RELATIONSHIP, COLLABORATION and PROJECT SUCCESS

Transkripsi

1 UJIAN AKHIR TRIWULAN II MATA KULIAH : SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM) REAL CASE STUDY 2 CASE STUDY CENTENE, FLOWSERVE and SHAW INDUSTRIES : RELATIONSHIP, COLLABORATION and PROJECT SUCCESS Dosen : Dr. Ir Arif Imam Suroso, MSc(CS) Disusun Oleh : HERI SANTOSO NIM : P EK PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN BISNIS SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012

2 DAFTAR ISI DAFTAR ISI... Halaman i BAB I PENDAHULUAN... 1 A. Latar Belakang... 1 B. Tujuan... 2 BAB II CENTENE, FLOWSERVE, DAN INDUSTRI SHAW : 3 HUBUNGAN, KOLABORSI, DAN KESUKSESAN PROYEK... A. Real World Case B. Real World Case 2, Soal dan Jawaban... 9 BAB III KESIMPULAN iv

3 BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang Dewasa ini, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi tumbuh dengan pesat. Manusia mau tidak mau dituntut untuk dapat mengikuti perkembangan teknologi ini, minimal mampu untuk mengakses informasi yang dibutuhkannya. bagi organisasi maupun instansi, pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi merupakan suatu kewajiban, mengingat bahwa globalisasi sudah semakin dekat. komunikasi dan arus informasi sudah tidak terbendung lagi oleh ruang dan watu. Teknologi informasi dan komunikasi ini mempermudah setiap manusia dalam mendapatkan informasi. Dengan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), data dapat diolah menjadi informasi yang nantinya dapat digunakan sesuai kebutuhan tertentu, sehingga pemanfaatannya amat sangat diperlukan. Suatu organisasi atau instansi, untuk dapat mengembangkan TIK yang sesuai, perlu merancang sistem TIK yang sesuai dengan kebutuhan. TIK tidak harus mahal dan ter-update, namun, TIK yang mampu memenuhi kebutuhan organisasi atau instansi itu sendir. pada umumnya, dalam pengembangan sistem informasi ini dikenal dengan istilah perusahaan jasa layanan pihak ketiga. Relasi dan keterkaitan antara pihak ketiga dengan instansi ini menjadi penentu faktor keberhasilan dalam pengembangan sistem yang dimaksud. relasi inilah yang akan dibahas pada paper ini. 1

4 B. Tujuan 1. Mengetahui relasi, dan keterkaitan antara organisasi dengan pihak ketiga penyedia jasa TIK. 2. Mengetahui faktor-faktor keberhasilan proyek dari Centene, Flowserve, dan Industri Shaw. 3. Menjawab soal Real World Case 2 untuk studi kasus pada Centene, Flowserve and Shaw Industries. 2

5 BAB II CENTENE, FLOWSERVE, DAN INDUSTRI SHAW : HUBUNGAN. KOLABORASI DAN KESUKSESAN PROYEK A. Real World Case 2 Penyedia layanan perawatan-terkelola (managed care) Centene baru saja selesai memasang sebuah sistem finansial baru. CIO Don Imholz mengatakan bahwa proyek tersebut, yang melibatkan beberapa modul dari PeopleSoft dan software perencanaan dan pelaporan finansial dari Hyperion, selesai sangat cepat dalam 12 bulan dan sesuai anggaran. Imholz meyakini bahwa proyek tersebut berhasil karena beberapa hal, di antaranya perusahaan telah menerapkan teknologi yang telah teruji dan menyewa tenaga seorang system integrator yang punya pengalaman dengan PeopleSoft. Yang paling penting, Imholz mengatakan bahwa proyek berhasil karena kerjasama tim yang baik antara organisasi IT, organisasi finansial dan sumber daya integrasi sistem. Dengan kata lain, sebagian besar keberhasilan proyek disebabkan oleh hubungan baik dengan sesama anggota tim. Relasi yang saling membangun antara IT dan finansial pada akhirnya menjaga proyek tetap berjalan dengan semestinya ketika situasi menjadi sulit. Sebagai contoh, tim proyek mengalami kesulitan memasang infrastruktur yang diperlukan untuk memasang sebuah modul Hyperion yang akan diletakkan di situs pihak ketiga. Kesulitan-kesulitan yang ditemui oleh IT sempat mengancam jadwal pengerjaan proyek, kata Imholz. Seandainya relasi antara IT dan finansial tidak baik, kedua organisasi ini akan saling menuduh satu sama lain yang akan semakin menunda penyelesaian proyek. Namun yang terjadi adalah 3

6 mereka bekerja bersama untuk menebus waktu yang hilang dan menjaga implementasi tetap sesuai dengan jadwal. Relasi yang baik antara IT dengan rekan bisnis, manajer proyek dengan staff IT, dan manajer proyek dengan pemangku kepentingan, akan menjaga proyek-proyek IT tetap berjalan. Namun, relasi yang buruk, merupakan penyebab utama kegagalan sebuah proyek. Flowserve, salah satu produsen terbesar kelas dunia untuk pompa, katup, segel, dan penyedia layanan untuk industri pembangkit listrik, minyak, gas, kimia dan lainnya, tugas Jojo dititikberatkan pada perubahan IT karena perusahaan ingin memperbaharui proses dan sistem: menerapkan infrastruktur IT yang seragam, membangun help desk global, dan memangkas puluhan sistem FRP yang terpisah satu sama lain. Linda Jojo, CIO Flowserve Dihadapkan pada tekanan operasional dan regulasi yang semakin bertambah. Ia tahu bahwa sudah tiba waktunya untuk menyederhanakan seluruh infrastruktur IT perusahaan yang nantinya memerlukan sebuah usaha keras yang akan membawa perubah menyeluruh dalam sebuah perusahaan yang tersebar di lebih dari 56 negara. Namun hal ini tidak menghalangi Jojo untuk mengambil pendekatan bisnis untuk menyederhanakan pengaruh IT di Flowserve. Jojo mengambil Langkah pertama adalah dengan memastikan bahwa hal ini tidak dipandang sebagai sebuah proyek IT. Paradigma ini ditanamkan mulai dari CEO, tim pimpinan dan dewan direktur, sampai staf. Jojo ingin memastikan bahwa proyek ini adalah sesuatu yang kami bicarakan dalam kerangka pengaruh bisnisnya. Sebagai permulaan, Jojo mengumpulkan 35 perwakilan divisi dari seluruh penjuru dunia di markas besar perusahaan. Di sini, terkurung dalam sebuah ruang konferensi selama 17 minggu, para perwakilan divisi ini mencermati sistem-sistem dan proses-proses yang terpidah, memutuskan mana yang layak dan mana yang tidak 4

7 layak untuk disempurnakan. Selama periode ini, Flowserve juga mengumpulkan para ahli urusan internal, mulai dari insinyur sampai perwakilan pemasaran, untuk memberikan pandangan mereka berdasarkan pengalaman di lapangan tentang kekurangan-kekurangan perusahaan. Hasilnya adalah sebuah cetak biru untuk standar bisnis, rancangan grafik finansial akuntansi standar, dan terwujudnya satu set standar data untuk pelanggan dan pemasok. Selain menciptakan batasan proyek, Jojo mengatakan bahwa dengan melibatkan pimpinan bisnis dalam tahapan rancangan yang kritikal, Jojo berhasil mendapatkan dukungan menyeluruh untuk sebuah inisiatif strategis bisnis yang meliputi seluruh perusahaan dan menelan biaya lebih dari $60 juta untuk empat tahun. Di lain pihak, ketika kepercayaan terjalin antara manajer proyek IT dan para pemangku kepentingan, manajer proyek IT lebih cenderung untuk mendiskusikan masalah yang dapat mengancam proyek, pada saat mereka muncul. Jika timbul suasana permusuhan antara kedua pihak, manajer proyek biasanya tidak langsung menunjuk pada persoalan tersebut, atau mereka berusaha menutupinya. Imholz menambahkan bahwa dalam proyek selalu ada seseorang dalam proyek tersebut yang mengetahui bahwa ada sesuatu yang salah. Tanpa memiliki hubungan yang baik dan kepercayaan, persoalan-persoalan seperti itu tidak akan muncul ke permukaan. Lebih penting lagi, jika terjadi persoalan dan anda tidak melakukan sesuatu terhadap masalah-masalah tersebut secara tepat waktu, masalah-masalah tersebut selalu menjadi lebih besar. Dalam banyak kasus, masalah kecil menjadi lebih serius karena mereka tidak ditangani secara tepat waktu. Budaya keterbukaan adalah sangat penting untuk mencapai kinerja proyek yang baik. Lebih jauh lagi, ketika benar-benar terjadi hal yang salah dalam sebuah proyek, rekan bisnis tidak akan cenderung 5

8 meletakkan tanggung jawab sepenuhnya pada IT jika mereka menghormati IT. Bahkan, mereka akan lebih cenderung memberi IT kelonggaran jadwal proyek. Menurut Livingston tidak peduli jenis teknologi yang anda gunakan, seberapa berbakat staf teknis anda dan seberapa besar pengetahuan rekan bisnis mengenai peningkatan proses dan bisnis: Setiap inisiatif sistem akan menemui masalah. Jika tidak memiliki hubungan yang baik, anda akhirnya menuding orang dan bukan menjadi transparan dan mengakui kita melakukan kesalahan atau kita tidak menguji hal tersebut dengan sama baiknya. Jika anda memiliki hubungan yang baik, anda sekalian akan duduk bersama dan mencari cara untuk memecahkan masalah. Keputusan-keputusan yang mempengaruhi proyek juga dihasilkan lebih cepat ketika semua orang yang terlibat memiliki hubungan yang baik. Hal ini penting dalam menjaga agar proyek tetap berjalan sesuai rencana. Kegagalan para pegawai senior untuk mengambil keputusan berakibat keputusan diambil pada level organisasi yang lebih rendah. Jika ada seorang pengembang software yang menunggu keputusan untuk suatu analisa kebutuhan bisnis, ada tiga hal bisa terjadi: 1) Dia bisa menduga apa yang harus dilakukannya dan dugaannya benar. 2) Dia bisa menunggu untuk sebuah keputusan dan sementara itu dia tidak seproduktif biasanya. 3) Dia bisa menduga dan dugaannya salah. Jika ketiga pilihan tersebut punya kemungkinan yang sama, dalam dua dari tiga kasus hal itu akan berpengaruh jelek terhadap proyek. Jika menumpuk cukup banyak menumpuk keputusan-keputusan semacam itu, maka akan memberi pengaruh negatif bagi proyek. Meskipun hubungan baik memiliki pengaruh positif dalam manajemen proyek, manajer proyek IT lebih mengandalkan software dan metodologi ketimbang membangun hubungan baik ketika 6

9 mereka perlu meningkatkan hasil kerja mereka. Tidak mengherankan. Dibandingkan dengan waktu yang diperlukan untuk membangun hubungan baik, software terlihat seperti solusi cepat. Para manajer proyek IT juga merasa paling nyaman dengan menggunakan tool. Livingston dari Shaw Industries menggunakan Scrum, sebuah metode pengembangan software yang agile, untuk meningkatkan hubungan antara IT dan rekan bisnis serta memastikan keberhasilan proyek. Dengan Scrum, kata Livingston, rekan bisnis bertemu dengan IT dalam sebuah pertemuan selama 4-8 jam untuk melihat semua proyek dalam catatan backlog dan bersama-sama menentukan yang mana yang akan paling menguntungkan bagi Shaw Industries. IT kemudian membagi proyek tersebut dalam sprints 30 hari kerja yang semakin lama semakin produktif. Ketika IT menyelesaikan sebuah sprint, rekan bisnis menganalisa perkembangan pekerjaan IT dan menyarankan perubahanperubahan yang dirasa perlu. Metodologi pengembangan agile, dari rancangannya, sudah mendukung membangun hubungan yang lebih baik. Scrum dan Agile memaksa untuk lebih sering melakukan interaksi. Dengan melakukan itu, IT menghasilkan solusi dalam tahapan yang semakin cepat untuk bisnis, dibandingkan dengan metode air terjun (waterfall method), di mana diperlukan satu setengah tahun sebelum bisnis melihat hasil dari inisiatif. Livingston mengatakan tidak perlu bagi IT dan fungsi bisnis lainnya untuk saling menyesuaikan agar Agile bisa digunakan secara efektif. Agile dapat digunakan sekalipun terdapat ketegangan awal antar kelompok. Proses ini memaksa IT dan rekan bisnis untuk mengutamakan protek bersama-sama dan menyepakati 15 item yang akan diselesaikan IT dalam 30 hari. Scrum kemudian mengendalikan kerja IT. Di akhir dari 30 hari tersebut, IT harus menunjukkan 7

10 sesuatu sebagai hasil kerjanya. Scrum membuat IT lebih bisa mempertanggungjawabkan pekerjaan mereka kepada bisnis. Ketika rekan bisnis melihat IT menghasilkan kemajuan yang nyata setiap 30 hari, kepercayaan mereka terhadap IT semakin besar. Livingston berpendapat bahwa jika rekan bisnis lebih sering melihat hasil kerja IT daripada sebelumnya, hubungan bisa menjadi lebih baik. Agile mendorong membangun hubungan yang lebih baik cukup dengan memaksa sebuah proses, memaksa interaksi. Antara struktur yang dipaksakan oleh Scrum dan hubungan baik yang terjalin karenanya, pencapaian hasil kerja proyek meningkat. Livingston menambahkan proses ini menghasilkan value yang lebih baik untuk bisnis. 8

11 B. Real World Case 2, Soal dan Jawaban 1. Menurut anda mengapa praktek yang digambarkan dalam kasus memberikan keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan tersebut? Jawab : a. Adanya jalinan dalam membangun hubungan baik antara Perusahaan, Penyedia Jasa IT dan manajer proyek. Hubungan baik ini memungkinkan proyek tetap berjalan sesuai dengan jadwal walaupun pada saat terjadi krisis. b. Hubungan yang baik membantu mengidentifikasi masalahmasalah yang muncul dengan lebih cepat. Antar tim IT dan rekan bisnis bisa memusatkan waktu dan tenaga mereka untuk duduk bersama mencari pemecahan masalah, daripada saling menuding satu sama lain atau berusaha memulihkan jadwal sendirian. c. Pengambilan keputusan yang cepat dalam memecahkan masalah. Keputusan penting untuk diambil dengan cepat dengan pertimbangan yang matang, untuk menghindari terjadi penundaan proses kelanjutan proyek, sehingga proyek dapat selesai sesuai tepat waktu dan tepat anggaran. 2. Bagaimana cara mereka mengubah struktur proyek sehingga meningkatkan kemungkinan akan hasil yang positif? Jawab : a. Dengan cara memastikan bahwa suatu proyek tidak dipandang sebagai proyek IT. Proyek dibicarakan oleh semua pihak terkait sebagai proyek bisnis dan para pimpinan dilibatkan dalam fase awal rancangan yang kritis. b. Perubahan paradigma ini, di tanamkan mulai dari staf sampai pucuk pimpinan. Tujuannya agar proyek IT ini dipandang sebagai perubahan yang harus dilakukan karena memiliki pengaruh bisnis yang baik bagi perusahaan. Dan ternyata, 9

12 memang perubahan yang besar dan menyeluruh ini menghasilkan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. 3. Dalam kasus Shaw Industries, bagaimana Scrum membantu? Jawab : a. Scrum merupakan sebuah penerapan pengembangan software secara Agile. Rancangan metode Agile membantu membangun hubungan yang lebih baik antara IT dan rekan bisnis. Dengan metode agile, IT dapat menghasilkan solusi secara berkala kepada rekan bisnis, lebih cepat dibandingkan metode air terjun. b. sebuah metode pengembangan software yang agile, untuk meningkatkan hubungan antara IT dan rekan bisnis serta memastikan keberhasilan proyek. Dengan Scrum, kata Livingston, rekan bisnis bertemu dengan IT dalam sebuah pertemuan selama 4-8 jam untuk melihat semua proyek dalam catatan backlog dan bersama-sama menentukan yang mana yang akan paling menguntungkan bagi Shaw Industries. IT kemudian membagi proyek tersebut dalam sprints 30 hari kerja yang semakin lama semakin produktif. Ketika IT menyelesaikan sebuah sprint, rekan bisnis menganalisa perkembangan pekerjaan IT dan menyarankan perubahanperubahan yang dirasa perlu. 4. Berikan tiga contoh spesifik dari kasus, dan jelaskan di mana dan bagaimana kegiatan-kegiatan tersebut membantu perusahaan menjalankan proyek mereka. Jawab : a. Centene berhasil memasang sistem finansial baru, tepat waktu dan anggaran. Perusahaan menerapkan teknologi yang telah teruji, menggunakan tenaga konsultan integrasi sistem, serta membangun hubungan yang baik antar tim IT, bagian finansial 10

13 dan konsultan integrasi sistem. Hubungan baik ini sangat membantu saat proyek menemui kendala. b. Flowserve berusaha menyederhanakan seluruh infrastruktur IT perusahaan, yang memiliki cabang di lebih dari 56 negara. CIO Flowserve memastikan bahwa proyek ini tidak dipandang sebagai proyek IT, melainkan proyek bisnis. Dengan melibatkan para pimpinan bisnis dalam tahap desain yang kritikal, CIO berhasil memperoleh dukungan luas untuk keberhasil proyek inisiatif yang mempengaruhi strategi bisnis di seluruh perusahaan. c. Shaw Industries menggunakan Scrum sebagai metode pengembangan software. Scrum membagi proyek dalam kumpulan 30 hari kerja. Di akhir hari ke-30, rekan bisnis menganalisa kemajuan kerja tim IT dan memberikan saran perubahan yang diperlukan. Scrum memaksa tim IT dan rekan bisnis untuk lebih sering bertemu sehingga terjalin hubungan baik. Kerangka 30 hari ini lebih baik dibandingkan metode waterfall. 5. Dengan menggunakan contoh dari kasus dan pemahaman anda sendiri, dapatkah anda menguraikan sekumpulan rekomendasi yang perlu diikuti perusahaan ketika menangani proyek berbasis teknologi? Apakah rekomendasi tersebut bersifat universal, atau apakah anda akan menambahkan batasan dalam penerapannya? Jawab : a. Menggunakan teknologi yang teruji b. Menggunakan tenaga konsultan yang berpengalaman c. Membangun kepercayaan hubungan yang baik antar tim IT dan rekan bisnis, memudahkan kerja sama dan pengambilan keputusan yang baik dan cepat. d. Memandang proyek IT tidak sebagai proyek IT, melainkan sebagai proyek bisnis. 11

14 e. Melibatkan para pimpinan bisnis dalam tahap desain, dengan menyertakan masukan dari mereka yang punya pengalaman di lapangan. f. Mengganti metodologi waterfall dengan metodologi agile dalam pengembangan software. Metodologi agile secara desain mendorong terbangunnya hubungan baik antara tim IT dan rekan bisnis. Rekomendasi point (f) tidak bersifat universal. Dalam beberapa kasus, penggunaan metodologi waterfall lebih sesuai. Contoh: proyek pembangunan gedung bertingkat. 12

15 BAB III KESIMPULAN 1. Relasi yang baik dan menjalin hubungan yang saling membangun antara Perusahaan, Manajer Proyek dan Pihak Ketiga Penyedia jasa IT, sangat dibutuhkan demi kelangsungan proyek agar berjalan dengan baik dan lancar. 2. Keputusan yang cepat dengan pertimbangan yang matang diperlukan untuk menghindari penundaan berjalannya proyek 13