3. METODOLOGI PENELITIAN

Transkripsi

1 3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian yang dilakukan ini didasarkan pada suatu pemikiran bahwa perlu dilaksanakan pengembangan agroindustri serat sabut kelapa berkaret. Pengembangan ini merupakan suatu bentuk pemanfaatan sumberdaya alam lokal yang dimiliki terutama komoditas karet dan kelapa agar tercipta suatu nilai tambah yang bernilai jual. Tujuan yang paling mendasar dari pengembangan agroindustri sebutret ini adalah untuk menciptakan nilai tambah produk sehingga dapat meningkatkan pendapatan masyarakat petani dan peningkatan pendapatan asli daerah yang ramah akan lingkungan, khususnya di kabupaten Sambas. Dalam upaya mencapai tujuan tersebut diperlukan suatu perencanaan pengembangan agroidustri serat sabut kelapa berkaret (sebutret) agar semua yang menjadi harapan dapat terarah dan terlaksana dengan baik. Olehkarena itu. terlebih dahulu perlu diketahui potensi sumber daya alam yang dimiliki, baik dari kondisi ketersediaan bahan baku untuk mendukung kontinyuitasnya. Dalam proses penyusunan perencanaan strategi pengembangan agroidustri serat sabut kelapa berkaret dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap perumusan strategi. Data yang diperoleh akan dikelompokkan untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats). Setelah itu dirangkum dalam matriks SWOT untuk mengetahui bentuk strateginya. Selanjutnya faktor-faktor tersebut akan dibobot dan dirating dan hasilnya dirangkum dalam matrkis EFE (Eksternal Matrix Evaluation) dan matriks IFE (Internal Matrix Evaluation). Nilai-nilai pada matriks EFE dan IFE diolah untuk menentukan strategi pengembangan. Lokasi penlitian ini adalah di kecamatan yang memiliki jumlah produksi karet dan kelapa terbesar di Kabupaten Sambas. Responden penelitian adalah petani karet, petani kelapa, pedagang pengumpul karet, pedagang pengumpul buah kelapa, dan masyarakat umum yang akan menjadi calon konsumen dari produk sebutret. Informasi-informasi yang diperlukan dari responden tersebut

2 dilakukan dengan observasi di lapangan dan melalui wawancara terstruktur dengan kuisioner. 3. Tempat dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilakukan di wilayah Kabupaten Sambas Propinsi Kalimantan Barat dengan waktu penelitian di lapangan kurang lebih selama 4 bulan yang dimulai dari bulan Mei sampai Agustus Pengumpulan, Pengolahan dan Analsis Data Proses perumusan strategi pengembangan agroindustri serat sabut kelapa berkaret dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1) tahap pengumpulan data, 2) tahap analisis data, 3) tahap pengambilan keputusan Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara pengumpulan data sekunder dan data primer. Data sekunder didapat dari penelusuran berupa dokumen dari instansi yang terkait, internet dan sumber pustaka-pustaka lainnya yang relevan dengan tofik penelitian. Data primer diperoleh dengan melakukan, wawancara dan penyebaran kuesioner kepada responden. Target responden meliputi petani karet, petani kelapa, pedagang pengumpul karet, pedagang pengumpul buah kelapa, dan masyarakat umum yang akan menjadi calon konsumen dari produk sebutret. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah menggunakan metode observasi di Kecamatan yang paling tinggi produksi karet dan kelapa. Kecamatan yang menjadi lokasi dalam penelitian ini adalah Kecamtan Teluk Keramat dengan jumlah produksi karet sebesar 5.730,9 ton/tahun, dengan luas lahan perkebunan sebesar 1130 Ha. Kecamatan yang mempunyai produksi kelapa terbesar adalah kecamatan Jawai sebesar ton/tahun, dengan luas lahan sebesar Ha yang terdiri dari Ha lahan kelapa dalam dan 10 Ha lahan kelapa hybrida. Jumlah petani karet di kecamatan Teluk Keramat berjumlah 1697 KK (Kepala Keluarga), sedangkan jumlah petani kelapa di kecamatan Jawai berjumlah Kepala Keluarga. Adapun mengenai jumlah total dari responden (petani karet, petani kelapa, pedagang pengumpul karet, pedagang pengumpul buah kelapa, dan masyarakat umum yang akan menjadi calon

3 konsumen) adalah sebanyak 70 responden dengan rincian 20 responden dari petani karet, 20 responden dari petani kelapa, 5 responden dari pedagang pengumpul karet, 5 responden dari pedagang pengumpul kelapa, 20 responden dari masyarakat umum. Serta 5 orang responden yang dianggap ahli dalam melakukan penilaian terhadap strategi pengembangan sebutret. Responden ahli tersebut berasal dari dari lingkup pemerintahan daerah kabupaten Sambas seperti Dinas Kehutanan dan Perkebunan 1 orang, Dinas Koperasi, Usaha Mikro, Kecil, Menengah, Perindustrian dan Perdagangan 1 orang, dan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah 1 orang, serta dari kalangan akademisi 2 orang. Pengambilan jumlah sampel untuk petani ini didasarkan bahwa karakteristik dari jumlah lahan yang diusahakan oleh petani sebagian besar relatif sama (bersifat homogen) yaitu berkisar di bawah 1 hektar, serta didasarkan pada keterbatasan waktu, dana dan tenaga yang dimiliki oleh peneliti. Fokus pembicaraan pada responden petani dan pedagang pengumpul (karet dan kelapa) dalam penelitian ini adalah mengenai potensi sumber daya alam yang dimiliki dalam upaya untuk mendukung ketersediaan atau keberlanjutan bahan baku, jenis bahan baku yang diperjualbelikan dan tingkat harga yang berlaku. Adapun pada masyarakat umum adalah tingkat penggunaan peralatan rumah tangga terhadap barang-barang seperti kasur, bantal, kursi dan barang-barang lainnya yang produknya dapat disubstitusi dengan produk-produk sebutret. Data internal dan eksternal yang telah didapat, ditetapkan dan teridentifikasi dirangkum dalam suatu tabel matriks SWOT. Matriks SWOT digunakan untuk mengetahui bentuk strategi yang dijabarkan dalam bentuk strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T Analisis Data a. Analisis data Internal dan Eksternal Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan daftar kelemahan yang harus diatasi. Faktor lingkungan internal yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah: manajemen. pemasaran, sumber daya manusia, produksi dan operasi, dan tentang

4 keuangan. Tujuan dari analisis eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan daftar ancaman yang harus dihindari. Faktor lingkungan eksternal yang berpengruh terhadap perusahaan adalah: ekonomi, kebijakan pemerintah dan politik, teknologi, pesaing, ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar-menawar konsumen, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan ancaman dari produk pengganti atau produk substitusi. b. Matriks SWOT. Setelah mengumpulkan semua informasi (faktor internal dan eksternal) dimasukan ke dalam model kuantitatif untuk menganalisis perumusan strategi. Perumusan strategi tersebut menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats). Matriks SWOT yang dibuat akan menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal digabungkan dengan kekuatan dan kelemahan pada industri pengolahan serat sabut kelapa berkaret (sebutret). yang diperlukan dalam analisis data, sehingga akan menghasilkan suatu rumusan strategi pengembangan usaha sebutret. Rumusan strategi ini akan menghasilkan empat alternatif strategi, yaitu strategi kekuatan dan peluang (strategi S-O), kelemahan dan peluang (strategi W-O), kekuatan dan ancaman (strategi S-T), serta strategi kelemahan dan ancaman (strategi W-T). Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan atau mementukan strategi pengembangan agroindustri serat sabut kelapa berkaret (sebutret) di Kabupaten sambas berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Sebelum perumusan strategi pengembangan agroindustri sebutret dimasukan dalam analisis SWOT, terlebih dahulu dimasukan ke dalam diagram SWOT. Tujuannya adalah untuk mengetahui posisi perusahaan untuk kondisi sekarang berada pada kuadran sebelah mana sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat karena sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan saat ini. Analisis SWOT digambarkan ke dalam matriks SWOT dengan kemungkinan empat alternatif strategi yaitu strategi kekuatan dan peluang (strategi S-O), kelemahan dan peluang (strategi W-O), kekuatan dan ancaman (strategi S-T), serta kelemahan dan ancaman (strategi W-T). Adapun model dari matriks SWOT yang digunakan adalah seperti pada Tabel 5.

5 Internal Tabel 5. Matrik SWOT Strenghts (S) Weakness (W) Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor Eksternal kekuatan internal kelemahan internal Opportunities (O) Strategi S-O Strategi W-O Tentukan faktorfaktor peluang eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memafaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi S-T Strategi W-T Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang Tentukan faktorfaktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkan untuk mengatasi kelemahan dan eksternal ancaman menghindari ancaman Sumber: Rangkuti, 2006 Ada delapan tahap dalam merumuskan strategi pengembangan agroindustri melalui matriks SWOT (Rangkuti, 2006): a. Meletakkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom 2 dan 3, faktor-faktor peluang dan ancaman masing-masing pada baris 2 dan 3 matriks SWOT (Tabel 5). b. Merumuskan strategi S-O yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatanpeluang yang diletakkan dalam sel strategi S-O. c. Merumuskan strategi W-O yang merupakan kombinasi faktor-faktor kelemahan-peluang yang diletakkan dalam sel strategi W-O. d. Merumuskan strategi S-T yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatanancaman yang diletakkan dalam sel strategi S-T. e. Merumuskan strategi W-T yang merupakan kombinasi faktor-faktor kelemahan-ancaman yang diletakkan dalam sel strategi W-T. - Strategi S-O (Strength Opportunity) Menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengambil dan memanfaatkan peluang yang ada. - Strategi S-T (Strength Threat) Menggunakan kekuatan untuk menghindari dan mengatasi ancaman. - Strategi W-O (Weakness Opportuniy) Menggunakan peluang yang dimiliki untuk meminimalkan dan mengatasi kelemahan.

6 - Strategi W-T (Weakness Threat) Berupaya meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Pengambilan Keputusan Pada tahap ini dilakukan pengembangan sejumlah alternatif strategi dan pemilihan strategi terbaik yang sesuai dengan lingkungan eksternal dan internal. a. Matriks EFE dan Matriks IFE Matriks EFE digunakan untuk manganalisis faktor-faktor eksternal, mengklasifikannya menjadi peluang dan ancaman bagi usaha agroindustri yang akan dijalankan, kemudian dilakukan pembobotan (Tabel 6). Begitu juga dengan matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan mengklasifikannya menjadi kekuatan dan kelemahan usaha yang akan dijalankan (Tabel 7). Berikut adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFE) menurut Rangkuti (2004) adalah: 1. Memasukan data atau informasi dalam kolom 1 faktor yang menjadi peluang dan ancaman. Memberikan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis 3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya adalah Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1 (poor).

7 5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tetentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal. Tabel 6. Matriks EFE Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor = Bobot x Rating A. Peluang 1. Jumlah (A) B. Ancaman 1. Jumlah (B) Total (A+B) Sumber: David, 1997 Adapun cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFE) menurut Rangkuti (2004) adalah: 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1. Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidah boleh melebihi skor total 1,00 3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan), diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik). Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya, jika kelemahan besar sekali nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahannya kecil nilainya adalah Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1 (poor).

8 5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tetentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Tabel 7. Matriks IFE Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor = Bobot x Rating A. Kekuatan 1.. Jumlah (A) B. Kelemahan 1.. Jumlah (B) Total (A+B) Sumber: David, 1997 Dalam matriks EFE, total skor untuk pembobotan adalah 1-4 dengan ratarata 2,5. Jika total skor pembobotan yang telah diberikan berada di bawah 2,5 maka kondisi eksternal organisasi lemah. Jika total skor berada di atas 2,5 maka posisi eksternal organisasi kuat. Total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi merespon peluang maupun acaman yang dihadapi dengan baik. Total skor 1,0 berarti organisasi tidak bisa memanfaatkan peluang dan menghindari amcaman yang dihadapi. Dalam matrik IFE, total skor untuk pembobotan berkisar antara 1-4, dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan yang diberikan di bawah 2,5 maka kondisi internal organisasi lemah, dan jika total skor berada di atas 2,5 maka posisi internal organisasi sangat kuat. b. Teknik Pembobotan. Teknik yang digunakan dalam menentukan nilai bobot baik dari faktor internal maupun eksternal adalah dengan teknik Pairwise Comparison. Teknik ini akan membandingkan setiap variabel pada baris (baris horizontal) denga variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot pada setiap variabel yang dibandingkan akan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan akan menunjukan: 1 = jika faktor strategis internal atau eksternal pada baris/horizontal kurang penting dari pada faktor strategis internal dan eksternal pada kolom/vertikal.

9 2 = jika faktor strategis internal atau eksternal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor internal dan eksternal pada kolom/vertikal. 3 = jika faktor strategis internal atau eksternal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis internal dan eksternal pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot/pembobotan dengan metode Pairwise Comparison dapat dilihat pada Tabel 8 dan Tabel 9 (Kinnear dan Taylor, 1991) berikut ini: Tabel 8. Penilaian bobot faktor strategis internal Faktor Strategis Internal A B. Total Bobot A. B.. Total Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991 Tabel 9. Penilaian bobot faktor strategis eksternal Faktor Strategis Ekssternal A B. Total Bobot A. B.. Total Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991 c. Teknik Peratingan Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan), dapat dilihat dalam Tabel 10 dan Tabel 11 dengan petunjuk pengisian sebagai berikut: 1. Pemberian nilai rating menunjukan tingkat faktor strategis sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan seperti berikut: - Nilai 4, jika faktor strategis tersebut dinilai mempunyai kekuatan utama. - Nilai 3, jika faktor strategis tersebut dinilai mempunyai kekuatan kecil. - Nilai 2, jika faktor strategis tersebut dinilai mempunyai kelemahan kecil. - Nilai 1, jika faktor strategis tersebut dinilai mempunyai kelemahan utama. Pengisian kolom penilaian rating dapat menggunakan tanda check list ( ) atau tanda silang (x) dan lain-lain pada kolom 2, 3, 4 dan 5.

10 1... Tabel 10. Penilaian rating pada faktor kekuatan Kekuatan Sumber: Kinnear dan Taylor, Tabel 11. Penilaian rating pada faktor kelemahan Kelemahan Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991 Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) dapat dilihat dalam Tabel 12 dan Tabel 13 dengan petunjuk pengisian sebagai berikut: 1. Pemberian nilai rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan seperti berikut: - Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang. - Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang. - Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang. - Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang. Pemberian nilai rating yang didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam menghindari ancaman yang ada. Pemberian nilai tersebut seperti di bawah ini: - Nilai 4, jika ancaman tersebut kecil. - Nilai 3, jika ancaman tersebut sedang. - Nilai 2, jika ancaman tersebut besar. - Nilai 1, jika ancaman tersebut sangat besar. 3. Pengisian kolom penilaian pada peratingan dapat menggunakan tanda check list ( ) atau tanda silang (x) dan lain-lain pada tempat yang telah disediakan.

11 1... Tabel 1 Penilaian rating pada faktor peluang Peluang Tabel 13. Penilaian rating pada faktor ancaman Ancaman d. Matriks IE Matriks Internal Eksternal merupakan gabungan antara matriks Internal dan matriks Eksternal yang berisikan sembilan macam sel dan akan memperlihatkan suatu kombinasi total nilai yang terboboti dari matriks IFE dan matriks EFE. Tujuan dari penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi pengembangan yang lebih rinci. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan. Gambar kesembilan sel tersebut, yaitu seperti pada Gambar 5. Skor Total IFE Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III Tinggi Growth Growth Stability Skor Total EFE Rataan Rendah 3,0 2,0 1,0 IV Growth VI Stability V Stability VIII Retrenchment Gambar 5. Matriks IE (David, 2009) VI Retrenchment IX Retrenchment Secara jelasnya, mengenai metodologi atau tata urutan yang dilakukan dalam penelitian ini akan disajikan dalam Gambar 6.

12 Permasalahan Pengumpulan Data Data sekunder Data primer Analisis Data Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Analisis SWOT Rating Pembobotan Pairwise Comparison Strategi SO Strategi WO Strategi ST Strategi WT Internal Factor Evaluation (IFE) External Factor Evaluation (EFE) Diagram IE Perumusan Strategi Pengembangan Agroindustri Serat Sabut Kelapa Berkaret (Sebutret) Gambar 6. Metodologi Penelitian