BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Pengertian Manajemen Menurut Ridhotullah dan Jauhar (2015:3) manajemen merupakaan sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui serangkaian kegiatan yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian orang serta sumber daya organisasi lainnya Tujuan dan Manfaat Manajemen Adapun beberapa manfaat dari manajemen menurut Ridhotullah dan Jauhar (2015:3) adalah sebagai berikut: Membantu membuat strategi agar menjadi lebih baik dengan pendekatan yang lebih sistematis. Merupakan suatu proses, bukan keputusan atau dokumen. Proses yang dilaksanakan menyediakan pemberdayaan individual. Meningkatkan kesadaran kita akan adanya ancaman eksternal sehingga membiasakan diri untuk menyediakan rencana lain atas adanya kejadian yang tidak diinginkan. Sedangkan beberapa tujuan untuk mempelajari manajemen menurut Ridhotullah dan Jauhar (2015:4) adalah sebagai berikut: Melaksanakan serat mengevaluasi strategi yang dipilih agar lebih efektif dan efisien. Mengevaluasi kinerja, menilai serta mengkaji ulang situasi serta mengkoreksi jika terjadi penyimpangan. Senantiasa untuk memperbaharui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan. Berguna untuk meninjau kembali segala peluang, ancaman, kekuatan dan kelamahan yang ada. Berguna untuk melakukan inovasi sehingga hidup menjadi lebih teratur. 11

2 Manajemen Strategi Pengertian Manajemen Strategi Menurut Solihin (2012:64) Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis dari perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif. Sedangkan menurut Sofyan (2015:4) Manajemen strategi adalah suatu proses dari pengambilan keputusan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan seefektif mungkin dalam kondisi lingkungan perusahaan yang selalu berubah-ubah. Assauri (2013:9) berpendapat bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses dari organisasi atau perusahaan untuk menata perumusan dan pengimplementasian strateginya. Keputusan strategi merupakan keputusan yang berkenaan dengan pengembangan organisasi perusahaan dalam jangka panjang, dalam rangka peningkatan kompentensi yang nyata berbeda dari organisasi perusahaan tersebut. Sedangkan menurut Rachmat (2014:16) pada hakikatnya, manajemen strategi adalah suatu proses dari pengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahan dalam mencapai tujuannya. Dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu sebagai berikut: 1. Manajemen strategi terdiri atas tiga proses, yaitu: Pembuatan strategi, meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang perusahaan, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar perusahaan serta kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan, pengembangan alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diterapkan oleh perusahaan. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran operasional tahunan perusahaan, kebijakan organisasi, pemotivasian anggota dan pengalokasian sumber daya agar strategi yang telah diterapkan dapat diimplementasikan dengan sebaik mungkin. Evaluasi kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil pembuatan dan penerapan strategi dalam perusahaan, termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan nantinya.

3 13 2. Proses manajemen strategi adalah dengan meraih tujuan yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Dengan manajemen strategik, setiap unit atau bagian yang ada diperusahaan dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan sebaik mungkin. Apalagi dilihat dari perkembangan zaman sekarang ini bahwa setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar untuk mendapatkan keuntungan yang besar. Semua ini memerlukan langkah strategik dan taktik yang tepat. Pearce dan Robinson (2013:14) berpendapat bahwa perusahaan perlu melakukan analisis terhadap kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia dan fisik perusahaan. Serta menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. Perusahaan juga dapat membandingkan hasilnya dengan keberhasilan dimasa lalu guna menentukan tingkat kapabilitas perusahaan pada masa yang akan datang. Menurut Pearce dan Robinson (2013:92) lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor diluar dari kendali yang dapat mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, dimana pada akhirnya juga akan mempengaruhi struktur organisasi dan juga proses internal perusahaan. Dalam jurnalnya yang berjudul Pentingnya Manajemen Startegis, Herawaty (2004:41) berpendapat bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen atau seorang manajer dan karyawan untuk memutuskan serta mengimplementasikan strategi dalam menyediakan suatu nilai yang tinggi kepada para pelanggan untuk mewujudkan visi dari organisasi tersebut. Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif, dimana berguna untuk mencapai tujuan dari perusahaan Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi Solihin (2012:67) berpendapat bahwa strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan melalui proses manajemen strategik bertujuan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif untuk perusahaan. Terdapat beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan, diantaranya adalah indikator kinerja akuntansi dan indikator ekonomi milik perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (2013:10) dengan adanya penggunaan pendekatan terhadap manajemen strategis, maka manajer pada seluruh tingkatan dalam perusahaan dapat berinteraksi dalam proses perencanaan dan implementasi.

4 14 Penilaian yang akurat mengenai dampak dari perumusan strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan saja, tetapi juga kriteria non keuangan. Amirullah (2015:7) berpendapat bahwa manfaat yang dapat diperoleh perusahaan jika menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut: Memberikan pengarahan jangka panjang yang dituju Membantu perusahaan dalam beradaptasi pada perubahan yang terjadi Membuat perusahaan menjadi lebih efektif Mengidentifikasi keunggulan perusahaan dalam lingkungan yang beresiko Dengan adanya pembuatan strategi, maka akan mencegah munculnya masalah dimasa mendatang Adanya keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih membuat karyawan termotivasi Berkurangnya aktivitas tumpang tindih Adanya keraguan pada karyawan lama untuk melakukan perubahan dapat dikurangi. Alianto berpendapat dalam jurnalnya (2005:38) yang menutip pendapat Thomas dan Strickland bahwa pada dasarnya tujuan dari strategi dalam bersaing dilihat pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, dimana perusahaan ingin mendapatkan posisi yang kuat dalam bersaing dengan industri sejenis. Jika dilihat dari adanya sifat yang strategis, dimana hal ini identik dengan strategi manajemen, maka strategi bersaing dapat dirumuskan sebagai kumpulan dari keputusan dan tindakan yang dijabarkan dalam bentuk perumusan serta penerapan rencana yang dibuat dalam mencapai tujuan dari perusahaan tersebut Proses Manajemen Strategi Menurut David (2013:44) dalam perencanaan strategi terdapat tiga tahap penting yang tidak mungkin untuk dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi, yaitu perumusan strategi, implementasi atau penerapan strategi dan evaluasi strategi. Kuncoro (2010:174) berpendapat bahwa teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambilan keputusan yang terdiri dari tiga tahapan, yaitu tahap masukan, pencocokan dan keputusan. Tahapan masukan merupakan tahapan untuk menginput

5 15 serta meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahapan pencocokan merupakan tahapan yang berfokus pada faktor eksternal dan internal. Sedangkan tahapan keputusan adalah tahapan untuk mengevaluasi secara objektif setiap alternatif yang layak dan dengan demikian, mampu memberikan dasar tujuan bagi perusahaan untuk memilih strategi yang lebih spesifik. Berikut ini adalah gambaran model strategi management menurut David (2013:44) Sumber gambar: David (2013:44) Gambar 2.1 Model Management Menurut David (2009:6), yang dikutip oleh Kuncoro (2010:172) dalam jurnalnya menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahapan, yaitu: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk dari mengembangkan misi perusahaan, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang bagi perusahaan, menghasilkan alternatif startegi, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Sedangkan implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan,

6 16 diperlengkap dengan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasi sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran biaya, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi perusahaan dengan presetasi organisasi. Dan yang terakhir adalah evaluasi strategi, dimana evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Para manajer perlu untuk mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik Tahap Formulasi Amirullah (2015:88) berpendapat bahwa daya saing strategis serta profit yang tingi dapat dicapai dengan cara melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan, kemudian melakukan identifikasi peluang dan ancaman yang ada didalam lingkungan tersebut, menentukan mana mana diantara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki merupakan bagian dari kompetensi inti dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan. Menurut David (2013:35) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang dapat menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar bagi perusahaan. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif dimasa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: Pengembangan visi dan misi perusahaan Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi. Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan Penetapan tujuan jangka panjang Pencarian strategi-strategi alternative bagi perusahaan. Pemilihan strategi untuk dapat mencapai tujuan isu-isu penting dalam perumusan strategi yang mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang tdiak akan dijalankan, bagaimana cara mengalokasikan sumber daya, apakah perlu bagi perusahaan untuk

7 terjun kepasar internasional, apakah perlu merger atau penggabungan perusahaan dilakukan Tahap Implementasi Menurut Amirullah (2015:89) implementasi strategi merupakan suatu tindakan dari pengelolaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang mengarahkan serta mengendalikan pemanfaatan dari sumber daya perusahaan. Dengan adanya strategi yang dipilih, implementasi strategi diperlukan untuk merinci secara lebih jelas dan tepat tentang bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah dicapai. Menurut David (2013:36) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Implementasi atau penerapa strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan juga mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik. Tahapan ini merupakan tahapan yang paling sulit karena diperlukan adanya disiplin pribadi, komitmen serta pengorbanan yang harus dilakukan oleh seluruh anggota perusahaan. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasi pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik yang berguna untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan, antara lain dapat melalui: Menetapkan tujuan tahunan Membuat, menetapkan dan meninjau ulang terkait kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah diterapkan Memotivasi karyawan Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan secara tepat. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengerahan ulang terhadap upaya-upaya pemasaran, penyiapan biaya anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

8 Tahap Evaluasi Amirullah (2015:90) juga berpendapat bahwa pada proses akhir manajemen strategi adalah evaluasi, dimana evaluasi merupakan suatu tahapan dimana manajer mencoba untuk menjamin bahwa strategi yang telah dipilih sebelumnya sudah terlaksana dengan tepat dan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi merupakan proses dimana manajer membandingkan antara hasil yang didapat dengan tingkat pencapaian tujuan. Menurut David (2013:36) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Dengan demikian, perusahaan alan mengetahui faktor eksternal dan internal apa yang dapat diatasi dengan strategi ang sedang dijalankan. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: Peninjauan ulang terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi Pengukuran kinerja karyawan Pengambilan langkah korektif Macam-Macam Strategi Banyak organisasi yang menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi seperti itu dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan. Macam-macam strategi menurut Hubeis dan Najib (2014:75-83) adalah sebagai berikut: 1. Strategi Integrasi: Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan pesaing. Integrasi vertikal ke depan. Menurut Hubeis dan Najib (2014:75) integrasi kedepan merupakan strategi perusahaan yang digunakan untuk mencari kepemilikian atau meningkatkan kontrol atas

9 19 distributor. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutunya terbatas, serta tidak dapat mendistribusikan produknya dengan cepat. Astini (2010:69) berpendapat bahwa integrasi kedepan adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk mendapatkan kepemilikan terhadap sistem distribusi atau jalur distribusi. Integrasi vertikal ke belakang, Astini (2010:69) berpendapat bahwa strategi ini merupakan bentuk strategi untuk mendapatkan kepemilikan atas produk atau bahan baku. Integrasi horizontal. Astini (2010:69) berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing yang ada disekitar. 2. Strategi Intensif: Penetrasi pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:77) penetrasi pasar merupakan strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang dimiliki perusahaan dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara intensif. Strategi ini biasanya dilakukan pada saat industri sedang tumbuh dan pesaing sedang mengalami penurunan. Sedangkan menurut David (2001:169) Strategi Penetrasi Pasar bertujuan untuk meningkatkan produk atau jasa yang saat ini sudah ada dipasar, dengan melakukan usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi penetrasi pasar mencakup tindakan dengan meningkatkan jumlah sales, meningkatkan jumlah iklan, menawarkan perluasan produk atau jasa dan meningkatkan usaha publisitas. Pengembangan produk. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78) pengembangan produk merupakan strategi perusahaan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau mengembangkan produk produk atau jasa yang dimiliki perusahaan pada saat ini. Sedangkan menurut David (2001:169) Strategi pengembangan produk merupakan sebuah strategi yang memiliki tujuan untuk meningkatkan jumlah penjualan dengan cara meningkatkan atau

10 20 memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini biasanya membutuhkan pengembangan yang besar. Pengembangan pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78) pengembangan pasar merupakan strategi perusahaan dengan cara memperkenalkan produk atau jasa saat ini pada pasar yang baru. Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu dan tidak mahal. Sedangkan menurut David (2001:170) Strategi Pengembangan pasar merupakan strategi yang meliputi perkenalan produk atau jasa yang lama ke pasar atau wilayah geografis yang baru. 3. Strategi Diversifikasi: Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik atau diversifikasi terkait. Menurut Hubeis dan Najib (2014:79) strategi ini dapat didefinisikan sebagai strategi yang dapat dilakuakn perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa lama yang dimiliki oleh perusahaan. Diversifikasi tidak terkait adalah dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal atau diversifikasi tidak terkait. Menurut Hubeis dan Najib (2014:80) strategi ini merupakan strategi dari penambahan produk atau jasa yang tidak berkaitan dalam memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk yang baru diperkirakan akan meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah ada. 4. Strategi Defensif. Selain strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi,

11 21 rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Menurut Hubeis dan Najib (2014:81) strategi defensif terdbagi kedalam empat kategori, yaitu: Joint venture, merupakan strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membangun kerja sama untuk memanfaatkan beberapa peluang. Dalam strategi ini, perusahaan akan membentuk perusahaan baru yang terpisah dari dua perusahaan induknya. Retrechment, merupakan strategi yang dilakukan perusahaan dengan melakukan pengelompokan ulang terhadap bisnis melalui pengurangan biaya dan aset perusahaan untuk menanggulangi mengurangnya penjualan dan keuntungan. Astini (2010:70) berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk menghemat atau menghilangkan biaya. Divestasi, merupakan penjualan sebuah unit bisnis atau sebagian perusahaan kepada pihak lain. Astini (2010:70) berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal untuk suatu rencana investasi atau mengakuisisi pesaing. Likuidasi, merupakan menjual seluruh seluruh aset yang dimiliki perusahaan atau menutup perusahaan. Likuidasi merupakan upaya dari pemegang saham untuk meminimalisir kerugian dengan cara menutup perusahaan atau menjual semua harta yang dimiliki perusahaan. Astini (2010:70) berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk menghentikan aktivitas operasional perusahaan. Hal ini dilakukan karena terajdinya kerugian terhadap perusahaan yang cenderung bertambah besar atau perusahaan sudah tidak memiliki peluang dipasar Macam-Macam Matriks Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

12 22 Hubeis dan Najib (2014:45) berpendapat bahwa lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi secara normal yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada suatu perusahaan. Perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai jenis sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian, analisis lingkungan internal mencakup analisis mengenai sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Ridhotullah dan Jauhar (2015:63) berpendapat bahwa terdapat beberapa elemen yang mempengaruhi seorang manajer dalam mengambil keputusan yang akan mempengaruhi perusahaan atau organisasi, misalnya seperti karyawan perusahaan, manajemen perusahaan. Hubeish dan Najib (2008:45) menyatakan bahwa lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dna khusus bagi perusahaan. Perusaaan sendiri memiliki pola pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position tertentu. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan David, matriks IFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk menilai serta mengevaluasi posisi dari kekuatan dan juga kelemahan suatu perusahaan yang meliputi penilaian terhadap area fungsional atau hubungan diantara area fungsional tersebut. Berikut ini adalah bentuk dari matriks Internal Factor Evaluation (IFE) menurut David (2013:153) Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor kunci internal Bobot Peringkat Skor bobot Kekuatan (Strength)

13 23 5. Kelemahan (Weakness) TOTAL 1,00 x,xx Sumber: David (2013:153) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Ridhotullah dan Jauhar (2015:54) berpendapat bahwa lingkungan eksternal dapat dikategorikan menjadi dua bagian besar yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum merupakan suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup yang luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada diluar perusahaan dan terlepeas dari operasi perusahaan. Dengan kata lain, lingkungan umum merupakan sekumpulan elemen dalam masyarakat yang lebih luas dan mempengaruhi suatu industri dan perusahaan yang ada didalamnya. Sedangkan lingkungan industri merupakan serangkaian faktor ancaman dari pelaku bisnis yang baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya. Lingkungan eksternal juga terdiri atas unsur-unsur yang berada diluar organisasi, dimana unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh manajer perusahaan. Contoh dari unsur lingkungan eksternal organisasi berupa perubahan perekonomian, peraturan pemerintah, perilaku konsumen atau masyarakat, perkembangan teknologi, perkembangan politik dan lain sebagainya Analisis lingkungan eksternal memiliku tujuan untuk mengetahui ancaman serta peluang. Ancaman merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis. Sedangkan peluang merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis. Proses

14 24 berkelanjutan yang dilakukan untuk melakukan analisa lingkungan eksternal ini adalah berupa melakukan pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian. Hubeish dan Najib (2008:34) menyatakan bahwa lingkungan eksternal salah satunya adalah lingkungan umum. Lingkungan umum adalah lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit impilkasi langsung bagi peraturan organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi serta demografi. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan David, Matriks EFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi kondisi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, aspek legal, perkembangan teknologi dan aspek kompetitif lainnya bagi perusahaan. Berikut ini adalah bentuk dari matriks External Factor Evaluation (IFE) menurut David (2013:111) Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor kunci eksternal Bobot Peringkat Skor bobot Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat) TOTAL 1.00 x,xx Sumber: David (2013:111)

15 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM) Menurut David (2013:113), Profil Matrix Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan tertentu dan kelemahan dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan skor total pembobotan di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM mencakup baik masalah internal dan eksternal. Oleh karena itu, peringkat yang mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama. Berikut ini adalah gambaran matriks CPM yang bersumber dari David (2013:113), dimana analisa ini dilakukan dengan membandingkan perusahaan dengan dua perusahaan pesaing yang bergerak diindustri yang sama. Tabel 2.3 Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor kunci Bobot Perusahaan A Perusahaan B keberhasilan Peringkat Skor bobot Peringkat Skor bobot Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 TOTAL 1,00 x,xx x,xx Sumber: David (2013:113) Matriks SWOT Freddy Rangkuti (2013:96) berpendapat bahwa matriks SWOT adalah alat untuk mecocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strength-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strength-threats), WT (weakness-threats). Strategi SO : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada.

16 26 Strategi WO : Strategi yang digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin untuk meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. Strategi ST : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. Strategi WT : Strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada. Kuncoro (2010:172) dalam jurnalnya berpendapat bahwa peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum dimana dapat membantu organisasi untuk mencapai daya saingnya, sedangkan ancaman adalah kondisi dalam lingkungan umum dimana daoat mengganggu usaha organisasi untuk mencapai daya saing strategis yang dimilkinya. Analisis lingkungan internal terdiri dari kelemahan dan kekuatan, dimana kekuatan terdiri dari kekuatan dan keleman. Kekuatan terdiri dari sumber daya, keterampilan dan keunggulan-keunggulan lainnya, sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya yang dimiliki organisasi dimana secara serius dpaat menghambat kinerja organisasi. Penerapan strategi SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan panduan yang berguna bagi perusahaan agar perusahaan menjadi lebih fokus, Analisis SWOT yang ada meliputi, sebagai berikut: Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan keunggulan yang dimiliki perusahaan terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan dipasar yang ada. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembelipemasok dan faktor- faktor lainnya. Weakness (Kelemahan) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Opportunity (Kesempatan) Peluang adalah situasi penting yang menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada

17 27 persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok. Threat (Ancaman) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Mislanya seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau peraturan yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Fahmi (2013:254) berpendapat bahwa penerapan SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan suatu panduan agar perusahaan menjadi lebih fokus, sehingga dengan penempatan analisa SWOT tersebut nantinya dapat dijadikan sebagai bandingan pikir dari berbagai sudat pandang, baik dari segi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin bisa terjadi dimasa-masa yang akan datang. Tujuan lain diperlukannya analisis SWOT adalah dimana setiap produk yang beredar dipasaran pasti akan mengalami pasang surut dalam penjualan atau yang dikenal dengan istilah duar hidup produk. Berikut ini adalah gambaran dari matriks SWOT. Dimana strategi SO akan menghasilkan strategi berupa menggunakan kekuatan untuk mendapatkan peluang. Strategi WO berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk mendapatkan peluang. Strategi ST berupa menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman yang ada. Strategi WT berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Tabel 2.4 Matriks SWOT Kekuatan (Strength) Masukkan faktor kekuatan berdasarkan faktor internal perusahaan Kelemahan (Weakness) Masukkan faktor kelemahan berdasarkan faktor internal perusahaan Peluang (Opportunity) Strategi SO Strategi WO Masukkan faktor peluang berdasarkan faktor Menggunakan kekuatan untuk mendapatkan peluang Mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk mendapatkan

18 28 eksternal perusahaan peluang Ancaman (Threat) Strategi ST Strategi WT Masukkan faktor ancaman berdasarkan faktor eksternal perusahaan Sumber: David (2013:207) Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk menghindari ancaman Matrix Grand Strategy Menurut David (2013: ) Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan pasar pembangunan) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Ketika sebuah organisasi Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, integrasi maju, atau integrasi horizontal mungkin strategi yang efektif. Perusahaan diposisikan di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka yang hadir untuk pasar secara serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat perubahan terbaik untuk meningkatkan daya saing. Karena perusahaan dengan Kuadran II berada dalam industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat, strategi intensif (sebagai lawan Integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Kuadran III organisasi bersaing dalam industri pertumbuhan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Perusahaan dengan Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam industri pertumbuhan lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memulai program diversifikasi ke pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Berikut ini adalah gambaran matriks Grand Strategy serta dengan alternatif strategi pada masing-masing kuadran.

19 29 Sumber: David (2013:220) Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy Matriks Internal External (IE) David (2013:218) berpendapat bahwa matrix IE didasarkan pada dua dimensi kunci: IFE skor total pembobotan pada sumbu x dan EFE skor total pembobotan pada sumbu y. Ingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membangun sebuah Matrix IFE dan EFE Matrix untuk bagian dari organisasi. Skor total tertimbang berasal dari divisi memungkinkan pembangunan tingkat korporasi Matrix IE. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili posisi ternal di- lemah; skor 2,0-2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat. Demikian pula, pada sumbu y, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap rendah; skor 2,0-2,99 adalah media, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Matrix IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki strategi implikasi yang berbeda. Pertama, persepsi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) strategi dapat paling tepat untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola terbaik dengan memegang dan menjaga strategi; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi. Ketiga, persepsi umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau

20 30 sekitar sel I dalam Matrix IE. Berikut ini adalah gambaran matriks IE, yang terdiri dari tiga pembagian kuadran utama, dimana masing-masing kuadran utama tersebut memiliki tiga kuadran kecil. Sumber: David (2013:217) Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks SPACE Dalam bukunya yang berjudul Manajamen Strategik, Hubeis dan Najib (2008:98) memaparkan bahwa matriks SPACE penting dalam pencocokan tahap dua. Kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili 2 dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (FS), dan keunggulan kompetitif (CA). Dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan David, Matriks SPACE adalah salah satu alat yang digunakan untuk menganlisis manajemen strategi yang cukup penting. Matriks ini membagi grafik kerja menjadi 4 kuadran utama, dimana setiap kuadran akan menjalankan strateginya. Masing-masing kuadran itu terdiri dari strategi agresif, defensif, konservatif dan kompetitif.

21 31 Berikut ini adalah gambaran dari matriks Space, dimana terdiri dari grafik yang berisi titik kordinat positif dan negatif. Kuadran ini erbagi menjadi empat kuadran utama Sumber: David, (2013:208) Gambar 2.4 Matriks SPACE Matriks QSPM Menurut David (2013:221) Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari Matrix EFE dan Matrix IFE. Dalam kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, masing-masing bobot diterima oleh setiap faktor dalam Matrix EFE dan IFE Matrix. Baris atas QSPM terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari Matrix SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix, Matrix IE, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat yang cocok dan layak biasanya menghasilkan alternatif yang sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam sebuah matrix QSPM. David (2013:223) memaparkan bahwa ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM, yaitu: 1. Buatlah daftar peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan di kolom kiri dari QSPM tersebut.. 2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. 3. Meneliti Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan.

22 32 4. Tentukanlah Daya Tarik Skor (AS) 5. Menghitung total Daya Tarik Skor 6. Hitunglah nilai Jumlah total Daya Tarik Skor (TAS) Berikut ini adalah contoh gambaran dari matriks QSPM suatu perusahaan asing. Berdasarkan hasil perhitungan dari masing-masing alternatif strategi, menghasilkan jumlah skor bobot terbesar untuk alternatif strategi penetrasi pasar. Tabel 2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Alternatif strategi Alternatif strategi 1 Alternatif strategi 2 Faktor utama Bobot AS TAS AS TAS Peluang (O) Ancaman (T) TOTAL 1,00 x,xx x,xx Kekuatan (S) Kelemahan (T) TOTAL 1,00 x,xx x,xx Sumber: David (2013:222) 2.3 Pernyataan Visi dan Misi Sebuah organisasi mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan kita ingin menjadi seperti apa? Sebuah pernyataan visi menunjukan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaanperusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah

23 33 masa depan suatu organisasi. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan tujuan jangka panjang (long-term objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. (David, 2009:18). Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; menjelaskan prioritas; dan memfokuskan koordinasi. Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Menurut Alianto (2005:38) dalam jurnalnya yang mengutip pernyataan Lawrence dan William misi adalah sebagai rantai dalam melaksanakan beberapa fungsi sosial serta tujuan yang lebih khas dari suatu organisasi. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson, misi perusahaan didefinisikan sebagai suatu tujuan fundamental dimana membedakan antara suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut David (2013:81-82) Dalam membuat suatu misi, perusahaan perlu untuk memperhatikan komponen penting didalamnya, yaitu: 1. Konsumen 2. Produk atau Jasa 3. Pasar secara Geografis 4. Teknologi 5. Memperhatikan kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan profitabilitas 6. Nilai etika dalam perusahaan (Philosophy) 7. Konsep diri 8. Memperhatikan kepentingan orang lain 9. Memperhatikan kepentingan karyawan 2.4 Pengertian Telekomunikasi Telekomunikasi adalah teknik pengiriman atau penyampaian infomasi, dari suatu tempat ke tempat lain. Dalam kaitannya dengan telekomunikasi bentuk komunikasi jarak jauh dapat dibedakan atas tiga: Komunikasi Satu Arah (Simplex). Dalam komunikasi satu arah (Simplex) pengirim dan penerima informasi tidak dapat menjalin komunikasi yang berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh :Pager, televisi, dan radio.

24 34 Komunikasi Dua Arah (Duplex). Dalam komunikasi dua arah (Duplex) pengirim dan penerima informasi dapat menjalin komunikasi yang berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh : Telepon dan VOIP. Komunikasi Semi Dua Arah (Half Duplex). Dalam komunikasi semi dua arah (Half Duplex)pengirim dan penerima informsi berkomunikasi secara bergantian namun tetap berkesinambungan. Contoh :Handy Talkie, FAX, dan Chat Room Jaringan telekomunikasi adalah segenap perangkat telekomunikasi yang dapat menghubungkan pemakaiannya (umumnya manusia) dengan pemakai lain, sehingga kedua pemakai tersebut dapat saling bertukar informasi (dengan cara bicara, menulis, menggambar atau mengetik) pada saat itu juga. 2.5 Analisis Kompetitif Pengertian Kompetitif Dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategi, Amirullah (2015:94) berpendapat bahwa istilah keunggulan bersaing, secara tradisional telah digambarkan sebagai faktor atau kombinasi yang membuat suatu organisasi menjadi memiliki kinerja yang lebih baik lagi dibandingkan dengan organisasi lainnya dalam suatu industri atau pasar yang sama dalam suatu lingkungan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat diperoleh jika perusahaan melaksanakan strategi penciptaan nilai secara tidak serentak dengan strategi yang diimplementasikan oleh para pesaing potensial yang ada. Sedangkan menurut Sofjan (2013:1) suatu perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing jika perusahaan tersebut mampu serta berhasil untuk merancang serta mengimplementasikan strategi penciptaan nilai. Penciptaan nilai yang menyebabkan timbulnya keunggulan bersaing, dapat terjadi jika para pesaing tidak menggunakan atau menerapkan strategi yang sama. Keunggulan bersaing dapat dipertahankan jika para pesaing yang ada baik saat ini maupun pesaing pendatang baru tidak meniru strategi yang digunakan perusahaan Model lima kekuatan Porter Menurut pendapat David (2013: ) Model Lima Kekuatan Porter (Porter s Five-Forces Model) adalah suatu pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Menurut Porter,

25 35 hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan yang bersaing, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk substitusi, daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen Sumber: David (2013:106) Gambar 2.5 Model lima bersaing Porter Persaingan antara Perusahaan Bersaing Persaingan antara perusahaan yang bersaing biasanya yang paling kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh salah satu perusahaan dapat mencapai kesuksesan hanya sebatas bahwa mereka memberikan keunggulan kompetitif atas strategi yang ditempuh perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat bertemu dengan tindakan pembalasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan Potensi Masuknya Pesaing Baru Setiap kali perusahaan yang baru bisa saja dengan mudah masuk ke industri tertentu, dengan intensitas daya saing antara perusahaan yang meningkat. Bagaimanapun, hambatan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses pada bahan baku, kepemilikan paten,

26 36 lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang berakar, dan saturasi potensi pasar. Potensi pengembangan produk pengganti Dalam banyak industri, perusahaan yang berada dalam persaingan dekat dengan produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan produsen kaca, kertas karton, dan aluminium. Kehadiran produk pengganti menempatkan plafon pada harga yang dapat diisi sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan rencana saingan untuk memperluas kapasitas produksi, serta oleh penjualan dan nomor pertumbuhan laba. Kekuatan tawar menawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa pengganti material-material mentah yang baik, atau ketika biaya beralih bahan baku sangat tinggi. Hal ini sering terjadi demi kepentingan dari kedua pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan layanan baru, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga peningkatan untuk semua sumberdaya keuntungan jangka panjang yang bersangkutan. Kekuatan tawar menawar konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi terhadap besarnya jumlah volume yang mereka beli, daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan diperpanjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali kekuatan tawar-menawar konsumen substansial. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau dibedakan. Ketika hal ini terjadi, para konsumen sering dapat menegosiasikan harga jual, garansi, dan paket aksesori untuk tingkat yang lebih besar dari sebelumnya. 2.6 Kerangka Formulasi Strategi Berikut ini adalah gambaran analisa strategi formulasi menurut David (2013:204)

27 37 Sumber: David (2013:204) Gambar 2.6 Kerangka Formulasi Strategi Berdasarkan dari gambar diatas, David (2013:204) berpendapat bahwa pada tahapan pertama merupakan tahapan masukan yang terdiri dari tiga matriks, yaitu matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Competitive Profile Matrix (CPM), dan External Factor Evaluation (EFE). Dimana pada ketiga matriks ini merupakan faktor dasar yang digunakan untuk melakukan formulasi strategi. Tahapan kedua merupakan tahapan masukan yang terdiri dari lima matriks, yaitu matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Dan tahapan terakhir merupakan tahapan keputusan yang hanya terdiri dari satu matriks saja, yaitu matriks QSPM. Pada matriks QSPM nantinya akan muncul dua alternatif strategi yang direkomendasikan untuk perusahaan, dimana alternatif tersebut didapat dari hasil analisa dan pengolahan lima matriks sebelumnya pada tahapan masukan. 2.7 Kerangka Pemikiran Berdasarkan dari teori yang sebelumnya sudah diuraikan, maka akan lebih memudahkan untuk penulis dalam memahami variabel dengan menggunakan kerangka pemikiran ini. Berikut ini akan disajikan kerangka pemikiran yang mencakup variabel dalam penelitian, jenis serta hubungan antar variabel. Hal pertama yang dimulai dalam kerangka pemikiran ini adalah perusahaan yang akan diteliti, yaitu PT. Batavia Akses Nusantara. Data internal perusahaan berhasil penulis dapatkan dengan melalui proses wawancara pada pihak perusahaan. Sedangkan data eksternal perusahaan nantinya akan didapatkan dengan menggunakan analisis melalui media elektronik seperti internet, majalah, atau surat kabar. Setelah nantinya faktor internal dan eksternal perusahaan didapatkan, maka

28 38 data tersebut akan diolah dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada bagian bobot dan rating dalam matriks IFE dan EFE, didapatkan dengan memberikan kuisioner pada pihak perusahaan. Sama halnya dengan matriks IFE dan EFE, bobot dan rating dalam matriks CPM juga akan diperoleh dengan melmberikan kuisioner pada pihak perusahaan. Selanjutnya tahapan pencocokan, matriks SWOT, matriks SPACE dan matriks Grand Strategy akan digunakan. Dan pada tahapan terakhir adalah tahapan pengambilan keputusan dengan menggunakan matriks QSPM untuk memberikan rekomendasi stratgei yang nantinya akan diterapkan untuk perusahaan.

29 39 PT. Batavia Akses Nusantara Analisis Internal Analisis Eksternal Kekuatan Kelemahan Ancaman Peluang Tahap 1: Tahapan masukan Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE Tahap 2: Tahapan Pencocokan Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks Grand Tahap 3: Tahapan Pengambilan Keputusan Matriks QSPM Rekomendasi Strategi untuk PT. Batavia Akses Nusantara Sumber: Peneliti, 2015 Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran

30 40