BAB 4 ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Transkripsi

1 BAB 4 ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN 4.1. Analisis Data Dalam bab pembahasan akan dijelaskan secara rinci mengenai langkah-langkah dalam menyelesaikan tugas akhir ini yang meliputi perhitungan konsep nilai hasil dan analisis time cost trade off pada Proyek Pembangunan Jalan Tol Bogor Ring Road Seksi II A. Perhitungan Konsep Nilai Hasil bertujuan untuk mengetahui waktu akhir dan biaya proyek. Sedangkan analisis time cost trade off (analisis pertukaran waktu dan biaya proyek) dilakukan untuk mengatasi keterlambatan proyek. Proses ini dimulai dengan menentukan jam kerja/ lembur yang akan ditambahkan kemudian dapat diketahui produktivitas lembur dibandingkan dengan jam kerja normal. Sehingga besarnya biaya yang dibutuhkan untuk melakukan lembur sampai proyek dapat selesai sesuai rencana dapat diketahui BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule) Anggaran yang direncanakan yang dimiliki oleh suatu proyek sesuai dengan inventarisasi kegiatan yang dihitung terhadap biaya total. Sesuai data dari lapangan sampai dengan minggu ke-24 (minggu peninjauan) dapat dilihat pada lampiran A. Hasil perhitungan BCWS tiap minggu seperti tertulis pada Tabel 4.1. Tabel 4.1. Nilai BCWS tiap minggu Minggu ke- Rencana minggu ini Rencana s/d minggu ini (%) (%) PV PV kom 1 0,0554 0, , ,40 2 0,0762 0, , ,77 3 0,0076 0, , ,81 4 0,0079 0, , ,14 5 0,0787 0, , ,44 6 0,0787 0, , ,74 7 0,0787 0, , ,05 8 0,0787 0, , ,35 9 0,0787 0, , ,66

2 10 0,0942 0, , , ,0942 0, , , ,1918 0, , , ,0071 1, , , ,3750 3, , , ,3584 4, , , ,5474 6, , , ,5549 7, , , ,5348 9, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,76 Contoh perhitungan BCWS komulatif pada minggu ke-7 pada item pekerjaan Pembersihan tempat kerja. BCWS = 0,0025 / 100 x Rp ,84 = Rp ,92 Dari item pekerjaan kemudian diakumulasikan sehingga didapat jumlah BCWS pada minggu ke-7 adalah Rp , BCWP (Budgeted Cost of Work Perfomed) Konsep nilai hasil adalah salah satu alat yang digunakan dalam pengelolaan proyek yang mengintegrasikan biaya dan waktu yang diselesaikan oleh pelaksana. BCWP dihitung dengan menjumlahkan persen penyelesaian total keseluruhan yang kemudian dikalikan dengan anggaran, sehingga didapat nilai hasilnya yang tercantum pada lampiran. Hasil perhitungan BCWP sampai dengan minggu peninjauan (minggu ke-24) dapat dilihat pada Tabel 4.2. Tabel 4.2. Nilai BCWP tiap minggu Minggu ke- Realisasi minggu ini Realisasi s/d minggu ini (%) (%) EV EV kom 1 0,1057 0, , ,17 2 0,0717 0, , ,01 3 0,1592 0, , ,08 4 0,0000 0, ,08

3 5 0,1587 0, , ,36 6 0,0349 0, , ,90 7 0,0557 0, , ,65 8 0,1306 0, , ,66 9 0,0303 0, , , ,0147 0, , , ,0278 0, , , ,1957 0, , , ,9910 1, , , ,5540 2, , , ,5433 4, , , ,6543 4, , , ,9442 5, , , ,3228 6, , , ,3180 8, , , ,0235 9, , , , , , , , , , , , , , , , , , ,08 Contoh perhitungan BCWP komulatif pada minggu ke-7 pada item pekerjaan Pembersihan tempat kerja. BCWP = 0,0011 / 100 x Rp ,84 = Rp ,93 Dari item pekerjaan diakumulasikan sehingga didapat jumlah BCWP minggu ke-7 adalah Rp , SV (Schedule Varians) Varians jadwal merupakan selisih dari nilai hasil (BCWP) dari kinerja suatu proyek dengan anggaran (BCWS) yang direncanakan sesuai dengan rumus 2.3. Hasil perhitungan SV tiap minggu dapat dilihat pada Tabel 4.3. Tabel 4.3. Nilai SV tiap minggu Minggu ke- PV kom EV kom SV (EV-PV) , , , , , , , , , , , ,94

4 , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,95 ( ,13) , ,52 ( ,83) , ,90 ( ,24) , ,72 ( ,67) , ,48 ( ,39) , ,04 ( ,22) , ,99 ( ,18) , ,48 ( ,44) , ,65 ( ,87) , ,83 ( ,71) , ,08 ( ,68) Contoh perhitungan SV komulatif pada minggu ke-7 : SV = EV kom PV kom = Rp ,65 Rp ,05 = Rp ,60 Dari item pekerjaan diakumulasikan sehingga didapat nilai SV pada minggu ke-7 adalah Rp , SPI (Schedule Performance Index) SPI adalah faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). Indeks produktivitas ini dihitung dengan rumus 2.5. Besarnya SPI tiap minggu dapat dilihat pada Tabel 4.4.

5 Tabel 4.4. Nilai SPI tiap minggu Minggu ke- PV kom EV kom SPI (EV/PV) , ,17 1, , ,01 1, , ,08 2, , ,08 2, , ,36 2, , ,90 1, , ,65 1, , ,66 1, , ,78 1, , ,24 1, , ,26 1, , ,16 1, , ,31 1, , ,95 0, , ,52 0, , ,90 0, , ,72 0, , ,48 0, , ,04 0, , ,99 0, , ,48 0, , ,65 0, , ,83 0, , ,08 0,8673 Contoh perhitungan SPI pada minggu ke-7 : SPI = EV kom/pv kom = ,65 / ,05 = 1,5295 Dari item pekerjaan diakumulasikan sehingga didapat nilai SPI pada minggu ke-7 adalah sebesar 1,5295.

6 ETS (Estimate Temporary Schedule) Perkiraan waktu untuk pekerjaan tersisa (ETS) adalah besarnya sisa waktu pekerjaan dibagi dengan indeks kinerja jadwal atau dapat dilihat pada rumus 2.7 dengan asumsi apabila keadaan berlangsung seperti saat evaluasi dilakukan. Hasil perhitungan ETS tiap minggu dapat dilihat pada Tabel 4.5. Tabel 4.5. Nilai ETS tiap minggu. Minggu ke- ETS Minggu ke- ETS (sisa waktu/spi) (sisa waktu/spi) 1 263, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,34 Contoh perhitungan ETS komulatif minggu ke-24 : ETS = sisa waktu / SPI = 342 / 0,8673 = 394,34 hari Dari perhitungan didapat nilai ETS / waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa pada minggu ke-24 adalah sebesar 394,34 hari EAS (Estimate All Schedule) Perkiraan waktu penyelesaian seluruh pekerjaan (EAS) adalah besarnya waktu penyelesaian pekerjaan dalam jadwal ditambah dengan perkiraan waktu untuk pekerjaan tersisa atau bisa dilihat pada rumus 2.9. Besarnya EAS tiap minggu dapat dilihat pada Tabel 4.6.

7 Tabel 4.6. Nilai EAS tiap minggu Minggu ke- EAS Minggu ke- EAS 1 270, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,34 Contoh perhitungan EAS komulatif minggu ke-24 : EAS = ETS + waktu selesai = 394, = 562,34 hari Dari perhitungan didapat nilai EAS / waktu untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan berdasarkan hitungan pada minggu ke-24 adalah sebesar 562,34 hari ACWP (Actual Cost of Work Performed) ACWP adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Dengan mengetahui nilai ACWP, maka kita dapat mengetahui apakah anggaran yang digunakan oleh proyek tersebut lebih besar atau lebih kecil dari yang direncanakan. Karena keterbatasan data yang diperoleh penulis, maka besarnya biaya aktual akan diperkirakan dengan perhitungan. Besar biaya tidak langsung adalah sebesar 2% (besaran diperoleh dari data proyek) yang di-indent dalam biaya awal proyek dapat diketahui yaitu, Biaya Langsung = Biaya Total (2/100 x Biaya Total) = Rp ,84 (2/100 xrp ,84) = Rp ,30

8 Biaya Tidak Langsung = 2/100 x Biaya Total = 2/100 x Rp ,84 = Rp ,54 Biaya Tidak Langsung/minggu = Biaya Tidak Langsung Durasi = Rp ,54 73 minggu = Rp ,17 Tabel 4.7. Nilai ACWP Tiap Minggu Minggu ke- ACWP tiap minggu ACWP kom Biaya Tidak Langsung , ,69 Rp , , ,65 Rp , , ,55 Rp , , ,53 Rp , , ,37 Rp , , ,21 Rp , , ,05 Rp , , ,89 Rp , , ,72 Rp , , ,62 Rp , , ,51 Rp , , ,40 Rp , , ,27 Rp , , ,08 Rp , , ,27 Rp , , ,01 Rp , , ,70 Rp , , ,35 Rp , , ,54 Rp , , ,28 Rp , , ,64 Rp , , ,01 Rp , , ,32 Rp , , ,79 Rp ,17

9 4.1.8.CV (Cost Variance) Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Nilai CV positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. Namun jika nilai CV negatif, menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. Hasil perhitungan CV dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel 4.8. Nilai CV tiap minggu Minggu ke- EV kom AC kom CV kom , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,08 ( ,12) , ,27 ( ,75) , ,01 ( ,12) , ,70 ( ,99) , ,35 ( ,87) , ,54 ( ,50) , ,28 ( ,29) , ,64 ( ,16) , ,01 ( ,36) , ,32 ( ,49) , ,79 ( ,71)

10 Contoh perhitungan CV komulatif pada minggu ke-24 : CV = EV kom AC kom = Rp ,08 Rp ,79 = - Rp ,71 Dari perhitungan didapat nilai CV (Cost Variance) yang dihitung pada minggu ke- 24 adalah sebesar Rp ,71. Hal ini berarti bahwa biaya yang dikeluarkan selama pelaksanaan adalah lebih besar dari rencana CPI (Cost Performance Index) Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). Hasil perhitungan CPI dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel.4.9. Nilai CPI tiap minggu Minggu ke- EV kom AC kom CPI kom , ,69 1, , ,65 1, , ,55 2, , ,53 2, , ,37 2, , ,21 1, , ,05 1, , ,89 1, , ,72 1, , ,62 1, , ,51 1, , ,40 1, , ,27 1, , ,08 0, , ,27 0, , ,01 0, , ,70 0,7455

11 , ,35 0, , ,54 0, , ,28 0, , ,64 0, , ,01 0, , ,32 0, , ,79 0,8850 Contoh perhitungan CPI komulatif pada minggu ke-24 : CPI = EV kom / AC kom = Rp ,08 Rp ,79 = 0,8850 Dari perhitungan didapat nilai CPI (Cost Performance Index) yang dihitung pada minggu ke-24 adalah sebesar 0, ETC (Estimate to Complete) Kinerja biaya pada pekerjaan tersisa dianggap tetap seperti pada saat pelaporan, sehingga untuk menghitung perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (ETC) adalah sama dengan anggaran pekerjaan tersisa dipagi dengan indeks kinerja biaya seperti yang tercantum dalam rumus 2.6. Hasil perhitungan ETC ditunjukkan pada tabel berikut : Tabel Nilai ETC Minggu ke- Nilai Kontrak EV kom CPI kom ETC , ,17 1, , , ,01 1, , , ,08 2, , , ,08 2, , , ,36 2, , , ,90 1, , , ,65 1, , , ,66 1, , , ,78 1, , , ,24 1, , , ,26 1, , , ,16 1, , , ,31 1, ,74

12 , ,95 0, , , ,52 0, , , ,90 0, , , ,72 0, , , ,48 0, , , ,04 0, , , ,99 0, , , ,48 0, , , ,65 0, , , ,83 0, , , ,08 0, ,75 Contoh perhitungan ETC pada minggu ke-24 : ETC = (BAC-BCWP)/CPI = ( , ,08) / 0,8850 = Rp ,75 Dari perhitungan didapat nilai ETC / perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa yang dihitung pada minggu ke-24 adalah sebesar Rp Rp , EAC (Estimate at Completion) Besarnya nilai EAC (perkiraan total biaya) dapat dihitung dari jumlah pengeluaran sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa sesuai dengan rumus 2.8. Hasil perhitungan EAC dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel Nilai EAC tiap minggu Minggu ke- ACWP kom ETC EAC , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,32

13 , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,54 Contoh perhitungan EAC pada minggu ke-24 : EAC = ACWP + ETC = , ,75 = Rp ,54 Dari perhitungan didapat nilai EAC / perkiraan total biaya yang dihitung pada minggu ke-24 adalah sebesar Rp ,54

14 4.2. Pembahasan Dari data proyek Pembangunan Jalan Tol Bogor Ring Road Seksi II A, didapatkan hasil sebagai berikut : 1. Nilai kontrak = Rp ,84 2. BCWS (s/d minggu ke-24) = Rp ,08 3. BCWP (s/d minggu ke-24) = Rp ,76 Dari angka proyeksi pekerjaan proyek diatas, maka bisa didapat hasil analisis pada minggu ke-24, antara lain : 1. Varians jadwal (SV) = - Rp ,68 2. SPI (indeks kinerja jadwal) = 0, Varians Biaya (CV) = - Rp ,71 4. CPI (indeks kinerja biaya) = 0,8850 Dengan mengetahui data-data yang dibutuhkan maka kita dapat mengetahui kondisi akhir proyek yang dievaluasi pada minggu ke-24. Hal ini dilakukan dengan membandingkan hasil hitungan dan tolak ukur proyek, sehingga didapatkan kondisi akhir proyek Pembangunan Jalan Tol Bogor Ring Road Seksi II A sebagai berikut : Konsep Nilai Hasil Dari perhitungan yang telah dilakukan, didapatkan hasil yang akan dipergunakan untuk mengetahui keadaan proyek pada saat evaluasi. Hasil perhitungan yang didapatkan adalah besarnya nilai varians, baik itu varians waktu maupun varians biaya. Sehingga dengan metode konsep nilai hasil (earned value) dapat memantau kinerja pekerjaan pada suatu proyek. Konsep nilai hasil dapat memperlihatkan adanya penyimpangan, baik itu penyimpangan waktu maupun biaya proyek yang dapat diketahui secara langsung pada kurva S yang menjadi proyeksi pekerjaan suatu proyek. Data yang disajikan dalam kurva S tersebut akan memberikan peringatan secara dini atas pelaksanaan suatu proyek. Sehingga dapat dilakukan koreksi untuk mengurangi kemungkinan terjadinya penyimpangan pekerjaan yang berlarut-larut.

15 4.2.2 Angka varians Angka varians terdiri dari 2 jenis yaitu varians biaya dan varians jadwal. Besarnya EV dan PV digunakan sebagai indikator dalam menentukan varians jadwal. Gambar 4.1. Grafik perbandingan EV dan PV Dari grafik diatas dapat kita lihat perbandingan nilai EV dan PV. Pada minggu ke- 1 sampai dengan minggu ke-12 memperlihatkan nilai EV selalu diatas PV nya, walaupun mengalami penurunan kinerja pada minggu ke-11 dan minggu ke-12 namun besarnya EV masih sedikit diatas PV. Hal ini terjadi karena pelaksanaan proyek di lapangan mengalami percepatan dari rencana meskipun dari minggu ke- 11 sampai minggu ke-12 tidak mengalami kenaikan kinerja proyek yang berarti. Hal tersebut menyebabkan nilai EV dan PV pada minggu ke-11 dan 12 memiliki perbedaan yang sangat ketat. Pada minggu ke-13 diperoleh nilai EV dan PV yang hampir mendekati. Hal ini bisa dilihat dari nilai SPI yang diperoleh yaitu sebesar 1,03. Sesudah itu EV mengalami penurunan pada minggu ke-14 sehingga diperoleh nilai EV yang lebih kecil dari PV yang mengindikasikan terjadinya keterlambatan proyek. Sampai pada minggu ke-24 (minggu peninjauan) tidak juga terjadi peningkatan kinerja proyek yang signifikan, sehingga nilai EV yang diperoleh selalu lebih kecil dari PV. Untuk itu diperlukan suatu cara percepatan agar proyek tidak menyimpang terlalu jauh dari rencana.

16 Varians Jadwal Varians pada jadwal berarti penyimpangan waktu (jadwal) pelaksanaan terhadap jadwal yang telah direncanakan atau ditentukan. Dari hasil perhitungan besarnya SV pada saat peninjauan (minggu ke-24) adalah sebesar Rp ,68. Nilai SV dari minggu ke-1 sampai dengan minggu ke-13 adalah selalu positif dan indeks produktivitas selalu bernilai lebih dari 1 tiap minggunya, yang berarti bahwa pelaksanaan proyek mengalami percepatan jika dibandingkan dengan perencanaan. Namun mulai minggu ke-14 didapatkan nilai SV negatif (-) dan nilai indeks produktivitas kurang dari 1 yang mengindikasikan terjadinya keterlambatan dalam pelaksanaan proyek. Hal tersebut terus berlangsung sampai minggu ke-24. Hasil analisis pada minggu ke-24 adalah sebagai berikut : Varians jadwal : Rp ,68 SPI : 0,8673 Setelah dibandingkan dengan kriteria nilai SV dan SPI, maka didapat kesimpulan bahwa pada minggu ke-1 sampai dengan minggu ke-13 proyek mengalami percepatan jika dibandingkan dengan rencana. Dengan nilai SV yang selalu positif (+) dan nilai SPI yang lebih dari 1. Namun pada minggu ke-13 sampai pada saat evaluasi dilakukan (minggu ke-24) ternyata pekerjaan berjalan terlambat/tidak sesuai dengan yang direncanakan. Hal tersebut terlihat dari nilai SV yang didapatkan negatif dan juga SPI yang kurang dari Varians Biaya Varians pada biaya berarti penyimpangan antara biaya pelaksanaan terhadap anggaran biaya. Nilai CV pada saat minggu peninjauan (minggu ke-24) adalah sebesar Rp ,71. Pada minggu ke-1, besarnya varians biaya (CV) adalah sebesar Rp ,47. Besarnya penyimpangan ini menunjukkan bahwa biaya yang dikeluarkan pada saat pelaksanaan adalah lebih besar jika dibandingkan dengan anggaran. Namun hal tersebut tidak segera diperbaiki sehingga nilai varians biaya terus mengalami kenaikan. Sehingga pada saat peninjauan (minggu ke-24), besarnya varians biaya sudah mencapai angka - Rp ,71. Untuk itu upaya pengendalian proyek sangat dibutuhkan untuk

17 mengecilkan nilai varians biaya ini agar biaya yang dikeluarkan tidak melebihi anggaran yang telah ditetapkan Angka Proyeksi Waktu akhir Gambar 4.2. Histogran EAS tiap minggu Dari perhitungan didapatkan estimasi waktu sisa akhir proyek yang tersedia pada minggu ke-24 adalah sebesar 562,34 hari dengan ETS adalah sebesar 394,34 hari. Dari nilai estimasi tersebut dapat diketahui perkiraan total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. EAS = ETS + waktu yang sudah terlaksana = 394, = 562,34 hari Untuk lebih jelasnya, nilai EAS tiap minggunya dapat dilihat pada lampiran. Dari hasil diatas dapat diketahui bahwa pada minggu ke-24 saat evaluasi dilakukan menunjukkan bahwa proyek mengalami keterlambatan dari yang telah direncanakan. Proyek yang dijadwalkan selesai selama 510 hari ternyata akan selesai dalam 562,34 hari berdasar perhitungan EAS yang ditinjau pada minggu ke-24.

18 4.2.4 Angka Proyeksi Biaya Akhir Gambar 4.3. Histogram EAC tiap minggu Dari perhitungan didapatkan estimasi biaya akhir proyek yang dihitung pada minggu ke-24 adalah sebesar Rp ,54 dengan ETC adalah sebesar Rp ,75. Dari nilai estimasi tersebut dapat diketahui perkiraan biaya akhir proyek yang akan dikeluarkan. EAC = ACWP + Biaya yang sudah dikeluarkan = , ,40 = Rp ,54 Untuk lebih jelasnya, nilai EAC tiap minggunya dapat dilihat pada lampiran. Dari hasil diatas dapat diketahui bahwa saat evaluasi d ilakukan pada minggu ke-24 menunjukkan bahwa proyek mengalami pembengkakan biaya dari yang telah direncanakan. Proyek yang direncanakan membutuhkan biaya sebesar Rp ,84 ternyata membutuhkan biaya lebih besar hingga mencapai yaitu sebesar Rp ,54 berdasar perhitungan EAC yang ditinjau pada minggu ke-24.

19 4.2.5 Analisis Time Cost Trade Off Percepatan dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain : menambah sumber daya berkualitas, penambahan waktu kerja (lembur), mengatur kembali jadwal yang terlambat maupun saling tukar tenaga kerja yang memiliki keahlian yang sama. Namun, pada penelitian ini hanya akan dilakukan percepatan dengan metode penambahan jam kerja (lembur). Berdasarkan bagan balok (gantt chart) pada Microsoft Project dapat dilihat lintasan kritis. Pada penelitian ini dilakukan crash sebanyak x kali hingga lintasan kritis telah jenuh. Pada kondisi normal waktu pelaksanaan proyek adalah 73 minggu (510 hari) dan terdapat beberapa jalur kritis antara lain task 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 23, 24, 26, 32, 33, 34, 35, 37, 40, 42, 43, 44, 45, 51, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 71, 72, 74, 75, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, Membuat Network Diagram dan Menghitung Normal Duration Setelah mengetahui hubungan antar aktivitas (predecessor dan successor) dan telah mengetahui durasi dari masing-masing aktivitas maka langkah selanjutnya adalah membuat jaringan kerja (network planning). Dalam Tugas Akhir ini penyusunan network planning dilakukan dengan mengacu pada kurva S dan dengan menggunakan bantuan program Microsoft Project seperti dilihat pada lampiran. Kemudian dari jaringan kerja yang telah selesai dapat kita lihat normal duration, yaitu total durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas sisa yang ada Menghitung Normal Cost Normal cost merupakan biaya total dari masing-masing aktivitas sisa yang terdiri dari normal cost bahan dan normal cost upah. Normal cost dapat kita ambil dari RAB yang digunakan pada proyek.

20 Perhitungan normal cost dalam Tugas Akhir ini dibedakan menjadi normal cost bahan, normal cost upah, dan normal cost peralatan sehingga kita perlu melakukan penyesuaian agar didapat masing-masing cost upah, bahan, dan peralatan. Karena keterbatasan data yang didapatkan, maka berdasarkan konsultasi dengan pihak proyek didapatkan angka untuk memprosentasekan besaran normal cost masing-masing, yaitu 60% untuk bahan, 30% untuk upah dan 10% untuk peralatan. 1. Perhitungan normal cost bahan Contoh pekerjaan Beton Kelas A-1 : Harga Satuan Pekerjaan Beton Kelas A-1 = Rp ,90 Volume = 21862,77 m3 Harga Total (RAB) = Rp ,01 Durasi Pekerjaan = 61 minggu = 427 hari Normal Cost Bahan = 60% x Rp ,90 = Rp ,14 Total Normal Cost Bahan = Rp ,14 x 21862,77 = Rp ,41 2. Perhitungan normal cost upah Contoh pekerjaan Beton Kelas A-1 : Harga Satuan Pekerjaan Beton Kelas A-1 = Rp ,90 Volume = 21862,77 m3 Harga Total (RAB) = Rp ,01 Durasi Pekerjaan = 61 minggu = 427 hari Normal Cost Upah = 30% x Rp ,90 = Rp ,07 Total Normal Cost Upah = Rp ,07 x 21862,77 = Rp ,70 3. Perhitungan normal cost peralatan Contoh pekerjaan Beton Kelas A-1 : Harga Satuan Pekerjaan Beton Kelas A-1 = Rp ,90 Volume = 21862,77 m3 Harga Total (RAB) = Rp ,01

21 Durasi Pekerjaan = 61 minggu = 427 hari Normal Cost Peralatan = 10% x Rp ,90 = Rp ,69 Total Normal Cost Alat = Rp ,69 x 21862,77 = Rp , Alternatif Percepatan/ Skenario Crashing Sebelum menghitung biaya percepatan maka kita perlu menentukan alternatif percepatan yang nantinya kita gunakan. Untuk menentukan alternatif ini maka sebaiknya kita harus faham betul kondisi dilapangan sehingga percepatan yang sudah kita rencanakan akan berjalan dengan baik. Perlu diingat pula, percepatan untuk setiap item pekerjaan berbeda-beda tergantung kondisi apa yang memungkinkan sehingga dapat diperoleh kondisi yang paling optimum dalam segi biaya dan waktu. Mempercepat dari sisi sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan penambahan tenaga kerja, penambahan jam kerja(lembur) sedangkan dari sisi peralatan kita dapat Menambahan jumlah peralatan. Percepatan yang kita lakukan ini sebaiknya dilakukan pada kegiatan yang berada pada lintasan kritis sehingga dapat mengurangi durasi total proyek. Pada Proyek ini aktifitas kritis terdapat hampir di sebagian besar item pekerjaan. Hal ini dikarenanakan pada proyek jalan, item-item pekerjaan utama itu selalu ada karena pengerjaannya dari segmen ke segmen. Adapun asumsi-asumsi yang digunakan untuk menyederhanakan proses percepatan adalah : 1. Penambahan Tenaga kerja a. Tidak ada kesulitan dalam mendatangkan tenaga kerja karena tenaga kerja yang ada cukup untuk memenuhi kebutuhan proyek. Tetapi perlu penambahan biaya akibat mendatangkan / mobilisasi tenaga kerja. b. Pekerja yang ada sudah cukup terampil untuk mengerjakan item-item pekerjaan yang dibutuhkan sehingga produktivitasnya sesuai dengan standart umumnya.

22 c. Telah diperkirakan sebelumnya scop pekerjaan dan luas area kerja sehingga tidak terjadi penumpukan. 2. Penambahan jam kerja a. Jam kerja normal adalah pukul dengan 1 jam istirahat siang. Maka jam kerja efektif adalah 8 jam sedangkan jam lembur adalah pukul sehingga durasi lembur adalah 4 jam. b. Perlu diperhatikan karena kemampuan fisik pekerja maka pada saat lembur sudah menurun dan kondisi penerangan buatan maka produktivitasnya hanya diperhitungkan 75% dari produktivitas normal. 3. Penambahan Peralatan Penambahan Alat yang dimaksud adalah untuk memenuhi kapasitas produksi bahan seiring dengan jumlah pekerja yang meningkat. Detail skenario crashing pada tiap pekerjaan dapat dilihat pada Lampiran Produktivitas Sesudah Percepatan Dari alternatif percepatan yang sudah ada dapat dihitung produktivitas harian setelah percepatan dengan menambahkan produktivitas harian normal dengan produktivitas per hari dari hasil percepatan. Produktivitas harian setelah percepatan ini dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk dapat menyelesaikan suatu aktivitas dengan volume tertentu tiap harinya setelah adanya alternatif percepatan. Contoh Pada Pekerjaan Beton Kelas A-1 : Produktivitas Normal = Volume/durasi = 21862,77 m3/ 427 hari = 51,201 m3/hari Dengan penambahan jam lembur selama 4 jam, dan diketahui jam kerja normal 8 jam serta produktivitas sebesar lembur 75% maka dapat dihitung : Produktivitas lembur = 4/8 x 51,201 x 75% = 19,2 m3/hari Produktivitas setelah lembur = 51,201 m3/hari + 19,2 m3/hari

23 = 70,401 m3/hari Crash Duration Setelah produktivitas meningkat maka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas akan lebih cepat bila dibandingkan dengan sebelumnya. Crash duration = volume produktivitas setelah percepatan Contoh perhitungan crash duration: Pada Pekerjaan Beton Kelas A-1 : Crash duration = volume / produktivitas setelah percepatan = 21862,77 m3 / 70,401 m3 hari = 310,546 hari = 311 hari = 45 minggu Crash Cost Crash cost adalah jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kurun waktu tersingkat. Biaya ini dikeluarkan setelah dilakukan percepatan. Crash cost = (Harga satuan material x volume) + (harga satuan upah x (prod. Crash) x durasi crash) + (harga satuan peralatan x volume) + mobilitas Biaya mobilitas adalah sebesar 15 % dari normal cost upah. Contoh perhitungan untuk alternatif percepatan: Pekerjaan Beton Kelas A-1 : Crash cost = ( ,07 x 21862,77) + ( ,07 x (70,401) x 311) + ( ,69 x ,77) + (0,15x ,07x21862,77) = ,08

24 Cost Slope Dengan adanya percepatan durasi pelaksanaan pada aktivitas tertentu, maka akan terjadi pertambahan biaya akibat percepatan durasi tersebut. Pertambahan biaya percepatan tersebut tergantung besarnya durasi percepatan yang direncanakan serta total biaya setelah percepatan (crash cost). Semakin besar crash cost nya maka semakin besar nilai cost slope nya. Cost Slope = (crash cost normal cost) / (normal duration crash duration) = , ,01 / = , Waktu dan Biaya Hasil Percepatan Dari perhitungan di awal, diketahui bahwa besarnya biaya tidak langsung adalah sebesar 2% dari total biaya proyek yaitu Rp ,54. Biaya tidak langsung ini merupakan penjumlahan antara biaya tetap (fixed cost) dan biaya tidak tetap (variable cost). A. Biaya Tetap (fixed cost) Rp ,00 (tempat tinggal sementara untuk tenaga kerja) B. Biaya Tidak Tetap Biaya tidak tetap ini meliputi biaya overhead yang besarnya diperkirakan sebagai berikut : Biaya Tidak Langsung = Biaya Tetap + (Biaya Tidak Tetap/hari x Durasi Proyek) Rp ,54 = Rp ,00 + (Biaya Tidak Tetap/hari x 511) Biaya Tidak Tetap / hari = Rp ,73 Besarnya biaya tak langsung bertambah seiring dengan bertambahnya waktu pelaksanaan proyek yang dapat ditulis dengan persamaan : Biaya Tak Langsung = biaya tetap + (biaya tidak tetap per hari x durasi aktivitas) = Rp ,00 + (Rp ,73 x durasi aktivitas) Total Biaya crash = biaya langsung + biaya tak langsung

25 Tabel Detail Perhitungan Crashing Durasi Biaya Tidak Langsung Biaya Percepatan Biaya Langsung Minggu Hari Fixed Cost Variable Cost Biaya Total Normal , , , ,84 Tahap , , , , ,39 Tahap , , , , ,94 Tahap , , , , ,07 Tahap , , , , ,79 Contoh perhitungan biaya percepatan pada saat optimum pada kompresi tahap 3 yaitu durasi percepatan 68 minggu (476 hari kalender). Biaya langsung proyek = Rp ,18 Biaya tidak langsung = biaya tetap + (biaya tidak tetap per hari x durasi aktivitas) = Rp ,00+( Rp ,73 x 476 hari) = Rp ,89 Total biaya setelah percepatan= Rp ,18+ Rp ,89 = Rp ,07 Berdasarkan perhitungan diatas, hasil analisis waktu percepatan dengan penambahan jam kerja (lembur) selama empat jam kerja perhari untuk masingmasing item kegiatan yang berada pada lintasan kritis dan mungkin dipercepat, diperoleh pengurangan durasi sebesar 5 minggu atau 35 hari kalender dari waktu pelaksanaan 73 minggu menjadi 68 minggu atau 476 hari kalender dengan perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat penambahan jam kerja yaitu dari biaya normal Rp ,84 menjadi Rp ,07 yang menyebabkan kenaikan biaya langsung dari Rp ,30 menjadi Rp ,18 dan variable cost mengalami penurunan dari Rp ,54 menjadi Rp ,89 karena penurunan durasi proyek.