A. Latar Belakang Masalah

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah I. 1. Dokter sebagai Pemimpin di Rumah Sakit Direktur atau kepala rumah sakit di Indonesia harus seorang tenaga medis, yaitu dokter atau dokter gigi, yang mempunyai kemampuan dan keahlian di bidang perumahsakitan (Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009). Sejarah regulasi kepemimpinan rumah sakit di Indonesia diawali dengan Permenkes No. 159b/Menkes/Per/II/1988 tentang penyelenggaraan rumah sakit yang menetapkan direktur rumah sakit adalah seorang dokter. Ketetapan ini diubah dengan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia nomor 157/Menkes/SK/III/1999 yang merevisi persyaratan jabatan direktur rumah sakit adalah tenaga dokter atau tenaga kesehatan lain yang mempunyai kemampuan di bidang perumahsakitan, memahami dan menghayati etika profesi kesehatan khususnya profesi kedokteran. Dan terakhir, Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit Pasal 34 menyatakan bahwa kepala rumah sakit harus seorang tenaga medis yang mempunyai kemampuan dan keahlian di bidang perumahsakitan. Di akhir abad 19 hingga awal abad 20 di luar Indonesia, rumah sakit secara rutin dipimpin oleh seorang dokter. Namun, hal tersebut telah berubah di awal abad 21. Rumah sakit di Inggris dan Amerika Serikat sebagian besar dipimpin oleh CEO (chief executive officer) bukan dokter (Falcone & Satiani 2008). Hanya 235 dari 6500 atau sebesar 3,6 % rumah sakit di Amerika Serikat yang dipimpin oleh dokter. Meskipun demikian, penelitian Goodall, (2011) menunjukkan bahwa dari 100 (seratus) rumah sakit dengan rangking tertinggi di Amerika Serikat, diraih oleh rumah sakit yang dipimpin oleh CEO dokter. Penelitian Mintz & Stoller (2014); Stoller (2008); Goodall (2011) menunjukkan bahwa menempatkan dokter sebagai pemimpin di rumah sakit dapat meningkatkan kinerja rumah sakit dan perawatan pasien. Rumah sakit yang melibatkan lebih banyak dokter sebagai pemimpin di manajemen menunjukkan kinerja 50% lebih baik dalam efektivitas 1

2 2 manajemen secara umum, manajemen kinerja dan kepemimpinan dibanding dengan rumah sakit yang melibatkan sedikit dokter (Falcone & Satiani, 2008). Hal ini menunjukkan bahwa posisi dokter sebagai pucuk pimpinan rumah sakit menjadi peluang positif bagi rumah sakit. I. 2. Permasalahan Kepemimpinan Dokter di Rumah Sakit Di Indonesia, penunjukan dan pengangkatan dokter menjadi pemimpin di rumah sakit dilakukan tanpa mempersiapkan dokter terlebih dahulu untuk menjadi pemimpin. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 971 Tahun 2009 tentang Standar Kompetensi Pejabat Struktural Kesehatan (Menteri Kesehatan, 2009) hanya mengatur kompetensi yang harus dimiliki pejabat setruktural, tetapi tidak disertai dengan langkah-langkah dan upaya memikat, merekrut, menyeleksi dan mempersiapkan seseorang menjadi pejabat yang siap memimpin. Ketidaksiapan dokter dalam memimpin rumah sakit berdampak pada kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Banyak dokter yang baru saja dipromosikan menjadi pemimpin rumah sakit yang tidak memiliki bekal yang cukup, terutama pada masalah keuangan, manajemen perubahan, komunikasi, motivasi, team building, manajemen risiko dan ketrampilan kepemimpinan. Sebanyak 59% dokter yang direkrut menjadi pemimpin tidak dapat secara jelas mendeskripsikan peran, tanggung jawab dan tujuan kinerja untuk peran kepemimpinannya (Falcone & Satiani, 2008). Sangat disayangkan bahwa kinerja dokter pada posisi dan jabatan barunya hanyalah pas-pasan atau malah buruk. Banyak dokter yang memimpin rumah sakit di Indonesia harus menghadapi demonstrasi dari karyawan, demonstrasi warga sekitar rumah sakit, mendapat tuntutan hukum dari pasien, konflik dengan pemilik rumah sakit hingga menjadi tersangka kasus korupsi bahkan sejak masih di awal masa jabatannya (Batampos.co.id ; Sultrakini.com ; Radarmakassar.com; Mimbarriuanews.com; Kupang news, 2014). Kebutuhan, kompleksitas dan tanggung jawab kepemimpinan rumah sakit di era modern saat ini terlalu penting untuk diberikan pada pemimpin accidental yang tidak siap memimpin.

3 3 I. 3. Tantangan Kepemimpinan Dokter di Rumah Sakit Dewasa ini rumah sakit mendapat tantangan dan tekanan berat terkait cakupan universal, efisiensi biaya pelayanan dan mutu pelayanan kesehatan. Di samping itu, perubahan lingkungan, regulasi, pesatnya persaingan antar rumah sakit turut menjadi tantangan berat bagi rumah sakit (Mintz & Stoller, 2014). Kepemimpinan seorang Chief Executive Officer (CEO) jelas berbeda dengan kepemimpinan fungsional dokter. Beberapa ketrampilan esensial yang dibutuhkan untuk menjadi CEO antara lain adalah kepemimpinan, ketajaman insting bisnis, pengalaman, kemampuan untuk mengelola ke bawah dan ke atas serta kepekaan terhadap tujuan bisnis yang sangat berbeda dengan kualifikasi yang dimiliki dokter sebagai klinisi. Tabel 1 Perbedaan Peran CEO dengan Praktisi Dokter Pembeda CEO Dokter Skala Ratusan hingga ribuan unsur Satu pasien setiap waktu Ruang lingkup Perusahaan secara global Satu workshop yang fokus Tanggung jawab Pada dewan komisaris dan Pada pasien Peran institusi Cheerleader, bertanggung jawab pada ratusan hingga ribuan karyawan Sangat terdefinisi, perannya terbatas dalam sistem Fokus Difus/menyebar Presisi, tepat Poin vokal Kendala mutu dan biaya Kebenaran dan kualitas layanan pelayanan Lokasi Ruangan yang luas Ruangan pasien/ruang periksa Horizon Jauh Tahun ke tahun Otonomi Servant leader Captain of the ship Lingkungan Dinamis, dapat menyentuh Sangat terbatas pada hirarki seluruh lingkungan organisasi Keputusan Konsensus Independen Dasar keputusan Waktu berpikir, luar biasa krisis Informasi tidak lengkap, jarang krisis Konsekuensi kesalahan Ekonomis, tidak ada kesalahan langsung bahkan jika keputusan mempengaruhi pelayanan pasien Kesalahan sangat merugikan pasien walau dilakukan tidak dengan sengaja Gratifikasi Tertunda Hampir selalu seketika Penutupan/Pengakhiran Rancu Jelas Sumber: Falcon & Satiani (2008) Kualifikasi inti dari kepemimpinan dokter adalah kepekaan terhadap misi dan visi, ketrampilan komunikasi, integritas, kepercayaan dan keteguhan hati (Falcone & Satiani, 2008). Kepemimpinan yang kuat merupakan suatu penggerak terpenting dari keseluruhan kinerja rumah sakit. Ketrampilan dan kompetensi

4 4 kepemimpinan dapat dikembangkan karena kompetensi kepemimpinan yang mencakup kombinasi pengetahuan, ketrampilan, sifat dan atribut kepemimpinan secara kolektif dapat dilatihkan agar seseorang dapat menjadi pemimpin yang perform pada jabatannya. I. 4. Talent Management dan Kepemimpinan Dokter Ketidaksiapan dokter menjadi pemimpin di rumah sakit dapat dicegah dengan cara melatih dan mengasah bakat (talent) kepemimpinan. Kepemimpinan yang kuat dan memiliki sejumlah kompetensi sangat mendesak dibutuhkan di rumah sakit (Stoller 2014). Salah satu cara melatih dan mengasah talent kepemimpinan dokter adalah dengan menyelenggarakan talent management dan kepemimpinan termasuk proses kaderisasi dan suksesi kepemimpinan. Sayangnya, talent management dan kepemimpinan bagi dokter belum dilakukan di Indonesia. Talent management baru dilaksanakan di Indonesia pada perusahaan besar seperti perbankan (Febriani 2012). Padahal talent management dan kepemimpinan bagi dokter mulai dilaksanakan di Canada, Amerika Serikat dan Inggris sejak tahun 2009 (Ackerly et al. 2011; Satiani et al. 2014; Victor 2014). Universitas Duke di Durham North Carolina sejak tahun menyelenggarakan MLPR ( Management and Leadership Pathway for Residents) (Ackerly et al. 2011), Departemen Bedah pada Ohio State University Wexner Medical Center mengembangkan TMALDA ( Talent Management and Leader Development Academy) (Satiani et al. 2014), Pemerintah Provinsi Newfoundland and Labrador di Canada mengembangkan PMLP (Physician Management and Leadership Program) (Victor, 2014) dan American College of Physician Executives menyelenggarakan Leadership Development Program yang membantu para dokter mengembangkan ketrampilan spesifik termasuk pemahaman terhadap keuangan, kemampuan menyelenggarakan pertemuan dan ketrampilan komunikasi untuk menginspirasi karyawan dan pasien (Sonnino, 2013). Berdasarkan uraian di atas, mempersiapkan dan melatih dokter menjadi pemimpin di rumah sakit di Indonesia sudah menjadi permasalahan yang serius sehingga mendesak untuk segera dicarikan solusinya. Talent management dan

5 5 suksesi kepemimpinan menjadi salah satu alternatif solusi bagi permasalahan kepemimpinan rumah sakit di Indonesia. B. Perumusan Masalah Undang-undang mensyaratkan dokter sebagai pemimpin di rumah sakit, tetapi talent management dan suksesi kepemimpinan dokter sebagai salah satu cara dalam menyiapkan kepemimpinan dokter belum diterapkan di rumah sakit di Indonesia. Apakah rumah sakit memiliki kesiapan dalam penerapan talent management dan suksesi kepemimpinan bagi dokter? Bagaimana strategi talent management dan kepemimpinan mempersiapkan dokter menjadi pemimpin di rumah sakit? C. Tujuan Penelitian Tujuan umum menyusun strategi talent management dan suksesi kepemimpinan dokter yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit. Tujuan khusus: 1. Mengukur kesiapan rumah sakit dalam penerapan talent management bagi dokter 2. Mengukur keinginan dokter menjadi pemimpin, kebutuhan pengembangan kepemimpinan dan potensi kepemimpinan para dokter. 3. Mengeksplorasi persepsi para pemangku dan pembuat kebijakan di rumah sakit tentang permasalahan suksesi kepemimpinan dokter di rumah sakit. 4. Mengeksplorasi peran para pemangku dan pembuat kebijakan di rumah sakit dalam penerapan talent management bagi kepemimpinan dokter di rumah sakit. 5. Mengkaji strategi penerapan talent management untuk mendukung suksesi kepemimpinan dokter di rumah sakit. D. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan bermanfat bagi peneliti, pemilik, manajer rumah sakit, profesi dokter, universitas dan pemerintah, yaitu peneliti memiliki referensi ilmiah bagi pengembangan karir peneliti maupun dalam menjawab permasalahan

6 6 kepemimpinan di rumah sakit, pemilik dan manajemen rumah sakit memiliki strategi dan desain dalam penerapan talent management untuk mengembangkan bakat dan ketrampilan kepemimpinan para dokter di rumah sakit, profesi dokter mendapatkan gambaran jalur pengembangan karir kepemimpinan dan kesempatan pengembangan bakat kepemimpinan melalui talent management, pemerintah memiliki bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan dan menyempurnakan Peraturan Pemerintah tentang kepemimpinan di rumah sakit dan universitas memiliki bahan pertimbangan dalam mempersiapkan dukungan universitas terhadap penerapan talent management yang diselenggarakan oleh pemerintah daerah maupun rumah sakit. E. Keaslian Penelitian Penelitian ini memiliki nilai kebaruan karena belum ada penelitian talent management bagi dokter di rumah sakit yang dilakukan bagi dokter di Indonesia. Penelitian ini mengukur kesiapan, keinginan dokter menjadi pemimpin, kebutuhan talent management dan suksesi kepemimpinan dokter dari perspektif pemilik, direksi, manajemen dan dokter di rumah sakit.

7 7 Tabel 2 Penelitian tentang Talent Management dan Kepemimpinan Dokter Penulis (tahun) Satiani B, et al (2014) Maddalena Victor dan Lisa Fleet (2014) Ackerley D.C., et al (2011) Tujuan Lokasi Rancangan penelitian Mendeskripsikan Ohio State Survey dan dan mengevaluasi University, wawancara Talent USA Management and Leader Development Academy (TMALDA) Pengembangan Physician Management and Leadership Program (PMLP) Mendeskripsikan Management and Leadership Pathway (MLPR) New Foundland and Labrador, Canada Medical Center, Duke University, North Carolina, USA Survey need assessment, evaluasi desain dan implementasi 10 modul PMLP Survey dan wawancara Sampel terhadap 24 partisipan yang merupakan dokter di Departemen Bedah Interview 5 physician leader, survey online terhadap 423 dokter dan tenaga kesehatan lainnya Pengelola MLPR dan 2 residen peserta MLPR Hasil utama 93% peserta puas dan 100% peserta merekomendasika TMALDA, topik-topik yang paling dan kurang disukai, saran-saran perbaikan, dan manfaat bagi peserta. Karakteristik yang harus dimiliki dokter sebagai manager adalah kemampuan komunikasi efektif. Topik yang direkomendasikan: aspek ketrampilan komunikasi, prinsip perbaikan mutu, patient safety, perencanaan strategis, perencanaan, evaluasi, team building, serta manajemen waktu dan sumber daya MLPR membekali residen dengan training klinis lengkap, diikuti dengan mentoring serta peluang rotasi manajemen untuk meraih pengalaman operasional berbasis proyek mencakup kegiatan klinis, riset dan akademik.