dalam rangka rencana aksi BPJS Ketenagakerjaan untuk percepatan kapasitas organisasi dalam rangka peningkatan kepesertaan yang tinggi dan memberikan kemudahan akses pelayanan kepada peserta. Percepatan kapasitas organisasi tersebut juga dimaksudkan untuk meningkatkan hubungan kelembagaan antara BPJS Ketenagakerjaan dengan seluruh stakeholder khususnya Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah, dan untuk percepatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten/Kota di seluruh Indonesia. Rencana Belanja Modal tahun dilakukan dalam rangka mendukung pencapaian rencana strategis dan inisiatif strategis yang direncanakan dari tahun 2014 sampai dengan Belanja modal tersebut perlu dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan guna mendukung peningkatan aktivitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik internal maupun eksternal seiring dengan pertumbuhan kepesertaan, kualitas pelayanan, dan peningkatan jenis maupun kualitas manfaat yang akan diberikan kepada peserta serta untuk terjalinnya hubungan baik dengan lembaga pemerintah baik pusat maupun daerah.

81 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 73 A. KEPESERTAAN DAN JAMINAN Berdasarkan beberapa asumsi yang telah ditetapkan, maka disusunlah proyeksi untuk beberapa variabel penting yang menjadi target utama perhitungan Renstra hingga tahun 2018 ke depan. Target penting perhitungan Renstra ini menyangkut jumlah peserta aktif berdasarkan skala usaha, penerimaan iuran per program dan rencana investasi. TABEL 6.2 Target Kepesertaan Aktif TK AKTIF BERDASAR PETA TAHUN BESAR MENENGAH KECIL MIKRO BUKAN PENERIMA UPAH JASA KONSTRUKSI TOTAL TK AKTIF FORMAL JALAN BAPPENAS INFORMAL TOTAL 2014* CAGR 18,15% 26,86% 37,25% 81,34% 81,73% 12,07% 28,42% 9,31% 32,89% 12,25% *Realisasi Tahun 2014 Sumber: Divisi Perluasan Kepesertaan dan Peta Jalan penyelenggaraan BPJS Ketenagakerjaan Bappenas Pertumbuhan TK Aktif tahun rata-rata mencapai 28,42%. Pada tahap awal tahun , target tenaga kerja aktif berdasarkan peta jalan Bappenas lebih tinggi daripada target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan. Hal tersebut dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan meningkat secara eksponensial dan melebihi target dalam peta jalan Bappenas pada tahun 2017 ke tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta. Hal tersebut terlihat dalam gambar berikut: GAMBAR 7.1 Perbandingan Proyeksi TK Aktif BPJS Ketenagakerjaan dan Bappenas BPJS Ketenagakerjaan Bappenas

82 74 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Rata-rata pertumbuhan peserta aktif selama lima tahun sebesar 28,42% dengan rata-rata pertumbuhan tertinggi pada peserta dari perusahaan mikro mencapai 81,34% sedangkan perusahaan besar dan menengah masing-masing tumbuh 18,15% dan 26,86%. Tahun 2018 target kepesertaan aktif mencakup 83,51% dari pekerja penerima upah dan 16,49% dari pekerja bukan penerima upah. Pada awal operasional BPJS Ketenagakerjaan, perluasan kepesertaan difokuskan pada tenaga kerja penerima upah sesuai dengan Peta Jalan Penyelenggaraan Jaminan Sosial Bidang Ketenagakerjaan yang disusun oleh Bappenas, dimana ditargetkan pada tahun 2019 seluruh pekerja penerima upah sudah menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan. TABEL 6.3 Target Kepesertaan Berdasarkan Program (Tenaga Kerja) TAHUN JKK JKM JHT JP 2014* CAGR 28,43% 28,42% 27,15% % *Realisasi tahun 2014 Audited TABEL 6.3 menunjukkan target peserta program BPJS Ketenenagakerjaan sampai dengan tahun 2018 dengan target pertumbuhan peserta per program sebesar 28,43% untuk program JKK; 28,42% untuk program JKM; 27,15% untuk program JHT; dan % untuk program JP. Kepesertaan Jaminan Pensiun mulai berlaku pada tanggal 1 Juli 2015 dan diperkirakan akan masuk secara bertahap.

83 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 75 TABEL 6.5 Proyeksi Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah) TAHUN JAMINAN JKK JKM JHT JP TOTAL ,07 455, , ,59 642, ,44 5, , , ,93 41, , , ,67 194, , , ,85 461, CAGR 59,35% 48,15% 23,18% 340,41% 27,11% Pembayaran Jaminan JKK dan JKM diproyeksikan mengalami kenaikan dibandingkan dengan periode sebelumnya disebabkan beberapa asumsi yaitu: Penerapan program JKK-RTW. Tidak dibatasinya plafon manfaat JKK yang diberikan, dari sebelumnya maksimal Rp. 20 juta menjadi tidak dibatasi sampai dengan sembuh sesuai indikasi medis. Proyeksi kenaikan benefit JKM dari Rp. 21 juta menjadi Rp. 24 juta. Usulan pemberian beasiswa kepada anak tenaga kerja yang meninggal sebesar Rp. 12 juta. Pembayaran jaminan JHT yang lebih tinggi dari periode sebelumnya disebabkan terutama oleh adanya perubahan regulasi dari minimal kepesertaan 5 tahun 1 bulan menjadi usulan pengambilan JHT sepenuhnya menjadi 1 bulan setelah PHK atau berhenti bekerja. Perubahan regulasi dimaksud tercantum dalam PP Nomor 60 tahun 2015 tentang Revisi PP Nomor 46 tahun 2015 dan Permenaker Nomor 19 Tahun 2015 tentang tata cara dan persyaratan pembayaran JHT.

84 76 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II TABEL 6.6 Asumsi Pembayaran Jaminan URAIAN JUMLAH KASUS UNIT COST JUMLAH PEMBAYARAN JAMINAN (DALAM JUTA RUPIAH) JUMLAH KASUS UNIT COST JUMLAH PEMBAYARAN JAMINAN (DALAM JUTA RUPIAH) JUMLAH KASUS UNIT COST JUMLAH PEMBAYARAN JAMINAN (DALAM JUTA RUPIAH) JUMLAH KASUS UNIT COST JUMLAH PEMBAYARAN JAMINAN (DALAM JUTA RUPIAH) JKK Estimasi Biaya seluruh kasus JKK untuk pengobatan Santunan JKK per kasus Estimasi Biaya seluruh Kasus JKK-RTW Estimasi biaya Beasiswa (kasus meninggal JKK dan cacat total JKK) (rerata kasus 2,4%) Biaya Promotif dan Preventif (5% dari rerata iuran JKK) Total JKM Estimasi Biaya Santunan JKM Estimasi Beasiswa JKM Estimasi Beban Jaminan JHT Kepesertaan 5 tahun 1 bulan Mencapai usia pensiun Meninggalkan wilayah NKRI , , , ,30 40, ,73 42, , , , Cacat Total Tetap , , , , Meninggal Dunia , , , Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 10% Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 30% Mengundurkan diri/ PHK , , , , , , , , Total JP Cacat Total Tetap , , , , Meninggal Dunia , , , Lumpsum , , , ,

85 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 77 B. INVESTASI Dasar utama rencana strategi investasi tahun adalah Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Pada tahun awal , penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun Akan tetapi tahun , penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun Peraturan tersebut mengatur batasan pada setiap instrumen investasi, jenis instrumen investasi yang diperbolehkan, dan target alokasi aset setiap instrumen investasi per kelompok investasi (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan). Jenis investasi yang diperbolehkan dan batasan maksimal per instrumen sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 adalah sebagai berikut: TABEL 6.12 Instrumen Investasi NO INSTRUMEN INV BPJS KETENAGAKERJAAN JHT-JP JKK-JKM 1 Deposito Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank Maks 25% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank Pemerintah Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank selain Bank pemerintah Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap Bank 2 3 Surat Berharga yang diterbitkan Negara Republik Indonesia Surat Berharga yang diterbitkan Bank Indonesia Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi 4 Surat Utang Korporasi 5 Saham Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten Maks 50% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten Maks 50% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten Maks 50% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten Maks 50% dari jumlah investasi Surat Utang korporasi, saham, Reksadana, KIK EBA, dan REPO Maks 50% dari Aset Bersih (*) Surat Utang korporasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten 6 Reksadana Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI Saham Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten 7 KIK EBA 8 REPO Maks 50% dari jumlah investasi Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Maks 20% dari jumlah investasi Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart Maks 50% dari jumlah investasi Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Maks 20% dari jumlah investasi Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart Reksadana Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI KIK EBA Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI REPO Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart Maks 5% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi 9 REITS Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Tidak diperbolehkan Maks 20% dari jumlah investasi Maks 20% dari jumlah investasi 10 Penyertaan Langsung Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak Tidak diperbolehkan Maks 5% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi 11 Properti Maks 5% dari jumlah investasi 10% dari jumlah investasi Tidak diperbolehkan 12 Obligasi daerah Max 5% dari jumlah Investasi Max 50% dari jumlah Investasi Max 5% dari jumlah Investasi Max 50% dari jumlah Investasi Max 5% dari jumlah Investasi

86 78 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Penyusunan rencana investasi tahun disusun dengan menggunakan asumsi proyeksi kondisi ekonomi dan pasar yang diperkirakan terjadi selama periode tersebut. Asumsi kondisi ekonomi dan pasar yang digunakan dalam penyusunan rencana investasi dan target hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut: TABEL 6.13 Asumsi Kondisi Pasar KETERANGAN IHSG (point) Deposito(**) 8,00% 7,50% 7,75% 7,25% 7,00% Nilai Tukar Rp.(*) (*) Source : Danareksa Research Institute. (**) Rata-rata tingkat suku bunga bank pemerintah (BI Rate + 0.5%). Seiring dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi tahun , kondisi pasar di Indonesia juga diproyeksi akan mempunyai kinerja positif. IHSG diproyeksi akan tumbuh dari tahun 2014 menjadi tahun Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi akan menurunkan tekanan inflasi sehingga memberikan ruang bagi Bank Indonesia untuk menurunkan tingkat suku bunga dari 7,75% tahun 2014 menjadi 6,50% tahun Penurunan BI rate tersebut secara langsung akan menurunkan tingkat suku bunga deposito dari 8% pada tahun 2014 menjadi 7% pada tahun Tren penurunan bunga deposito selama akan memberikan dampak pada proyeksi hasil investasi JHT, JKK, JKM dan BPJS Ketenagakerjaan dari instrumen deposito. Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi juga akan memberikan dampak positif pada nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar. Nilai tukar rupiah terhadap US Dollar selama tahun menurun dari Rp tahun 2014 menjadi Rp ,00 pada Nilai tukar yang diproyeksikan naik dari Rp ,00 tahun 2017 menjadi Rp ,00 di tahun 2018 lebih disebabkan oleh meningkatnya volatilitas pasar yang pada umumnya terjadi menjelang Pemilu, dalam hal ini Pemilu tahun Selain memperhatikan dinamika yang terjadi di perekonomian Indonesia dan pasar, pengelolaan investasi JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan menggunakan paradigma investasi yaitu investasi merupakan satu kesatuan aktivitas yang tidak terpisahkan dengan dengan kegiatan operasional dan pelayanan yang disebut dengan VALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN. Dengan paradigma tersebut, pengelolaan investasi diarahkan untuk: 1. Mendukung pertumbuhan kepesertaan, 2. Bagian dari peningkatan kualitas pelayanan, 3. Memberikan Total Benefit ke peserta.

87 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 79 Paradigma tersebut diimplementasikan dalam bentuk kebijakan dalam pengelolaan investasi yaitu: 1. Profesional dan prudent untuk kepentingan peserta. 2. Memperhatikan kesesuaian profil liabilitas (JHT, JKK, JKM) dengan aset investasi ALMA. 3. Mematuhi prinsip GCG. 4. Hasil investasi yang bertumbuh dan berkelanjutan. 5. Investasi Langsung ditujukan untuk: a. Memberikan Total Benefit (Financial Non Financial). b. Support Core Bussines. 6. Investasi pada instrument Pasar Uang dan Pasar Modal melalui penerapan: a. Pendekatan Total Value Relationship dalam bekerja sama dengan mitra kerja investasi. b. Bussines Reciprocal dengan mitra kerja investasi. c. Pengelolaan investasi dilakukan secara optimal sehingga diperoleh hasil investasi yang berkelanjutan (Sustainability YOI/ROI). d. Alokasi aset investasi disusun secara optimal sehingga diperoleh pertumbuhan yang berkelanjutan (Sustainability Growth). Pengelolaan investasi juga tidak semata-mata menggunakan pendekatan perolehan hasil yang optimal, tetapi juga investasi yang berkontribusi pada peningkatan kesejahteraan pekerja terutama pemenuhan kebutuhan dasar pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan transportasi yang terjangkau pekerja. Kontribusi investasi tersebut dituangkan dalam insiatif strategis investasi dan di dalam implementasi dari alokasi aset strategis. Kebijakan investasi tersebut menjadi bagian dari paradigma VALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN.

88 80 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 1. Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan Selama tahun , dana investasi BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun menjadi Rp. 9,2 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 4,91% (CAGR). Berbeda dengan dana investasi lainnya, saham pada dana investasi di BPJS Ketenagakerjaan ditargetkan mempunyai proporsi 20% hingga 40% dari total dana BPJS Ketenagakerjaan. Target alokasi pada saham tersebut ditujukan dalam rangka optimalisasi hasil investasi guna mendukung aktivitas operasional dan pertumbuhan BPJS Ketenagakerjaan. Secara detail, target dana investasi BPJS Ketenagakerjaan per instrumen investasi dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.14 Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI CAGR Deposito ,76% ,39% ,43% ,49% ,15% 8,76% Obligasi ,30% ,49% ,94% ,23% ,58% 3,01% Saham ,26% ,82% ,23% ,82% ,73% 2,92% Reksadana ,29% ,12% ,32% ,55% ,78% -3,53% Properti ,05% ,41% ,35% ,24% ,14% 6,95% Penyertaan ,35% ,77% ,73% ,67% ,62% 21,21% Total ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% 4,91%

89 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Dana Investasi JKK Pengelolaan alokasi aset investasi JKK lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program JKK yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga keamanan likuiditas investasi JKK, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKK. Secara detail, proyeksi dana investasi JKK perinstrumen investasi dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.16 Dana Investasi JKK (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI CAGR Deposito ,44% ,55% ,22% ,44% ,10% 19,89% Obligasi ,46% ,67% ,65% ,73% ,82% 42,25% Saham ,18% ,13% ,82% ,85% ,46% 12,11% Reksadana ,92% ,65% ,30% ,99% ,63% 21,63% Properti Penyertaan Total ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% 24,88% Dana JKK diproyeksikan tumbuh dari Rp.11,5 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 28 triliun pada tahun 2018 dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 24,88% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKK dalam bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKK. Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan. Pertumbuhan tertinggi terjadi pada reksadana dan obligasi yaitu masing-masing 21,63% (CAGR) dan 42,25% (CAGR). Pertumbuhan pada kedua instrumen tersebut dampak dari alokasi aset yang mengikuti Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015.

90 82 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 3. Dana Investasi JKM Pengelolaan alokasi aset investasi JKM lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program JKM yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga keamanan likuiditas investasi JKM, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKM. Secara detail, target dana investasi JKM perinstrumen investasi dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.18 Dana Investasi JKM (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI CAGR Deposito ,87% ,98% ,62% ,76% ,36% 17,85% Obligasi ,75% ,22% ,41% ,56% ,74% 45,22% Saham ,69% ,29% ,94% ,09% ,78% 20,08% Reksadana ,69% ,51% ,03% ,59% ,12% 30,62% Properti Penyertaan Total ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% 25,90% Dana JKM diproyeksikan tumbuh dari Rp. 3,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 9,8 triliun dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 25,90% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKM dalam bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKM. Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.

91 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Dana investasi JHT Target komposisi portofolio investasi JHT tersebut sebagian besar pada instrumen deposito dan obligasi dengan tujuan untuk menyesuaikan dengan jenis sumber dananya yaitu JHT dan sebagai strategi dalam rangka menjaga kepastian hasil dan keamanan dana investasi JHT, upaya diversifikasi portofolio investasi, optimalisasi hasil melalui investasi pada saham, reksadana, properti, dan penyertaan. Target dana investasi JHT per instrumen investasi dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.20 Dana Investasi JHT (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI CAGR Deposito ,02% ,45% ,14% ,65% ,59% 12,52% Obligasi ,31% ,65% ,01% ,75% ,14% 15,77% Saham ,56% ,72% ,99% ,39% ,08% 24,20% Reksadana ,48% ,23% ,72% ,35% ,77% 22,15% Properti ,63% ,16% ,76% ,50% ,21% 38,72% Penyertaan ,80% ,38% ,35% ,21% 38,09% Total ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% 17,90% Dana JHT yang diproyeksikan tumbuh dari Rp. 163,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 316,6 triliun dengan rata-rata pertumbuhan pertahun mencapai 17,9% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JHT sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JHT. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JHT yang merupakan milik peserta. Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 24,20% (CAGR) diikuti oleh reksadana yaitu 22,15% (CAGR). Hal tersebut merupakan penyesuaian alokasi aset pada saham dan reksadana akibat adanya proyeksi penurunan tingkat bunga deposito dan yield obligasi yang diproyeksikan terjadi sejak Sejak proporsi kedua instrumen meningkat dengan total mencapai 33,85% pada Selain itu, kenaikan IHSG selama periode ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana. Sejalan dengan kebijakan untuk meningkatkan peran investasi langsung sebagai alat untuk memberikan total benefit kepada peserta, cost distribution program JHT serta diversifikasi portofolio investasi, portofolio investasi langsung properti dan penyertaan ditargetkan untuk ditingkatkan dari Rp. 1 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 7,6 triliun tahun Namun demikian, proporsi kedua instrumen investasi tersebut dari tahun tidak melebihi 3% dari total dana investasi JHT.

92 84 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 5. Dana investasi Jaminan Pensiun (JP) Program Jaminan Pensiun akan diimplementasikan mulai tahun 2015 sehingga dana investasi JP ditargetkan dana kelolaannya sejak implementasi program tersebut. Secara detail, target dana investasi program pensiun per instrumen investasi dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.22 Dana Investasi Jaminan Pensiun (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI CAGR Deposito ,17% ,50% ,01% ,91% 204,26% Obligasi ,51% ,31% ,76% ,60% 205,58% Saham ,42% ,96% ,87% ,09% 223,05% Reksadana ,90% ,23% ,36% ,40% 219,77% Properti Penyertaan Total ,00% ,00% ,00% ,00% 209,52% Dana JP ditargetkan tumbuh dari Rp. 1,3 triliun pada tahun 2015 menjadi Rp. 38,95 triliun dengan rata-rata pertumbuhan tahun mencapai 209,52% (CAGR). Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 223,05% (CAGR) diikuiti oleh reksadana yaitu 219,77% (CAGR). Kenaikan IHSG yang terjadi selama periode ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana. Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JP sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JP. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JP yang merupakan milik peserta.

93 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Dana Investasi Total (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan) Selama tahun , dana investasi seluruh dana investasi diproyeksikan tumbuh dari Rp. 187 triliun menjadi Rp. 402,7 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,14% (CAGR). Dana DJS (JHT, JP, JKK, dan JKM) tumbuh dari Rp. 179,3 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 393,39 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,70% (CAGR). Sedangkan dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 9,27 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 4,91% (CAGR). Secara detail, target dana investasi seluruh program dan BPJS Ketenagakerjaan dari tahun adalah sebagai berikut: TABEL 6.24 Dana Total (dalam juta rupiah) PORTOFOLIO 2014* NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI CAGR JHT ,32% ,71% ,69% ,39% ,62% 17,90% JKK ,32% ,83% ,21% ,29% ,97% 24,88% JK ,99% ,29% ,45% ,51% ,43% 25,90% JP - 0,00% ,62% ,48% ,99% ,67% 133,35% Total DJS ,64% ,46% ,82% ,18% ,70% 21,70% BPJS ,36% ,54% ,18% ,82% ,30% 4,91% Total ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% 21,14% *Realisasi tahun 2014.

94 86 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II C. PENGELOLAAN ASET JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, bahwa rancangan rencana strategis pengelolaan aset jaminan sosial ketenagakerjaan memuat arah kebijakan pengelolaan aset termasuk rancangan rencana strategi investasi yang paling sedikit memuat profil aset dan liabilitas jaminan sosial ketenagakerjaan dan kesesuaian antara durasi aset dan durasi liabilitas. 1. Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS a. Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Kematian (JKM) merupakan program manfaat jangka pendek, sehingga kewajiban yang relevan untuk diantisipasi oleh aset DJS adalah kewajiban jangka pendek DJS yang terdiri dari cadangan atas iuran yang belum merupakan pendapatan (CAIYBMP), cadangan atas klaim yang sudah terjadi tapi belum dilaporkan (IBNR), serta cadangan atas klaim yang sudah dilaporkan tapi belum ditetapkan dan cadangan atas klaim yang sudah ditetapkan tetapi belum dibayar (outstanding claims). b. Profil maturitas kewajiban JHT diperoleh dari profil saldo JHT peserta yang dikelompokkan berdasarkan usia dan masa kepesertaan.

95 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 87 TABEL 6.26 Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS MATURITAS ASET DAN KEWAJIBAN (DALAM MILIAR RUPIAH) ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja 1 tahun ke bawah 6.973,13 969, , , , , , ,76 di atas 1 sampai 5 tahun 1.036, , , , , , , ,30 di atas 5 tahun 6.353, , , , , , , ,03 TOTAL , , , , , , , ,09 Dana Jaminan Sosial Kematian 1 tahun ke bawah 925,40 134, ,63 189, ,04 207, ,15 236,83 di atas 1 sampai 5 tahun 1.285,32 438, ,98 581, ,06 646, ,49 730,15 di atas 5 tahun 2.605,52 908, , , , , , ,78 TOTAL 4.816, , , , , , , ,76 Dana Jaminan Sosial Hari Tua 1 tahun ke bawah , , , , , , , ,96 di atas 1 sampai 5 tahun , , , , , , , ,64 di atas 5 sampai 10 tahun , , , , , , , ,97 di atas 10 sampai 15 tahun , , , , , , , ,04 di atas 15 sampai 20 tahun , , , , , , , ,42 di atas 20 sampai 25 tahun , , , , , , , ,55 di atas 25 sampai 30 tahun 8.888, , , , , , , ,77 di atas 30 tahun 3.572,27 612, ,85 827, ,67 666, ,38 803,20 TOTAL , , , , , , , ,55 Dana Jaminan Sosial Pensiun 1 tahun ke bawah 331,60 0,84 891,24 7, ,52 26, ,00 50,94 di atas 1 sampai 5 tahun 17,70 3,77 56,19 34,39 192,87 117,49 633,48 226,63 di atas 5 sampai 10 tahun 25,60 6,00 81,69 54,78 280,67 187,09 922,44 360,89 di atas 10 sampai 15 tahun 35,84 8,91 114,04 79,28 391,36 270, ,07 517,54 di atas 15 sampai 20 tahun 58,96 20,49 171,94 125,32 564,98 407, ,99 740,80 di atas 20 sampai 25 tahun 99,30 37,77 273,78 184,53 873,97 577, , ,67 di atas 25 sampai 30 tahun 127,27 60,04 330,86 259, ,80 791, , ,16 di atas 30 tahun 617,17 428, , , , , , ,14 TOTAL 1.313,43 566, , , , , , ,77 2. Rasio Pendanaan DJS

96 88 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II a. Rasio pendanaan DJS dihitung dengan membandingkan aset investasi dengan kewajiban DJS pada periode yang sama. Rasio ini untuk mengukur kekuatan dari aset investasi dalam menopang DJS memenuhi kewajiban kepada peserta. b. Rasio kesenjangan maturitas DJS dihitung sebesar rata-rata tertimbang atas defisit pemenuhan aset terhadap kewajiban pada periode jatuh tempo yang sama. Rasio kesenjangan maturitas DJS ini menunjukkan seberapa besar kesenjangan maturitas yang terjadi antara kewajiban dengan aset investasi yang menyokong kewajiban tersebut. c. Untuk dana jangka panjang seperti DJS Hari Tua dan DJS Pensiun, rasio kesenjangan maturitas yang masih dalam toleransi solvabilitas adalah maksimal 10%, dengan tetap memperhatikan bahwa kesenjangan maturitasnya di atas maturitas 5 tahun. TABEL 6.27 Rasio Pendanaan DJS RINCIAN Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Rasio Pendanaan 1,88 2,25 2,60 2,93 Rasio kesenjangan maturitas aset 5,03% Dana Jaminan Sosial Kematian Rasio Pendanaan 3,25 3,09 3,58 4,04 Rasio kesenjangan maturitas aset Dana Jaminan Sosial Hari Tua Rasio Pendanaan 1,01 1,01 1,01 1,00 Rasio kesenjangan maturitas aset 2,90% 2,02% 2,07% 1,89% Dana Jaminan Sosial Pensiun Rasio Pendanaan 2,32 1,09 1,02 1,74 Rasio kesenjangan maturitas aset 0,29% 0,35% 3. Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS

97 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 89 a. Rasio likuiditas dihitung dengan membandingkan besar aset investasi yang likuid dengan besar estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan. Rasio likuiditas ini menunjukkan kemampuan aset DJS dalam memenuhi kewajiban jangka pendek DJS kepada peserta. b. Ketahanan dana dihitung dengan membandingkan besar aset neto dengan besar pembayaran manfaat pada periode valuasi/pelaporan yang sama. Khusus untuk JHT, ketahanan dana JHT dapat diukur dengan menggunakan rasio pendanaan. TABEL 6.28 Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS RINCIAN SATUAN Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid Rp. Miliar Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 2.170, , , ,48 Ketahanan dana (Reserve Ratio) 6,62 6,01 5,24 4,19 Dana Jaminan Sosial Kematian Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid Rp. Miliar Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 1.160, , , ,01 Ketahanan dana (Reserve Ratio) 4,15 3,85 3,46 3,01 Dana Jaminan Sosial Hari Tua Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid Rp. Miliar Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar , , , ,27 Ketahanan dana (Rasio Pendanaan) 1,01 1,01 1,01 1,00 Dana Jaminan Sosial Pensiun Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid Rp. Miliar Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 41,92 194,96 461, ,46 Ketahanan dana (Reserve Ratio) 31,33 18,73 26,12 19,17

98 90 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II TABEL 6.29 Cadangan Teknis RINCIAN SATUAN Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Cadangan Teknis 892, , , ,03 CAIYBMP Rp. Miliar 858, , , ,46 IBNR Rp. Miliar 31,79 43,04 58,44 78,06 Outstanding Claim Rp. Miliar 2,66 3,60 4,88 6,52 Dana Jaminan Sosial Kematian Cadangan Teknis 483,68 503,57 515,89 693,43 CAIYBMP Rp. Miliar 319,20 370,86 428,40 550,25 IBNR Rp. Miliar 162,87 131,42 86,64 141,79 Outstanding Claim Rp. Miliar 1,60 1,29 0,85 1,40

99 7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 91 D. SARANA KESEJAHTERAAN PESERTA BPJS Ketenagakerjaan telah melakukan upaya untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja peserta Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan beserta keluarganya antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya. Mengingat bahwa filosofi penyelenggaraan Jaminan Sosial bahwa hasil pengelolaan digunakan sebesar-besarnya untuk kepentingan peserta yang kemudian diberikan dalam bentuk manfaat tambahan kepada peserta dan atau keluarganya dalam bentuk Dana Peningkatan Kesejahteraan Peserta (DPKP). DPKP antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan, DPKP berganti nama dengan Manfaat Layanan Tambahan. Selanjutnya Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tersebut direvisi menjadi Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015, Manfaat Layanan Tambahan (MLT) berubah menjadi Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sewa, dengan pengaturan sebagai berikut: Pasal 64A Kegiatan yang berkaitan dengan Aset dan Liabilitas BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 64 huruf a yang tidak termasuk dalam bentuk pemberian manfaat layanan tambahan bagi peserta dan dalam bentuk tanggung jawab sosial dan lingkungan sebagaimana dimaksud dalam pasal 64 huruf b dapat diselenggarakan oleh BPJS Ketenagakerjaan dalam bentuk sarana kesejahteraan peserta berupa rumah susun sewa yang pendanaannya berasal dari aset BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 64 huruf a. Pembangunan Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sederhana Sewa (Rusunawa), dimaksudkan untuk menyediakan fasilitas pemukiman yang memadai untuk dikelola dalam rangka meningkatkan kepedulian dan kesejahteraan tenaga kerja. Kegiatan ini bertujuan agar peserta jaminan sosial ketenagakerjaan memperoleh kesempatan dan kemudahan untuk memanfaatkan fasilitas pemukiman bagi tenaga kerja dan keluarganya. Saat ini BPJS Ketenagakerjaan telah mendirikan Rusunawa di 2 (dua) kota, yaitu: 1. Batam Terdiri dari 17 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak Pekerja. 2. Cikarang Terdiri dari 2 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 980 Pekerja. Selanjutnya BPJS Ketenagakerjaan akan membangun Rusunawa di beberapa daerah, dengan perencanaan sebagai berikut: 1. Tahun 2015 sejumlah 6 Twin Block. 2. Tahun 2016 sejumlah 8 Twin Block. 3. Tahun 2017 sejumlah 8 Twin Block. 4. Tahun 2018 sejumlah 8 Twin Block. Dengan adanya Program Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rusunawa diharapkan mampu mensejahterakan masyarakat Pekerja di Indonesia.

100 8 PENUTUP

101 8 PENUTUP Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.

102 94 8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II Terbentuknya BPJS Ketenagakerjaan yang mulai beroperasi pada 1 Januari 2014 membuat banyak hal yang harus dipersiapkan, karena BPJS Ketenagakerjaan mempunyai amanah yang besar untuk melindungi seluruh pekerja Indonesia. Untuk mendukung visi BPJS Ketenagakerjaaan menjadi BPJS berkelas dunia, bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan, diperlukan strategi yang mengutamakan friendly service, operational excellent, trusted, optimum result, world class human capital, drive execution, dan sustain IT. Sebagai organisasi publik, maka pencapaian misi BPJS Ketenagakerjaan menjadi hal utama yang dituntut oleh publik. Hal ini merupakan pembeda utama dengan lembaga komersial yang mengutamakan kepada aspek keuangan dan kemakmuran pemegang saham. Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan juga akan ditingkatkan melalui kebijakan percepatan kapasitas organisasi, jaringan kepesertaan dan pelayanan dalam rangka kemudahan akses bagi peserta dan lembaga Pemerintah baik Pusat maupun Daerah tingkat II kabupaten/kota di Indonesia. Implementasi kebijakan tersebut telah dimulai sejak tahun 2015 dan diharapkan selesai sepenuhnya di tahun 2018, termasuk didalamnya jaringan kantor cabang, sumber daya manusia, sarana dan infrastruktur, serta teknologi informasi. Pada akhir periode rencana strategis (tahun 2018), BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan memiliki peserta aktif sebanyak 45,6 juta orang dengan total asset under management senilai 402,66 trilliun. Sustainability program juga menjadi fokus dalam rencana strategis jaminan sosial tenaga kerja Indonesia, dengan terukur dan terencananya pengelolaan dana jaminan sosial pada masing-masing program dapat memberikan masukan yang tepat untuk menginvestasikan dana tersebut sehingga manfaat investasi dapat dimaksimalkan. Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan ini merupakan dasar acuan bagi pembentukan Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT) yang akan dibuat setiap tahunnya untuk dapat memberikan arah rencana yang lebih rinci dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi.

103 8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II 95