BAB II TINJAUAN PUSTAKA. membantu sekaligus memudahkan untuk pembahasan bab-bab selanjutnya.

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA Dalam bab ini akan dibahas mengenai teori yang menjadi landasan atau dasar dalam penyusunan tugas akhir ini. Dari pembahasan bab ini nantinya diharapkan dapat membantu sekaligus memudahkan untuk pembahasan bab-bab selanjutnya. 2.1 Studi literatur Referensi (Literature) dalam menyusun Tugas Akhir ini di dapat dari buku-buku dan berbagai jurnal penelitian baik tugas akhir mahasiswa, maupun jurnal penelitian umum, serta referensi didapat dari berbagai website internet yang materinya terkait topik pembahasan dalam tugas akhir ini. II-1

2 Tabel 2.1 Daftar literatur / jurnal Judul Penelitian Pokok Masalah 1. Studi pengendalian 1. Bagaimana kinerja waktu dan biaya pada proyek dibanding pelaksanaan rencana awal. Pemeliharaan jalan 2. Berapa besar biaya Simpang Raja Bakong akhir proyek. Tanah Pasir dengan 3. Berapa besar menggunakan konsep keterlambatan nilai hasil yang terjadi 2. Analisis nilai hasil Adanya kecenderungan terhadap biaya pada pembengkakan biaya proyek konstruksi proyek (studi kasus pada proyek pembangunan hotel Eastpark Sumber : Data analisis Tujuan Agar pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan Mengetahui seberapa besar pengendalian waku dan biaya dengan konsep earn valu Variable X Pengendalian waktu dan biaya Pengendalian waktu dan biaya Variable Y Kinerja Kinerja Kesimpulan Proyek berjalan dengan baik dengan waktu dan biaya yang optimum Proyek berjalan dengan baik dengan waktu dan biaya yang optimum Sumber Jurnal Teknik Sipil Univ.Malikuss aleh Adzuha Desmi, 2011 Jurnal Teknik Sipil Univ. Sebelas Maret Agus Marheaendra, 2013 II-2

3 Tabel 2.2 Daftar literatur / jurnal Judul Penelitian Pokok Masalah 3. Analisis network Berapa besar planning dengan keterlambatan CPM (critical path yang terjadi methode ) dalam rangka efisiensi waktu dan biaya proyek 4. Analisa kinerja Rendahnya proyek konstruksi produktivitas pekerja Sumber: Data analisis Tujuan Memperoleh waktu dan biaya pelaksanaan proyek yang lebih efisiens. Memperoleh waktu dan biaya pelaksanaan proyek yang lebih efisiens. Variable X Pengendalian waktu dan biaya Pengendalian waktu dan biaya Variable Y Kinerja Kinerja Kesimpulan Proyek berjalan dengan waktu dan biaya yang lebih efisien Di peroleh faktor yang mempengaruhi kinerja proyek Sumber Jurnal Teknik Sipil Univ. Sebelas Maret Sugiarto, 2013 JurnalTenik sipiluniv.atmajay a Jogjakarta.- Feter F. Kaming 2010 II-3

4 Pokok Masalah Dampak perubahan desian terhadap waktu dan biaya Keterlambatan proyek Keterlambatan proyek Tujuan Mengetahui seberapa besar pengendalian waku dan biaya dengan konsep earn value Mengetahui, estimasi biaya dan waktu paa akhir proyekahui kinerja biaya dan waktu Mengetahu perbandingan metode manajemen biaya tradiosnal denganmetode Nilai hasil Variable X Pengendali an waktu dan biaya Pengendali an waktu dan biaya Metode biaya tradisonal dan nilai hasil Tabel 2.3 Daftar literatur / jurnal Judul Penelitian 5. Pengendalian waktu dan biaya pekerjaan konstruksi sebagi dampai dari perubahan desain pada studi kasus embung irigasi timor tengah 6. Metode earned value untuk analisa kinerja biaya Variable Y Kinerja biaya dan waktu Kinerja biaya dan waktu Kinerja biaya dan waktu Kesimpulan Di ketahui Proyek berjalan dengan buruk dan terjadi penyimpangan Biaya realisasi proyek lebih kecil dari yang di anggarkan. Metode nilai hasil lebih baik dari metoe tradisional Sumber Jurnal Teknik Sipil Univ.Nusa cendana kupang yunita afiana, 2013 Jurnal teknik sipil ITS- Surabaya- Izeul dan Retno-2014 Jurnal teknik sipil-univ. Negeri Surabaya- Cris sandi II-4 dan waktu pelaksanaan pada proyek pembangunan Condotel de Vasa Surabaya 7. Pengendalian waktu dan biaya pekerjaan konstruksi sebagi dampai dari perubahan desain pada studi kasus embung irigasi timor tengah Sumber: Data analisi

5 2.3.2 Pekerjaan Konstruksi Pekerjaan konstruksi menurut UUJK no18/199 yang dikutip adalah keseluruhan atau sebagian rangkaian kegiatan perencanaan dan/atau pelaksanaan beserta pengawasan yang mencakup pekerjaan arsitektural, sipil, mekanikal, elektrikal, dan tata lingkungan masing-masing beserta kelengkapannya untuk mewujudkan suatu bangunan atau fisik lain. Suatu pekerjaan konstruksi dapat dinilai kinerjanya baik atau buruk berdasarkan biaya, mutu dan waktu yang dihasilkan. Soeharto, 1999 mengemukakan suatu contoh dimana dapat terjadi bahwa dalam laporan suatu proyek berlangsung lebih cepat dari jadwal sebagaimana yang diharapkan akan tetapi biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran yang direncanakan. Bila tidak segera dilakukan tindakan pengendalian maka dapat berakibat proyek berhenti atau tidak dapat di selesaikan karena kekurangan dana. Oleh Karena itu pekerjaan konstruksi harus direncanakan dan dikendalikan dengan baik sehingga keterlambatan waktu pelaksaan konstruksi yang dapat berakibat pada peningkatan biaya konstruksi dapat di hindari. 2.3 Manajemen Proyek Pengertian Umum Manajemen Definisi manajemen menurut Koontz sebagaimana dikutip oleh soeharto (1999:21) adalah: Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Yang dimaksud dengan proses ialah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, biaya dan informasi. Menurut H.Fayol, manajemen bukanlah II-5

6 bakat seseorang melainkan suatu kepandaian (skill) yang dapat di pelajari, yaitu dengan memahami teori serta prinsip-prinsip dasarnya Manajemen Proyek Konsep manajemen proyek merupakan buah pemkiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari pendekatan pengelolaan yang sesuai dengan tuntunan dan sifat kegiatan proyek. Definisi manajemen proyek menurut H.Krezner sebagaimana dikutip oleh soeharto (1999:28) Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah di tentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan system dan hirarki (arus kegiatan) vertical dan horizontal. Dari definisi diatas terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung hal hal pokok sebagai berikut: - Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana dan material. - Kegiatan yang dikelola berjangka pendek dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian. - Memakai pendekatan sistem (system approach to manajemen). - Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal disamping hierarki vertical. II-6

7 Menurut Heizer (2009:87) membagi tiga fase utama manajemen proyek yang meliputi : 1. Perencanaan. Fase ini mencakup penentuan sasaran, pendefinisian proyek dan pengorganisasian team. 2. Penjadwalan. Fase ini menghubungkan orang, uang dan bahan untuk aktivitas khusus dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas lain. 3. Pengendalian. Disini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya. 2.4 Pengendalian Proyek Proyek konstruksi memiliki karaterisitik unik yang tidak akan terulang, dimana proses pada proyek yang satu tidak akan terulang pada proyek yang lainnya, banyak hal yang mempengaruhi, diantaranya adalah: letak geografis, kondisi tanah, tipe pekerjaan dan lain-lain. Salah satu fungsi dan proses kegiatan dalam manajemen proyek yang sangat mempengaruhi hasil akhir proyek adalah pengendalian, yang mempunyai tujuan utama meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama proses berlangsungnya proyek. Pengendalian menurut R. J Mokler yang di kutip oleh Husen (2010:189) adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisa kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan. II-7

8 Bertitik tolak dari definisi diatas, maka proses pengendalian proyek dapat diuraikan menjadi langkah-langkah berikut: a. Menentukan sasaran b. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai sasaran. c. Merancang/menyusun sistem informasi, pemantauan dan pelaporan hasil pelaksanaan pekerjaan d. Mengumpulkan data info hasil implementasi. e. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, kriteria dan sasaran yang telah di tentukan f. Mengadakan tindakan pembetulan. Secara garis besar area atau objek pengendalian proyek adalah sebagai berikut: a. Organisasi dan personil b. Waktu/jadwal c. Anggaran biaya dan jam-orang d. Pengendalian pengadaan e. Pengendalian lingkup kerja f. Pengendalian mutu g. Pengendalian kinerja Pengendalian Biaya Proyek Pengendalian biaya memusatkan diri pada faktor kuantitas dan harga satuan komponen biaya. Komponen biaya dapat terdiri dari: biaya kantor pusat, pengadaan material, biaya lapangan dan biaya subkontrak. Perkiraan biaya merupakan unsur penting dalam pengelolaan biaya proyek keseluruhan. Definisi biaya menurut National Estimating Society-USA sebagaimana II-8

9 dikutip soeharto (2001:152) Perkiraan biaya adalah seni memperkirakan (the art of approximating) kemungkinan jumlah biaya yang diperlukan untuk suatu kegiatan yang didasarkan pada infomasi yang tersedia waktu itu. Menurut soeharto (2001) komponen biaya proyek di bagi menjadi dua yaitu modal tetap (fixed capital) dan modal kerja (working capital). Pengelompokan ini berguna pada waktu pengkajian aspek ekonomi dan pendanaan. a. Modal tetap (fixed capital) Modal tetap adalah bagian dari biaya proyek yang sering dipakai untuk membangun instalasi atau menghasilkan produk proyek yang diinginkan, mulai dari pengeluaran studi kelayakan, desain engineering, pengadaan pabrikasi, konstruksi sampai instalasi atau produk tersebut berfungsi penuh. Modal tetap dibagi menjadi biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost). 1) Biaya langsung (direct cost) Biaya langsung adalah biaya untuk segala sesuatu yang akan menjadi komponen permanen hasil akhir proyek. Biaya langsung teridiri dari: - Penyiapan lahan (site preparation). Pekerjaan ini terdiri dari clearing, grubbing, menimbun dan memotong tanah, menegeraskan tanah, dan lain-lain. Di samping itu juga pekerjaan membuat pagar, jalan dan jembatan. - Pengadaan peralatan utama. Semua peralatan utama yang tertera dalam gambar desain-engineering. - Biaya merakit dan memasang perlatan utama - Pipa - Alat-alat listrik dan instrument. II-9

10 - Pembangunan gedung perkantoran, pusat pengendalian operasi (control room) dan bangunan sipil ainnya. - Fasilitas pendukung seperti utility dan offsite - Pembebasan tanah 2) Biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah pengeluaran untuk manajemen supervisor, dan pembayaran material serta jasa untuk pengadaan again proyek yang tidak akan menjadi instalasi atau produk permanen tetapi diperlukan dalam proses pembangunan proyek. Biaya tidak langsung meliputi: - Gaji tetap dan tunjangan tim proyek - Kendaraan dan peralatan konstruksi.termasuk biaya pemeliharaan, pembelian bahan akar, minyak pelumas dan suku cadang. - Pembangunan fasilitas sementara. - Pengeluaran umum. Butir ini meliputi bermacam keperluan tetapi tidak dapat dimasukan ke dalam butir yang lain. - Laba kontinjensi (fee) - Overhead. Butir ini meliputi biaya untuk operasi perusahaan secara keseluruhan, terlepas dari ada atau tidak adanya kontrak yang sedang di tangani. - Pajak, pungutan/sumbangan, biaya perijinan, dan asuransi. b. Modal kerja (working capital) Modal kerja diperlukan untuk menutupi kebutuhan pada tahap awal operasi, yang meliputi antara lain: II-10

11 - Biaya pembelian bahan kimia, minyak pelumas dan material serta bahan lain untuk operasi - Biaya persedian (inventory) bahan mentah dan produk serta upah tenaga kerja pada awal operasi - Pembelian suku cadang untuk keperluan operasi selama kurang lebih satu tahun. Total Biaya Proyek Moda tetap (Fixed Capital) Moda Kerja (Working Capital) Biaya Langsung (Direct Cost) - Pekerjaan tanah - Pengadaan peralatan - Memasan peralatan - Pipa dan instrumen - Listrik - Gedung perkantoran, control room - Utility dan off-site - Pembebasan tanah Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) - Desain engineering - Manajemen dan penyelia - Perlatan konstruksi - Fasilitas sementara - Overhead dan pajak - kontinjensi - Upah tenaga kerja pada awal operasi - Suku cadang (1 tahun) - Persediaan bahan mentah dan produk - Pengeluaran lain-lain Gambar 2.1 Klasifikasi perkiraan biaya proyek (Sumber: Soeharto, 1999) Pengendalian Waktu / Jadwal Proyek II-11

12 Menurut Husen (2010) Penjadwalan proyek merupakan salah satu elemen hasil perencanaan, yang dapat memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan poyek dalam hal kinerja sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan material serta rencana durasi proyek dan progress waktu untuk menyelesaikan proyek. Pengendalian jadwal/waktu terpusat pada faktor:tercapainya sasaran, penyedian sumber daya seperti material, peralatan dan tenaga kerja. Selama proses pengendalian proyek, penjadwalan mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai permasalahannya. Proses monitoring dan updating selalu dilakukan untuk mendapatkan penjadwalan yang paling realistis agar alokasi sumber daya dan penetapan durasinya sesuai dengan sasaran dan tujuan proyek. Secara umum penjadwalan mempunyai manfaat seperti : - Memberikan pedoman terhadap unit pekerjaan/kegiatan mengenai batas-batas waktu untuk mulai dan akhir dari masing-masing tugas. - Memberikan sarana bagi manajemen untuk kordinasi secara sistematis dan realistis dalam penentuan alokasi prioritas terhadap sumber daya dan waktu. - Memberikan sarana untuk menilai kemajuan proyek. - Menghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan, dengan harapan, proyek dapat selesai sebelum waktu yang di terapkan. - Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan. - Merupakan sarana penting dalam pengendalian proyek. Makin besar skala proyek, semakin kompleks pengelolaan penjadwalan karena dana yang dikelola sangat besar, kebutuhan dan penyediaan sumber daya juga besar, kegiatan yang dilakukan sangat beragam serta durasi proyek sangat panjang.oleh karena II-12

13 itu, agar penjadwalan dapat diimplementasikan, digunakan cara-cara atau metode teknis yang sering dipakai dalam penjadwalan proyek antara lain : 1. Diagram balok (Gantt-Chart) Bagan balok di perkenalkan oleh H.L Gantt ada tahun Bagan balok disusun dengan maksud mengidentifikasi unsur waktu dan urutan dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, waktu penyelesaian dan pada saat pelaporan. Dewasa ini metode bagan balok masih digunakan secara luas, baik berdiri sendiri maupun dikombinasikan dengan metode lain sperti kurva-s. Keunggulan metode bagan balok antara lain bahwa metode bagan balok mudah dibuat dan dipahami. Metode ini sanagat bermanfaat sebagai alat perencanaan dan komunikasi. Kelemahan bagan balok ini antara lain: - Metode bagan balok tidak menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan yang lain. - Sukar mengadakan perbaikan atau pembaharuan (updating), karena umumnya dilakukan dengan membuat bagan balok yang baru. - Untuk proyek skala besar penggunaan bagan balok akan menghadap kesulitan, hal ini karena kegiatan disusun dalam jumlah yang sangat besar. Gambar 2.2 Contoh perencanaan proyek dengan metode bagan balok Sumber: Soeharto (1999) II-13

14 2. Jaringan kerja (Network Planning) Jaringan kerja dipandang sebagai suatu langkah penyempurnaan metode bagan balok, karena dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang belum terpecahkan oleh metode bagan balok seperti: - Berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek - Kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek. - Apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal peoyek secara keseluruhan. Jaringan kerja (network Planning) berguna untuk: - Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks; - Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis. - Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya. Di antara berbagai versi analisis jaringan kerja yang sering di pakai adalah metode jalur kritis (crtical path methode-cpm), teknik evaluasi dan review proyek (project evaluation and review technique-pert), dan metode preseden diagram (preceden diagram methode-pdm) Keterlambatan Proyek Proyek sering mengalami keterlambatan. Bahkan bisa dikatakan hampir 80% proyek mengalami keterlambatan. Jeleknya, keterlambatan proyek sering berulang pada aspek yang dipengaruhi maupun faktor yang mempengaruhi. Keterlambatan proyek dapat II-14

15 terjadi apabila terjadi ketidaksesuai waktu yang dijadwalkan dengan pelaksanaan di lapangan (melebihi waktu yang direncanakan). Menurut Kraiem dan Dickman dalam Praboyo (1999), nyebab-penyebab keterlambatan waktu pelaksanaan royek dapat di kataogran dlam 3 (tiga) kelompok besar, yaitu Conpensable delay, non excusable Delay dan Excusable Delay 1. Compensable Delay Keterlambatan yang layak mendapatkan ganti rugi, yaitu keterlambatan yang disebabkan oleh tindakan, kelalaian atau kesalahan pemilik proyek. Seperti: a. Persetujuan ijin kerja yang lama b. Perubahan lingkup pekerjaan c. Terjadinya penundaan pekerjaan d. Keterlambatan penyediaan material e. Penetapan jadwal proyek yang amat ketat f. System pembayaran pemilik ke kontraktor yang tidak sesuai kontrak 2. Non Excusable Delay Keterlambatan yang tidak dimaafkan, yaitu keterlambatan yang disebabkan oleh tindakan, kelalaian atau kesalahan kontraktor, penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah: a. Identifikasi, durasi dan rencana urutan kerja yang tidak lengkap dan tidak tersusun dengan baik. b. Ketidaktepatan perencanaan tenaga kerja c. Kualitas tenaga kerja yang buruk. d. Jenis peralatan yang tidak sesuai dengan proyek e. Penerapan metode pekerjaan yang tidak tepat. II-15

16 f. Mobilisasi alat dan material yang lambat. g. Kualitas pekerjaan yang buruk h. Kesulitan finansial. i. Kurangnya pengalaman kontraktor. j. Hubungan kordinasi dan komunikasi yang buruk dalam organisasi proyek. 3. Excusable Delay. Keterlambatan yang disebabkan oleh kejadian kejadian di luar kendali baik pemilik proyek maupun kontraktor. Keterlambatan ini dikenal dalam kontrak dengan istilah Force Majeur. Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah: a. Terjadinya hal-ha; yang tidak terduga seperti banjir, gempa bumi, tanah longsor cuaca buruk. b. Lingkungan sosial politik yang tidak stabil. c. Respon dari masyarakat sekitar yang kurang mendukung. 2.5 Metode Earned Value Konsep earned value merupakan suatu metode pengendalian yang digunakan untuk mengendalikan biaya dan jadwal proyek secara terpadu. Metode ini memberikan informasi tentang status kinerja proyek suatu periode pelaporan dan memberikan informasi prakiraan biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan berdasarkan indikator saat pelaporan. Konsep nilai hasil merupakan perkembangan dari konsep analisa varians, dimana dalam analisa varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dan memberikan informasi prediksi biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk menyelesaikan II-16

17 seluruh pekerjaan berdasarkan indikator saat pelaporan. Metode ini dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Flemming dan Koppelman (1994) yang dikutip dari artikel manajemen proyek Indonesia menjelaskan konsep earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada Gambar 2.3, manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.3 dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent complete. Gambar 2.3 Manajemen tradisonal dan konsep earned value Sumber: artikel manajemen proyek Indonesia(2011) Penggunaan konsep eearned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan melalui Gambar 2.4. Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini adalah cost II-17

18 variance, schedule variance, cost performance index, schedule performance index, estimate at completion, dan estimate all schedule. Gambar 2.4. Grafik kurva S earned value Sumber: Soeharto (2001:236) Ada tiga indikator yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan earned value adalah biaya actual (Actual cost ), nilai hasil (earned value) dan nilai anggaran (planned value) Actual Cost (AC) atau Actual Cost of Work Performed (ACWP) Jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini di peroleh dari data-data akuntasi atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan. Jadi actual cost merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu Earned Value (EV) atau Budget Cost of work performed (BCWP) Indikator ini menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila angka ACWP dibandingkan dengan BCWP, dapat terlihat perbandingan antara biaya II-18

19 yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk maksud tersebut Planned Value (PV) atau Budget Cost of Work Schedule (BCWS) Indikator ini menunjukan nilai anggaran untuk suatu paket pekerjaan yang dipadukan dengan jadwal pelaksanaannya, menunjukan anggaran untuk suatu paket pekerjaan yang disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan, di sini terjadi perpaduan antara biaya, jadwal dan lingkup, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah diberi alokasi biaya dan jadwal yang menjadi tolak ukur dalam pelaksanaan pekerjaan Varians Biaya dan Jadwal Terpadu Dengan menggunakan tiga indikator di atas dapat dihitung berbagai factor yang menunjukan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, seperti: varians biaya (CV) dan varians jadwal tepadu (SV). Angka negatif varians biaya terpadu yang menunjukan biaya lebih tinggi dari anggran, disebut cost overrun. Angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana sesuai biaya. Sementara angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari pada angaran, yang disebut cost underrun. Demikian juga halnya dengan jadwal; angka negatif berarti tepat, dan positif berarti lebih cepat dari pada rencana. Berbagai kombinasi antara varians jadwal dan varians biaya dapat dilihat pada table 2.4. II-19

20 Tabel 2.4 Analisis varians terpadu Varian Jadwal Varian Biaya Keterangan SV CV Positif Positif Pekerjaan lebih cepat dari jadwal dan biaya lebih kecil dari anggaran Nol Positif Pekerjaan sesuai jadwal dan biaya lebih kecil dari anggaran Postif Nol Pekerjaan lebih cepat dan biaya sesuai anggaran Nol Nol Pekerjaan sesuai jadwal dan anggaran Negatif Negatif Pekerjaan selesai terlambat dan biaya lebih tinggi dari anggaran Nol Negatif Pekerjaan sesuai jadwal dan biaya lebih tingg dari anggaran Negatif Nol Pekerjaan selesai terlambat dan biaya sesuai anggaran Positif Negatif Pekerjaan selesai lebih cepat dengan biaya diatas anggaran Sumber: Soeharto (2001:237) a. Cost Variance (CV) Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. Rumus untuk cost variance adalah : CV = BCWP ACWP.. (2.1) II-20

21 b. Schedule Variance (SV) Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. Rumus untuk schedule variance adalah: SV = BCWP BCWS. (2.2) Indeks Produktivitas dan Kinerja Pengelola proyek seringkali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya. Ini dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja. Analisa ini berpatokan pada analisa indeks performasi oleh soeharto (2001:237) seperti pada table 2.5. Tabel 2.5 Angka indeks kinerja Indeks Nilai Keterangan CPI >1 AC/ACWP yang dikeluarkan lebih kecil dari nilai pekerjaan yang di dapat (BCWP) <1 AC/ACWP yang dikeluarkan lebih besar dari nilai pekerjaan yang di dapat (BCWP) = 1 AC/ACWP yang dikeluarkan lebih besar dari nilai pekerjaan yang di dapat (BCWP) SPI >1 Kinerja Proyek lebih cepat dari jadwal rencana Sumber: Soeharto (2001:237) <1 Kinerja Proyek lebih lambat dari jadwal rencana =1 Kinerja Proyek sama dengan jadwal rencana II-21

22 a. Indeks kinerja biaya atau Cost Performance Index (CPI) Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). Rumus untuk CPI adalah: CPI = BCWP / ACWP.. (2.3) Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan. b. Schedule Performance Index (SPI) Faktor efisiensi kinerja waktu dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). Rumus untuk Schedule Performance Index adalah: SPI = BCWP / BCWS.. (2.4) Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Bila indeks kinerja ditinjau lebih lanjut, dapat terlihat hal-hal sebagai berikut. a. Angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam pelaksanaan pekerjaan. II-22

23 b. Sejalan dengan pemikiran di atas, bila angka indeks kinerja lebih dari satu maka kinerja penyelengaraan proyek lebih baik dari perencanan, dalam arti pengetahuan lebih kecil dari anggaran jadwal lebih cepat dari rencana. c. Semakin besar perbedaan dan angka 1 maka semakin besar penyimpangan dari perencanaan dasar atau anggaran. (Soeharto 2001:237) Proyeksi Biaya dan Jangka Waktu Penyelesaian Proyek Membuat prakiraan biaya atau jadwal penyelesaian proyek yang didasarkan atas hasil analisis yang diperoleh pada saat pelaporan, akan memberikan prakiraan besarnya biaya pada akhir proyek (estimate at completion =EAC) dan prakiraan waktu penyelesaian proyek (estimate all schedule = EAS). Bila pada pekerjaan tersisa dianggap kinerjanya tetap seperti pada saat pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (ETC) adalah: ETC= (BAC BCWP) / CPI.. (2.5) EAC = ACWP - ETC... (2.6) Sedangkan prakiraan waktu penyelesaian seluruh pekerjaan : ETS = (sisa waktu ) / SPI... (2.7) EAS = Waktu selesai + ETS. (2.8) Dimana: BAC (budget at complete) CPI (cost performance index) SPI (schediule performance ndex) ETC (estimate temporary cost) EAC (estimate all cost) ETS (estimate temporay schedule) = Anggaran proyek keseluruhan = Indeks kinerja biaya = Indeks kinerja Jadwal = Prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa. = Prakiraan total biaya proyek = Prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa II-23

24 2.6 Kerangka Berpikir Secara garis besar kerangka berpikir dari penelitian ini adalah sebagai berikut : Proses Jadwal Pelaksanaan Biaya langsung Biaya tidak langsung Aspek kinerja waktu Aspek kinerja biaya Variable X Analisa kinerja biaya dan waktu Evaluasi kinerja dengan metode earned value Variable Y Proyek berjalan dengan baik dengan Biaya dan waktu Gambar 2.5. Kerangka berpikir Sumber: Data analisis Pada penelitian ini dilakukan analisa waktu dan biaya pada masa awal proyek hingga akhir proyek dengan menerapkan metode Earned Value. Dimana proses earned value memerlukan tiga indikator, yaitu BCWS, ACWP dan BCWP. Dimana Tiga indikator ini diperoleh dari biaya aktual, progress pekerjaan dan rencana anggaran. Proses pengendalian waktu dan biaya ini bertujuan untuk memperoleh biaya yang efisien dan waktu yang optimum. II-24