ANALISIS PENERAPAN ORGANISASI PEMBELAJAR PADA RUMAH SAKIT SENTRA MEDIKA DEPOK. Oleh RETRY TYAS TANJUNGSARI H

Transkripsi

1 ANALISIS PENERAPAN ORGANISASI PEMBELAJAR PADA RUMAH SAKIT SENTRA MEDIKA DEPOK Oleh RETRY TYAS TANJUNGSARI H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

2 ANALISIS PENERAPAN ORGANISASI PEMBELAJAR PADA RUMAH SAKIT SENTRA MEDIKA DEPOK SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : RETRY TYAS TANJUNGSARI H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

3 Judul Skripsi Nama NIM : Analisis Penerapan Organisasi Pembelajar Pada Rumah Sakit Sentra Medika Depok : Retry Tyas Tanjungsari : H Menyetujui, Pembimbing ( Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM ) NIP : Mengetahui: Ketua Departemen ( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc ) NIP Tanggal Lulus :

4 RINGKASAN RETRY TYAS TANJUNGSARI. H Analisis Penerapan Organisasi Pembelajar pada Rumah Sakit Sentra Medika Depok. Dibawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI Jasa pelayanan kesehatan saat ini telah berada pada persaingan global yang didukung dengan teknologi informasi, sehingga mempermudah masyarakat untuk memperoleh informasi dan memiliki pengetahuan tentang pelayanan kesehatan yang baik. Perubahan yang cepat dalam dunia ilmu kesehatan menuntut rumah sakit sebagai organisasi yang memberikan jasa pelayanan kesehatan untuk dapat mengembangkan diri sesuai dengan ilmu pengetahuan terkini. Berdasarkan hal-hal tersebut rumah sakit harus memiliki keunggulan melalui kemampuan untuk menjadi organisasi pembelajar sehingga dapat melakukan pembelajaran berkesinambungan yang dapat mengatisipasi perubahan yang ada serta melakukan pelayanan dengan prima. Hal tersebut diperlukan karena rumah sakit harus bertahan dalam persaingan atau lebih baik lagi untuk menjadi pemimpin pasar. Tujuan dari penelitian ini adalah; menganalisis perbedaan persepsi antara pimpinan dan staf RS Sentra Medika Depok terhadap penerapan organisasi pembelajar, mengidentifikasi penerapan model sistem organisasi pembelajar pada RS Sentra Medika Depok saat ini, serta menganalisis strategi yang dapat dilakukan oleh RS Sentra medika Depok untuk menjadi organisasi pembelajar yang ideal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner kepada staf dan pimpinan RS Sentra Medika Depok. Data sekunder diperoleh melalui peninjauan buku-buku, internet, jurnal, serta dokumentasi RS Sentra Medika Depok. Pengambilan sampel menggunakan teknik Stratified Purpossive Sampling. Sampel yang diambil pada penelitian ini berjumlah 72 orang karyawan tetap, dan pada metode penelitian dilakukan uji normalitas data, uji validitas dan reliabilitas kuesioner. Selain itu untuk menguji perbedaan persepsi antara staf dan pimpinan RS Sentra Medika Depok mengenai penerapan organisasi pembelajaran dilakukan dengan Uji-t. Pengolahan data hasil penelitian menghasilkan nilai t hitung pada uji perbedaan persepsi sebesar 1,605. Nilai tersebut lebih kecil dari nilai t tabel yaitu 1,99 yang berarti Ho : µ 1 = µ 2 tidak dapat ditolak atau tidak ada perbedaan persepsi mengenai penerapan organisasi pembelajar di RS Sentra Medika Depok antara staf dan pimpinan. Selain itu pada penelitian ini juga didapatkan skor rata-rata penerapan seluruh subsistem organisasi pembelajar RS Sentra Medika Depok sebesar 2,12 (dari skala 4). Penerapan terbesar dilakukan pada subsistem transformasi organisasi sebesar 2,28, sedangkan penerapan terkecil terdapat pada subsistem penerapan teknologi dengan nilai 2,02. Skor tersebut menunjukkan bahwa RS Sentra Medika Depok cukup menerapkan organisasi pembelajar namun belum optimal. Hal ini sesuai pada range result pada learning organization profile Marquardt (1996). Selain itu penelitian ini juga membandingkan tingkat penerapan organisasi pembelajar RS Sentra Medika Depok dengan rata-rata tingkat penerapan organisasi pembelajar pada 500 organisasi penelitian Marquardt (1996). Tingkat penerapan organisasi pembelajar pada RS Sentra Medika Depok sebesar 52,75% masih berada dibawah rata-rata penerapan organisasi pembelajar pada penelitian Marquardt (1996) sebesar 55%. Kata Kunci : Organisasi Pembelajar, Learning Organization Profile, Rumah Sakit, Model Sistem Organisasi Pembelajar

5 RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Retry Tyas Tanjungsari dilahirkan pada tanggal 16 Maret 1985 di kota Bogor Propinsi Jawa Barat. Penulis merupakan anak ke-empat dari empat bersaudara pasangan Syafrin Mulyadi Salit dan Lilik Siti Suranti. Mengawali perjalanan pendidikannya, penulis melaksanakan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SDN Sukamaju Baru II Depok pada tahun 1991, kemudian tingkat Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama SLTPN 7 Depok pada tahun 1997 hingga Setelah itu penulis melanjutkan jenjang pendidikannya di SMUN 2 Depok dengan jurusan IPA pada tahun 2000 hingga Pada tingkat SMU tersebut penulis diberi kesempatan untuk mengikuti Olimpiade Pendidikan Internasional bidang informatika, sampai pada tingkat Propinsi. Selain itu penulis juga aktif mengikuti kejuaraan olahraga bola basket pada beberapa kesempatan. Penulis melanjutkan pendidikan tingkat diploma pada Universitas Indonesia pada tahun 2003 di Fakultas Kedokteran dengan program studi Manajemen Perumahsakitan dan peminatan Public Relation, Marketing dan Mutu Rumah Sakit hingga tahun v

6 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia Nya sehingga penulis dapat menyusun skripsi ini. Penelitian ini merupakan salah satu kewajiban akademik yang harus dipenuhi dan penyusunan skripsi ini merupakan suatu persyaratan bagi penulis untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Sentra Medika Depok dengan judul Analisis Penerapan Organisasi Pembelajar pada Rumah Sakit Sentra Medika Depok. Penulis menyadari bahwa isi dari penelitian ini masih jauh dari sempurna, namun semoga adanya penelitian ini dapat bermanfaat bagi pembaca, terutama pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Bogor, Februari 2012 Penulis vi

7 UCAPAN TERIMA KASIH Penyusunan skripsi bertempat di kawasan Jl. Raya Bogor Km.33 Cisalak Depok. Penelitian ini di dalam pelaksanaannya dibantu oleh pihak-pihak yang terkait, karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan arahan dan ilmunya kepada penulis. 2. Seluruh pegawai RS Sentra Medika Depok atas kerjasama, bantuan, dan dorongan semangatnya. 3. Bapak Sardi selaku Kepala Bagian, dan Ibu Haeriah Saputra yang telah membantu dalam berbagi pengetahuan tentang RS Sentra Medika Depok pada penelitian ini. 4. Kedua orang tua penulis yang telah memberikan semangat dalam pembuatan laporan skripsi ini. 5. Sally Sulviani, Ridho Virmawan, dan Donny Juliadi sebagai kakak penulis yang selalu mendukung dan memberi semangat. 6. Aditya Rizky Darma Fitrian yang telah memberikan saran, dorongan serta semangat kepada penulis. 7. Terima kasih untuk sahabat-sahabat Program Alih Jenis Manajemen angkatan tiga, terutama kepada teman-teman satu bimbingan atas kebersamaannya dalam duka maupun suka. Semoga hasil penelitian yang penulis susun dapat dijadikan sebagai bahan acuan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang terkait. Penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dalam penyempurnaan penelitian ini. Bogor, Februari 2012 Penulis vii

8 DAFTAR ISI RINGKASAN RIWAYAT HIDUP... v KATA PENGANTAR... vi UCAPAN TERIMA KASIH... vii DAFTAR ISI... viii DAFTAR TABEL... x DAFTAR GAMBAR... xi DAFTAR LAMPIRAN... xii I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Organisasi Pengertian Pembelajaran Pengertian Organisasi Pembelajar (Learning Organization) Karakteristik Organisasi Pembelajar Konsep Organisasi Pembelajar Penelitian Terdahulu yang Relevan III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian Metode Penelitian Analisis Deskriptif dengan Rataan Skor Uji Beda IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum RS Sentra Medika Depok Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karakteristik Responden Analisis Perbedaan Persepsi antara Pimpinan dan Staf RS Sentra Medika Depok Terhadap Penerapan Organisasi Pembelajar di RS Sentra Medika Depok Analisis Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada RS Sentra medika Depok Hasil Nilai Rataan Tingkat Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada RS Sentra Medika Depok Implikasi Manajerial viii

9 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN ix

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Perbandingan Kegiatan Pelayanan Kesehatan RS Sentra Medika Depok Tahun 2006 s.d Matriks Instrumen Penelitian Stratifikasi Sampel Penelitian Jumlah Responden Penelitian Rentang Skala Rataan Skor Frekuensi Penerapan Subsistem Pembelajaran Frekuensi Penerapan Subsistem Transformasi Organisasi Frekuensi Penerapan Subsistem Pemberdayaan Manusia/orang Frekuensi Penerapan Subsistem Pengelolaan Pengetahuan Frekuensi Penerapan Subsistem Penerapan Teknologi Tingkat Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar RS SentraMedika Depok Skor Kinerja Penerapan Organisasi Pembelajar RS Sentra Medika Perbedaan Nilai Rata-rata Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada RS Sentra Medika Depok dengan Penelitian Marquardt terhadap 500 Organisasi x

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Learning Cycle Model Sistem Organisasi Pembelajar Sub Sistem Pembelajaran Sub Sistem Transformasi Organisasi Sub Sistem Pemberdayaan Orang / Manusia Sub Sistem Pengetahuan Sub Sistem Teknologi Kerangka Pemikiran Penelitian Data Responden Berdasarkan Bidang Pekerjaan Data Responden Berdasarkan Unit Kerja Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Data Responden Berdasarkan Usia Data Responden Berdasarkan Masa Kerja Perbandingan Rata-rata Penerapan Organisasi Pembelajar RS Sentra Medika Depok dan Organisasi pada Penelitian Marquardt (1996) xi

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner Penelitian Daftar Pertanyaan Wawancara Penelitian Struktur Organisasi RS Sentra Medika Depok Hasil Uji Validitas Hasil Uji Reliabilitas Hasil Uji Normalitas Data Hasil Uji-t Tidak Berpasangan xii

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Era globalisasi saat ini telah merambah ke seluruh sektor salah satunya juga sektor jasa dan pelayanan kesehatan yaitu rumah sakit. Berdirinya rumah sakit yang bertaraf internasional di Indonesia merupakan pemicu bagi pengelola rumah sakit Indonesia untuk selalu menjaga dan meningkatkan mutu pelayanan. Selain itu, kemudahan akses informasi pada era teknologi informasi yang berkembang saat ini menjadikan pasien memiliki pengetahuan yang lebih luas dan akibatnya menuntut penyedia pelayanan kesehatan prima dalam melakukan pelayanan terhadap pasien. Setiap organisasi termasuk rumah sakit dituntut melakukan transformasi untuk dapat melaksanakan pembelajaran yang berkesinambungan (continues learning) dan menciptakan inovasi dengan mengelola sumber daya yang ada sehingga dapat memiliki keunggulan bersaing. Hal tersebut dilakukan karena rumah sakit sekarang ini tidak hanya menyediakan pelayanan penyembuhan namun juga pelayanan pencegahan penyakit dan juga kegiatan-kegiatan ilmiah kepada masyarakat. Keunggulan bersaing membuat organisasi dapat bertahan atau bahkan diharapkan memimpin pasar. Untuk mencapai hal tersebut, organisasi sebaiknya tidak hanya mengelola sumber daya tangible tetapi juga mengelola pengetahuan sebagai sumber daya intangible untuk menciptakan inovasi. Seperti yang dikemukakan oleh Marquardt (2002) bahwa banyak organisasi yang saat ini menyadari hal yang sangat penting adalah menjadi Learning Organisation (organisasi pembelajar), mereka harus belajar untuk lebih baik dan lebih cepat atau mereka akan mati (bangkrut). Berdasarkan hal tersebut maka dibutuhkan perubahan paradigma dari resources-based competitiveness menjadi knowledge-based competitiveness yang mengutamakan pengetahuan dan proses pembelajaran sebagai keunggulan kompetitif. Hal lain dikemukakan oleh de Geus yang dikutip dari Tjakraatmadja dan Lantu (2006) menuturkan bahwa penyebab pendeknya umur perusahaan, terutama karena perusahaan tersebut tidak mampu belajar

14 2 atau tidak mampu menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan zaman, sehingga mengecewakan konsumen, dan pada akhirnya mati karena kehilangan pasar atau tutup karena ditolak oleh masyarakat dan lingkungannya. Apabila dahulu organisasi lebih konsentrasi untuk mencari cara agar dapat out-do (bertindak dengan lebih baik), saat ini organisasi sibuk mencari cara untuk dapat out-know (mempunyai strategi pengetahuan yang lebih baik dibandingkan perusahaan lain). Oleh karena itu dengan pengetahuan dan teknologi tersebut organisasi akan mengetahui bagaimana cara agar mengelola sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dengan lebih baik. Pentingnya melaksanakan pembelajaran yang berkesinambungan, dipengaruhi oleh banyaknya perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat dan sulit diprediksi pada lingkungan eksternal organisasi. Berdasarkan hal tersebut maka organisasi perlu bertindak adaptif yang diwujudkan dengan kemampuan untuk belajar dari pengalaman masa lalu, mengetahui pengetahuan tentang sumber daya manusia ataupun konsumen, dapat menyelesaikan permasalahan, memiliki sumber daya manusia yang dapat membagikan pengetahuan dan pengalamannya terhadap partner kerja ataupun pada perusahaan tempatnya bekerja, pada akhirnya akan menghasilkan inovasi. Hal-hal tersebut dapat dilakukan berkelanjutan hingga pada akhirnya akan menjadi budaya sebuah organisasi yang membuat perusahaan tersebut terbentuk menjadi learning organization (organisasi pembelajar) yang menggunakan pengetahuan sebagai sumber daya utama untuk bersaing. Perusahaan yang memiliki budaya pembelajaran inilah yang akan mampu bertahan dan untuk lebih baik lagi menjadi trend setter di dunia bisnis. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Tjakraatmadja dan Lantu (2006), bahwa organisasi akan dapat diselamatkan dari kebangkrutan jika setiap anggota organiasi tersebut mau dan mampu membekali dirinya masing-masing untuk mampu beradaptasi dengan tuntutan perubahan, dan organisasi seperti ini disebut sebagai organisasi pembelajar.

15 3 Apabila pelayanan kesehatan ingin memberikan perbaikan yang diharapkan, maka harus belajar dan berkembang, serta mendukung sumber daya manusia yang ada pada organisasi tersebut. Rumah sakit merupakan salah satu organisasi yang menyediakan jasa pelayanan kesehatan sering dinilai memiliki kompleksitas yang tinggi. Rumah sakit mengelola perubahan terus menerus dari berbagai jenis, yaitu; perubahan dalam hubungan antara praktisi medis dan paramedis kepada pasien mereka atau klien, perubahan teknologi dan perkembangan ilmu pengetahuan kedokteran ataupun keperawatan serta penunjang medis, perubahan sifat tenaga kerja seperti peran-peran baru serta pergeseran tanggung jawab dalam tim klinis. Selain itu pada rumah sakit terdapat cara yang sangat variatif oleh masingmasing karakter sumber daya manusia di rumah sakit dalam menyelesaikan tugas ataupun masalah medis sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh praktisi. Mutu pelayanan rumah sakit sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya yang paling dominan adalah sumber daya manusia yang merupakan aset utama rumah sakit yang memberikan kontribusi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini dilakukan secara sinergis oleh tenaga medis (dokter), paramedis (perawat dan bidan), serta non medis (manajemen, penunjang medis dan administratif). Tenaga medis dan paramedis secara langsung berinteraksi dengan pasien dalam melaksanakan tanggung jawabnya, begitu juga dengan beberapa bagian administratif (seperti front liner). Rumah sakit dalam menjalankan fungsinya diharapkan senantiasa memperhatikan fungsi sosial dalam memberikan pelayanan kesehatan pada masyarakat. Keberhasilan rumah sakit dalam menjalankan fungsinya ditandai dengan adanya mutu pelayanan prima. Tidak adanya tindakan yang mengantisipasi ancaman eksternal dan internal persaingan rumah sakit dapat menyebabkan menurunnya minat pasien untuk datang atau profesional medis serta rumah sakit lain untuk merujuk pasien ke RS Sentra Medika. Hal ini akan berdampak kepada menurunnya jumlah pasien yang datang untuk pelayanan rawat jalan, rawat inap, serta penunjang medis. Pada

16 4 pelayanan rawat jalan, pelayanan Medical Check Up juga mengalami penurunan jumlah pasien yang konsisten selama 5 tahun terakhir. Selain itu juga jumlah nilai indikator pelayanan rawat inap Bed Occupation Rate (BOR) belum pernah mencapai nilai ideal yang ditentukan oleh Departemen Kesehatan RI sebesar 60%-85%, seperti pada tabel berikut. Tabel 1. Perbandingan Kegiatan Pelayanan Kesehatan RS Sentra Medika Depok Tahun 2006 s.d JENIS JUMLAH PASIEN TAHUN PELAYANAN Rawat Jalan - Poliklinik Medical Check Up Rawat Inap - BOR (%) ,1 Oleh karena itu rumah sakit sebaiknya melakukan tindakan untuk mengantisipasi dan penyesuaian khususnya pencegahan timbulnya komplain dari pasien ataupun pengunjung yang saat ini masih diperoleh oleh RS Sentra Medika pada aspek sarana dan prasarana, kebersihan, kecepatan pelayanan, menu makanan, serta kedatangan dokter yang tidak sesuai jadwal praktek. Idealnya prioritas sebuah organisasi bisnis adalah mempertahankan pelanggannya, maka RS Sentra Medika perlu mengelola segala potensi yang ada dan sumber daya yang dimiliki untuk dapat melakukan pembelajaran yang berkesinambungan sehingga dapat mendukung upaya terbentuknya organisasi pembelajar dan perlu diaplikasikan secara tepat, bersamaan, dan berkelanjutan. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis penerapan model sistem organisasi pembelajar di RS Sentra Medika Depok sehingga RS Sentra Medika dapat melakukan perbaikan-perbaikan dan memiliki keunggulan kompetitif untuk masa yang akan datang. Hal ini sesuai dengan upaya pengembangan manajemen rumah sakit yang fokus pada peningkatan mutu (Quality Improvement).

17 Rumusan Masalah Banyaknya pesaing dibidang pelayanan kesehatan mengharuskan RS Sentra Medika Depok untuk terus bertahan dan tertantang agar lebih maju serta berkembang. RS Sentra Medika Depok memiliki berbagai pelayanan seperti rumah sakit pada umumnya yaitu Rawat Jalan, Rawat Inap, dan Penunjang Medis. Selama 5 tahun terakhir, jumlah pasien pada pelayanan tersebut dinilai fluktuatif dan cenderung menurun, khususnya pada pelayanan Medical Check Up. Disisi lain, Medical Check Up seharusnya menjadi produk andalan rumah sakit yang berada di wilayah industrial. Selain itu masih terdapat komplain oleh pasien atau pengunjung kepada RS Sentra Medika Depok pada aspek sarana dan prasarana, kebersihan lingkungan rumah sakit, kecepatan pelayanan, menu makanan pasien rawat inap, serta keterlambatan praktek dokter. Salah satu upaya pembelajaran sebenarnya telah dilakukan dengan upaya pengembangan fasilitas dan teknologi yang diterapkan oleh RS Sentra Medika Depok sesuai dengan visinya yaitu menjadi rumah sakit rujukan dengan memberikan pelayanan yang optimal. Hal tersebut diharapkan agar rumah sakit lain dapat merujuk karena keterbatasan alat dan fasilitas yang mereka miliki. Akan tetapi nilai Bed Occupation Rate (BOR) RS Sentra Medika Depok belum juga memperoleh nilai yang ideal. RS. Sentra Medika Depok sebagai organisasi pelayanan kesehatan pada umumnya yang padat karya, padat modal, padat pakar, padat teknologi, dan padat masalah, diharapkan dapat memberikan pelayanan optimal dengan mengedepankan proses pembelajaran dengan mengacu pada model sistem organisasi pembelajar. Berdasarkan hal tersebut, maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah: 1. Bagaimana perbedaan persepsi antara pimpinan dan staf RS Sentra Medika Depok terhadap penerapan organisasi pembelajar? 2. Bagaimana penerapan model sistem organisasi pembelajar pada RS Sentra Medika saat ini? 3. Bagaimana strategi RS Sentra Medika untuk menjadi organisasi pembelajar yang ideal?

18 Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi perbedaan persepsi antara pimpinan dan staf RS Sentra Medika terhadap penerapan Organisasi Pembelajar 2. Menganalisis penerapan model sistem organisasi pembelajar pada RS Sentra Medika saat ini 3. Merumuskan alternatif strategi RS Sentra medika untuk menjadi organisasi pembelajar yang ideal Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk 1. Bagi Perusahaan Memperoleh informasi mengenai organisasi pembelajaran di RS Sentra Medika, sehingga dapat meningkatkan peran organisasi pembelajar dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan performance RS Sentra Medika dilingkungan bisnis pelayanan kesehatan. 2. Bagi peneliti Sebagai bahan penerapan pengetahuan perkuliahan yang telah dijalani. Selain itu juga untuk membantu perusahaan untuk mengidentifikasi penerapan organisasi pembelajar untuk dapat meningkatkan kinerja pelayanan. 3. Bagi peneliti selanjutnya Sebagai bahan referensi untuk peneliti dibidang yang sama untuk penelitian yang sama ataupun penelitian lanjutan Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini diharapkan sesuai dengan lingkup pembahasan dan terarah. Oleh karena itu ditetapkan ruang lingkup penelitian mencakup satu variabel (univariate). Hal tersebut meliputi pembahasan mengenai model sistem organisasi pembelajar melalui sub sistem pembelajaran (Learning), transformasi organisasi (Organisational transformation), orang/manusia (People), pengetahuan (Knowledge), serta teknologi (Technology), dan penerapannya pada RS Sentra Medika Depok.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Organisasi Menurut Dimock dan Koening (Sutarto, 2006) organisasi adalah menghimpun secara teratur bagian-bagian yang saling bergantungan untuk mewujudkan suatu keseluruhan yang bersatu padu dengan mana wewenang, koordinasi, dan kontrol dapat dilaksanakan untuk mencapai maksud tertentu. Pengertian lain dikemukakan oleh Allen (Sutarto, 2006) organisasi formal merupakan sesuatu sistem dari pekerjaan-pekerjaan yang dirumuskan dengan baik, masing-masing pekerjaan itu mengandung sejumlah wewenang, tugas dan tanggung jawab tertentu, keseluruhannya disusun secara sadar untuk memungkinkan orang-orang dari badan usaha itu bekerja sama secara paling efektif dalam mencapai tujuan mereka. 2.2 Pengertian Pembelajaran (Learning) Learning merupakan satu proses fundamental yang relevan bagi banyak aspek dari perilaku organisasi. Learning merupakan satu perubahan perilaku yang relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Pembelajaran menurut Argyris (Utami, 2009) adalah suatu lingkaran aktivitas di mana seseorang menemukan suatu masalah (discovery), mencoba menemukan solusi atasnya (invention), menghasilkan atau melaksanakan solusi itu (production), dan mengevaluasi hasil yang diperoleh yang mengantarnya pada masalah-masalah baru (evaluation). Aktivitas-aktivitas ini disebut sebagai lingkaran pembelajaran. Discovery Evaluation Invention Production Gambar 1. Learning Cycle (Argyris, 1982)

20 8 2.3 Pengertian Organisasi Pembelajar ( Learning Organization) Sejak publikasi buku the fifth discipline oleh Senge (1990), konsep Learning Organization dipromosikan sebagai cara untuk mentransformasikan organisasi menjadi organisasi pembelajar dalam menghadapi tantangan masa depan. Beberapa organisasi modern telah maju dalam peningkatan kinerjanya melalui organisasi pembelajaran (Learning organization). Berbagai definisi dari learning organization, di antaranya adalah Pedler et al., dalam Dale mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai sebuah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus mentransformasikan diri, sedangkan Lundberg dalam Dale menyatakan bahwa pembelajaran adalah suatu kegiatan bertujuan yang diarahkan pada pemerolehan dan pengembangan keterampilan dan pengetahuan serta aplikasinya. Menurut Pedler et al. suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi yang: 1. Mempunyai suasana di mana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka 2. Memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok, dan stakeholder lain yang signifikan 3. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis 4. Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus Watkins dan Marsick (Anggraeni, 2006) mendefinisikan Learning Organization sebagai organisasi yang bercirikan pembelajaran berkelanjutan untuk pengembangan yang berkesinambungan dan dengan kapasitasnya untuk berubah. Hal lain diungkapkan oleh Sangkala (2007) yang mendefinisikan organisasi pembelajar sebagai perusahaan yang terus-menerus mengubah dirinya agar lebih baik dalam mengelola pengetahuan, memanfaatkan teknologi, memberdayakan karyawan, dan memperluas pembelajaran agar lebih baik beradaptasi dan berhasil didalam lingkungan yang senantiasa berubah.

21 9 Menurut Marquardt (2002), organisasi pembelajar terkini adalah yang bisa memanfaatkan pengumpulan kepintaran sumber daya manusia di tingkat individu, kelompok dan level sistem. Kemampuan tersebut disertai dengan peningkatan status organisasi, teknologi, pengelolaan pengetahuan, dan pemberdayaan orng/manusia. Secara umum, organsasi pembelajaran dapat diartikan sebagai kemampuan suatu organisasi memfasilitasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berpikir dan bertindak serta pengembangan pengetahuan sehingga dapat merespon beragam perubahan yang muncul. 2.4 Karakteristik Learning Organization Marquardt (2002), mengungkapkan bahwa pada kondisi saat ini, pembelajaran di organisasi mendatangkan bentuk pembelajaran yang baru dengan cara berikut ini: 1. Berbasis kinerja dan terkait dengan tujuan bisnis 2. Menekankan pentingnya proses belajar atau belajar bagaimana cara belajar 3. Kemampuan untuk mendefinisikan pembelajaran merupakan hal yang sama pentingnya dengan menemukan jawaban dari pertanyaan yang spesifik 4. Peluang besar organisasi untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap. 5. Pembelajaran adalah bagian dari pekerjaan seluruh anggota organisasi Megginson dan Pedler (Ginting, 2004) memberikan sebuah panduan mengenai konsep organisasi pembelajaran, yaitu Suatu ide atau metaphor yang dapat bertindak sebagai bintang penunjuk. Ia bisa membantu orang berpikir dan bertindak bersama menurut apa maksud gagasan semacam ini bagi mereka sekarang dan di masa yang akan datang. Seperti halnya semua visi, ia bisa membantu menciptakan kondisi di mana sebagian ciri-ciri organisasi pembelajarna dapat dihasilkan. Kondisi-kondisi tersebut adalah: 1. Strategi pembelajaran 2. Pembuatan kebijakan partisipatif

22 10 3. Pemberian informasi (yaitu teknologi informasi digunakan untuk menginformasikan dan memberdayakan orang untuk mengajukan pertanyaan dan mengambil keputusan berdasarkan data-data yang tersedia) 4. Akunting formatif (yaitu sistem pengendalian disusun untuk membantu belajar dari keputusan) 5. Pertukaran internal 6. Kelenturan penghargaan 7. Struktur-struktur yang memberikan kemampuan 8. Pekerja lini depan sebagai penyaring lingkungan 9. Pembelajaran antar perusahaan 10. Suasana belajar 11. Pengembangan diri bagi semua orang Meskipun suatu organisasi melakukan semua hal di atas, tidak otomatis suatu organisasi menjadi learning organization. Perlu dipastikan bahwa tindakan-tindakan tidak dilakukan hanya berdasarkan kebutuhan. Tindakan-tindakan tersebut harus ditanamkan, sehingga menjadi cara kerja sehari-hari yang rutin dan normal. Strategi pembelajaran bukan sekedar strategi pengembangan sumber daya manusia. Dalam learning organization, pembelajaran menjadi inti dari semua bagian operasi, cara berperilaku, dan sistem. 2.5 Konsep Learning Organization Watkins dan Marsick (1998) memiliki 7 (tujuh) dimensi yang berkaitan dengan pembentukan organisasi pembelajar, yaitu: 1. Menciptakan kesempatan belajar yang terus menerus (continous learning), yaitu menggambarkan usaha organisasi dalam menciptakan kesempatan learning berkesinambungan untuk seluruh anggotanya 2. Mendukung Inquiry dan dialog, yaitu usaha organisasi dalam membangun budaya mempertanyakan, umpan balik dan melakukan percobaan 3. Mendorong kelompok learning dan kolaborasi (team learning), yaitu menggambarkan semangat kerjasama dan kemampuan kerjasama yang mendukung pemanfaatan tim secara efektif

23 11 4. Memberikan kewenangan kepada karyawan melalui visi bersama (empowerment), yang diartikan dengan proses organisasi untuk membangun dan mensosialisasikan visi bersama dan mendapatkan umpan balik dari anggotanya tentang kesenjangan antara keadaan saat ini dengan visi yang baru 5. Menyusun sistem untuk mengakomodasi dan menyebarkan learning (embedded sistem), yaitu menandakan usaha organisasi untuk menerapkan suatu sistem guna menampung dan menyebarkan learning 6. Menghubungkan organisasi dengan lingkungannya (system connection) yang memperlihatkan pemikiran global dan tindakan-tindakan yang dilakukan untuk menghubungkan organisasi dengan lingkungan eksternal dan internalnya 7. Menyediakan kepemimpinan strategik untuk learning (strategic leadership), memperlihatkan sejauh mana pemimpin berpikir secara strategis tentang bagaimana memanfaatkan learning untuk menciptakan perubahan dan membawa organisasi ke tujuan / pasar baru. Berdasarkan hasil penelitian Tjakraatmaja (2006) dihasilkan temuan bahwa untuk membangun Learning Organization dibutuhkan tiga pilar yang saling mendukung, yaitu (1) pembelajaran individual (individual learning), (2) jalur transformasi pengetahuan, dan (3) pembelajaran organisasional (organizational learning). Proses pembelajaran diawali dengan individual learning untuk memahami potensi diri, yang merupakan proses akumulasi pengetahuan individu untuk menghasilkan keahlian/kemahiran pribadi (personel mastery). Individual learning didapatkan melalui pendidikan, pelatihan, dan kesempatan berkembang yang membuat individu tumbuh. Pilar transformasi pengetahuan berfungsi sebagai alat untuk munculnya proses transformasi pengetahuan (kompetensi) melalui proses berbagi pengetahuan di antara anggota-anggota organisasi. Pilar organizational learning adalah suatu pilar untuk menghasilkan intellectual capital yang mampu memberikan value added bagi organisasi. Organizational learning dapat dikatakan sebagai suatu wadah untuk membangun kelompok manusia yang memiliki kompetensi yang beragam dan mampu melaksanakan

24 12 kerjasama, sehingga mampu untuk berbagi visi, knowledge, untuk disinergikan dan ditransformasikan menjadi intellectual capital. Pembelajaran organisasi dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan perbaikan siklus, ide dan input dari karyawan dan pelanggan, berbagai praktik terbaik dan benchmark. Neffe (dikutip dari Anggraeini, 2006) menyimpulkan beberapa elemen yang harus ada dalam Learning organization, yaitu: a. The Learning Process. Elemen ini merupakan bagian integral dari hampir semua definisi. b. Knowledge Acquisition or Generation. Elemen ini menunjuk bahwa proses pembelajaran sebagai incorporating pengetahuan dari luar organisasi dan creating pengetahuan dari dalam, paling banyak melalui trial and error. Elemen ini dinyatakan oleh Huber, Dixon, dengan menyebut knowledge acquisition dan Nonaka & Takeuchi dengan menyebut knowledge generation c. Individual Learning. Elemen ini dimasukkan sebagai prerequisite pembelajaran organisasi seperti yang dinyatakan oleh Argyris, Schon dan Pawlowsky. d. Teams Learning. Elemen ini dimasukkan berdasarkan pertimbangan bahwa beberapa penulis, Senge, Dixon, Pawlowsky, menyebutkan bahwa team learning sebagai faktor penting terjadinya pembelajaran organisasi. e. Organizational Knowledge. Elemen ini dinyatakan oleh mayoritas penulis dan menjadi sufficient condition untuk terjadinya organizational actions. Disisi lain, Senge (1990) mengemukakan bahwa di dalam organisasi pembelajaran (Learning Organization) yang efektif diperlukan 5 dimensi yang akan memungkinkan organisasi untuk belajar, berkembang, dan berinovasi yakni: Personal Mastery, Mental Models, Shared Vision, Team Learning, dan Sistem Thinking. Kelima dimensi dari Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh, dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan kualitas pengembangan sumber daya

25 13 manusia, karena mempercepat proses pembelajaran organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk beradaptasi pada perubahan dan mengantisipasi perubahan di masa depan. Hal serupa diungkapkan oleh Marquardt (2002) mengenai dimensi pada subsistem learning pada model sistem Learning Organization dan menambahkan satu dimensi yaitu dialog. Dalam mewujudkan proses pembelajaran (Learning) pada organisasi pembelajar, diperlukan enam dimensi didalamnya yaitu; sistem berpikir, model mental, keahlian personal, kerjasama tim, membagi visi bersama, serta dialog. Secara menyeluruh, Marquardt (2002) menjelaskan bahwa untuk mentransformasikan sebuah organisasi untuk menjadi organisasi pembelajar, maka setiap individu ataupun sebuah organisasi harus menggabungkan lima subsistem yang ada dalam model sistem organisasi pembelajar seperti pada gambar berikut: Transformasi Organisasi Manusia Pembelajaran Pengetahuan Teknologi Gambar 2. Model Sistem Organisasi Pembelajar (Marquardt, 2002) Gambar tersebut menunjukan bahwa irisan matematis pada model sistem organisasi pembelajaran tersebut menggambarkan bahwa proses pembelajaran juga merupakan bagian dari model sistem dan harus terjadi pada seluruh subsistem lainnya yaitu subsistem manusia, teknologi, pengetahuan, dan organisasi. Jika proses pembelajaran dalam organisasi pembelajar terjadi, akan terjadi perubahan persepsi, perilaku, kepercayaan, mentalitas, strategi, kebijakan, dan prosedur baik yang berkaitan dengan

26 14 manusia ataupun organisasi. Kelima subsistem tersebut saling berhubungan dan saling melengkapi antara satu dengan yang lainnya. Apabila salah satu subsistem tidak dimiliki atau lemah, maka subsistem lainnya akan terganggu secara signifikan Subsistem Pembelajaran (Learning) Subsistem pembelajaran adalah inti dari organisasi pembelajar. Berada pada tingkat-tingkat pembelajaran, tipe dari pembelajaran yang krusial bagi pembelajaran yang terorganisasi, dan keahlian kritis dalam pembelajaran yang terorganisasi. Subsistem pembelajaran dapat dilihat pada gambar berikut ini: Tingkatan: 1. Individual 2. Grup 3. Organisasi Tipe: 1. Adaptive 2. Anticipaty 3. Action Pembelajaran Keahlian: 1. System Thingking 2. Mental Models 3. Personal Mastery 4. Team Learning 5. Shared vision 6. Dialogue Gambar 3. Subsistem Pembelajaran (Marquardt, 2002) Menurut Marquardt (2002) untuk membangun subsistem pembelajaran dibutuhkan beberapa hal, yaitu: 1. Tingkatan Belajar Organisasi pembelajar termanifestasi melalui tiga tingkatan pembelajar yaitu individu, tim atau kelompok, dan organisasi (sangkala, 2007). a. Pembelajaran tingkat individu, pembelajaran dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan, wawasan, pengetahuan, sikap, dan

27 15 nilai-nilai yang diperoleh pembelajaran yang mandiri, petunjuk berbasis teknologi dan observasi. Menurut Senge (1990), organisasi dapat belajar melalui individu yang memiliki kemampuan untuk belajar, namun jika individunya tidak ingin belajar belum tentu tercipta organisasi pembelajar. Sebaliknya, apabila individu memiliki keinginan untuk belajar maka akan tercipta organisasi pembelajar. Hal ini membuktikan bahwa peranan pembelajaran individu sangat penting bagi pembentukan organisasi pembelajar. Karena itu organisasi pembelajar sebaiknya senantiasa memberikan ruang inovasi dan kreatifitas melalui berbagai percakapan dan pengambilan tindakan nyata. Seperti pendapat yang dikemukakan oleh Marquard dan Kaipa (dikutip dari Sangkala, 2007), bahwa kreativitas akan muncul jika karyawan diberikan ruang kebebasan untuk berpikir, menantang wisdom, dan berpikir dengan cara baru. b. Pembelajaran tingkat kelompok atau tim, mencakup usaha untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensikompetensi yang dicapai oleh dan didalam kelompok itu sendiri. Pembelajaran tim dapat terlaksana melalui berbagai upaya penyelesaian konflik dengan menyatukan sudut pandang yang berbeda kedalam pemahaman yang dapat diterima tanpa kompromi. c. Pembelajaran tingkat organisasi, mewakili upaya peningkatan intelektual dan prokduktivitas melalui komitmen dan peluang untuk upaya perbaikan yang berkesinambungan diseluruh organisasi. Pembelajaran tingkat organisasi juga merupakan keseluruhan dari pembelajaran individu dan organisasi, sehingga menghasilkan pengetahuan keseluruhan dalam organisasi. 2. Tipe Pembelajaran Ada tiga pendekatan untuk proses pembelajaran yang bernilai dan signifikan bagi organisasi pembelajar. Walaupun masing-masing tipe pembelajaran tersebut berbeda-beda namun seringkali tumpang tindih dan saling melengkapi. Tipe pembelajaran tersebut yaitu:

28 16 a. Pembelajaran adaptif, terjadi ketika organisasi merefleksikan pengalaman masa lalu dan mengubah tindakan di masa depan. Bagi tipe pembelajaran ini, masa lalu dapat dijadikan pembelajaran untuk dapat menentukan langkah-langkah yang lebih baik di masa depan. b. Pembelajaran antisipatif, merupakan proses memperoleh pengetahuan dari cara pandang kedepan melalui pendekatan yang merubah pandangan menjadi tindakan dan untuk refleksi. c. Pembelajaran tindakan, merupakan pembelajaran yang melibatkan pemecahan permasalahan yang nyata dan fokus kepada perolehan pengetahuan dan benar-benar menerapkan solusi. 3. Keahlian Pembelajaran Senge (1990) menjelaskan bahwa dimensi organisasi pembelajar adalah visi bersama, model mental, tim pembelajaran, individu yang ahli dibidangnya, berpikir sistem. Marquardt (2002) menambahkan satu dimensi lagi yaitu dialog untuk membentuk subsistem pembelajaran yang membentuk organisasi pembelajar. a. Berpikir Sistem Berpikir sistem mencakup pengujian dan refleksi atas seluruh aspek kehidupan organsiasi seperti misi dan strategi, struktur, kultur dan praktik manajerial. Berpikir sistem merupakan bagian dari pemimpin, manajer, dan karyawan yang diharapkan mampu meningkatkan pemahaman dan tindakannya lebih fokus pada pengintegrasian bagian atau divisi yang berbeda kearah memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, serta meningkatkan seluruh operasionalisasi organisasi. b. Model Mental Keahlian ini mencakup nilai-nilai, kepercayaan, sikap, dan asumsi yang membentuk cara pandang seseorang. Struktur, pengalaman, kultur, dan sistem kepercayaan mendukung model mental, dimana member pedoman kepada seseorang dan bertindak sebagai

29 17 penyaring selama keputusan dibuat. Model mental berperan mendukung organisasi pembelajaran dengan membantu setiap karyawan memahami setiap peristiwa yang tampak acak. c. Individual yang Ahli dibidangnya Hal ini menjadi pra syarat yang penting sebagai bagian dari asset organisasi yang sangat strategis. Keahlian dan keterampilan individu dapat diperoleh dari pendidikan, aktivitas pembelajaran formal, informal, dan pengalaman kerja. d. Pembelajaran Tim Pembelajaran tim ini membantu proses komunikasi dan kerja sama, menggiring kearah sinergi dan rasa saling menghormati diantara anggota. Anggota tim akan dapat memperluas wawasannya. Pembelajaran tim ini dipandang sebagai interaksi dan sekaligus refleksi dari suatu tindakan. e. Visi Bersama Merupakan landasan untama organisasi pembelajar karena menggambarkan perspektif bersama anggota organisasi termasuk pemahaman mereka terhadap misi dan sasaran organisasinya. Pimpinan, manajer, dan karyawan memiliki persepsi yang sama mengenai pentingnya pembelajaran, bagi karyawan maupun organisasi. f. Dialog Merupakan intensitas, komunikasi tingkat tinggi yang berdasar pada kebebasan, kreatifitas, eksplorasi timbal balik, saling mendengarkan satu sama lain, dan menanggukan pandangan diri. Dengan menerapkan disiplin dialog ini, dapat dipelajari pola-pola interaksi tim yang dapat menguatkan atau melemahkan pembelajaran Subsistem Transformasi Organisasi (Organization) Untuk merubah diri dari organisasi yang belum melaksanakan pembelajaran menjadi organisasi pembelajar, dibutuhkan transformasi yang signifikan seperti halnya metamorfosis sebuah ulat untuk menjadi

30 18 kupu-kupu. Struktur dan stragegi organisasi harus mengalami perubahan secara dramatis sebelum terbentuk menjadi sebuah organisasi pembelajar. Dalam mengembangkan organisasi dalam bentuk yang baru, organisasi harus mengatur kembali organisasi tesebut dengan fokus pada empat dimensi subsistem transformasi organisasi, seperti pada gambar berikut ini. Visi Struktur Organisasi Budaya Strategi Gambar 4. Subsistem Transformasi Organisasi (Marquardt, 2002) Pada gambar diatas dijelaskan bahwa tujuan dan desain organisasi pada masing-masing dimensi subsistem transformasi organisasi harus berubah yang semula fokus kepada pekerjaan dan produktivitas, menjadi fokus secara bersama kepada pembelajaran dan pengembangan organisasi. 1. Visi (Vision), hal utama dan langkah paling penting untuk menjadi organisasi pembelajar adalah penanaman fondasi yang kuat dengan membangun visi bersama mengenai pembelajaran. Visi mengungkapkan tujuan, sasaran, dan arah yang ingin dituju oleh organisasi (sangkala, 2007). Visi organisasi pembelajar mengungkapkan pentingnya pembelajaran untuk mencapai sasaran masa depan yang diinginkan, membangun keinginan organisasi, serta

31 19 terus menerus memperbarui organisasi dalam rangka mempertahankan pertumbuhan dan perkembangannya. 2. Budaya (Culture), seperti sebuah bangsa yang memiliki bermacammacam budaya, organisasi memiliki berbagai kepercayaan, cara berpikir, dan tindakan yang diwujudkan oleh simbol-simbol, adatistiadat, kebiasaan, ideologi, dan nilai-nilai. Sifat dari pembelajaran dan sikap yang terjadi di organisasi ditentukan secara signifikan oleh budaya organisasi. Budaya pembelajar mendorong individu dan tim tumbuh dan berkembang melalui kreatifitas, tim kerja, perbaikan yang kontinyu, dan manajemen diri. Organisasi pembelajar memberikan iklim yang mendukung fasilitasi pembelajaran serta hadiah (reward) bagi personil dan tim yang melakukan pembelajaran dengan baik. 3. Strategi (strategy), kekuatan dan pengaruh strategi dapat mempercepat dan mengaktifkan sebuah organisasi untuk merubah dirinya menjadi organisasi pembelajar dengan mendorong dan memaksimalkan pembelajaran yang diperlukan, penyebaran dan pemanfaatan oleh seluruh departemen, tindakan dan inisiatif organisasi. 4. Struktur (Structure), menurut sangkala (2007), struktur organisasi mencakup konfigurasi unit, departemen dan divisi. Organisasi pembelajar menunjukan struktur yang sederhana yang meminimalkan pemisahan antara orang dengan proses, sambil memaksimalkan kontak, alur informasi, dan kolaborasi diantara individu dan tim. Untuk memeprcepat proses pembelajaran di lingkungan organisasi, terdapat sepuluh strategi transformasi organisasi untuk membangun organisasi pembelajar menurut Marquardt (2002) yaitu: 1. Melakukan dialog untuk mengembangkan visi pada organisasi pembelajar 2. Adanya dukungan dari manajemen tingkat atas untuk mewujudkan organisasi pembelajar dan proyek pemenang pembelajar 3. Menciptakan iklim perusahaan untuk pembelajaran yang berkelanjutan 4. Membentuk kembali kebijakan dan struktur di sekitar pembelajar

32 20 5. Mengakui dan menghargai pembelajaran individu dan tim 6. Menjadikan pembelajaran menjadi bagian dari seluruh kebijakan prosedural 7. Membuat unit percontohan untuk menjalankan proyek pembelajaran 8. Menggunakan ukuran finansial dan non finansial dalam menentukan aktivitas pembelajaran 9. Menciptakan waktu, ruang dan lingkungan fisik untuk pembelajaran 10. Membuat keinginan untuk belajar pada setiap waktu dan lokasi Subsistem Pemberdayaan dan Pengaktifan Orang / Manusia (People) Manville (dikutip dari Marquardt, 2002) menyatakan bahwa penjelasan strategis telah bergeser dari mengelola pengetahuan menjadi mengelola orang dengan pengetahuan serta memperoleh dan mengembangkan pengetahuan tersebut dengan mutu yang tinggi. Pertumbuhan, inovasi, dan ciri khas organisasi pembelajar diperoleh dari kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya manusia. Subsistem ini memiliki enam komponen seperti yang dapat dilihat pada gambar berikut. Manajer dan Pemimpin Karyawan Masyarakat Orang / Manusia Konsumen Suplier dan Vendor Rekan Kerja dan Aliansi Gambar 5. Subsistem Pemberdayaan Orang / Manusia (Marquardt, 2002) Sebagai kontribusi kepada organisasi pembelajar, masing-masing dari komponen ini harus diberdayakan dan diaktifkan. Jika mereka diberdayakan namun tidak diaktifkan maka mereka hanya akan memiliki sumber daya yang diperlukan tetapi tidak memiliki pengetahuan untuk memberdayakan mereka secara efektif. Komponen yang diaktifkan namun tidak diberdayakan hanya akan memiliki pengetahuan yang

33 21 diperlukan namun tidak tahu bagaimana cara mengaplikasikannya (Marquardt, 2002). Oleh karena itu masing-masing komponen tersebut diberikan kesempatan untuk belajar. Para manajemen infrastruktur organisasi menekankan kemampuan dalam hal membangun infrastruktur sumber daya manusia yang professional dan efektif sehingga seluruh proses yang berkaitan seperti penempatan, pelatihan, penilaian, promosi dan sebagainya dalam pengelolaan alur kepegawaian dalam organisasi berjalan sebagaimana mestinya. Masing-masing komponen tersebut dapat diberdayakan dan aktif dalam pelaksanaan organisasi pembelajar, yaitu: 1. Para manajer melaksanakan tugas untuk tugas-tugas pelatihan, penasehatan, dan permodelan dengan suatu tanggung jawab utama membangkitkan dan mempertinggi kesempatan pembelajaran bagi orang-orang disekitar mereka. 2. Para pegawai diberi wewenang dan diharapkan untuk belajar, merencanakan kompetensi masa depan mereka, mengambil tindakan dan risiko, dan memecahkan masalah. Organisasi sebaiknya memperlakukan karyawan sebagai karyawan yang dewasa dengan kapasitas untuk belajar, mempunyai keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah, memiliki tanggung jawab serta menyukai penghargaan. Jika karyawan diindikasikan sebagai pembelajar, maka mereka perlu diberikan kebebasan serta dorongan dari organisasi. 3. Para pelanggan berpartisipasi dalam mengidentifikasi kebutuhankebutuhan, menerima pelatihan, dan dihubungkan dengan pembelajaran organisasi. Organisasi pembelajar mengakui bahwa pelanggan bisa menjadi ladang yang subur atas informasi dan ide-ide yang terkait erat dengan sistem dan strategi organisasi pembelajar. 4. Para supplier dapat menerima dan memberi kontribusi terhadap instruksi program. Organisasi pembelajar menyadari bahwa kesuksesan bergantung kepada sebagian besar keberhasilan seluruh

34 22 jaringan bisnis, tidak hanya mengacu kepada karyawan dan pelanggan saja. 5. Para partner aliansi / mitra kerja dapat berbagi kompetensi dan pengetahuan. 6. Kelompok-kelompok komunitas masyarakat termasuk wakil-wakil ekonomi, pendidikan, dan sosial dapat berbagi dalam menyediakan dan menerima pembelajaran. Untuk mempercepat proses pembelajaran di lingkungan organisasi, terdapat sepuluh strategi pemberdayaan manusia untuk membangun organisasi pembelajar menurut Marquardt (2002) yaitu: 1. Membuat kebijakan yang menghargai personil yang belajar 2. Membentuk tim kerja yang memiliki otonomi mengatur dirinya sendiri 3. Memberi karyawan wewenang untuk belajar 4. Mendorong pimpinan untuk menjadi model pembelajaran 5. Melibatkan pimpinan dalam melakukan proses pembelajaran dan pengerjaan proyek-proyek, misalnya dengan mendorong ide penyelesaian masalah tanpa diminta, menanggapi ide dan usulan karyawan, membina dan menghargai pembelajaran 6. Menyeimbangkan kebutuhan individu dengan organisasi sehingga akan mendorong menjadi pembelajar yang lebih baik dan karyawan yang lebih produktif 7. Mendorong dan menyingkatkan partisipasi pelanggan dalam organisasi pembelajar 8. Menyiapkan kesempatan belajar bagi masyarakat 9. Membangun hubungan belajar dengan suppliers dan vendors 10. Memaksimalkan pembelajaran dari mitra aliansi dan mitra kerjasama Subsistem Pengetahuan (knowledge) Stewart dalam Marquardt (2002), mengatakan bahwa dengan sederhana mengatakan, pengetahuan telah menjadi lebih penting untuk organisasi daripada sumberdaya keuangan, posisi pasar, teknologi, atau

35 23 asset perusahaan lainnya. Dunia kerja saat ini, pengetahuan terlihat sebagai sumberdaya primer untuk kinerja dalam sebuah organisasi. Perusahaan memerlukan pengetahuan untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk memperbaiki produk dan jasa dengan demikian dapat memberikan keuntungan bagi klien dan konsumen. Subsistem pengetahuan memiliki 6 dimensi seperti gambar berikut ini: Penguasaan Penciptaan Aplikasi dan Pengesahan Pengetahuan Penyimpanan Transfer dan Penyebaran Analisis dan Penggalian data Gambar 6. Subsistem Pengetahuan (Marquardt, 2002) Enam dimensi tersebut merupakan sebuah proses perolehan pengetahuan dari sumber awal hingga siap digunakan. Organisasi belajar secara efektif dan efisien ketika keenam proses ini berjalan dengan baik dan interaktif. 1. Akuisisi (penguasaan), berkenaan dengan pengumpulan informasi dan data yang ada dari dalam dan luar organisasi. 2. Penciptaan, melibatkan pengetahuan baru yang diciptakan dalam organisasi melalui wawasan dan pemecahan masalah 3. Penyimpanan, merupakan suatu pengkodean dan pemeliharaan pengetahuan berharga organisasi untuk akses yang mudah oleh anggota staf pada suatu waktu dan dari mana pun. 4. Analisis dan penggalian data, merupakan cara untuk menganalisis dan menggali data. Cara manual memiliki keterbatasan dalam menganalisis data dengan jumlah (volume) yang meningkat dalam jumlah besar, oleh karena itu proses penggalian data (data mining)