BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. Perusahaan keluarga ialah salah satu dari kekuatan kewirausahaan yang

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perusahaan keluarga ialah salah satu dari kekuatan kewirausahaan yang mendominasi ekonomi global sekarang ini (Higginson, 2010). Perusahaan keluarga merupakan bentuk organisasi yang paling banyak di dunia, khususnya perusahaan dalam skala kecil dan menengah. Perusahaan keluarga berperan penting menciptakan kesejahteraan ekonomi dan sosial, dimana mereka menghadapi tantangan sangat signifikan untuk tetap bertahan dan tetap berjaya antar generasi (Chirico & Nordqvist, 2010). Kemampuan bertahan dan berjaya antar generasi perusahaan keluarga terindikasi kurang baik. Menurut penelitian, hanya 3 dari 10 perusahaan mampu bertahan pada generasi ke-dua dan hanya 15% mampu bertahan sampai generasi ke-tiga. Fenomena ini menimbulkan berbagai pertanyaan terkait dengan suksesi yang berhasil (Tatoglu, et al., 2008). Faktor utama penyebab kegagalan perusahaan keluarga adalah kegagalan pada saat mentransfer perusahaan ke generasi berikutnya (Floren, 2002; Kimhi, 1997). Proses alih generasi ini adalah proses yang sulit, memakan waktu, dan berisiko (Barach & Ganitsky, 1995). Proses transfer yang tidak mudah dan lama ini menimbulkan ketidakstabilan dan ketidakpastian dalam perusahaan (Trevinyo-Rodriguez, et al., 2006). Penelitian-penelitian dengan cakupan yang luas mengenai berbagai isu kompleksitas perusahaan, ukuran perusahaan, interim pejabat eksekutif tertinggi (CEO), lingkungan, dan pendekatan dari luar dan dalam, menunjukkan bukti bahwa perencanaan suksesi merupakan isu strategis bagi organisasi untuk berhasil dan bertahan (Peters, et al., 2012). 1

2 2 Isu suksesi masih sering menjadi hal yang problematis dan terabaikan dalam banyak perusahaan keluarga (Bachkaniwala, et al., 2001; Tatoglu, et al., 2008). Dari berbagai penelitian, Bhardwaj (2013) menemukan bahwa rencana suksesi sangat sering tidak direncanakan dengan baik oleh perusahaan, meskipun pada faktanya pihak manajemen memahami pentingnya merencanakan suksesi. Isu suksesi perusahaan keluarga telah ditujukan secara ekstensif dalam literatur, meskipun sampai saat ini, kebanyakan perkembangan teoritis diperoleh dari penelitian pada perusahaan milik pria (Higginson, 2010). Kebanyakan penelitian topik ini berfokus pada proses suksesi perusahaan yang dikelola oleh pria (Handler, 1994; Harveston, et al., 1997; Higginson, 2010). Hal ini kontras dengan kecenderungan pertumbuhan pengusaha perempuan di era sekarang. Menurut National Women s Business Council (2005), sekarang perempuan memegang mayoritas kepemilikan (51% atau lebih) dalam seperempat sampai sepertiga dari seluruh perusahaan swasta di dunia. Pertumbuhan pesat tampak terjadi hanya dalam kurun waktu singkat, perempuan pemilik perusahaan sekarang terhitung mendekati sepertiga dari seluruh bisnis yang ada di dunia (Higginson, 2010). Kecenderungan pertumbuhan pengusaha perempuan juga menggejala di Indonesia. Pengusaha perempuan yang tergabung dalam Himpunan Pengusaha Muda Indonesia (HIPMI) mencapai sekitar anggota (Warta Ekonomi, 2013), dan Antaranews (2013) memberitakan bahwa perempuan pengusaha yang bergabung dalam organisasi Ikatan Wanita Pengusaha Indonesia (IWAPI) mencapai orang. Diahsari, et al. (2015) menambahkan bahwa di luar jumlah tersebut, masih banyak yang tidak berada dalam kelompok, komunitas maupun asosiasi tertentu.

3 3 Pengusaha perempuan lebih banyak berada dalam kelompok industri manufaktur makanan dan minuman, tekstil dan pakaian jadi (Tambunan, 2012). Dilihat dari skala usahanya, perempuan pengusaha lebih banyak berada pada skala mikro dan kecil (Diahsari, et al., 2015). Kerstan dan Berningham (1980) menemukan bahwa sektor perdagangan kecil yang didominasi oleh perempuan adalah sebuah tradisi Jawa. Penelitian ini menemukan bahwa industri membuat barang-barang sulaman adalah di antara kegiatan ekonomi populer bagi perempuan pedesaan di Jawa, baik sebagai pengusaha atau pemilik usaha maupun sebagai pekerja yang digaji. Pengusaha perempuan pada umumnya lebih memilih bentuk usaha berskala kecil dan menengah dikarenakan membutuhkan lebih sedikit modal, kegiatan lebih sederhana dan lebih mudah untuk dikelola (Tambunan, 2009). Cadieux dan kawan-kawan (2002) menyatakan bahwa perempuan lebih menekankan pada nilai-nilai kemanusiaan dan sosial, maka sistem nilai mereka menjelaskan gaya manajemen perempuan yang disebut feminin. Selanjutnya, dikarenakan peran tradisional perempuan dalam masyarakat, pengusaha perempuan harus mendevosikan diri pada bidang yang berbeda dalam hidup mereka, yaitu keluarga dan bisnis. Mereka juga mengembangkan ketertarikan lain yang tidak berkaitan dengan bisnis, tidak seperti pria. Penemuan-penemuan ini memunculkan kemungkinan dari tipe dinamika suksesi yang berbeda, yaitu dalam bisnis yang dikelola perempuan, hubungan antara dua individu utama yang terlibat telah terbangun dengan baik. Hal ini berbeda dengan dinamika suksesi bisnis yang dikelola pria, dimana ayah dan anak mereka sering sungguh saling memahami satu sama lain di saat mereka bekerja bersama-sama (Cadieux, et al., 2002).

4 4 Sampai era sekarang, perusahaan keluarga cenderung untuk lebih memilih suksesor dari dalam daripada dari luar keluarga (Bhardwaj, 2013). Pendahulu memilih pewaris yang berasal dari keluarga disebabkan oleh karakter pengetahuan pada perusahaan keluarga yang berupa pengetahuan idiosyncratic (Jassimuddin, et al., 2005; Lee, et al., 2003). Pengetahuan idiosyncratic ialah integrasi antara pengetahuan tacit dan eksplisit. Pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang bersifat personal, spesifik, sulit diformalisasi, dan sulit dikomunikasikan. Contoh pengetahuan tacit antara lain pengetahuan tentang bagaimana mengelola inovasi dalam perusahaan. Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang mudah diubah dalam bentuk formal dan dalam bahasa yang sistematis sehingga lebih mudah ditransfer daripada pengetahuan tacit, misalnya pengetahuan mengenai formula dan peraturan (Nonaka & Takeuchi, 1995). Pengetahuan idiosyncratic memungkinkan terjadinya transfer pengetahuan secara lebih mudah dan aman dari risiko diimitasi oleh kompetitor (Jassimuddin, et al., 2005; Lee, et al., 2003). Pengetahuan dalam bentuk idiosyncratic memungkinkan transfer pengetahuan secara eksplisit, namun tidak bisa dipahami secara utuh oleh orang di luar perusahaan. Hal tersebut disebabkan oleh komponen tacit yang melekat di dalam budaya perusahaan yang hanya bisa diakses oleh anggota internal (Jassimuddin, et al., 2005; Lee, et al., 2003). Pendahulu berupaya menjaga kerahasiaan dengan mewariskan pengetahuan idiosyncratic tersebut kepada anggota keluarga (Lee, et al., 2003). Selain karakter pengetahuan yang khas, keputusan untuk mengalihkan perusahaan kepada anggota keluarga juga lebih didorong oleh keputusan emosional dibandingkan keputusan rasional (Floren, et al., 2005). Keputusan emosional ini juga didasari karena adanya nepotisme yang umum terjadi di

5 5 perusahaan keluarga (Barach, et al., 1988; Bertrand, et al., 2006). Pemilik perusahaan akan cenderung memilih anak atau kerabat dekat untuk menjadi pewaris meski kapabilitasnya terbatas, dibandingkan memilih manajer yang berasal dari luar keluarga meskipun kapabilitasnya lebih baik (Bertrand et al., 2006). Jumlah suksesor potensial yang terbatas pada jumlah keluarga menyebabkan suksesi menjadi berisiko gagal yang besar (Tatoglu, et al., 2008). Komponen-komponen emosional suksesi perusahaan keluarga cukup sering dibahas, namun hanya sedikit penelitian yang secara spesifik melihat pada aspek ini, sehingga hal ini dengan jelas menjadi celah penelitian dalam topik ini (Frey, et al., 2004). Fakta di lapangan menunjukkan bahwa banyak penelitian mengaitkan rencana suksesi dengan kepemimpinan, tetapi satu dari banyak aspek terpenting yang disorot di bagian kecil penelitian adalah emosi. Sebagian besar perusahaan keluarga memiliki kecenderungan emosional mengenai bisnis mereka, tetapi area ini tidak didokumentasikan atau diteliti (Bhardwaj, 2013). Finansial, pajak, dan aspek non-hukum sering menjadi fokus utama proses perencanaan suksesi, dimana aspek psikologis sering diabaikan. Baik pemilik perusahaan sebelumnya maupun pemilik di masa yang akan datang, memandang sebelah mata pada emosi dan konflik yang muncul (Filser, et al., 2013). Emosi dan konflik seharusnya tidak dipandang sebelah mata ketika mempertimbangkan proses suksesi, sebab salah satu kunci keberhasilan suksesi dalam keluarga ialah ikatan keluarga yang kuat dan solid (Filser, et al., 2013). Emosi-emosi dalam perusahaan keluarga dan keluarga pemilik perusahaan adalah hal yang krusial untuk keberlangsungan usaha (Rau, 2013). Lebih lanjut, Rau (2013) menyatakan bahwa pengaturan secara sadar mengenai emosi dan norma-norma yang berkaitan dengan emosi dalam keluarga lintas

6 6 generasi dapat dipastikan sebagai faktor keberhasilan yang krusial untuk keberlangsungan jangka panjang. Berbagai macam ide mengenai arah masa depan bisnis, khususnya mengenai faktor dari berbagai macam persepsi predesesor dan suksesor, membawa pada konflik-konflik. Perbedaan personal ini merupakan alasan untuk gagalnya suksesi, dan dapat diartikan bahwa kegagalan dapat diatribusikan dengan berbagai emosi (Baldeger & Pock, 2007). Sebagian besar penelitian empiris sampai sekarang hanya sebagian saja yang membahas topik mengenai aspek psikologis dalam perusahaan keluarga, dan sangat jarang menjadikannya sebagai fokus utama (Filser, et al., 2013). Mayoritas studi empiris diidentifikasi tidak secara eksklusif membahas emosiemosi, konflik-konflik, atau aspek-aspek psikologis lain dalam suksesi perusahaan keluarga. Penyelidikan-penyelidikan empiris kualitatif akan memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai efek-efek konflik dan emosi dalam proses suksesi (Filser, et al., 2013). Oleh sebab itu, diperlukan untuk memahami proses perencanaan suksesi dalam referensi psikologi industri dan organisasi (Bhardwaj, 2013). Dengan memberikan fokus pemeriksaan pada aspek-aspek psikologis suksesi perusahaan keluarga, maka akan memberikan kemajuan dan menghasilkan pengetahuan-pengetahuan yang penting (Filser, et al., 2013). Penelitian ini penting mengingat perusahaan keluarga merupakan kekuatan ekonomi yang layak diperhitungkan di Indonesia. Merujuk pada data Badan Pusat Statistik (BPS), mayoritas perusahaan di Indonesia adalah perusahaan keluarga. Sesuai dengan survey dari Price Waterhouse Cooper (PwC) tahun 2014, lebih dari 95% perusahaan Indonesia merupakan bisnis keluarga. Pada tahun 2010 perusahaan keluarga Indonesia berkontribusi

7 7 sebesar 82,44% pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Di sisi lain, tingkat keberhasilan bertahan hidup perusahaan keluarga tidak terlalu baik. Berdasarkan Boston Consulting Group pada tahun 2012 (Swa, 2013), perusahaan keluarga di Indonesia yang berhasil melakukan transisi dari generasi pertama ke generasi ke-dua hanya sebesar 30%. Sedangkan keberhasilan transisi dari generasi kedua ke generasi ketiga hanya sebesar 7% dari perusahaan keluarga. Perencanaan suksesi memegang peran penting karena dimaksudkan demi menjaga konsistensi bisnis keluarga di masa mendatang (Wahjono, et al., 2014). Apabila generasi penerus merasa memiliki keterikatan dengan pekerjaan, tentu akan memberikan kontribusi pada kegiataan perencanaan bisnis (Wahjono, et al., 2014). Perencanaan suksesi mendapat perhatian penting sebagian besar perusahaan keluarga di dunia, akan tetapi masih sangat sedikit data perencanaan suksesi pada perusahaan keluarga berskala kecil dan menengah (Bhardwaj, 2013; Bracci & Vagnoni, 2011). Hal ini sangat disayangkan mengingat data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia tahun 2015 terdapat usaha kecil-menengah, pada tahun 2012 mampu menyerap tenaga kerja jiwa. Usaha kecil-menengah berkontribusi pada Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 57,9% dan menyerap tenaga kerja hingga 97,2%. Transfer kepemilikan perusahaan keluarga sangat mungkin menciptakan berbagai variasi emosi, dari perasaan bersalah sampai perasaan bebas dan bahagia. Melepaskan apa yang sudah dibangun dengan penuh dedikasi ialah tugas yang tidak mudah dan sering diistilahkan sebagai tes yang paling berat bagi para pendiri usaha (Walsh, 2011). Pemilik perusahaan membutuhkan rasa aman akan penerusnya, dimana penerus usaha harus memiliki ketrampilan dan komitmen untuk mewarisi perusahaan keluarga secara efektif. Pemilik usaha

8 8 butuh mengetahui bahwa bisnis dan nilai-nilai personal yang mereka tanamkan dalam perusahaan akan dihormati. Mereka butuh untuk merasa nyaman dengan peran mereka selama dan setelah proses suksesi. Bagi pewaris usaha, mereka butuh merasa nyaman dengan proses suksesi. Oleh sebab itu, proses perlu berlangsung dalam langkah-langkah yang menyediakan kenyamanan yang diperlukan (Walsh, 2011). Dengan gaya manajemen feminin yang berbeda dari gaya manajemen pria, maka ada kemungkinan tipe dinamika suksesi yang berbeda dalam bisnis yang dikelola perempuan (Cadieux, et al., 2002). Tipe dinamika suksesi yang berbeda ini sangat mungkin melibatkan variasi-variasi emosi yang khas pula, dimana rasa aman bagi predesesor dan rasa nyaman bagi suksesor pada proses suksesi sangat mungkin terdukung oleh hubungan yang telah terbangun dengan baik antara dua individu utama tersebut. Berdasarkan pemaparan di atas, penelitian ini mengkaji dinamika emosi pada proses suksesi perusahaan keluarga milik perempuan yang termasuk dalam skala kecil dan menengah di Indonesia. Penelitian ini mengisi celah penelitian dari penelitian-penelitian sebelumnya (e.g. Bhardwaj, 2013; Filser, et al., 2013; Frey, et al., 2004). Secara lebih spesifik, penelitian ini mengeksplorasi dinamika emosi pada proses suksesi perusahaan keluarga milik perempuan berskala kecil dan menengah dalam rangka mempersiapkan penerus menjadi seorang pemimpin perusahaan. Penelitian ini penting bagi pemilik perusahaan dimana harus siap mengadopsi pendekatan proaktif mengenai suksesi yang diperlukan untuk mentransfer pengetahuan manajerial dan teknis. Hal ini penting dilakukan untuk menjaga kepercayaan dari para pemangku kepentingan dan untuk menghilangkan konflik-konflik kekuasaan dalam keluarga (Tatoglu, et al., 2008).

9 9 B. Pertanyaan Penelitian Pertanyaan penelitian ini ialah : Bagaimana dinamika emosi yang mendasari terjadinya proses suksesi perusahaan keluarga milik perempuan? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, rincian pertanyaan disusun sebagai berikut: 1) Apa yang menjadi dasar suksesi perusahaan keluarga? 2) Bagaimana proses suksesi perusahaan keluarga yang melibatkan unsur emosi? 3) Apa dampak dari emosi-emosi yang muncul bagi proses suksesi? C. Tujuan dan Manfaat Tujuan penelitian ini adalah untuk menyusun deskripsi yang esensial mengenai dinamika emosi yang terjadi pada proses suksesi perusahaan keluarga milik perempuan berskala mikro, kecil dan menengah dalam rangka mempersiapkan penerus menjadi pemimpin perusahaan. Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi teoritis pada kekosongan literatur suksesi perusahaan milik perempuan, kurangnya penelitian pada perusahaan keluarga yang berfokus pada faktor psikologis terutama pada komponen emosional, serta kurangnya penelitian pada perusahaan keluarga berskala kecil dan menengah. 2. Secara praktikal hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi bahan evaluasi dan acuan perencanaan bagi perusahaan keluarga dalam hal melakukan suksesi sebagai fondasi dari proses alih generasi perusahaan.

10 10 3. Hasil penelitian ini diharapkan mampu membantu para pemilik perusahaan keluarga untuk memahami emosi pada proses suksesi, sehingga dapat membangun kenyamanan yang penting dan diperlukan demi terlaksananya proses suksesi perusahaan keluarga yang efektif.