LAPORAN TUGAS AKHIR PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI PADA PT. JASA MARGA (PERSERO) TBK. CABANG SEMARANG MENGGUNAKAN METODE ANALISIS SWOT DAN BSC

Transkripsi

1 LAPORAN TUGAS AKHIR PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI PADA PT. JASA MARGA (PERSERO) TBK. CABANG SEMARANG MENGGUNAKAN METODE ANALISIS SWOT DAN BSC Disusun Oleh: Nama : Dhipta Onda Abiwara NIM : A Program Studi : Sistem Informasi - S1 FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG 2017 i

2 LAPORAN TUGAS AKHIR PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI PADA PT. JASA MARGA (PERSERO) TBK. CABANG SEMARANG MENGGUNAKAN METODE ANALISA SWOT DAN BSC Laporan ini disusun guna memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan program studi Sistem Informasi S-1 pada Fakultas Ilmu Komputer Universitas Dian Nuswantoro Disusun Oleh: Nama : Dhipta Onda Abiwara NIM : A Program Studi : Sistem Informasi - S1 HALAMAN JUDUL FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG 2017 ii

3 iii

4 PENGESAHAN DEWAN PENGUJI iv

5 PERNYATAAN KEASLIAN TUGAS AKHIR v

6 PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS vi

7 UCAPAN TERIMAKASIH Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT. Tuhan Yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang telah melimpahkan segala rahmat, hidayah dan inayah-nya kepada penulis sehingga Laporan Tugas Akhir dengan judul Perencanaan Strategis Sistem Informasi Pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Semarang dapat penulis selesaikan sesuai dengan rencana karena dukungan dari berbagai pihak yang tidak ternilai besarnya. Oleh karena itu penulis menyampaikan terimakasih kepada : 1. Kedua orang tua, mama tercinta Ayun Martha Anggraeni dan papa tersayang Suparyanto serta kakakku Dhiyas Oga Abitama dan adikku Dhirda Osya Abiwanda yang telah memberikan dukungan moril, doa, dan kasih sayang, sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Tugas Akhir ini. 2. Dr. Ir. Edi Noersasongko, M.Kom, selaku Rektor Universitas Dian Nuswantoro Semarang. 3. Dr. Abdul Syukur, selaku Dekan Fasilkom. 4. Affandy, Ph.D, selaku Ka.Progdi Sistem Informasi. 5. Indra Gamayanto, ST, selaku pembimbing tugas akhir yang memberikan ide penelitian, memberikan informasi referensi yang penulis butuhkan dan bimbingan yang berkaitan dengan penelitian penulis. 6. Dosen-dosen pengampu di Fakultas Ilmu Komputer Sistem Informasi Universitas Dian Nuswantoro Semarang yang telah memberikan ilmu dan pengalamannya, sehingga penulis dapat mengimplementasikan ilmu yang telah diberikan. 7. Kepala bagian dan semua staf PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Semarang yang telah memberikan data-data dan informasi untuk keperluan penyusunan Laporan Tugas Akhir ini. vii

8 viii 8. Semua teman-teman Sistem Informasi S-1 angkatan 2013 Universitas Dian Nuswantoro Semarang yang telah membantu dan mendukung penulis dalam menyelesaikan Laporan Tugas Akhir ini. 9. Terimakasih kepada M. Anandito Keimas dan Maulana Reza Pradipta yang terus memberikan semangat dan dukungan selama penyusunan Tugas Akhir ini. 10. Teman-teman Bawah Pohon Mangga yang memberikan selalu mengingatkan penyusunan Tugas Akhir. 11. Seluruh pihak yang telah membantu penulis dan tidak dapat disebutkan satu persatu. Semoga Tuhan yang Maha Esa memberikan balasan yang lebih besar kepada beliau-beliau, dan pada akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kesalahan dan kekurangan pada proyek tugas akhir ini, dari sebab itulah penulis memohon maaf atas kesalahan dan kekurangan tersebut. Penulis sangat berharap proyek ini dapat semakin disempurnakan lagi sehingga dapat menjadi lebih berkembang dan lebih bermanfaat sebagaimana fungsinya. Semarang, 2 Oktober 2016 Penulis

9 ABSTRAK PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang merupakan salah satu instansi yang bergerak dibidang pelaksana jasa jalan tol. Dalam menjalankan kinerja bisnisnya PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang harus memiliki manajemen sistem informasi yang baik untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam proses bisnis perusahaan. Namun dalam kenyataannya, kinerja pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang belum memiliki kinerja yang cukup baik dalam memenuhi kebutuhan sehingga PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang memerlukan Perencanaan Strategis Sistem Informasi (PSSI) yang didesain sesuai dengan alur usaha dan penunjang usahanya. Data yang dianalisis pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang merupakan data yang diperoleh dari hasil wawancara, dokumentasi, pengamatan, dan studi pustaka. Kemudian data tersebut dianalisis menggunakan metode SWOT dan Balance Scorecard (BSC). Hasil dari penelitian dengan menggunakan metode tersebut tersusun dalam sebuah Perencanaan Strategi Sistem Informasi yang dapat meningkatkan kinerja bisnis pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yang digunakan sebagai rekomendasi dalam perbaikan jalannya proses bisnis agar kinerja dan kualitas bisa berjalan sesuai dengan sasaran dan harapan perusahaan. Kata kunci : SWOT, Balance Scorecard (BSC), Sistem Informasi, Analisis Kinerja, Perencanaan Strategis Sistem Informasi xvii + 79 halaman; 6 gambar; 26 tabel; 2 lampiran Daftar Acuan: 2 ( ) ix

10 ABSTRACT PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Semarang branch is one of the agencies engaged in implementing toll road services. In carrying out its business performance PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. The new branch will need to have good management information systems to improve efficiency and effectiveness in business processes. But in reality, the performance at PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. The new branch will not have a good enough performance to meet your needs so PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. The new branch will require a Strategic Planning Information System (PSSI) designed to go with the flow of business and supporting his efforts. Data were analyzed on PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Semarang branch is data obtained from interviews, documentation, observation, and literature. Then the data is analyzed using SWOT and Balance Scorecard (BSC). Results from research using these methods are arranged in a Strategic Planning Information System that can improve business performance at PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Semarang branch used as a recommendation in the course of business process improvement for the performance and quality can be run in accordance with the company's goals and expectations. Keywords: SWOT, Balance Scorecard (BSC), Information Systems, Performance Analysis, Strategic Planning Information System xvii + 79 pages; 6 images; 26 tables; 2 attachments References: 2 ( ) x

11 DAFTAR ISI Halaman Judul... ii Pengesahan Dewan Penguji... iv Pernyataan Keaslian Tugas Akhir... v Pernyataan Persetujuan Publikasi Karya Ilmiah Untuk Kepentingan Akademis... vi Ucapan Terimakasih... vii Abstrak... ix Abstract... x Daftar Isi... xi Daftar Gambar... xiv Daftar Tabel... xv Daftar Lampiran... xvii Bab 1 Pendahuluan Latar Belakang Masalah Rumusan Masalah Batasan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 3 Bab 2 TINJAUAN PUSTAKA Tinjauan Pustaka Definisi Perencanaan Strategis Sistem Informasi Manfaat Perencanaan Strategis Sistem Informasi Alasan Penggunaan Perencanaan Strategi Sistem Informasi... 8 xi

12 xii 2.5 Perbedaan Antara SWOT Balance Scorecard (Ekonomi dan Bisnis) vs SWOT Balance Scorecard (TI/SI) Model Strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi Visi dan Misi Analisis SWOT Model Analisis SWOT Matrik SWOT Balance Scorecard (BSC) Key Performance Indicator dan Inisiatif Strategis McFarland Strategis Bab 3 METODE PENELITIAN Objek Penelitian Metode Pengumpulan Data Jenis Data Sumber Data Metode Analisis Bab 4 HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Singkat PT. Jasa Marga (Persero) Tbk Visi dan Misi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk Makna PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Nilai-Nilai PT. Jasa Marga Budaya Kerja PT. Jasa Marga Prinsip Etika Kerja Tujuan Bisnis Proses Bisnis... 44

13 xiii Pengoprasian Jalan Tol Pengembangan Bisnis Lain Hasil Penelitian Analisis SWOT PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Rumusan Strategi Implementasi Empat Perspektif Peta Strategis Pengidentifikasian Relevansi Sasaran Strategis Memilih Key Performance Indicator Penentuan Target KPI dan Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis Demands Analisis Critical Succsess Factor (CSF) Kebutuhan Data atau Informasi dan Aplikasi Potensial Portofolio Aplikasi Aplikasi Potensial Penggabungan Potensi Aplikasi Deskripsi Aplikasi Potensial Bab 5 PENUTUP Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 82

14 xiv DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Model Strategi SI/TI Gambar 2.2 Perspektif Balance Scorecard Gambar 4.1 Struktur Organisasi Gambar 4.2 Peta Strategi Gambar 4.3 Pengidentifikasian Relevansi Gambar 4.4 Peta Strategi... 59

15 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Penelitian Terkait... 5 Tabel 2.2 Matriks Faktor Strategi Internal Tabel 2.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal Tabel 2.4 Matriks SWOT Tabel 2.11 McFarland Strategic Grid Tabel 4.1 Matriks SWOT Tabel 4.2 Paparan Strategic Factors Tabel 4.3 Perhitungan Skor IFAS Tabel 4.4 Perhitungan Skor EFAS Tabel 4.5 Key Performance Indicator Tabel 4.6 Penentuan Tabel KPI Tabel 4.7 Analisis Critical Success Factor Tabel 4.8 Kebutuhan Data dan Informasi Tabel 4.9 Aplikasi Potensial xv

16 xvi Tabel 4.10 Penggabungan Aplikasi McFarlan Tabel 4.11 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.12 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.13 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.14 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.15 Deskripsi Sistem Informasi Nedeed Tabel 4.16 Deskripsi Sistem Informasi Information Tabel 4.17 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.18 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.19 Deskripsi Sistem Informasi Maintance Tabel 4.20 Deskripsi Sistem Informasi Priority Tabel 4.21 Deskripsi Sistem Informasi Nedeed Tabel 4.22 Deskripsi Sistem Informasi Priority... 78

17 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran Kuesioner Lampiran Tanya Jawab xvii

18 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Adalah Perusahaan BUMN yang berkiprah di bidang pelaksana jasa jalan tol. Mulanya didirikan pada tahun 1978 setelah jalan tol pertama, yang menghubungkan Jakarta-Bogor selepas dibangun. Jasa Marga, dengan profesionalisme lebih dari 38 tahun dalam membangun dan mengoperasikan jalan tol, sekarang Jasa Marga adalah pemimpin dalam mengelola lebih dari 531 km jalan tol atau 76% dari total jalan tol di Indonesia. Jasa Marga dibutuhkan oleh masyarakat. Daya tarik pembelian kendaraan oleh masyarakat yang tinggi atau cepat, serta strategi pengatur jalan tol yang semakin kondusif yang membuat posisi Jasa Marga semakin kuat pada industri jalan tol di Indonesia. PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, adalah bagian jalan tol Trans Jawa yang menyambungkan wilayah Kota Semarang, wilayah Barat, Timur, serta Selatan kota Semarang. Jalur penting untuk transportasi ke Jawa Timur, Solo dan Yogyakarta. Jalan tol Semarang ini berjalan secara berjenjang sejak Jalan sepanjang 24,75 kilometer mempunyai 2x2 lajur dan melalui wilayah Srondol, Kaligawe dan Manyaran. Jalan tol yang baru selesai diperlebar pada tahun 2010 lalu, akan terhubung dengan jalan tol Semarang-Solo, seksi I yang dioperasikan oleh Trans Marga Jateng (Anak Perusahaan Jasa Marga). Sistem penggajian yang sedang berjalan pada perusahaan masih belum akurat. Untuk mempermudah dan mengakuratkan proses perhitungan gaji pokok, tunjangan untuk karyawan, lembur dan potongan potongan. Disarankan agar perusahaan menerapkan sistem informasi yang terkomputerisasi. Serta pembayaran yang sedang berjalan pada perusahaan masih menggunakan mekanisme pembayaran yang belum terelektronikkan. Untuk mempermudah dan mempercepat proses pembayaran disarankan agar perusahaan menerapkan sistem informasi 1

19 2 pengelolaan hubungan pelanggan serta meningkatkan sistem informasi teknologi perusahaan. Penelitian yang dilakukan akan membahas mengenai Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang serta penulis menyarankan strategi yang disusun dengan menggunakan metode analisis SWOT dan Balance Scorecard (BSC). Identifikasi dari metode SWOT yaitu Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) merupakan faktor strategis untuk sebuah perusahaan tertentu, sedangkan analisis Balance Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat ukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis. Analisis Aplikasi Portofolio juga digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada saat ini yang ada pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang dan juga kebutuhan aplikasi yang akan mendatang dalam mendukung organisasi perusahaan. Dilakukan Perencanaan Strategis Sistem Informasi ini berdasarkan perusahaan sejauh ini, PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang belum memiliki perencanaan strategi yang sesuai dengan proses bisnis yang ada dikarenakan setiap tahun dilakukan penilaian antar cabang yang di dalamnya berisi perencanaan strategis untuk mengenali target terbaik melakukan pembelian dan penerapan sistem informasi manajemen dan menolong untuk memaksimalkan hasil dari investasi pada bidang teknologi informasi dan perusahaan belum pernah mengimplementasikan suatu perencanaan strategis sistem informasi dengan metode SWOT dan BSC. Penulis akan membuat penelitian tugas akhir ini dengan judul Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan menaikkan kemampuan pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang. 1.2 Rumusan Masalah Pada latar belakang bahwa rumusan masalah pada penelitian ini adalah : Masalah ini bagaimana membuat Perencanaan Strategi Sistem Informasi PT. Jasa

20 3 Marga (Persero) Tbk Cabang Semarang dengan metode SWOT dan Balance Scorecard 1.3 Batasan Masalah Maksud perencanaan sistem informasi ini yaitu : 1. Perencanaan Strategi Sistem Informasi menggunakan metode Analisis SWOT dan metode Balance Scorecard (BSC). 2. Merekomendasikan sasaran strategis, Key Prformance Indicator (KPI) dan inisiatif strategis. 3. Penggabungan potensi aplikasi berdasarkan matriks McFarland. 1.4 Tujuan Penelitian Pada rumusan masalah, tujuan penelitian ini sebagai berikut : Membuat Perencanaan Strategi Sistem Informasi yang dapat meningkatkan kinerja pada PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Semarang 1.5 Manfaat Penelitian Manfaat yang didapatkan yang didapat pada penelitian ini adalah : 1. Dengan adanya Strategi Sistem Informasi yang baik, akan meningkatkan kinerja pada PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang dengan metode SWOT dan Balance Scorecard (BSC) 2. Menjadi bahan projek penelitian sebagai pemenuhan tugas akhir bagi penulis. 3. Menjadi bahan studi lanjutan perencanaan strategi sistem informasi di kemudian hari. 4. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan solusi berguna dan bermanfaat dalam jangka waktu yang panjang bagi kemjuan perusahaan.

21 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA Dalam melakukan sebuah penelitian, dalam landasan teori dibutuhkan refrensi media untuk menggambarkan proses sebuah penelitian guna menunjang dan memperkuat pembuatan Laporan Tugas Akhir 2.1 Tinjauan Pustaka Paparan penelitian lain berkaitan dengan penelitian yang pada dasarnya akan dilakukan adalah tinjauan pustaka. Tinjauan pustaka meuliskan masalah, atribut atau variabel, metode penyelesaian, dan hasil. Sumber dalam tinjauan pustaka diambil dari artikel atau jurnal ilmiah dalam 5 tahun terakhir. Dalam penulisan tinjauan pustaka paling sedikit diambil dari 2 penelitian lain yang terkait. Tinjauan pustaka dituliskan dalam dua bagian, yaitu bagian paragraf penjelasan dan rangkuman tinjauan pustaka yang berupa tabel. Pada penelitian ini, penulis menggunakan dua metode untuk merumuskan strategi bisnis perusahaan yaitu menggunakan metode analisa SWOT dan Balance Scorecard (BSC). Berikut dibawah ini contoh penelitian yang bersangkutan dengan Perencanaan Strategis Sistem Informasi yang juga menggunakan metode tersebut: Penelitian yang dilakukan oleh Firmansyah Adji Prayoga pada tahun 2016 yang berjudul Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada PT Pertamina Patra Niaga Terminal BBM Boyolali Menggunakan Metode Analisis SWOT dan Balance Scorecard (BSC). Penelitian ini dilakukan karena adanya masalah pada peningkatan kinerja perusahaan yaitu operasional distribusi sehingga berpotensi untuk memaksimalkan oprasional distribusinya. Penelitian tersebut menggunakan metode analisa SWOT dan Balance Scorecard. Hasil dari riset ini adalah Sistem Informasi Operasional Distribusi. 4

22 5 Penelitian yang dilakukan oleh Juwieta Meydhia pada tahun 2016 dengan judul Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada PT. BNI Life Insurance Area Semarang. Penelitian ini dilakukan karena perusahaan masih belum memiliki kinerja yang baik dalam memenuhi kebutuhan para nasabahnya sehingga perusahaan membutuhkan suatu Perencanaan Stretegis Sistem Informasi (PSSI) yang di desain sesuai alur usaha dan penunjang usaha. Penelitian tersebut menggunakan metode analisa SWOT dan Balance Scorecard. Hasil dari penelitian adalah tersusunnya Perencanaan Stretegis Sistem Informasi dapat meningkatkan kinerja bisnis dengan saran atau rekomendasi perbaikian terhadap kinerja proses bisnis sehingga apa uang diharapkan dapat mencapai hasil yang maksimal. Tabel 2.1 Penelitian Terkait No Nama Peneliti dan Tahun Masalah Metode Hasil 1. Firmansyah Adji Bagaimana Metode analisis SWOT, Tersusunnya Prayoga, 2016 Perencanaan Balance Scorecard (BSC), Perencanaan Strategis dan Key Perfomance Strategis Sistem Sistem Indikator (KPI) Informasi pada PT. Informasi pada Pertamina Patra PT. Pertamina Niaga Terminal Patra Niaga BBM Boyolali Terminal BBM Boyolali dengan meningkatkan upaya kerja 2. Juwieta Meydhia, BNI Life Metode analisis SWOT, Tersusunya 2016 Insurance Area Balance Scorecard (BSC), Perencanaan Semarang dan Key Perfomance Stratregis Sitem masih belum Indikator (KPI) Informasi yang memiliki direkomendasikan

23 6 No Nama Peneliti dan Tahun Masalah Metode Hasil kinerja yang baik dalam memenuhi kebutuhan nasabahnya untuk perbaikan kinerja proses bisnis pada BNI Life Insurance Area Semarang 2.2 Definisi Perencanaan Strategis Sistem Informasi Untuk Strategi bisnis yang dimiliki oleh perusahaan mempunyai kunci keberhasilan yang ditentukan oleh Perencanaan Strategis Sistem Informasi. Karena sangat berguna dalam memaksimalkan saran, tujuan, visi, dan misi perusahaan. Beberapa pendapat menurut para ahli mengenai Perencanaan Strategi Sistem Informasi : 1. Martin (1990) : Perencanaan Strategi Sistem Informasi merupakan sasaran dan target bisnis jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan teknologi digunakan untuk menciptakan kesempatan baru atau peruntungan yang positif. 2. Ward and Griffiths (1996) : Perencanaan Strategi SI/TI merupakan pendekatan secara sistematis yang berkaitan dengan kepuasan pemenuhan kebutuhan informasi yang paling efektif dan efisien. 3. Ward and Peppard (2002) : Perencanaan Strategi SI/TI yaitu proses mengidentifikasikan portfolio aplikasi sistem informasi didasari computer mendukung perusahaan pada perencanaan bisnis sampai terciptanya arah bisnis. Selain itu, perencanaan strategi SI/TI juga menguasai pengaruh SI/TI pada kinerja bisnis sehingga dapat memberikan kontribusi pada saat menentukan langkah strategi perusahaan berupa alat, teknik, dan kerangka kerja bagi posisi manajemen untuk menyesuaikan antara strategi SI/TI dengan strategi bisnis dan secara inovatif dapat memberikan peluang bisnis baru di bidang teknologi.

24 7 4. Perencanan Strategi Sistem Informasi pada umumnya yaitu proses yang digunakan pada suatu organisasi secara komprehensif dalam menyusun perencanaan untuk penggunaan serta implementasi sistem dan teknologi informasi yang searah dengan strategi bisnis dan mendukung pencapaian tujuan secara efektif dan efisien. 2.3 Manfaat Perencanaan Strategis Sistem Informasi Berikut ini merupakan penjelasan mengenai manfaat Perencanaan Strategis Sistem Informasi, yaitu : 1. Dalam perusahaan aset mempunyai nilai yang diperoleh dari manajemen yang efektif dan bersifat kritis. Tidak hanya itu, proses perencanaan secara proaktif dalam perusahaan juga dapat menyeimbangkan kekuatan yang saling bertentangan dan dapat mengelola arah sistem informasi. Hal ini mengakibatkan sistem informasi akan ada pada kedudukan yang memanggul prosedur aspek bisnis atas aturan penghematan keuangan. 2. Mempererat kontak dan jalinan antar bisnis dan sistem informasi instansi. Peningkatan bisnis perusahaan secara signifikan diperoleh dengan meningkatkan komunikasi dan menyelaraskan sistem informasi sehingga sistem informasi dikatakan sebagai komponen penting untuk perusahaan dalam mencapai tujuan. 3. Melalui proses perencanaan, suatu perusahaan dapat bekerjasama dengan kemitraan yang benar-benar memiliki kepemilikan ke arah sistem informasi yang jelas. Dengan infrastruktur yang tepat, alat, dan teknologi, sistem informasi dapat bersifat responsif dan proaktif terhadap perubahan kebutuhan bisnis. 4. Dapat mengimbangkan kemungkinan untuk mengenakan teknologi untuk manfaat masuk akal dan menaikkan kelas utama pada bisnis. Kondisi ekonomi yang kompetitif saat ini, mempengaruhi setiap perusahaan untuk mengeksekusi lebih efektif, efisien, dan rendah biaya. Dalam hal ini, sistem informasi sangat penting untuk mempengaruhi profitabilitas dan return investasi perusahaan.

25 8 5. Pada proses rencana akan mendapatkan sebuah masukan stakeholder termasuk pelanggan, vendor, dan mitra sehingga dapat membetulkan proses untuk digunakan sesuai dengan kebutuhan stakeholder. Artinya, perusahaan harus merancang sistem dan proses bisnis untuk memudahkan perusahaan dalam melakukan bisnis dengan perspektif pelanggan eksternal. 6. Mengefektifkan dan mengefisienkan dengan alokasi sumber daya. Departemen sistem informasi harus mengelola dengan baik sumber daya dan desain fleksibilitas ke dalam sebuah rencana, serta menjadikan konsultan bisnis yang berfokus dalam membantu mengoptimalkan semua sumber daya perusahaan.sumber daya bukam hanya komputasi saja, namun sumber daya manusia juga dimanfaatkan oleh sistem informasi untuk mendapatkan nilai terbaik bagi perusahaan. 7. Siklus hidup system membutuhkan tenaga dan uang yang dikurangi. Tanpa adanya perencanaan yang tepat, beberapa langkah dari siklus hidup sistem dapat membuang waktu dan uang, sehingga dibutuhkan perencanaan yang matang untuk mengurangi waktu pelaksanaan. Perencanaan langkah strategi juga akan memperoleh dukungan dari manajemen di seluruh tingkatan perusahaan. 2.4 Alasan Penggunaan Perencanaan Strategi Sistem Informasi Adapun alasan penting memiliku perencanaan strategi sistem informasi atau teknologi informasi bagi perusahaan adalah : 1. Investasi sistem tidak mendukung sasaran bisnis sebuah perusahaan. 2. Pengelolaan informasi yang buruk. 3. SI/TI perusahaan tidak terawat. 4. Tidak terhubungnya sistem sehingga data bersifat menyebar dan akan menyebabkan terjadinya penggandaan data dan juga hilangnya keterlibatan dengan sumber daya informasi. 5. Tidak ada skala prioritas pada pengembangan proyek atau sumber daya sistem informasi sehingga tingkat produk perusahaan menurun.

26 9 6. Tidak ada mekanisme untuk menetapkan tingkat maksimal terhadap sumber daya atau alat terbaik dalam mendukung sistem perusahaan. 7. Adanya masalah dan ketidakpuasan yang dikarenakan kesalahpahaman antara pengguna dan spesialis IT. 8. Kekurangan dari investasi terhadap infrastruktur. 9. Strategi teknologi yang tidak berhubungan dan cenderung membatasi pilihan dan perkembangan proses bisnis. 10. Seluruh proyek hanya dievaluasi berdasarkan keuangannya. 11. Terjadi masalah karena investasi SI/TI yang menimbulkan sumber konflik antara bagian dalam perusahaan. 12. Rata-rata sistem yang ada memiliki jangka bisnis yang lebih pendek daripada yang diharapkan dan memerlukan pengeluaran SI/TI yang lebih besar dari kebutuhan. 13. Penilaian investasi yang bersifat lokal dapat memberikan keuntungan yang sebenarnya kontraproduktif terhadap konteks bisnis secara keseluruhan. Sehingga alasan utama mengapa perlu diterapkan Perencanaan Strategi Sistem Informasi adalah terdapat pada poin nomor 2 yaitu pengelolaan informasi yang buruk, maka dari itu perlu diterapkan Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang. 2.5 Perbedaan Antara SWOT Balance Scorecard (Ekonomi dan Bisnis) vs SWOT Balance Scorecard (TI/SI) Perbedaan yang sangat mencolok antara penerapan SWOT Balance Scorecard (Ekonomi dan Bisnis) dengan SWOT Balance Scorecard (TI/SI) adalah SWOT Balance Scorecard (Ekonomi dan Bisnis) merupakan metode perumusan strategi yang mengacu manajemen ekonomi sebagai tahap untuk merumuskan strategi yang berkaitan dengan bisnis. Sedangkan SWOT Balance Scorecard (TI/SI) adalah metode perencanaan strategi yang digunakan merumuskan strategi yang mengacu aplikasi berbasis komputer yang digunakan oleh perusahaan pada portofolio sebagai langkah perumusan strategi perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis yang berfokus terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Pada penelitian ini

27 10 menggunakan metode SWOT dan Balance Scorecard yang mengarah kepada sistem informasi perusahaan karena mempunyai beberapa masalah dan perlu untuk diterapkan Perencanaan Strategi Sistem Informasi pada sistem perusahaan yang dinamakan SIOD (Sistem Informasi Operasional Distribusi). 2.6 Model Strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi Model strategi SI/TI terbagi atas tahapan masukan (input) dan keluaran (output).berikut mengenai penjelasannya, yaitu : Gambar 2.1 Model Strategi SI/TI

28 11 1. Masukan (Input), yaitu merupakan masukan yang berada pada perencanaan strategis sistem dan informasi teknologi. Tahapannya adalah : a. Lingkungan internal bisnis perusahaan Pada tahap ini mencakup berbagai segi strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses dan budaya perusahaan bahkan nilai bisnis itu sendiri. b. Lingkungan eksternal bisnis lembaga Langkah ini melakukan analisa dari berbagai aspek yang berada diluar dari perusahaan untuk mempengaruhi kinerja perusahaan yaitu persaingan perusahaan dari berbagai aspek. c. Lingkungan SI/TI Internal Dalam langkah ini terkait dengan beberapa keadaan SI/TI organisasi berupa sudut pandang bisnis, bagaimana kematanganya (maturity), macam mana pemberian bisnis, ilmu sumber daya, sumber daya dan alur teknologi, dan juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini. d. Lingkungan SI/TI Eksternal Dalam langkah ini terkait dengan penggunaan SI/TI oleh lawan, pelanggan, dan pemasok serta adanya peluang dalam perkembangan analisa keadaan teknologi SI/TI yang sesuai dengan teknologi sekarang. 2. Keluaran (Output), menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategi SI/TI adalah belahannya. Tahapan ini terdiri dari : a. Strategi Bisnis SI Pada tahap ini akan berfokus pada fungsi bisnis perusahaan yang dapat memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya. b. Strategi TI Pada tahap ini berfokus pada penggarapan teknologi dan sumber daya manusia sesuai dengan kebijakan dan program SI/TI. c. Strategi Manajemen SI/TI Pada tahap ini melingkupi elemen umun yang telah disusun dalam perusahaan serta dapat mastikan keserasian penerapan prosedur yang dibutuhkan pada mendukung strategi SI/TI.

29 Visi dan Misi Visi merupakan suatu keinginan yang dicapai oleh perusahaan atau institusi di tahun yang akan datang. Dijelaskan bahwa gambaran visi yang jelasakan mengarahkan kemana perusahaan atau institusi akan memulai sehingga tidak ada visi yang jelas, perusahaan atau institusi bersama elemennya tak akan mendapatkan pandangan tentang jalan suatu pencapaian di masa mendatang. Sehingga di perusahaan atau instansi perlu untuk mengumumkan visi yang tak sulit untuk dimengerti dan untuk penyemangat. Sedangkan misi adalah maklumat atas jawaban dari pertanyaan akan bukti utama presensi institusi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi institusi atau pengumuman yang menyeluruh akan macam mana visi dicapai. Umumnya, misi suatu perusahaan atau instansi yang mencakup informasi. Contohnya, barang atau jasa yang ditawar oleh perusahaan, siapa pembeli yang hendak dihadapi, dan apa nilai-nilai penting yang dilaksanakan. 2.8 Analisis SWOT Penomoran point point dapat dibuat secara bertingkat dengan format sebagai berikut: SWOT yang dimaksud yaitu rancangan rencana modern yang mengarah pada Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Dalam metode pengambilan dekrit strategi pada analisis SWOT kerap berangkaian tentang peningkatan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan institusi dan menghasilkan faktor pendorong, penghambat, dan potensi yang didasari dengan adanya asumsi dasar berupa perusahaan harus menyamakan kegiatan dalam dengan realitas luar supaya menuju tujuan yang dipatenkan. Beberapa komponen penyusun SWOT dapat diartikan sebagai berikut : 1. Strenghts (Kekuatan) merupakan sumber daya atau kapasitas dalam perusahaan atau organisasi yang dapat digunakan secara efektif untuk mencapai suatu tujuan.

30 13 2. Weaknesses (Kelemahan) merupakan suatu batasan, toleransi, ataupun keterampilan yang menyangkut dengan lawan yang dapat memperlambat pencapaian tujuan kegiatan efektif suatu perusahaan atau organisasi. 3. Opportunities (Peluang) merupakan keadaan utama yang digambarkan dari kecenderungan atau perubahan sejenis atau pandangan yang dibutuhkan untuk meningkatkan permintaan produk atau jasa serta memungkinkan peluang dalam perusahaan atau organisasi. 4. Threats (Ancaman) Membuat posisi utama yang tidak berguna pada lingkungan instansi atau organisasi sehingga menimbulkan masalah, kerusakan, dan kekeliruan. Atas begitu, perencanaan strategi perlu menganalisis faktor-faktor strategi instansi yang berada pada kedudukan saat ini yaitu dengan membandingkan antara faktor internal dengan faktor eksternal. Untuk dapat menganalisis lebih dalam, maka perlu ditinjau factor luar dan dalam sebagai bagan yang penting dalam analisa SWOT, yaitu sebagai berikut : 1. Faktor Internal merupakan faktor yang mempengaruhi terbentuknya Strenghts (Kekuatan) dan Weaknesses (Kelemahan) yaitu (S dan W). Faktor internal ini mengait keadaan yang terjadi pada perusahaan yang dapat mengakibatkan terciptanya pembuatan jawaban akhir perusahaan yang mencakup semua jenis manajemen fungsional berupa pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, eksplorasi dan ekspansi, sistem informasi manajemen dan budaya perusahaan (corporate culture). 2. Faktor Eksternal merupakan faktor yang mempengaruhi terbentuknya Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) yaitu (O dan T). Faktor eksternal ini melekat kedudukan yang tepat di luar instansi yang dapat mengakibatkan pada pembentukan dekrit instansi yang mencakup lingkungan industri dan

31 14 lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya Model Analisis SWOT Dalam pemodelan analisa SWOT akan membandingkan antara faktor internal berupa Strenghts (Kekuatan) dan Weaknesses (Kelemahan) dengan faktor eksternal berupa Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Berikut langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pemodelan analisis SWOT adalah langkah pertama yang dilakukan yaitu faktor dalam diimplementasikan kedalam matrik yang disebut matrik faktor rencana dalam atau IFAS (Internal Strategic Factor Analisis Summary). Langkah selanjutnya dengan factor luar diterapkan dalam perhitungan matrik yang diketahui sebagai matrik faktor rencana luar EFAS (Eksternal Strategic Factor Analisis Summary). Sesudah matrik faktor strategi internal dan eksternal usai akan disusun, lalu hasil dari susunan tersebut dapat dipakai untuk merumuskan strategi kompetitif perusahaan. Tabel 2.2 Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS) FAKTOR STRATEGI INTERNAL (IFAS) BOBOT RATING BOBOT x RATING KEKUATAN X X X Jumlah X X X KELEMAHAN X X X Jumlah X X X TOTAL X X X

32 15 Tabel 2.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL (EFAS) BOBOT RATING BOBOT x RATING PELUANG X X X Jumlah X X X ANCAMAN X X X Jumlah X X X TOTAL X X X Matrik SWOT Sedangkan matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor terpenting sehingga dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi dan menggambarkan beragam cara alternatif strategi yang akan dilaksanakan oleh perusahaan atau organisasi. Tabel 2.4 Matriks SWOT

33 16 Berikut ini akan dijelaskan mengenai empat tipe strategi yang digunakan dalam matriks SWOT, yaitu : 1. Strategi SO (Strenghts-Opportunities) merupakan strategi yang disebut sebagai strategi agresif. Artinya, strategi yang digunakan perusahaan untuk melakukan pengembangan bisnis dengan memanfaatkan berbagai peluang yang ada atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki. 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) merupakan strategi yang disebut sebagai strategi berbalik arah. Artinya, strategi yang dipakai perusahaan untuk meminimalisir kelemahan yang ada dan memanfaatkan beberapa peluang. 3. Strategi ST (Strenghts-Threats) merupakan strategi yang disebut sebagai strategi diversifikasi. Artinya, strategi yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan kekuatan dalam mengurangi berbagai risiko yang sepertinya terjadi. 4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan rencana yang disebut sebagai strategi bertahan. Artinya, strategi digunakan perusahaan untuk meminimalisir kelemahan dalam menghindari ancaman yang ada. 2.9 Balance Scorecard (BSC) Balance Scorecard (BSC) merupakan perkembangan dari konsep sebuah kondisi kerja fresh atau baru untuk merger dengan beragam skala yang diturunkan dari strategi instansi atau organisasi. Lain dari skala kinerja moneter masa lantas, BSC pula mempromosikan penggerak kapasitas moneter masa depan. Manfaat yang diperoleh dalam pengukuran kinerja BSC, yaitu : 1. Dapat mengklarifikasikan strategi dan menghasilkan konsensus. 2. Dapat memberikan komunikasi strategi ke seluruh perusahaan dengan jelas. 3. Dapat menyesuaikan beragam maksud departemen dan pribadi dengan strategi instansi.

34 17 4. Dapat menyatukan beragam strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan. 5. Dapat mengidentifikasi dan menyatukan berbagai gagasan strategi. 6. Dapat melakukan tinjauan balik strategi secara teratur dan bersistem. 7. Memperoleh umpan balik yang dibutuhkan untuk menekuni dan membenahi strategi. BSC dibagi ke dalam empat perspektif, yaitu : (1) Financial Perspective (Perspektif Keuangan), (2) Customer Perspective (Perspektif Pelanggan), (3) Internal Business Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal), dan (4) Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan). Berikut mengenai penjelasannya, yaitu : Gambar 2.2 Perspektif Balance Scorecard (BSC) 1. Perspektif Keuangan Perspektif finansial digunakan oleh BSC dikarenakan menjadi titik perhatian mengenai pentingnya ukuran finansial dalam memberikan rangkuman dampak suatu kegiatan ekonomis yang telah diambil. Skala aktivitas finansial

35 18 juga dapat membagikan suatu arahan apakah strategi, implementasi, dan pelaksanaanya dapat memberi partisipasi atau tidak kepada kenaikan keuntungan instansi. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, dianggap penting di masa sekarang karena para manajer telah mengidentifikasi bahwa semakin ketatnya persaingan dalam sektor bisnis untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan para (calon) pelanggan dalam segmen pasar dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen objek. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengenali beragam metode internal penting yang harus dimengerti dengan baik oleh instansi. Skala proses bisnis internal juga bertitik pada macam proses internal yang akan mengakibatkan besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif terakhir dari BSC ini bertujuan untuk mengenali prasarana yang wajib dibangun instansi dalam menciptakan perkembangan dan peningkatan kinerja jangka panjang Key Performance Indicator dan Inisiatif Strategis Menurut Suwardi Luis, Key Performance Indicator (KPI) merupakan indikatorindikator yang digunakan dalam mengukur suatu kinerja KPI juga sangat berkaitan dengan sasaran strategis suatu organisasi, dikarenakan dapat membantu suatu organisasi untuk menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dihitung. Sedangkan inisiatif strategis adalah inisiatif-inisiatif yang bersifat strategis, yang disusun dan perlu dilaksanakan dalam mencapai target KPI. Inisiatif strategis juga perlu didukung oleh pelaksana, baik seorang induvidu maupun secara kelompok yang pada akhirnya akan mengeksekusi inisiatif strategis terebut.

36 McFarland Strategis McFarland Strategis Grid adalah alat lain yang digunakan untuk menilai bisnis / IT keselarasan dan dampak strategis TI pada kinerja keseluruhan organisasi dan kemampuannya untuk bersaing. Weinstein (2011) ingin pengusaha untuk mencatat bahwa dalam rangka untuk mengalami ketahanan dalam bisnis TI harus selaras dengan tujuan bisnis agar berhasil meningkatkan laba turn-over dan meningkatkan kekokohan proses bisnis. Sementara itu, McFarland menyarankan bahwa langkah terpenting dalam menyelaraskan TI dengan tujuan bisnis adalah untuk menilai dan mengukur dampak strategis dari semua sistem TI yang ada dan inisiatif yang memiliki berada di tempat saat. McFarland telah menciptakan matriks dua-dua ditunjukkan di bawah untuk membantu pengusaha bisnis untuk mengkategorikan sistem IS sesuai dengan tingkat kepentingan dan kontribusi bagi organisasi bisnis Ulasan. McFarland telah membagi kuadran menjadi empat kuadran seperti yang diilustrasikan pada gambar di atas Support Quadrant: Kuadran pertama yang ia sebut sebagai "dukungan kuadran" menunjukkan mereka IS sistem dengan dampak operasional rendah dan dampak strategis yang rendah pada organisasi bisnis. Ini adalah sistem yang digunakan perusahaan untuk mendukung hari-hari operasi bisnis, tetapi sistem tersebut tidak begitu penting untuk perusahaan. Itu akan baik untuk memiliki sistem seperti di tempat tentu saja tetapi perusahaan masih dapat melakukan / bertahan hidup tanpa mereka. Pada saat ini sistem tersebut tidak begitu penting untuk pertumbuhan perusahaan. High Potensial Quadrant Pabrik kuadran mewakili IS sistem yang dampak operasional yang tinggi dan dampak strategis yang rendah. Sistem yang termasuk dalam kuadran ini ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan / atau mengurangi biaya.

37 20 Key Operational Quadrant IS sistem yang termasuk dalam kategori ini adalah mereka yang sistem yang dampak operasional yang rendah tetapi memiliki dampak strategis yang tinggi. Sistem ditemukan pada kuadran ini sangat penting untuk keberhasilan perusahaan; mereka memanfaatkan teknologi baru untuk memberikan kesempatan strategis. Perusahaan yang berada pada kuadran ini sangat tergantung pada IT dan IT sangat penting untuk pertumbuhan dan keberlanjutan baik pada saat ini dan masa depan terdekat. Strategic Quadrant Kuadran strategis mewakili semua IS sistem dampak operasional yang tinggi dan dampak strategis yang tinggi untuk sebuah organisasi bisnis. organisasi TI yang memiliki sebagian besar proyek dalam kategori ini memahami bahwa IT dapat meningkatkan kedua operasi inti dari bisnis sekaligus menghasilkan pilihan strategis yang akan membawa sebuah revolusi lengkap untuk negara dan kinerja perusahaan jika mereka dilaksanakan. Sistem seperti ini adalah jantung / inti yang memegang bisnis dan karena itu, mereka harus dipertahankan dari waktu ke waktu karena tanpa mereka seluruh organisasi adalah un-operasional. Tabel 2.10 McFarlan Strategic Grid STRATEGIC Aplikasi-aplikasi yang sangat rentang terhadap keberlangsungan proses bisnis intitusi KEY OPERATIONAL Aplikasi-aplikasi yang saat ini menjadi bergantungnya kesuksesan bagi intitusi HIGH POTENTIAL Aplikasi-aplikasi yang menjadi potensial dalam upaya meningkatkan kemajuan yang akan datang SUPPORT Aplikasi-aplikasi yang berharga namun tidak menjadikan bergantungnya kesuksesan intitusi

38 BAB 3 METODE PENELITIAN Untuk melakukan penelitian yang dapat memberikan gambaran terhadap suatu langkah proses, diperlukan suatu metode yang tepat, yang dimulai dari langkah perencanaan sampai langkah akhir yang dapat menyelesaikan permasalahan dengan sempurna sehingga tujuan terpenting dari penelitian ini dapat tercapai semaksimal mungkin. 3.1 Objek Penelitian Penelitian mengenai Perencanaan Strategi Sistem Informasi (PSSI) ini, akan dilaksanakan pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang. 3.2 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data merupakan prosedur yang tersusun dalam suatu penelitian dan digunakan untuk menganalisa dan menyimpan data dengan teknik yang berbeda sehingga dapat memecahkan suatu permasalahan. Dalam penyusunan penelitian ini, teknik yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu : 1. Wawancara Wawancara dilakukan melalui tatap muka secara langsung dengan mengadakan tanya jawab kepada pihak perusahaan. Dengan mewawancarai pegawai pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang khususnya pada bagian Sumber Daya. 2. Observasi Observasi dilaksanakan oleh penulis dengan cara melakukan pengamatan ke lokasi perusahaan untuk mengetahui jalannya proses bisnis secara langsung. Proses ini dilakukan dengan melihat, mengamati, dan mencermati sesuai dengan kondisi perusahaan. 21

39 22 3. Studi Pustaka Studi Pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dari berbagai jurnal penelitian serta buku yang relevan mengenai perencanaan strategi sistem informasi. 3.3 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data kualitatif dan kuantitatif, dari kedua data tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Data Kualitatif adalah data yang diperoleh tidak dinyatakan dalam angka atau kuantitatif namun dalam bentuk kata-kata. Data yang didapatkan seperti profil Jasa Marga, struktur organisasi, visi, misi, tujuan, dan yang lainnya. b. Data Kuantitatif adalah data yang dinyatakan dalam angka atau nominal. Data yang didapatkan seperti total score matrik faktor strategi internal dan eksternal pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang 3.4 Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder, dari kedua data tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Data Primer Data Primer didapatkan secara langsung dari sumber aslinya atau tanpa melalui media perantara. Data primer ini didapatkan dengan menggunakan cara atau teknik wawancara dengan pihak-pihak terkait dalam penelitian dan observasi secara langsung pada instansi yang dalam hal ini berisi data-data Standard Operational Procedure (SOP) dari masing-masing proses bisnis, dan yang lainnya. 2. Data Sekunder Data Sekunder diperoleh dalam bentuk data yang sudah jadi, data sekunder ini bersifat sebuah informasi dan kutipan, baik diperoleh dari internet,

40 23 literatur, buku-buku, pustaka jurnal, maupun di dapat dari berbagai sumber lainnya yang berhubungan dengan penelitian yang dibuat untuk mendukung proses penelitian dengan topik perencanaan strategi sistem informasi. 3.5 Metode Analisis Metode analisis pada penelitian ini menggunakan dua metode analisis yang saling berhubungan yaitu metode analisis SWOT dan analisis Balance Scorecard (BSC) dan juga menggunakan proses-proses lain yang mendukung dalam mendapatkan data yang valid pada penelitian ini. Dibawah ini adalah penjelasan mengenai metode analisis yang digunakan pada penelitian ini, yaitu : 1. Analisis SWOT Adalah metode yang berguna untuk mengidentifikasi Kekuatan (Strenghts), Kelemahan (Weaknesses), Kesempatan (Opportunities), dan juga Ancaman (Threats) pada instansi yang berguna dalam menguraikan kemungkinan adanya sebuah tantangan yang dihadapi pada perkembangan proses perusahaan. 2. Matrik Faktor Strategi Internal dan Eksternal Matrik yang memberi konsep mengenai bagaimana perencanaan strategi internal dapat berguna untuk memahami keunggulan perusahaan, dimana perusahaan lain tidak memiliki keunggulan tersebut. Dan juga mengimplementasikan keunggulan tersebut kedalam budaya perusahaan sehingga pesaing akan sulit untuk menduplikatnya, dan juga perencanaan strategi eksternal yang dipakai untuk memahami berbagai kemungkinan peluang dan melihat hal apa saja yang dapat menjadi ancaman serta yang akan berpengaruh baik atau buruk bagi perusahaan di masa depan. 3. Matrik SWOT Adalah menggambarkan secara jelas detail bagaimana peluang bahkan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dipunyai oleh organisasi itu dan merupakan metode yang diterapkan untuk menentukan langkah strategi dari hasil analisis SWOT yang sudah diidentifikasi

41 24 4. Analisis Balance Scorecard (BSC) Adalah metode analisis yang memberikan gambaran kepada suatu kerangka kerja baru dan dalam proses terjadinya terdapat empat perspektif yang dipunyai Balance Scorecard diantaranya adalah Perspektif Keuangan (Financial Perspective), Perspektif Pelanggan (Customer Perspective), Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective), dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective). 5. Cascading Balance Scorecard (BSC) Merupakan metode yang menggambarkan suatu kerangka kerja baru yang didalam prosesnya melibatkan empat perspektif Balance Scorecard (BSC) yaitu Financial Perspective (Perspektif Keuangan), Customer Perspective (Perspektif Pelanggan), Internal Business Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal), dan Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan) 6. Analisis Critical Success Factors (CSF) Adalah proses penentuan kebutuhan dalam sistem informasi yang berdasarkan dengan hasil langkah-langkah sebelumnya, Critical Success Factors (CSF) digunakan dalam perencanaan strategi untuk penghubung bagi strategi bisnis perusahaan dengan strategi sistem informasi. Sasaran utama dari CSF adalah untuk menafsirkan suatu objek dengan jelas dalam menentukan proses atau aktivitas yang wajib dilaksanakan serta informasi apa saja yang dibutuhkan perusahaan. 7. Portofolio Aplikasi Potensial Adalah susunan dari beberapa daftar aplikasi yang diusulkan kepada perusahaan untuk menerapkan usulan tersebut pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yang didapatkan dari hasil analisis yang dilakukan sebelumnya.

42 BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN Dalam bab ini berisi hasil penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan berupa uraian hasil penelitian, analisis hasil penelitian, dan pembahasan hasil penelitian guna menyajikan Laporan Tugas Akhir. 4.1 Sejarah Singkat PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Untuk mendukung gerak pertumbuhan ekonomi, Indonesia membutuhkan jaringan jalan yang handal. Melalui Peraturan Pemerintah No. 04 Tahun 1978, pada tanggal 01 Maret 1978 Pemerintah mendirikan PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Tugas utama Jasa Marga adalah merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol serta sarana kelengkapannya agar jalan tol dapat berfungsi sebagai jalan bebas hambatan yang memberikan manfaat lebih tinggi daripada jalan umum bukan tol. Pada awal berdirinya, Perseroan berperan tidak hanya sebagai operator tetapi memikul tanggung jawab sebagai otoritas jalan tol di Indonesia. Hingga tahun 1987 Jasa Marga adalah satu-satunya penyelenggara jalan tol di Indonesia yang pengembangannya dibiayai Pemerintah dengan dana berasal dari pinjaman luar negeri serta penerbitan obligasi Jasa Marga dan sebagai jalan tol pertama di Indonesia yang dioperasikan oleh Perseroan, Jalan Tol Jagorawi (Jakarta-Bogor- Ciawi) merupakan tonggak sejarah bagi perkembangan industri jalan tol di Tanah Air yang mulai dioperasikan sejak tahun Pada akhir dasawarsa tahun 80-an Pemerintah Indonesia mulai mengikutsertakan pihak swasta untuk berpartisipasi dalam pembangunan jalan tol melalui mekanisme Build, Operate and Transfer (BOT). Pada dasawarsa tahun 1990-an Perseroan lebih berperan sebagai lembaga otoritas yang memfasilitasi investor-investor swasta yang sebagian besar ternyata gagal mewujudkan proyeknya. Beberapa jalan tol yang diambil alih Perseroan antara lain adalah JORR dan Cipularang. 25

43 26 Dengan terbitnya Undang Undang No. 38 tahun 2004 tentang Jalan yang menggantikan Undang Undang No. 13 tahun 1980 serta terbitnya Peraturan Pemerintah No. 15 yang mengatur lebih spesifik tentang jalan tol terjadi perubahan mekanisme bisnis jalan tol diantaranya adalah dibentuknya Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT) sebagai regulator industri jalan tol di Indonesia, serta penetapan tarif tol oleh Menteri Pekerjaan Umum dengan penyesuaian setiap dua tahun. Dengan demikian peran otorisator dikembalikan dari Perseroan kepada Pemerintah. Sebagai konsekuensinya, Perseroan menjalankan fungsi sepenuhnya sebagai sebuah perusahaan pengembang dan operator jalan tol yang akan mendapatkan ijin penyelenggaraan tol dari Pemerintah. 4.2 Visi dan Misi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. 1. Visi a) Visi 2017, menjadi perusahaan pengembang dan operator jalan tol termuka di Indonesia. b) Visi 2022, menjadi salah satu perusahaan termuka di Indonesia. c) Penjelasan dari visi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Adalah menjadi perusahaan 2. Misi a) Mewujudkan Percepatan Pembangunan Jalan Tol. b) Menyediakan Jalan Tol yang Efisien dan Andal. c) Meningkatkan kelancaran Distribusi Barang dan Jasa Makna PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang 1. Mengurangi antrian di Gerbang Tol 2. Mempertahankan Kerataan jalan 3. Menekan angka kecelakaan Nilai-Nilai PT. Jasa Marga Tata Nilai merupakan nilai-nilai yang telah ada dalam setiap Insan Jasa Marga. Tata nilai ini merupakan perwujudan dari sikap dan perilaku seluruh karyawan Jasa

44 27 Marga yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan secara baik dan benar. Tata Nilai tersebut adalah: JUJUR Jasa Marga dalam menjalankan kegiatan usahanya selalu JUJUR, adil, transparan dan Bebas dari benturan kepentingan SIGAP Jasa Marga SIGAP melayani pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya dengan bertindak peduli dan proaktif serta mengedepankan kehati-hatian MUMPUNI Jasa Marga MUMPUNI dalam bekerja atas dasar kompetensi, konsisten dan inovatif. RESPEK Jasa Marga RESPEK terhadap pemangku kepentingan dalam bersinergi mencapai prestasi Budaya Kerja PT. Jasa Marga Budaya kerja PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang adalah : Semangat Dalam menjalankan tugas selalu bersemangat untuk berinovasi, melayani pelanggan, pemangku kepentingan, mitra kerja, dan rekanan. Etika Dapat membedakan yang baik dan buruk serta mengetahui hak dan kewajiban. Mutu Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan kualitas terbaik. Amanah Dapat dipercaya dalam melaksanakan tugas.

45 28 Ramah Berperilaku dan bertutur kata yang baik dan santun Prinsip Etika Kerja Perseroan menyadari bahwa implementasi Good Corporate Governance secara konsisten sebagai budaya Perseroan merupakan salah satu langkah yang dapat meningkatkan nilai dan tumbuh kembangnya bisnis Perseroan secara berkesinambungan. Oleh karena itu perlu adanya penerapan pengelolaan Perseroan secara baik dan benar. Perseroan telah mempunyai Pedoman Perilaku Perseroan yang disusun untuk melaksanakan pengelolaan perusahaan yang baik dan benar, serta bertujuan untuk membentuk dan mengatur kesesuaian tingkah laku sehingga mencapai penerapan GCG yang konsisten sebagai budaya Perseroan yang memaksimalkan penerapan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang baik sehingga tercapainya Visi dan Misi Perseroan. Pedoman perilaku Perseroan mengatur kebijakan nilai-nilai etis yang dinyatakan secara eksplisit sebagai suatu standar perilaku yang harus dipedomani oleh seluruh Insan Jasa Marga. Pedoman Perilaku Perseroan mengatur Etika Usaha dan Etika Kerja. Etika Usaha merupakan sistem nilai atau norma yang dijabarkan dari filosofi pendirian Perseroan dan yang dianut oleh Perseroan sebagai acuan Perseroan serta manajemennya untuk berhubungan dengan lingkungannya, baik internal maupun eksternal (Stakeholder) Perseroan yaitu: 1. Terhadap Insan Jasa Marga. 2. Terhadap Pengguna Jalan Tol dan Pelanggan Lainnya. 3. Terhadap Pemegang Saham. 4. Terhadap Pemasok/Kontraktor. 5. Terhadap Kreditur. 6. Terhadap Mitra Usaha. 7. Terhadap Pesaing/Kompetitor.

46 29 8. Terhadap Pemerintah/Regulator. 9. Terhadap Media Massa. 10. Terhadap Anak Perusahaan. 11. Terhadap Masyarakat dan Lingkungan Sekitar. Sementara itu, Etika Kerja merupakan sistem nilai atau norma yang dianut oleh setiap Pimpinan dan Karyawan dalam melaksanakan tugasnya termasuk etika hubungan antar karyawan Perseroan. Etika Kerja ini mengatur kebijakan perilaku Insan Jasa Marga sebagai berikut: 1. Sebagai Atasan Terhadap Bawahan 2. Sebagai Bawahan Terhadap Atasan 3. Sebagai Rekan Kerja Selain itu di dalam Pedoman Perilaku tersebut diatur pula komitmen Insan Jasa Marga, dan Perilaku Profesional, Penerapan dan Penegakan Pedoman Perilaku Untuk memastikan bahwa Perseroan terus tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan, maka seluruh proses bisnis Perseroan harus didasarkan pada prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) serta Etika Bisnis yang baik. Untuk itu pada tahun 2011, Perseroan telah membuat dan mensosialisasikan beberapa pedoman sebagai berikut: a) Pedoman Tata Kelola Perusahaan (Code of Corporate Governance) b) Pedoman Perilaku (Code of Conduct) c) Pedoman Benturan Kepentingan (Conflict of Interest) d) Pedoman Penanganan Gratifikasi e) Sistem Pelaporan Pelanggaran (Whistleblowing System) Tujuan Bisnis 1. Pengoprasian Jalan Tol Mengoprasikan jalan tol yang efisien, aman, dan bermutu tinggi untuk meningkatkan kinerja operasional dan memberikan pelayanan yang ekselen bagi pengguna jalan, masyarakat, dan pemerintah.

47 30 2. Pengembangan Bisnis Lain Meningkatkan pendapatan usaha dengan memanfaatkan Sumber Daya Perusahaan Struktur Organisasi Struktur organisasi pada PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Semarang menggunakan sistem garis yang biasa digunakan pada lembaga atau perusahaan yang sederhana dan kecil. Garis dalam hal ini diartikan sebagai garis atau jalur ke atas dan ke bawah, bukan ke samping. Garis ke atas sebagai jalur pelaporan tanggung jawab, sedangkan garis kebawah sebagai jalur pendelegasian tugas dan wewenang. Jadi fungsi yang dibawah adalah fungsi pertanggung jawaban langsung kepada atasan setingkat lebih tinggi dan seterusnya pada level yang lebih tinggi. Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi bertujuan untuk mengetahui hubungan diantara fungsi fungsi, bagian-bagian atau posisi serta wewenang dan tanggung jawab disuatu organisasi dan dijadikan tolak ukur untuk menilai bagaimana tanggung jawab dan wewenang tiap bagian. Berikut adalah struktur organisasi PT Jasa Marga ( Persero ) Tbk. Cabang Semarang yang bisa dilihat di gambar 4.1 di bawah ini.

48 31 STRUKTUR ORGANISASI PT JASA MARGA (PERSERO) TBK. KANTOR CABANG TIPE B Gambar 4.1 Struktur organisasi PT Jasa Marga ( Persero ) Tbk. Kantor Cabang Tipe B Semarang Sumber : PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Tugas dan Kewenangan 1. General Manajer Cabang (Branch General Manager) a. Tanggung Jawab 1) Memimpin dan mengarahkan aktivitas bagian keuangan meliputi pengendalian anggaran, akuntansi dan perpajakan. 2) Memimpin dan mengarahkan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia, ketatausahaan, kerumahtanggaan, pengadaan barang/jasa serta pengembangan usaha, kemitraan dan bina lingkungan serta pembinaan koperasi karyawan.

49 32 3) Memimpin dan mengarahkan kegiatan operasional terkait pelayanan lalu lintas, pelayanan transaksi pengumpul tol dan pelayanan kontruksi. 4) Memimpin dan mengarahkan kegiatan pelayanan pengaturan, keamanan dan ketertiban serta pengendalian lalu lintas di seluruh wilayah operasional jalan tol. b. Wewenang 1) Menetapkan promosi dan level pelaksana. 2) Menetapkan sanksi atau pemesahan untuk pelaksana apabila ada penyimpangan yang ditmukan. 3) Menetapkan kerjasama dengan instansi terkait dalam rangka pengeloaan jalan tol. 4) Menetapkan calon investor, dalam rangka pelaksanaan program pengembangan usaha. 2. Deputy General Manajer Operasi (Deputy General Manager Operation) a. Tanggung Jawab 1) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi operasional pengumpul tol yang meliputi pelayanan transaksi, sarana elektronik dan kelistrikan di gerbang tol. 2) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan manajemen lalu lintas yang meliputi pengaturan, keamanan dan ketertiban lalu lintas di jalan tol serta pengamanan aset perusahaan dan aset negara. 3) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan perencanaan dan persiapan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya meliputi penyusan rancangan dokumen, pengumpulan data, desain, perkiraan waktu dan biaya. 4) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan pelaksanaan pemeliharaandan peningkatan bagian-bagian

50 33 jalan tol yang meliputi lansekap, penerangan jalan umum, marka jalan, pagar pengaman jalan, gerbang tol dan bangunan kantor. b. Wewenang 1) Menetapkan usulan program pengelolaan jalan tol, pelayanan lalu lintas, keamanan ketertiban serta pemeliharaan peningakatan bagianbagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 2) Menetapkan usulan Standard Operating Prosedure (SOP) pelayanan transaksi dan pendistribusian sarana pengumpul tol, pelayanan lalu lintas, keamanan ketertiban serta pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 3) Menetapkan aktivitas inspeksi rutin dan mendadak bidang operasi. 4) Menetapkan tindakan preventif terhadap penyimpangan pelaksanaan aktivitas pelayanan transaksi, pelayanan lalu lintas, keamanan ketertiban serta pemeliharaan dan peningkatan bagian bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 3. Manajer Manajemen Pengumpulan Tol (Toll Collection Manajement Manager) a. Tanggung Jawab 1) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi terhadap transaksi pengumpulan tol beserta personilnya. 2) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan pendayagunaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana di gardu tol dan long booth, serta sarana prasarana di gerbang tol. 3) Melakukan kegiatan inspeksi secara rutin dan mendadak terhadap proses transaksi, kehandalan sarana elektronik serta kesiapan kelistrikan di gerbang tol. 4) Mengendalikan, mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan pengumpulan dan evaluasi data, serta penyusunan pelaporan aktivitas pelayanan transaksi, pendayagunaan sarana elektronik dan kelistrikan di gerbang tol.

51 34 b. Wewenang 1) Menetapkan Standard Operating Prosedure (SOP) pendistribusian sarana operasional pegumpulan tol. 2) Menetapkan Standard Operating Prosedure (SOP) pelayanan transaksi pengumpulan tol. 3) Menetapkan jumlah kebutuhan sarana dan prasarana kerja gardu tol dan long booth, sarana elektronik gerbang tol serta personil. 4) Menetapkan aktifitas inspeksi rutin dan mendadak. 4. Manajer Manajemen Lalu Lintas (Traffic Manajement Manager) a. Tanggung Jawab 1) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan pelayanan dan pengaturan lalu lintas di seluruh wilayah operasional jalan tol. 2) Mengendalikan, mengarahkan, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan penanganan gangguan atau hambatan perjalanan, kecelakaan, penderekan, informasi dan komunikasi termasuk tata laksana pengoperasian kendaraan layanan jalan tol, kendaraan penyelamat. 3) Melakukan kegiatan pengusutan dan pembuktian terhadap karyawan yang diduga melakukan pelanggaran terhadap peraturan perusahaan dengan menggunakan sumber daya yang ada dengan berpedoman pada peraturan yang berlaku. 4) Melakukan kegiatan inspeksi secara rutin dan mendadak terhadap proses pengaturan, pengamanan dan ketertiban lalu lintas jalan tol. b. Wewenang 1) Menetapkan tindakan alternatif pemecahan masalah gangguan pelayanan dan pengaturan lalu lintas dengan menggunakan sarana dan

52 35 prasarana yang dimiliki, bantuan tenaga ahli atau pealatan dari pihak lain. 2) Menetapkan skala prioritas pelaksanaan program pelayanan lalu lintas, sistem yang digunakan dan kebutuhan sarana dan prasarana pelayanan lalu lintas. 3) Menetapkan tindakan alternatif pemecahan masalah terhadap gangguan keamanan dan ketertiban masyarakat. 5. Kepala Shift Pelayanan Lalu Lintas (Highway Service Supervisor) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan pembagian tugas dan pengarahan pelaksanaan operasional lalu lintas kepada petugas layanan jalan tol, petugas ambulans, petugas rescue, dengan memperhatikan sistem dan Standard Operating Prosedure (SOP). 2) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan kelengkapan saran operasioanal lalu lintas yang siap dipakai, dengan memperhatikan sistem dan Standard Operating Prosedure (SOP). 3) Melaksanakan kegiatan implementasi, pemantauan dan pengendalian kelancaran, serta ketertiban lalu lintas, dengan memperhatikan sistem dan Standard Operating Prosedure (SOP). 4) Melaksanakan kegiatan implementasi, pemantauan dan pengendalian keselamatan lalu lintas meliputi pelayan kepada pengguna jalan yang kendaraannya mogok, kecelakaan atau kondisi darurat lainnya, dengan memperhatikan sistem dan Standard Operating Prosedure (SOP). b. Wewenang 1) Menetapkan kewajiban ganti rugi kerusahan saran dan prasarana jalan tol yang diakibatkan oleh pengguna jalan tol. 2) Mengamankan dan menindak pengguna jalan tol yang mealakukan tindakan asusila, pencurian rambu, pelanggaran tertib lalu lintas dan

53 36 gangguan lain terhadap aset perusahaan sesuia dengan Standard Operating Prosedure (SOP). 3) Menetapkan layak atau tidaknya kendaraan dan perlengkapannya untuk dioperasikan setelah melakukan serah terima tugas. 4) Mengatur jadwal beat sesuai situasi dan kondisi di lapangan dengan mengacu pada pedoman keadaan darurat di tiap cabang terkait. 6. Manajer Administrasi Pemeliharaan (Maintenance Administration Manager) a. Tanggung Jawab 1) Merencanakan, mengarahkan, mengendalikan dan mengevaluasi inspeksi secara rutin, meliputi pengumpul, evaluasi dan pengolahan data kondisi bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 2) Mengkoordinir, memantau dan mengevaluasi pelaksanaan penyusunan rancangan dokumen pengadaan untuk pemeliharaan dan peningkatan bagian tol. 3) Mengkoordinir, memantau dan mengevaluasi kegiatan proses pengadaan untuk pemeliharaan dan peningkatan bagian jalan tol yang dilakukan oleh panitia ad-hoc. 4) Mengkoordinir, memantau dan mengevaluasi kegiatan proses adminintrasi dan progres kerja dari mintra kerja yang ditunjuk. b. Wewenang 1) Menetapkan usulan program kerja dan anggaran, pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 2) Menetapkan usulan rancangan dokumen desain, perkiraan waktu dan biaya pemeliharaan dan peningkatan bagia-bagian jalan tol beserta penunjangnya. 3) Menolak atau menyetujui laporan hasil pelaksanaan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penjangnya.

54 37 7. Manajer Pelaksanaan Pemeliharaan (Maintenance Execution Manager) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan penyusunan Standard Operating Prosedure (SOP) pengawasan dan pengendalian pelaksanaan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jala tol beserta sarana penunjangnya. 2) Melaksanakan kegiatan pengawasan dan pengendalian pelaksanaan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 3) Melaksanakan kegiatan evaluasi terhadap hasil pengawasan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 4) Melaksanakan kegiatan pemantauan terhadap pelaksanaan pekerjaan meliputi hasil kemajuan pekerjaan di lapangan. b. Wewenang 1) Menetapkan Standard Operating Prosedure (SOP) pengawasan dan pengendalian pelaksanaan pemeliharaan dan peningkatan bagianbagian jalan tol beserta sarana penunjangnya. 2) Menetapkan hasil evaluasi atas pengawasan pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana penunjangan. 3) Menyetujui atau menolak sebagian atau seluruh laporan yang disampaikan oleh kontraktor atau konsultan supervisi. 4) Menetapkan laporan secara berkala terhadap aktivitas pemeliharaan dan peningkatan bagian-bagian jalan tol beserta sarana menunjangan. 8. Kepala Gerbang Tol (Head of Toll Gate) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan pengaturan, pengawasan dan pengendalian aktivitas pelayanan transaksi.

55 38 2) Melaksanakan kegiatan evaluasi dan pelaporan hasil pendapatan tol pada setiap shift, dengan memperhatikan jumlah lalu lintas, tiket, tarif tol dan golongan kendaraan pada setiap gardu tol. 3) Melaksanakan kegiatan pengamanan dan penyetoran semua hasil pendapatan tol kepada bank yang telah ditunjuk perusahaan. 4) Melaksanakan kegiatan pengaturan dan penyusunan jadwal tugas bagi kepala shift pengumpul tol, petugas pengumpul tol, tata usaha gerbang tol dan pelaksankan operasional lainnya digerbang tol. b. Wewenang 1) Menetapkan jadwal tugas kepala shift pengumpul tol, petugas pengumpul tol, staf gerbang dan pelaksana operasional lainnya digerbang tol. 2) Menetapkan alternatif pengamanan dan penerbitan lalu lintas di gerbang tol. 3) Menentukan pembukaan dan penutupan gardu operasi. 4) Menetapkan persetujuan usulan sanksi terhadap laporan hasil pengumpul tol dari petugas pengumpul tol. 9. Kepala Shift Pengumpul Tol (Toll Collecting Supervisor) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan pengaturan dan pengawasan terhadap pelakasanaan pelayanan transaksi digerbang tol selama shift tugasnya. 2) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan kondisi peralatan tol dan sarana operasional pengumpul tol lainnya sebelum di operasikan. 3) Melaksanakan kegiatan pendistribusian sarana operasional pengumpul tol digerbang tol, meliputi kartu tol, kotak uang, uang kembalian dan roll paper. 4) Melakasanakan kegiatan pengaturan dan penyimpanan barangbarang milik pengumpul tol yang tidak ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas.

56 39 b. Wewenang 1) Menetapkan kelayakan peralatan tol digardu tol, peralatan perlengkapan transaksi, perlengkapan kerja pengumpul tol da perlengkapan gardu. 2) Mengatur dan menetapkan penempatan pengumpul tol berdasarkan jadwal tugas yang telah ditetapkan oleh kepala gerbang tol. 3) Mengatur pengoperasian gardu yang layak operasi sesuai dengan kondisi lalu lintas. 4) Menetapkan adanya selisih minus atau plus berdasarkan hasil pemeriksaan kesesuain antara SPT dengan data hasil transaksi. 10. Deputy General Manajer Sumber Daya Manusia dan Umum (Deputy General Manager Human Resources and General Affair) a. Tanggung Jawab 1) Merencanakan dan mengendalikan kegiatan pembinaan kerohanian, sesuai budaya dan olahraga dilingkungan kantor cabang, dengan menggunakan sumber daya yang ada. 2) Merencanakan dan mengendalikan kegiatan kesekretariatan meliputi kerumahtanggaan, tata persuratan, pemeliharaan sarana dan prasarana kerja, perijinan, pengaturan dan penyediaan kendaraan pool, adminstrasi kehumasan serta penataan kebersihan dan keindahan lingkungan kerja dan rumah dinas. 3) Merencanakan dan mengendalikan kegiatan pengujian kelengkapan dan keabsahan bukti pendukung serta pembuatan permohonna pembayaran atas tagihan pengadaan barang dan jasa. 4) Merencanakan dan mengendalikan administrasi pesanan pengadaan barang atau jasa. b. Wewenang 1) Menetapkan usulan program kerja dan anggaran belanja karyawan, pelayanan umum, logistik serta pengembangan usaha, kemitraan dan bina lingkungan.

57 40 2) Menetapkan jadwal kegiatan keroghanian, sosial budaya dan olahraga dalam rangka kelancaran pelaksanaan program. 3) Menolak tagihan pengadaan barang atau jasa yang tidak memenuhi persyaratan, dalam rangka tertib administrasi proses pembayaran. 4) Menetapkan hasil pengujian kelengkapan dan keabsahan bukti pendukung transaksi keuangan dalam rangka kelancaran proses pembayaran tagihan. 11. Manajer Sumber Daya Manusia dan Sekretariatan (Human Resource and Adminstration Manager) a. Tanggung Jawab 1) Melakukan kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia meliputi perencanaan kebutuhan dan perekrutan karyawan, hubungan kerja serta mutasi dan penempatan karyawan. 2) Melakukan kegiatan pengumpulan, evaluasi, pemuktahiran, pelaporan dan penyimpanan data karyawan. 3) Melakukan kegiatan pendidikan dan pelatihan, analisa kebutuhan, jumlah dan sumber peserta, pemantauan pelaksanaan, evaluasi dan pelaporan. 4) Menfasilitasi, mengkoordinir dan monitoring kegiatan pengendalian mutu terpadu, yang meliputi kelompok perbaikan mutu (KPN) dan PP (perbaikan praktis). b. Wewenang 1) Menetapkan usulan jadwal kegiatan program kerohanian, sosial budaya dan olah raga. 2) Menetapkan usulan jadwal persidangan pelanggaran disiplin karyawan. 3) Menetapkan usulan jadwal kegiatan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan karyawan. 4) Menetapkan ijin pemakaian kendaraan dinas.

58 Manajer Logistik (Logistic Manager ) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan pengarsipan dan pemeliharaan dokumen lelang, dokumen kontark, peraturan dan dokumen lainnya yang berkaitan dengan pengadaan barang. 2) Melaksanakan kegiatan administrasi pengadaan barang, meliputi penerimaan, pendataan, penyimpanan dan pendistribusian barang. 3) Melaksanakan kegiatan perencanaan, evaluasi dan pelaksanaan pengadaan barang meliputi jumlah kebutuhan, spesifikasi, harga, reakanan, jadwal, cara pengadaan, dokumen pengadaan dan dokumen kontrak. 4) Melaksanakan kegiatan inventarisasi, asuransi, pelaporan dan penghapusan barang atau bangunan atau tanah milik perusahaan dan aset milik negara. b. Wewenang 1) Menetapkan jadwal kegiatan pengadaan barang. 2) Penetapkan usulan penghapusan barang. 3) Menetapkan usulan daftar rekanan sesuai dengan bidang kualifikasinya. 4) Mengadakan bareang, menetapkan usulan metode pengadministrasian pengadaan barang atau jasa. 13. Manajer Program Kemitraan dan Program Bina Lingkungan (Community Development Program Manager) a. Tanggung Jawab 1) Melakukan kegiatan pengumpulan data, inventarisasi dan evaluasi aset tetap. 2) Melakukan kegiatan persiapan pengembangan usaha lain, promosi, kerjasama dengan investor. 3) Melakukan kegiatan analisa teknis, eonomis, finansial atas proposal yang telah diajukan investor.

59 42 4) Melakukan kegiatan penyusunan laporan hasil analisa dan negosiasi dengan investor, untuk dimimntakan persetujuan kepada pejabat yang berwenang. b. Wewenang 1) Menetapkan usulan pemanfaatan lahan atau aset. 2) Menetapka usulan calon investordan baton mitra binaan. 3) Menetapkan program pembinaan dan pengembangan usaha kecil dan koperasi. 4) Menetapkan alternatif pemecahan terhadap tunggakan macet mitra binaan. 14. Deputy General Manajer Keuangan (Deputy General Manager Finance) a. Tanggung Jawab 1) Mengarahkan dan mengendalikan kegiatan penyusunan, pemantauan, evalusai rencana kerja dan kebutuhan anggaran serta pendapatan tahunan cabang. 2) Mengarahkan kegiatan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana kerja dan anggaran yang telah disetujui direksi. 3) Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan perencanaan dan evaluasi penerimaan atau penggunaan dana operasi atau kerja melalui perencanaan kas cabang. b. Wewenang 1) Menetapkan program kerja dan anggaran bagian keuangan. 2) Menetapkan usulan program kerja dan anggaran cabang. 3) Menetapkan alternatif penggunaan dana operasi atau kerja. 4) Menetapkan cara-cara atau metode pengumpulan dan pengolahan data informasi keuangan dan perpajakan di cabang. 15. Manajer Anggaran (Budgeting Manager) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan penyusunan rencana kerja, anggaran dan pendapatan tahunan cabang.

60 43 2) Melaksanakan kegiatan pengadministrasian realisasi rencana kerja dan anggaran tahunan cabang. 3) Melaksanakan kegiatan penyusunan cabang laporan triwulanan, semesteran dan tahunan realisasi rencana kerja dan anggaran cabang. 4) Melaksanakan kegiatan pemberian informasi atas posisi dan realisasi anggaran kepada masing-masing unit kerja. b. Wewenang 1) Menetapkan kompilasi data rencana kerja dan anggaran periode tahunan atau semesteran atau triwulanan cabang. 2) Menetapkan alokasi program dan biaya yang diajukan unit kerja. 16. Manajer Akuntansi dan Perpajakan (Tax and Accounting Manager) a. Tanggung Jawab 1) Melaksanakan kegiatan pencatatan transaksi keuangan secara terbatas pada rekening sesuai klarifikasi. 2) Melaksanakan kegiatan rekonsiliasi atas pembukuan transaksi keuangan. 3) Melaksanakan kegiatan rekonsiliasi saldo buku bank dengan bank statement. 4) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan dan pencatatn utang piutang dalam buku pembantu. b. Wewenang 1) Menetapkan perhitungan biaya depresiasi dan amortisasi dalam rangka pengendalian biaya pengelolaan aset tetap. 2) Menetapkan rekonsiliasi saldo buku bank dengan bank statement dalam rangka akunrasi pencatatan saldo keuangan cabang. 3) Menetapkan penyiapan dan pengusulan pembayaran pajak yang harus disetor dalam rangka kepatuhan terhadap perundang-undangan yang berlaku. 4) Menetapkan hasil pengujian keabsahan atas konsekwensi perpajakan dan validasi invoice.

61 Proses Bisnis Pengoprasian Jalan Tol Bidang usaha Jasa Marga adalah membangun dan menyediakan jasa pelayanan jalan tol. Untuk itu Jasa Marga melakukan aktifitas usaha sebagai berikut: Melakukan investasi dengan membangun jalan tol baru. Mengoperasikan dan memelihara jalan tol. Mengembangkan usaha lain, seperti tempat istirahat, iklan, jaringan serat optik dan lain-lain, untuk meningkatkan pelayanan kepada pemakai jalan dan meningkatkan hasil usaha perusahaan. Mengembangkan usaha lain dalam koridor jalan tol. Saat ini Jasa Marga mengelola dan mengoperasikan 13 hak pengusahaan (konsesi) jalan tol melalui sembilan kantor cabang dan satu anak perusahaan yaitu : 1. Jalan tol Jagorawi 2. Jalan Tol Jakarta-Tangerang 3. Jalan Tol Jakarta- Cikampek 4. Jalan Tol Dalam Kota Jakarta 5. Jalan Tol Prof. Dr.Ir. Sedyatmo 6. Jalan Tol Serpong-Pondok Aren (dioperasikan oleh JLJ) 7. Jalan Tol Cikampek -Purwakarta-Cileunyi 8. Jalan Tol Padalarang Cileunyi 9. Jalan Tol Palimanan-Kanci 10. Jalan Tol Semarang 11. Jalan Tol Surabaya Gempol 12. Jalan Tol Belawan-Medan-Tanjung Morawa 13. Jalan Tol Lingkar Luar Jakarta (dioperasikan oleh JLJ) Dibawah ini adalah anak perusahaan Jasa Marga pemegang konsesi Jalan Tol: a. PT Jalan Tol Lingkar Luar Jakarta (JLJ) b. PT Marga Sarana Jabar (MSJ) c. PT Marga Lingkar Jakarta (MLJ) d. PT Marga Trans Nusantara (MTN)

62 45 e. PT Marga Kunciran Cengkareng (MKC) f. PT Trans Marga Jateng (TMJ) g. PT Marga Nujyasumo Agung (MNA) h. PT Jasamarga Pandaan Tol (JPT) i. PT Trans Marga Jatim Pasuruan (TMJP) j. PT Jasamarga Bali Tol (JBT) Pengembangan Bisnis Lain Dalam rangka mengoptimalkan aset, Perseroan melakukan pengembangan usaha non tol yang mendukung pengembangan dan pengoperasian jalan tol melalui pengembangan bisnis pada koridor jalan tol atau pengembangan bisnis yang memanfaatkan kompetensi Perseroan. Pengembangan usaha non tol ini dengan mengkapitalisasi aset-aset tangible dan intangible Perseroan untuk meningkatkan nilai tambah bagi stakeholder, seperti pengembangan properti pada koridor jalan tol atau pemanfaatan daerah ruang milik jalan tol untuk pemasangan jaringan fiber optik. Pengembangan bisnis yang dilakukan dapat dilaksanakan secara mandiri maupun dikerjasamakan dengan mitra strategis. Adapun bidang pengembangan usaha non tol yang dilaksanakan Perseroan adalah sebagai berikut : Pengembangan properti pada koridor jalan tol, antara lain pengembangan area Properti dan Tempat Istirahan dan Pelayanan Pengembangan jasa yang memanfaatkan aset perseroan, antara lain penyewaan lahan untuk iklan dan utilitas serta jasa pengoperasian dan pemeliharaan jalan tol Sampai saat ini Perseroan telah memiliki 2 (dua) Anak Perusahaan yang bergerak dibidang Non Tol, yaitu : PT Sarana Marga Utama (SMU) dengan bidang usaha pemeliharaan jalan dan jembatan tol (kepemilikan saham sebesar 99%)

63 46 PT Jasamarga Properti (JMP) dengan bidang usaha pengembangan bisnis properti (kepemilikan saham sebesar 99%) 4.4 Hasil Penelitian Analisis SWOT PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menganalisis SWOT adalah merancang strategi dan mengidentifikasi kondisi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk, saat ini baik secara internal maupun eksternal. Setelah mengetahui kondisi yang sedang terjadi saat ini, selanjutnya akan diketahui dengan mencari apa yang menjadi Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Strenghts (Kekuatan) Kekuatan yang dimiliki pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, yaitu : 1. Mitra yang menarik dalam kerja sama. 2. Kondisi keuangan yang cukup baik. 3. Manajemen yang berpengalaman Weaknesses (Kelemahan) Kelemahan yang dimiliki pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, yaitu : 1. Perencanaan program kurang matang. 2. Biaya Sumber Daya Manusia tinggi. 3. Kadensasi karyawan terlambat. 4. Pemanfaatan IT belum optimal.

64 Opportunities (Peluang) Peluang yang dimiliki pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, yaitu: 1. Industri jalan tol sangat tinggi. 2. Pertumbuhan ekonomi makro yang membaik. 3. Tingkat penjualan kendaraan terus meningkat. 4. Pembangunan disekitar jalan tol yang terus berkembang. 5. Meningkatnya taraf hidup masyarakat. 6. Peluang pemasangan iklan di ruas jalan tol Threats (Ancaman) Ancaman yang dimiliki pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, yaitu : 1. Kompetitor yang cenderung bertambah. 2. Biaya tenaga kerja yang cenderung meningkat. 3. Tuntutan masyarakat yang semakin tinggi terhadap kualitas jalan dan layanan transaksi. 4. Regulasi kenaikan tarif yang sangat dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah. 5. Meningkatnya jumlah Standar Pelayanan Minimal yang harus dipenuhi Rumusan Strategi Berdasarkan faktor-faktor yang telah diketahui dari Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang, dilakukan perumusan strategi yang akan dirumuskan dalam Matriks SWOT yang berdasarkan strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-Threats).

65 48 Tabel 4.1 Matriks SWOT STRENGHTS (S) 1) Mitra yang menarik dalam kerja sama. 2) Kondisi keuangan yang cukup baik. 3) Manajemen yang berpengalaman. WEAKNESSES (W) 1) Perencanaan program kurang matang. 2) Biaya Sumber Daya Manusia tinggi. 3) Kadensasi karyawan terlambat. 4) Pemanfaatan IT belum optimal. OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO 1) Industri jalan tol sangat tinggi. 2) Pertumbuhan ekonomi makro yang membaik. 3) Tingkat penjualan kendaraan terus meningkat. 4) Pembangunan disekitar jalan tol yang terus berkembang. 5) Meningkatnya taraf hidup masyarakat. 6) Peluang pemasangan iklan di ruas jalan tol. 1) Memanfaatkan kekuatan dalam hal karyawan yang berpengalaman serta kekuatan keuangan yang ada, dapat terus tembus dan berkembang dengan memanfaatkan peluang yang ada masih cukup besar serta pengembangan bisnis lain. 1) Mengatasi kelemahan dengan perbaikan sistem dan prosedur dan implementasi IT untuk meningkatkan kemampuan untuk terus tumbuh dan berkembang.

66 49 THREATS (T) Strategi ST Strategi WT 1) Kompetitor yang 1) Menggunakan cenderung bertambah. kekuatan, pengalaman dan keuangan untuk 2) Biaya tenaga kerja mengatasi ancaman, yang cenderung dengan terus tumbuh meningkat. dan terus berkembang 3) Tuntutan mempertahankan masyarakat yang posisi mayoritas, semakin tinggi implementasi IT untuk terhadap kualitas meningkatkan kualitas jalan dan layanan layanan dan transaksi. mengendalikan biaya 4) Regulasi kenaikan tarif yang sangat oprasional. dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah. 5) Meningkatnya jumlah Standar Pelayanan Minimal yang harus dipenuhi. 1) Mengatasi kelemahan untuk menghadapi ancaman dengan peningkatan produktifitas dan daya saing serta kompetensi melalui perbaikan sistem dan prosedur. Setelah melakukan perumusan strategi yang dirumuskan dalam Matriks SWOT diatas, berikut merupakan penjelasannya, yaitu : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) Memanfaatkan kekuatan dalam hal karyawan yang berpengalaman serta kekuatan keuangan yang ada, dapat terus tembus dan berkembang dengan memanfaatkan peluang yang ada masih cukup besar serta pengembangan bisnis lain.

67 50 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) Mengatasi kelemahan dengan perbaikan sistem dan prosedur dan implementasi IT untuk meningkatkan kemampuan untuk terus tumbuh dan berkembang. 3. Strategi ST (Strengths-Threats) Menggunakan kekuatan, pengalaman dan keuangan untuk mengatasi ancaman, dengan terus tumbuh dan terus berkembang mempertahankan posisi mayoritas, implementasi IT untuk meningkatkan kualitas layanan dan mengendalikan biaya oprasional. 4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) Mengatasi kelemahan untuk menghadapi ancaman dengan peningkatan produktifitas dan daya saing serta kompetensi melalui perbaikan sistem dan prosedur Matriks Internal dan Eksternal Berdasarkan analisis SWOT yang sudah dilakukan pada bab sebelumnya, berikut akan dipaparkan Strategic Factors (SF) pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yaitu sebagai berikut :

68 51 Tabel 4.2 Paparan Strategic Factors PT. Jasa Marga (Persero) Cabang Semarang Strategic Factors Internal dan Eksternal Perusahaan 1) Mitra yang menarik dalam kerjasama Kekuatan (Strength) 2) Kondisi keuangan yang cukup baik. 3) Manajemen yang berpengalaman 1) Perencanaan program kurang matang Kelemahan (Weaknesses) 2) Biaya Sumber Daya Manusia tinggi 3) Kadensasi karyawan terlambat 4) Pemanfaatan IT yang belum optimal 1) Industri jalan tol sangat tinggi Peluang (Opportunities) 2) Pertumbuhan ekonomi makro yang membaik 3) Tingkat penjualan kendaraan terus meningkat 4) Pembangunan disekitar jalan tol yang terus berkembang 5) Meningkatnya taraf hidup masyarakat 6) Peluang pemasangan iklan di ruas jalan tol 1) Kompetitor yang cenderung bertambah Ancaman (Threats) 2) Biaya tenaga kerja yang cenderung meningkat 3) Tuntutan masyarakat yang semakin tinggi terhadap kualitas jalan dan layanan transaksi 4) Regulasi kenaikan tarif yang sangat dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah 5) Rmeningkatnya jumlah Standar Pelayanan Minimal yang harus dipenuhi

69 Matriks Faktor Strategi Internal Pada tahap ini akan disusun suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka Strenghts (Kekuatan) dan Weaknesses (Kelemahan) suatu perusahaan. Berikut ini adalah cara-cara penyusunannya : 1. Pada kolom pertama, tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Pada kolom kedua, beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1.00 (sangat penting) sampai 0.00 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut, terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1.00). 3. Pada kolom ketiga, hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut, terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari 1-4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan pesaing utama, sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya mulai dari 4-1 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan pesaing utama. 4. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi. 5. Jumlahkan score pembobotan pada kolom keempat untuk memperoleh total score bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana suatu perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Total score ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan kelompok perusahaan pesaing yang sama.

70 53 Tabel 4.3 Perhitungan Skor IFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RETING KEKUATAN (S) 1) Mitra yang menarik dalam kerja sama ) Kondisi keuangan yang cukup baik ) Manajemen yang berpengalaman KELEMAHAN (W) 1) Perencanaan program kurang matang ) Biaya Sumber Daya Manusia tinggi ) Kadensasi karyawan terlambat TOTAL Dari tabel perhitungan skor IFAS diatas dapat disimpulkan bahwa nilai faktor pembobotan untuk kekuatan yang paling tinggi adalah pada point 3, yaitu terdapat manajemen yang berpengalaman dengan nilai faktor pembobotan sebesar Sedangkan, nilai faktor pembobotan untuk kelemahan yang paling tinggi adalah pada point 3, yaitu biaya Sumber Daya Manusia tinggi dengan nilai faktor pembobotan sebesar Sehingga pada hasil akhir nilai faktor pembobotan untuk peluang dan ancaman diperoleh sebanyak 2.08 yang menandakan bahwa faktor IFAS berpengaruh besar terhadap usaha bisnis asuransi yang dijalankan oleh PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang.

71 Matriks Faktor Strategi Eksternal Pada tahap ini akan disusun suatu tabel EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) untuk merumuskan faktor-faktor strategis eksternal dalam kerangka Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) suatu perusahaan. Berikut ini adalah cara-cara penyusunannya : 1. Pada kolom pertama, tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. 2. Pada kolom kedua, beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1.00 (sangat penting) sampai 0.00 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut, kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Pada kolom ketiga, hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut, terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang yang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 1) sedangkan pemberian nilai rating untuk faktor ancaman yang bersifat negatif (peluang yang semakin besar diberi rating 1, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 4). 4. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi. 5. Jumlahkan score pembobotan pada kolom keempat untuk memperoleh total score bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana suatu perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total score ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan kelompok perusahaan pesaing yang sama.

72 55 Tabel 4.4 Perhitungan Skor EFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RETING PELUANG (O) 1) Industri jalan tol sangat tinggi ) Pertumbuhan ekonomi makro yang membaik ) Tingkat penjualan kendaraan terus meningkat ANCAMAN (T) 1) Rendahnya tingkat pemahaman nasabah terhadap program BNI Life Insurance ) Tenaga pemasar tidak dibekali dengan training yang sempurna 3) Munculnya perusahaan asuransi lainnya TOTAL Dari tabel perhitungan skor EFAS diatas dapat disimpulkan bahwa nilai faktor pembobotan untuk peluang yang paling tinggi adalah pada point 2, yaitu pertumbuhan ekonomi makro yang membaik dengan nilai faktor pembobotan sebesar Sedangkan, nilai faktor pembobotan untuk ancaman yang paling tinggi adalah pada point 3, yaitu munculnya perusahaan pelaksana jalan tol lainnya dengan nilai faktor pembobotan sebesar Sehingga pada hasil akhir nilai faktor pembobotan untuk peluang dan ancaman diperoleh sebanyak 2.68 yang

73 56 menandakan bahwa faktor EFAS berpengaruh besar terhadap usaha bisnis asuransi yang dijalankan oleh PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang Implementasi Empat Perspektif Peta Strategis Setelah didapatkan perumusan strategi dengan menggunakan analisis SWOT, langkah selanjutnya yang akan dilakukan adalah pemetaan strategi yang telah didapatkan ke dalam empat perspektif Balance Scorecard (BSC) dalam bentuk Sasaran Strategis (SS). Pemetaan ini bertujuan untuk mengetahui keterkaitan antar Sasaran Strategis (SS) dan bagaimana Sasaran Strategis (SS) tersebut saling mempengaruhi. Berikut ini akan menggambarkan peta strategi dalam PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yang dapat dilihat pada Gambar 4.2

74 57 FINANSIAL Upah yang diperoleh memenuhi kebutuhan Memberikan harga yang pantas sesuai dengan perusahaan PELANGGAN Meningkatkan fasilitas pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan PROSES BISNIS INTERNAL Meningkatkan mitra yang menarik dalam kerja sama Mengatasi ancaman dengan terus tumbuh dan terus berkembang Mengimplementasi IT untuk meningkatkan kemampuan Meningkatkan kualitas infrastruktur PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Memanfaatkan kekuatan dalam hal karyawan yang berpengalaman serta kekuatan keuangan Tingkat kepercayaan pelanggan meninggi Meningkatkan kinerja karyawan Gambar 4.2 Peta Strategi

75 Pengidentifikasian Relevansi Pada tahap ini dilakukan analisis peta strategi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. untuk mengetahui keterkaitan tugas pokok pada PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang dengan Sasaran Strategis (SS) yang terdapat pada peta strategi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Selanjutnya, akan dilakukan pencarian Sasaran Strategis (SS) di tingkat PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yang pencapaiannya didukung secara langsung oleh PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang. Sasaran Strategis (SS) yang relevan dengan PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang akan ditandai dengan tanda bintang berwarna putih yang bertujuan untuk membedakan dengan Sasaran Strategis (SS) lain yang tidak relevan secara langsung. Berikut ini pengidentifikasian relevansi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang dapat dilihat pada Gambar 4.3

76 59 FINANSIAL Upah yang diperoleh memenuhi kebutuhan Memberikan harga yang pantas sesuai dengan perusahaan PELANGGAN Meningkatkan fasilitas pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan PROSES BISNIS INTERNAL Meningkatkan mitra yang menarik dalam kerja sama Mengatasi ancaman dengan terus tumbuh dan terus berkembang Mengimplementasi IT untuk meningkatkan kemampuan Meningkatkan kualitas infrastruktur PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Memanfaatkan kekuatan dalam hal karyawan yang berpengalaman serta kekuatan keuangan Tingkat kepercayaan pelanggan meninggi Meningkatkan kinerja karyawan Gambar 4.3 Pengidentifikasian Relevansi

77 Sasaran Strategis Pada tahap ini akan didapatkan peta strategi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang yang didapatkan darilangkah sebelumnya yaitu pengidentifikasi relevansi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang. FINANSIAL Upah yang diperoleh memenuhi kebutuhan PELANGGAN Meningkatkan kepuasan pelanggan PROSES BISNIS INTERNAL Meningkatkan mitra yang menarik dalam kerja sama dan mengatasi ancaman dengan terus tumbuh dan terus berkembang Mengimplementasi IT untuk meningkatkan kemampuan dan meningkatkan kualitas infrastruktur PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Memanfaatkan kekuatan dalam hal karyawan yang berpengalaman serta kekuatan keuangan dan Tingkat kepercayaan pelanggan meninggi dan meningkatkan kinerja karyawan Gambar 4.4 Peta Strategi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk. Cabang Semarang