BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2012) manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Menurut Johnny Senduk (2012: 1), ada 4 tahap dalam manajemen, yaitu: 1. Planning (Perencanaan). Perencanaan merupakan unsur yang sangat penting dan merupakan fungsi fundamental manajemen, karena organizing, actuating dan controlling harus lebih terlebih dahulu direncanakan. Langkah pertama dalam perencanaan adalah memilih sasaran organisasi, kemudian sasaran ditetapkan untuk setiap submit organisasi, divisi, departemen dan sebagainya. Setelah semua ini ditetapkan, program ditentukan untuk mencapai sasaran dengan cara yang sistematik. Untuk itu dalam menetapkan rencana, harus dilakukan sebaik mungkin. Suatu perencanaan yang baik haruslah mengandung formulasi 5W + 1H, yaitu What (Apa), Who (Siapa), Where (Dimana), When (Kapan), Why (Mengapa), dan How (Bagaimana). 2. Organizing (Pengorganisasian). Pengorganisasian ialah keseluruhan proses pengelompokkan orang-orang, sifatsifat, tugas-tugas, serta wewenang dan tanggung jawab sedemikian rupa sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang utuh dan bulat dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Disisi lain pengorganisasian adalah merupakan proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan, wewenang dan sumber daya manusia diantara anggota organisasi, sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi. Dengan pengorganisasian suatu rencana akan mudah dalam pelaksanaannya, sebab tindakan dalam rencana-rencana itu telah dibagi-bagi dalam tugas yang telah terperinci. 3. Actuating (Penggerakkan). Penggerakan merupakan keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk mendorong para anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik mungkin demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif, efisien dan ekonomis. 11

2 12 Agar penggerakkan dapat berjalan dengan baik dan lancar maka diperlukan beberapa hal yang dapat menggerakkan seseorang untuk melakukan tindakan/pekerjaan, yaitu diperlukan adanya kepemimpinan, komunikasi, motivasi, dan fasilitas. Seorang pengarah acara harus mampu memimpin staff - staffnya saat produksi berlangsung supaya output penyiaran sesuai dengan target. 4. Controlling (Pengawasan). Menurut Robert J. Mockler, manajemen Media Penyiaran, pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpanganpenyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan digunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:6) manajemen adalah suatu ilmu dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas untuk mensinerjikan tenaga manusia, sumber daya alam, dan teknologi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan kelestarian lingkungan hidup. Berdasarkan pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses koordinasi, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya yang efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan Pengertian Strategi Menurut Marrus dalam Umar (2001:31) Strategi didefinisikan sebagai salah satu proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada ujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2004:4) Strategi adalah tujuan jangka panjang dari satu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2001:31) strategi merupakan tindakan incremental (senantiasa meningkat) dan trus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang di harapkan oleh para pelanggan di masa depan.

3 13 Dengan demikian strategi hampir selalu di mulai dari apa yang di dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang di lakukan. Berdasarkan pendapat para ahli, disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian proses bisnis rencana jangka panjang yang digunakan untuk menghadapi tantangan yang akan datang dan agar dapat mencapai tujuan yang di inginkan sebuah organisasi atau perusahaan tersebut Manajemen Strategis Pengertian Manajemen Strategis Menurut Pearce and Robinson (2008:5) mendefinisikan manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan atau organisasi. Menurut David (2013:35) Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, implementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Sebagai definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran keuangan / akuntansi, produksi / operation dan pengembangan dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut Dess, Lumpkin, Eisner dan Mc.Namara (2014:7) Manajemen strategis terdiri dari analisis, keputusan dan tindakan yang dilakukan organisasi dalam rangka menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Serta manajemen strategis berkaitan dengan analisis tujuan strategis (visi, misi, dan tujuan strategis) beserta analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Dari definisi definisi yang telah di kemukakan para ahli dapat di simpulkan bahwa manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

4 Manfaat Manajemen Strategis Menurut David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategis ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah: 1. Memungkinkan identifikasi, prioritas, dan pemanfaatan peluang yang muncul. 2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen. 3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. 5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik. 6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. 7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan. 8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu menjadi upaya bersama. 10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu. 11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. 12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.

5 Konsep Manajemen Strategi Gambar 2 1 Model Manajemen Strategis Komperhensif Sumber: David (2013:44) Tahapan Dalam Manajemen Strategis Menurut David (2011) proses dalam manajemen strategis terdapat tiga tahap yang memang sangat penting untuk tidak di lewat kan oleh perusahaan, yaitu: Formulasi strategi mencangkup kegiatan: Pembuatan Visi dan misi, audit internal, audit ekternal, penetapan tujuan jangka panjang, penyusunan evaluasi dan pemilihan strategi. Implementasi strategi: Penetapan kebijakan dan tujuan tahunan, dan mengalokasikan sumber daya. Evaluasi strategi: Mengkaji ulang tahapan manajemen strategi dari formulasi strategi sampai implementasi strategi, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif. 1. Formulasi strategi (Strategy Formulation) Formulasi strategi adalah dapat mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan dan dapat menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, serta dapat menetapkan tujuan jangka panjang yang kemudian menghasilkan alternatif, untuk memilih strategi tertentu untuk di laksanakan.

6 16 2. Implementasi strategi (Strategy Implementation) Implementasi strategi adalah untuk menuntut perusahaan dan dapat menetapkan objektif tahunan, yang dapat di lengkapi dengan suatu kebijakan serta dapat memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan, selain itu implementasi strategi termasuk yang dapat mengembangkan budaya mendukung strategi dan dapat menciptakan struktur organisasi yang efektif yang mengubah arah usaha pemasaran sehingga dapat menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan oleh sistem informasi yang menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. 3. Evaluasi strategi (Evaluation Strategic). Evaluasi strategi adalah tahapan akhir dalam manajemen strategis, sehingga para manager sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak dapat berfungsi dengan baik, sehingga dapat disimpulkan evaluasi strategi adalah usaha untuk memperoleh informasi Formulasi Strategi Pembuatan Visi dan Misi Visi adalah what we believe we can be, yang dimana visi merupakan suatu gambaran tentang masa depan. Menentukan visi berarti juga menentukan cita cita yang ingin diraih. Misi adalah What we believe we can do yang dimana misi merupakan apa saja yang dapat dilakukan agar mencapai visi. Misi merupakan langkah, cara ataupun strategi untuk mencapai visi tersebut. Dapat disimpulkan dari pernyataan diatas perbedaan antara visi dan misi adalah visi gambaran dan tujuan perusahaan di masa depan sedangkan misi adalah cara untuk mencapai tujuan tersebut. Kadang kala misi perlu dirubah sedemikian rupa jika visi belum juga tercapai. Jadi, visi tidak diubah hanya cara atau strategi untuk mencapai tujuannya saja yang harus diubah. Apabila visi berubah ubah maka akan terkesan tidak konsisten tujuan perusahaan tersebut.

7 Audit Eksternal Audit Eksternal terdiri dari pengembangan daftar bagian luar perusahaan yaitu meliputi peluang dan ancaman yang menunjuk dari berbagai kejadian lingkungan hidup, ekonomi, sosial, budaya, demografis, politik, hukum, pemerintahan, dan teknologi yang secara signifikan dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan di masa depan. Contoh ancaman yang sering terjadi adalah munculnya aturan perundang undangan baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana alam, atau penurunan nilai mata uang asing, dan kekuatan pesaing. Perusahaan perlu merumuskan strategi yang efektif untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena alasan ini, identifikasi, pengawasan, dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan. Dalam mengetahui ancaman dan peluang dapat di gunakan metode Porter s Five-Forces Model dengan penjelasan sebagai berikut: Analisis Kompetitif: Porter s Five-Forces Model Menurut David (2011, 106), Model lima kekuatan porter (Porter s Five- Forces Model) dari analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas kompetisi di antara perusahaan bervariasi secara luas di antara industri-industri. Gambar 2.2 Model lima kekuatan porter Buku Strategic Management concept and cases (Fred R. David).

8 18 A. Persaingan industri (antar perusahaan sejenis) Persaingan antar perusahaan sejenis merupakan yang paling berpengaruh dari lima kekuatan lainnya. Strategi perusahaan dapat dikatakan berhasil jika hasil dari strategi tersebut memberikan keunggulan bagi perusahaan dibanding pesaingnya. Perubahaan dalam strategi dari satu perusahaan biasanya akan ditanggapi dengan penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan menaikan mutu iklan. B. Ancaman Pendatang Baru Perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,kebijakan peraturan pemerintah, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, dan potensi penyaringan pasar. C. Ancaman Produk Pengganti Pada berbagai industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk pengganti di industri lainnya. Contohnya produsen kontainer platik bersaing dengan produsen kaca, karton dan alumunium. Produsen acetaminophen bersaing dengan produsen obat penghilang sakit nyeri dan sakit kepala lainnya. Kehadiran produk pengganti memberikan batasan tertinggi harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Produsen kacamata dan contact lenses contohnya, mereka menghadapi tekanan peningkatan kompetitif dari operasi laser mata. Produsen gula alami menghadapi tekanan dari produsen pemanis buatan. Koran dan majalah menghadapi tekanan kompetitif pengganti dari internet dan layanan TV kabel. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.

9 19 D. Kekuatan Daya Tawar Pemasok Kekuatan daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika hanya terdapat beberapa pemasok, ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Seringkali menjadi kepentingan antara produsen dan pemasok untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. E. Kekuatan Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka merupakan kekuatan besar yang memerngaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahan pesaing dapat menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen setiap kali daya tawar konsumen menguat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Dengan demikian, konsumen sering kali dapat bernegosiasi harga, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris untuk tingkat yang lebih besar Audit Internal Menurut Fred R. David (2015:188) Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Audit Internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan bagian dalam perusahaan yaitu meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Maytag contohnya, dia dikenal dengan produksinya yang sangat baik dan design dari produknya, sedangkan Procter&Gamble dikenal dengan pemasarannya yang luar biasa. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan peluang, ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi, tujuan dan strategi dibuat dengan maksud untuk memanfaatkan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.

10 Penetapan Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting untuk perusahaan karena tujuan menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya manantang, terukur, konsisten, masuk akal, serta jelas. Dalam sebuah perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi Mengevaluasi dan Memilih Strategi Memilih strategi adalah hal yang bersifat wajib yang berguna untuk perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara yang efektif dan efisien. Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah perusahaan melakukan hal yang benar dan bagaimana perusahaan dapat menjadi lebih berkualitas dibandingkan saat ini. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinasikan dengan penuh pertimbangan. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas dari keputusan strategis secara signifikan. Menurut David (2015:258) teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusaan tiga tahap, yaitu: A. Tahap 1: Tahap Input (input stage) yaitu berisi informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Dalam kerangka kerja ini perumusan strategi terdiri atas Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix CPM). B. Tahap 2: Tahap Penocokan (Matching Stage), tahap ini berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang tepat dengan cara mencocokkan faktor eksternal dan internal. Teknik pada tahap 2 meliputi Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-Threats) Kekuatan-KelemahanPeluang- Ancaman, Matriks BCG, Matriks SPACE, Matriks Internal-External (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). C. Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage), untuk menghasilkan strategi yang spesifik pada tahap ini hanya digunakan satu teknik, yaitu Matriks

11 21 Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). Cara kerja matriks QSPM adalah dengan menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi strategi alternatif yang didefinisikan pada Tahap Tingkatan Strategi Menurut Juwono (2011) dalam jurnal analisis manajemen strategi perusahaan waralaba (franchise) (studi kasus di restoran cepat saji McDonald s) mengatakan bahwa terdapat 3 tingkatan dalam organisasi yaitu: 1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy) Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan di atara bisnis tersebut. Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung. 2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy Business= SBU). Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi. 3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy) Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan strategi bisnis. Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan (R&D).

12 22 Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung pada hasil bagaimana cara menerapkannya. Korporasi Korporasi Strategi SBU 1 SBU 2 SBU 3 Strategi unit bisnis OPERASIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM Strategi Fungsional Gambar 2.3 Tingkatan Strategi Pada Perusahaan Sumber: Buku Strategic Management concept and cases (Fred R. David) Jenis Jenis Strategi Alternatif Strategi Integrasi A. Strategi Integrasi ke Depan Melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

13 23 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi kedepan. Contoh: PT. Astra internasional menguasai saluran distribusi dengan mempunyai outlet shop and drive yang memberikan pelayanan service dan menjual suku cadang. B. Strategi Integrasi ke Belakang Sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponenm barang rakitan atau bahan mentah. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.

14 24 Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry layak untuk dikembangkan. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. Contohnya sebuah perusahaan bernama Fancy Motel Inc yang mengakuisisi sebuah perusahaan furniture. C. Strategi Integrasi Horizontal Bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai dan diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategy yang efektif: Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan. Contohnya Britain s GlacoSmithKline PLC mengakuisisi Human Genome Science Inc. dengan 3 Milyar USD Strategi Intensif A. Penetrasi Pasar Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-

15 25 produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipat gandaan upaya-upaya pemasaran. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Contohnya PepsiCo mengiklankan produk pepsi diet edisi khusus dengan kaleng berwarna abu abu dan lambang pepsico berbentuk hati. B. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke berbagai wilayah geografis yang baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik Ketika perusahaan berhasil dalam apa yang dilakukannya. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh muncul. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

16 26 Contoh: Petrokimia Cina membeli 3 perusahaan minyak milik Canada yaitu, Daylight Energy, Tanganyika Oil, dan Syncrude Canada. C. Pengembangan Produk Pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat atau mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ketika perusahaan memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat luas. Contoh: PT Unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa varian Strategi Diversifikasi Ada dua jenis umum tipe strategi diversifikasi yaitu, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

17 27 A. Strategi Diversifikasi Terkait Strategi diversifikasi dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. Ketika penambahan produk yang baru tetapi berkaitan, secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. Contoh: Perusahaan mainan Toys R Us mengembangkan Wi-Fi komputer tablet untuk anak anak (The Tabeo). B. Strategi Diversifikasi Tidak Terkait Strategi diversifikasi bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru baru yang tidak berhubungan dengan produk yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke konsumen saat ini.

18 28 Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. Contoh: Perusahaan retail IKEA membuka beberapa motel di Eropa Strategi Defensif A. Penciutan Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi dengan cara melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Strategi penciutan terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala strategi ini disebut sebagai pembalikkan atau strategi re-organisasional. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Ketika salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki organisasi.

19 29 Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. Contoh: PT. Dirgantara Indonesia telah mem-phk 9,643 karyawannya. B. Divestasi Strategi divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar lebih kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. Ketika jumlah uang yang cukup besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam organisasi. Contoh: PT. Bank Niaga Tbk melepas seluruh kepemilikan saham (divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia yang berkedudukan di Jakarta.

20 30 C. Likuidasi Strategi likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisahpisah atau sepotong potong untuk nilai riilnya. Likuidasi ini merupakan sebuah pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri bangkrut, likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset perusahaan. Contohnya Bank IFI di likuidasi oleh bank Indonesia Analsis SWOT Analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktorfaktor kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT meliputi: - Strength (kekuatan) Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin, bangunan dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang dimiliki oleh individu atau organisasi lain. Strength atau kekuatan disebut juga core distinctive atau kompetensi inti. - Weakness (kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas yang menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja (competency), laba (profits income), perbaikan manajerial dan produk (improvement managerial & product).

21 31 - Opportunity (peluang) Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang mampu melihat berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis, sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan. - Threat (ancaman) Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan, dapat diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan. Berikut analisis metode strategi bisnis: Pengertian SWOT matrix Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT) matriks merupakan alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi SO (Strengths opportunities), WO (weaknesses opportunities), ST ( strengths theats), dan WT (weaknesses threats). Pencocokan kunci faktor eksternal dan internal adalah bagian tersulit dalam mengembangkan matriks swot dan memastikan penilaian yang baik dan tidak ada satu set pertandingan yang terbaik. Boston Consulting Group (BCG) Boston consulting group (BCG) adalah sebuah perusahaan konsultan besar yang mengalami penurunan ekonomi baru-baru ini tanpa melepaskan karyawan manapun dan pada tahun 2010 mempekerjakan konsultan paling baru yang pernah ada. Balanced scorecard Balanced scorecard adalah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Balanced scorecard memperoleh namanya dari kebutuhan perusahaan yang dirasakan untuk "menyeimbangkan" ukuran keuangan yang seringkali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan ukuran pengukuran non finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced scorecard yang efektif berisi kombinasi strategis dan keuangan yang dipilih dengan cermat yang disesuaikan dengan bisnis perusahaan.

22 32 Blue Ocean Blue Ocean Strategy merupakan metode yang digunakan untuk menciptakan pasar baru, ketika pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan kata lain tidak ada pangsa pasar yang lebih yang didapat diambil di pasar tersebut. Tabel 2.1 Kelebihan dan Kekurangan Metode Analisis Strategi Bisnis Metode Kelebihan Kekurangan Balanced Scorecard 1. Memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas pada hanya perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif lainnya Belum dapat menetapkan secara tepat system kompensasi yang merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. 2. Membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. 3. Belum adanya standar ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan. 3. Memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang. 4. Mengukur sasaran-sasaran strategi yang sulit untuk diukur.

23 33 Metode Kelebihan Kekurangan BCG 1. Salah satu alat pembuat 1. Hanya menggunakan dua dimensi. keputusan yang paling mudah 2. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. 3. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis. 4. Diasumsikan setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain. 5. Tidak menggambarkan apakah divisi atau industry dapat bertumbuh sepanjang waktu. 6. Sangat bergantung pada luasnya definisi pasar Blue Ocean 1. Menawarkan inovasi radikal. 2. Mampu menciptakan profabilitas yang jauh diatas rata-rata industry. 3. Strategi yang berupaya untuk memangkas biaya dan sekaligus meningkatkan revenue 1. Biaya edukasi pasar yang tinggi. SWOT 1. Mudah dipahami 2. Partisipatif 3. Dapat digunakan untuk berbagai ukuran organisasi. 4. Lengkap dengan adanya faktor internal dan eksternal 1. Subjektifitas yang menyebabkan analisis menjadi tidak sederhana. 2. Kemungkinan tidak adanya variable negatif. Sumber: Faris Hilman (2015)

24 Kerangka Pemikiran Tabel 2 2 Kerangka Pemikiran TAHAP I: TAHAP INPUT CV. Indoarab Interprise Matrix EFE Matrix CPM Matrix IFE TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN Matrix SWOT Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix QSPM Sumber: Peneliti (2017) Rekomendasi strategi bisnis yang tepat