II. TINJAUAN PUSTAKA Ikan Lele (Clarias sp.)

Transkripsi

1 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Ikan Lele (Clarias sp.). Ikan lele merupakan salah satu komoditas unggulan. Pengembangan usahanya dapat dilakukan mulai dari benih sampai dengan ukuran konsumsi, dan setiap segmen dalam usaha budidaya ikan lele tersebut sangat menguntungkan. Selain untuk konsumsi lokal, ikan lele juga telah mulai diekspor dan permintaan akan ikan lele cukup besar. Di Indonesia ikan lele mempunyai beberapa nama daerah, antara lain: ikan kalang (Padang), ikan maut (Gayo, Aceh), ikan pintet (Kalimantan Selatan), ikan keling (Makasar), ikan cepi (Bugis), ikan lele atau lindi (Jawa Tengah). (Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi,2000). Empat variasi warna ikan lele yang diperjualbelikan, yakni hitam, putih, merah dan belang. Ikan lele konsumsi biasanya berwarna hitam kelabu, sedangkan yang berwarna putih, merah dan belang umumnya diperjualbelikan sebagai ikan hias (Gunawan 2009). Produksi ikan lele ukuran konsumsi secara nasional mengalami kenaikan 18,3 % /tahun yaitu dari ton pada tahun 1999 menjadi ton pada tahun Revitalisasi ikan lele sampai dengan akhir tahun 2009 ditargetkan mencapai produksi ton atau meningkat rata-rata 21,64%/tahun. Sementara, kebutuhan benih ikan lele juga mengalami peningkatan yang pesat yaitu dari 156 juta ekor pada tahun 1999 menjadi 360 juta ekor pada tahun 2003 atau meningkat rata-rata sebesar 46%/tahun. Kebutuhan benih lele diperkirakan mencapai 1,95 miliar ekor pada akhir 2009 (Mahyuddin 2010). Sejalan dengan hal tersebut, Kementerian Perikanan dan Kelautan telah mentargetkan produksi ikan lele l nasional pada tahun 2014 meningkat 450 % yakni mencapai kurang lebih 900 ribu ton dari produksi tahun 2009 sebesar 200 ribu ton seperti pada Tabel. 1. Kebutuhan atau permintaan terhadap ikan lele tidak pernah surut, bahkan terdapat kecenderungan meningkat setiap tahunnya. Menurut Gunawan (2009), untuk wilyah Jakarta, Bogor, Tanggerang, Bekasi dan Depok, setiap harinya dibutuhkan sekitar 75 ton ikan lele konsumsi.

2 5 Tabel. 1 Target Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama Satuan : ton No. Rincian 2009* Kenaikan rata-rata (%) Kenaikan 2009 ke 2014 (%) 1 Rumput ut laut Catfish Patin Lele Nila Bandeng Udang windu vaname Mas Gurame Kakap Kerapu Lainnya Jumlah Kenaikan Rata- rata per Tahun *) angka sementara Sumber : Direktotar Jenderal Perikanan Budidaya, KKP (2009) Menteri Kelautan dan Perikanan mengatakan konsumsi ikan di Indonesia masih rendah dibanding negara-negara lain. Konsumsi ikan di Indonesia hanya pada tahun 2010 sebesar 30,48 kg/kapita/tahun. Sementara di Malaysia 55,5

3 6 kg/kapita/tahun, di Jepang sampai 140 kg/ kapita/tahun. Mengingat manfaat yang diperoleh dari ikan lele cukup banyak, seperti terlihat pada Gambar 1. Ikan Hidup Lele Ikan Lele Ikan Lele Utuh Ikan Lele Segar Ikan Lele Beku Segar Fillet ikan Lele Beku Ikan Lele Olahan Dikalengkan Lele asap Kering/ Asin Lele pindang Lele asin Lele kering Lainnya Keripik ikan Lele Kerupuk ikan lele Tepung ikan Lele Abon ikan lele Gambar 1. Pohon Industri Ikan Lele Sumber : Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi, 2010 Budidaya ikan lele dapat dilakukan di kolam tanah, bak permanen maupun bak plastik, dan air harus dapat mengalir. Sumber air dapat berasal dari air sungai mapun air sumur. Suhu air yang ideal untuk pertumbuhan ikan lele berkisar antara C. Suhu air mempengaruhi laju pertumbuhan, laju metabolisme ikan dan napsu makan ikan serta kelarutan oksigen dalam air. Bentuk kolam yang ideal untuk pemeliharaan ikan lele adalah empat persegi panjang dengan ukuran sesuai dengan lokasi. Kedalaman kolam berkisar antara 1,0-1,5 m dengan kemiringan kolam dari pemasukan air ke pembuangan 0,5%. Saringan dapat dipasang pada

4 7 pintu pemasukan dan pengeluaran agar ikan-ikan jangan ada yang lolos keluar/masuk (Mahyuddin, 2010). Ikan lele dipanen pada umur 6-8 minggu, dengan berat rata-rata sekitar 200 gram/ekor. Ikan lele Dumbo pemanenan dapat dilakukan pada masa pemeliharaan 3-4 bulan dengan berat gram/ekor. Apabila waktu pemeliharaan ditambah 5-6 minggu maka lele akan mencapai berat 1-2 kg dengan panjang cm. Setelah dipanen, ikan lele dipelihara dulu di dalam tong/bak/hapa selama 1-2 hari tanpa diberi makan agar bau tanah dan bau amisnya hilang. Setelah ikan lele l dipanen, kolam harus dibersihkan sebelum dapat digunakan lagi. Salah satu teknologi budidaya yang cocok untuk budidaya ikan lele di daerah yang kering adalah budidaya dengan kolam terpal. Kolam terpal saat ini banyak digunakan sebagai wadah budidaya ikan, termasuk ikan lele. Kolam terpal adalah kolam yang dasarnya maupun sisi-sisi dindingnya dibuat dari terpal. Kolam terpal dapat mengatasi resiko-resiko yang terjadi pada kolam gali maupun kolam semen, dan biaya yang dikeluarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan pembuatan kolam gali atau kolam semen. Keuntungan lain dari kolam terpal adalah : - Terhindar dari pemangsaan oleh ikan liar terutama bila memelihara ikan konsumsi. - Dilengkapi pengatur volume air yang bermanfaat untuk memudahkan pergantian air maupun panen. Selain itu untuk mempermudah penyesuaian ketinggian air sesuai dengan usia ikan. - Dapat dijadikan peluang usaha skala mikro dan makro. - Lele yang dihasilkan lebih berkualitas, tampak bersih, dan tidak berbau dibandingkan pemeliharaan di wadah lainnya. - Mudah dibersihkan dan dipindahkan. Keunggulan dari kolam terpal adalah dapat digunakan di berbagai tempat, seperti di pekarangan atau di halaman rumah. Lahan yang digunakan untuk kegiatan ini dapat berupa lahan yang belum dimanfaatkan atau lahan yang telah dimanfaatkan, tetapi kurang produktif. Keunggulan lainnya dari kolam terpal ini adalah bisa di dapat digunakan juga dilahan berpasir seperti di pantai.

5 8 Teknologi ini merupakan perwujudan dari Konsep Mina Kera. Secara umum Mina Kera dapat diartikan sebagai kegiatan memelihara ikan di kebun atau di halaman sekitar rumah yang dapat dilaksanakan oleh warga masyarakat secara swadaya baik perorangan maupun berkelompok (Dinas Kelautan dan Perikanan Provinsi DIY, 2010) Lahan Kering Pengertian lahan kering (upland dan rainfed) adalah hamparan lahan yang didayagunakan d tanpa penggenangan air, baik secara permanen maupun musiman dengan sumber air berupa hujan atau air irigasi (Suwardji, 2003). Definisi yang diberikan oleh Soil Survey Staffs (1998) dalam Haryati (2002), lahan kering adalah hamparan lahan yang tidak pernah tergenang atau digenangi air selama periode sebagian besar waktu dalam setahun. Tipologi lahan ini dapat dijumpai dari dataran rendah (0-700 m dpl) hingga dataran tinggi (> 700m dpl). Dari pengertian di atas, maka jenis penggunaan lahan yang termasuk dalam kelompok lahan kering mencakup: lahan tadah hujan, tegalan, ladang, kebun campuran, perkebunan, hutan, semak, padang rumput, dan padang alang-alang. Lahan kering mempunyai potensi yang cukup luas untuk dikembangkan, dengan luas yang mencapai 52,5 juta ha (Haryati, 2002) untuk seluruh Indonesia. Pemanfaatan lahan kering untuk kepentingan pembangunan daerah ternyata banyak menghadapi masalah dan kendala. Masalah yang utama adalah masalah fisik, yaitu lahan kering banyak yang telah rusak atau mempunyai potensi yang cukup besar untuk menjadi rusak, sehingga paket teknologi yang berorientasi pada perlindungan lahan kering sangat diperlukan. Kekurangan air pada saat musim kemarau, miskin unsur hara serta keadaan tanah yang peka terhadap erosi merupakan kendala lingkungan yang paling dominan di kawasan lahan kering Kelayakan Usaha Untuk suatu usaha yang akan dikembangkan atau diperluas, terlebih dahulu harus dilakukan kegiatan studi kelayakan. Studi ini dilaksanakan guna menilai kelayakan investasi yang akan ditanamkan. Resiko dan kerugian yang besar akan terjadi apabila terjadi kesalahan dalam menilai investasi suatu usaha. Menurut Subagyo (2007), penilaian investasi termasuk dalam studi kelayakan yang

6 9 bertujuan untuk menghindari terjadinya investasi yang tidak menguntungkan karena usaha yang tidak layak. Tujuan penyusunan studi kelayakan secara umum adalah untuk menganalisis : 1. Kelayakan produk yang akan ditawarkan di pasaran (marketabel.), 2. Keberlanjutan (sustainability) produk secara teknis, 3. Efektivitas dan efisiensi usaha, 4. Aspek legal usaha, 5. Keuntungan usaha Analisis investasi bertujuan untuk memilih aktivitas investasi yang paling menguntungkan. Metoda analisis yang dapat dipergunakan adalah metoda nilai bersih sekarang (Net Present Value/NPV), rasio manfaat biaya (Benefit Cost Ratio/BCR), tingkat pengembalian hasil internal (Internal Rate of Return/IRR), analisis break-even point (Break-Even Point Analysis), serta metoda Payback Period (PBP). 1. Metoda nilai bersih sekarang (net present value/npv), Net Present Value (NPV) dari suatu usaha merupakan nilai sekarang dari selisih antara Benefit (manfaat) dengan Cost (biaya) pada Discount Rate tertentu. Net Present Value (NPV) menunjukkan kelebihan benefit dibandingkan dengan cost. Jika present value benefit lebih besar daripada present value biaya, berarti usaha tersebut layak atau menguntungkan. Dengan kata lain, apabila NPV > 0 berarti proyek tersebut menguntungkan. Sebaliknya jika NPV < 0 berarti proyek tersebut tidak layak diusahakan. Rumus NPV menurut Gaspersz (2005) adalah sebagai berikut : NPV = PV ; (n. i%) PV = F (1 + i) -n Keterangan : PV = Nilai sekarang (Rupiah) F = Nilai pada n-tahun (Rupiah) I = tingkat bunga (%) n = tahun/ periode n-tahun

7 10 (1 + i )-n = discount factor pada n-tahun 2. Rasio Manfaat Biaya (Benefit Cost Ratio/BCR) Net B/C adalah perbandingan jumlah NPV positif dengan jumlah NPV negatif. Net B/C ini menunjukkan gambaran berapa kali lipat benefit akan diperoleh dari biaya yang dikeluarkan. Cara menghitung Net B/C (Gaspersz, 2005) : Net B/C = dimana, NPV B-C Positif NPV B-C Negatif B/C > 1, maka usaha layak untuk dilaksanakan B/C < 1, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan 3. Tingkat Pengembalian Hasil Internal (Internal Rate of Return/IRR), Metoda IRR adalah informasi yang dihasilkan berkaitan dengan tingkat kemampuan cash flow dalam pengembalian investasi yang dijelaskan dalam bentuk % bunga yang berlaku. Menghitung IRR menurut Gaspersz (2005) : NPV 1 IRR = i 1 ( i 1 i 2 ) ( NPV 1 NPV 2 ) dimana, IRR.> discount rate, maka usaha layak untuk dilaksanakan IRR.< discount rate, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan 4. Analisis Break-Even Point (BEP)/analisis Titik Impas Analisis Break-even point (BEP) dilakukan untuk mengetahui pada kondisi bagaimana pembangunan fasilitas investasi perlu dilakukan secara bertahap dan kapan tahapan tersebut sebaiknya dilakukan sehingga akan menghasilkan suatu investasi yang optimal, dan produktif. Rumus BEP menurut Gasperesz (2005) adalah sebagai berikut : Z = R TC = 0, Z = Keuntungan (Rp/tahun) R = Penerimaan (Rp/tahun)

8 11 TC = Total biaya (Rp/tahun) TI = FC / (P-VC), dimana, N > TI = Laba N< TI = Rugi TC = FC + VC R = N x P Keterangan : TI = Break-even Point (unit produk/tahun) FC = Biaya tetap (Rp/tahun) P = Harga jual (Rp/unit produk) VC = Biaya Variabel (Rp/unit produk) N = Jumlah produk yang dihasilkan (unit/tahun) 5. Metoda Payback Period (PBP) Payback periode adalah jangka waktu yang diperlukan untuk membayar kembali (mengembalikan) semua biaya-biaya Investasi yang telah dikeluarkan dalam investasi suatu usaha. Hasilnya adalah merupakan satuan waktu yang pada tahap berikutnya dibandingkan dengan maximum payback period yang dapat diterima. Kriteria penilaiannya adalah apabila PBP lebih pendek waktunya daripada maximum payback period, maka usulan investasi dapat diterima. Rumus payback periode menurut Umar (2007) adalah sebagai berikut : Nilai Investasi (Rp) PBP (tahun) = X 1 tahun Kas Masuk Bersih (Rp) 2.5 Strategi Pengembangan Usaha Beberapa tahapan dalam proses menyusun perencanaan strategis pengembangan usaha budidaya ikan lele di lahan kering yang harus dilakukan melalui tiga tahapan analisis, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan (Rangkuti, 2009). Lebih lanjut (Rangkuti, 2009) menjelaskan bahwa definisi strategi yang pertama kali dikemukakan oleh Chandler (1962) adalah tujuan jangka panjang

9 12 dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan pelaku usaha. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis pelaku usaha (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisa SWOT. Metoda analisis ini dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar. Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats terlibat dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Rangkuti (2009) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Lebih lanjut, Rangkuti (2009) menjelaskan Diagram SWOT seperti di bawah ini : Kuadran I : Merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

10 13 Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik (turn around). Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (defensive). Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari perusahaan dalam rantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke dalam dua kategori utama: - Faktor internal : Kekuatan dan kelemahan internal organisasi. - Faktor eksternal : Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal organisasi. Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masingmasing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi. Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. Faktor-faktor yang dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undangundang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks. Matriks ini i menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel. 1.

11 14 Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Tabel. 2. Contoh Matrik SWOT Internal (IFAS) Eksternal (EFAS) OPPORTUNITIES POR (O) (Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal) STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal) Strategi SO Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada WEAKNESSES (W) (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal) Strategi WO Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada THREATS (T) (Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal) Sumber : Rangkuti, 2009 Strategi ST Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman Analisis Faktor Strategis Eksternal Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun Tabel. faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut : 1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat

12 15 positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor). 2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y; 3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.

13 16 Tabel. 3 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS) Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Pembobotan (Bobot x Rating) Peluang (Opportunities/O) : 1. Peluang 1 2. Peluang 2 bobot peluang 1 bobot peluang 2 rating peluang 1 rating peluang 2 Jumlah O a b Ancaman (Threats/T) : 1. Ancaman 1 2. Ancaman 2 bobot ancaman 1 bobot ancaman 2 rating ancaman 1 rating ancaman 2 Jumlah T c d T o t a l (a+c) = 1 (b+d) Sumber : Rangkuti, 2009 Analisis Faktor Strategis Internal Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun Tabel. Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS). Bentuk Tabel. IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel. 3.

14 17 Tabel. 4 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS) Skor Faktor-faktor Pembobotan Bobot Rating Strategis Internal (Bobot x Rating) Kekuatan (Stregths/S) : 1. Kekuatan 1 2. Kekuatan 2 bobot kekuatan 1 bobot kekuatan 2 rating kekuatan 1 rating kekuatan 2 Jumlah S a b Kelemahan (Weaknesses/W): 1. Kelemahan 1 2. Kelemahan 2 Bobot kelemahan 1 bobot kelemahan 2 rating kelemahan 1 rating kelemahan 2 Jumlah W c d T o t a l (a+c) = 1 (b+d) Sumber : Rangkuti, 2009