BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN. Pendapat Stephanie K.Morris (Umar,2002, p31), Strategi adalah suatu proses

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Strategi Pendapat Stephanie K.Morris (Umar,2002, p31), Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, di sertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai. Mengutip dalam buku analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Rangkuti (2008,p3-4) pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, antara lain: a. Chandler, Strategi merupakn alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. b. Learned, Christiansen, Andrews dan Guth, strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. c. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Meiner, Strategi merupakan respon secara terus menerus adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. d. Porter, Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. e. Andrew dan Chaffe, Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stokeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan perusahaan.

2 f. Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan, dengan demikian perencanaan strategi hamper selalu dimulai dengan apa yang dapat terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perubahan perlu mencari kompetensi inti dalam bisnis yang di lakukan. Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, maka dapat di simpulkan bahwa strategi adalah suatu tindakan yang di lakukan oleh perusahaan utnuk mencapai tujuan dan sasaran yang di inginkan untuk menjadi lebih baik Konsep Strategi Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p.3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu : 1. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkadung dari strategi ini adalah bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. 2. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan Strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara explisit.

3 2.1.2 Level Strategi Dalam perusahaan terdapat 3 (tiga) level strategi, yakni level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p.4). 1. Strategi Level Koorporasi (Corporate Strategy) Menurut Andrewa (1980, pp.18-19), strategi level korporasi adalah strategi yang disusun dalam suatu organisasi bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Sementara itu, Michael Porter (1985, p.23) menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korporasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing inti bisnis. 2. Strategi Level Unit Bisnis Lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Pada prinsipnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978, p.89 dan Abel&Hammond, 1979, p.26): Memiliki misi dan strategi. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. 3. Strategi Level Fungsional Strategi tingkat fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, fungsi manajemen sumber daya manusia.

4 2.1.3 Tipe-tipe Strategi Menurut Rangkuti (2000, pp.6-7) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi yaitu strategi manajemen, strategi investasi, strategi bisnis. 1. Strategi Manajemen Strategi Manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan straetegi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan berorientasi pada investasi. Misalnya, apakan perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diversivikasi dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis sering disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau profesional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan Perumusan Strategi Analisis factor internal dan eksternal merupakan factor yang sangat penting dalam merumuskan strategi bersaing perusahaan. Hariadi, Bambang (2003, p.20) berpendapat ada 3 (tiga) langkah utama yang dilakukan perusahaan dalam melakukan perumusan strategi, yaitu: 1. Mengembangkan Visi dan Misi

5 Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar tentang yang diinginkan tentang siapa kita ini (who we area), apa yang kita kerjakan (what we do), dan kemana kita akan pergi (where we are headed). Visi merupakan gambaran perubahan pada masa yang mendatang yang ingin kita ciptakan. Sedangkan misi adalah jalan yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai. 2. Penetapan Tujuan Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil tertentu dalam kurun waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh kinerja ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan dan siapa yang bertanggung jawab. 3. Menyusun Strategi Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimana untuk mencapai tujuan atau target tertentu dan bagaimana menjalankan misi organisasi dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi. 2.2 Pengertian Bisnis Mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai definisi bisnis, dalam buku Pengantar Bisnis, Buchari Alma (2006,p21) adalah sebagai berikut: a. Menurut Hughes dan Kapoor, bisnis adalah suatau kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

6 b. Brown dan petrello, menyatakan bahwa bisnis adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang di butuhkan oleh masyarakat. Berdasarkan definis tersebut di atas, dapat di kemukakan bahwa kegiatan bisnis itu dapat di lakukan secara indovidu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang di butuhkan oleh masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu: 1. Proses produksi 2. Pemasaran barang dan jasa Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. 2.3 Pengertian Delivery Service (Jasa Penyerahan) Jasa atau layanan penyerahan yang berkaitan dengan di mana, ketika, dan bagaimana produk atau jasa dikirimkan kepada konsumen tersebut, unsur ini tidak hanya mempunyai unsur-unsur yang terlihat dari jasa atau layanan yang beroperasi seperti systembuildings, peralatan, dan personal tetapi bisa juga melibatkan promosi ke pelanggan lain Karakteristik Jasa Ada empat karakteristis pokok pada jasa yang membedakannya dengan barang. Keempat karakteristik jasa tersebut adalah : 1. Intangibility (tidak berwujud) Jasa bersifat intangible, artinya tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, dicium atau didengar sebelum dibeli. 2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)

7 Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan jasa biasanya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. 3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam) Jasa sangat bersifat variable karena merupakan nonstandardized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis, tergantung pada siapa, kapan, dan dimana jasa tersebut dihasilkan. 4. Perishability (tidak tahan lama) Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Dengan demikian bila suatu jasa tidak digunakan, maka jasa tersebut akan berlalu begitu saja. 2.4 Pengertian Manajemen Strategi Menurut Fred David (2008,p5) manajemen strategi dapat di definisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan dan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Hariadi (2003,p3) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah suatu proses yang di rancang secara sistematis oleh manejemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan organisasi.

8 2.4.1 Tahapan Dalam Manajemen Strategi Dalam bukunya, Fred David (2008,p6-8) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan di laksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan di masuki, bisnis apa yang harus di tinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar international, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana menhindari pengambilalihan secara paksa. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar sumber daya dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. 2. Implementasi Strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi termasuk strategi yang telah di formulasikan dapat dijalankan. Implementasi mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisai. Implementasi strategi sering kali di sebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

9 menempatkan strategi yang telah di formulasikan menjadi tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni dari pada ilmu, strategi yang telah di formulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang di harapkan; evaluasi srategiadalah alat unutk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat di modifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini Mengukur kinerja, dan Mengambil tindakan korektif Evaluasi di butuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok Analisis Lingkungan Menurut Pearce dan Robinson (2001, p.92) dalam buku manajemen strategic menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu : Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal. Lingkungan Internal Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson, 2001, p.238): a. Pemasaran b. Keuangan dan Akunting c. Produksi, Operasi, dan Teknik

10 d. Personalia e. Manajemen Mutu f. Sistem Informasi g. Organisasi dan Manajemen Umum Lingkungan eksternal Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu : a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini tediri dari faktor sebagai berikut : 1) Faktor Ekonomi 2) Faktor Sosial 3) Faktor Politik 4) Faktor Teknologi 5) Faktor Ekologi b. Lingkungan Industri terdiri dari : 1) Ancaman masuknya pendatang baru 2) Kekuatan Pemasok 3) Kekuatan Pembeli 4) Produk Subsitusi 5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan c. Lingkungan Operasional (Pearce dan Robinson, 2001, p.142), terdiri dari faktorfaktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan

11 sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara mnguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan operasional, antara lain : 1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancng strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. 2) Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dari calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi dtrategik untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan. 3) Pemasok, hubungan yang sdapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan. 4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat. 5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh factor-faktor antara lain : Reputasi, Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan. Menurut Michael A Hit, dalam bukunya Manajemen Strategis Daya Saing dan Globalisasi (2001, p.52), untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan seringkali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman perusahaan akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinyu, terdiri dari 4 aktivitas :

12 1. Pemindaian (Scanning) Pemindaian (scanning) merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubaha-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seringkali perusahaan mengalami data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi; suatu system pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada Dallam lingkungan stabil. 2. Pengawasan (Monitoring) KEtika analisis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakan suatu trend yang penting sedang berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda. 3. Peramalan (Forecasting) Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), perusahaan mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. 4. Penilaian (Assessing)

13 Tujuan penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan peramalan, akan memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data yang manarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter) Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bilamana memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalammenarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan, strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terncana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dari pada pesaing dan memberikan kesempatanhidup lebih lama dalam persaingan. Menurut Michael R.Porter yang dikutip dari buka Fred R.David(2008,p30), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan: 1. Persaingan Antara Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif di banding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

14 Intensitas persaingan di anatar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena: Jumlah pesaing semakin bertambah Karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan Karena permintaan untuk produk industri menurun Pemotongan harga menjadi semakin umum 2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila di butuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Cara` terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya,ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi intergrasi kebelakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapet diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

15 5. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdifensiasi. Kelima kekuatan persaingan (five force model) juga menggambarkan jenis persaingan vertikal atau horizontal. Persaiangn horizontal merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal perupakan persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Kekuatan Tawar Menawar Penjual Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Sumber: Fred David (2008,p131) Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

16 2.4.4 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai tersebut adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli,sedangkan nilai unggul berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendisain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Menurut Rangkuti (2008,p99) terdapat beberapa komponen kunci dalam menbangun kekuatan kompetitif: 1. Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan. 2. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing. 3. Bermain dalam bisnis, dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul di bandingkan dengan teknologi pesaing. 4. Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen. 5. Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain. 6. Bermain dalam bisnis, dimana perusahaan memiliki hubungan kebelakang maupun ke depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2008,p18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini di dasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesess) dan ancaman (threats).

17 Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dankebijakan perusahaan, dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. BERBAGAI PELUANG 3. mendukung strategi turnaround 1. Mendukung strategi agresif KELEMAHAN INTERNAL 4. Mendukung strategi diversif 2. Mendukung strategi diversifikasi KEKUATAN INTERNAL BERBAGI ANCAMAN Sumber: Fredy Rangkuti (2008,p19) Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Penjelasan Gambar: Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus di terapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)

18 Kuadaran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuaatan dari segi internal. Strategi yang harus di terapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang. Dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadaran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matriks. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasara yang lebih baik. Kuadaran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menhadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.

19 GAMBAR ANALSIS PERUMUSAN STRATEGI Tahap I : Tahap Input Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matrik Profil Persaingan (CPM) Matrik Efaluasi Faktor Internal (IFE) Tahap II : Tahap Pencocokan Matrik Threats- Opportunities- Weakness- Strengths (SWOT) Matrik Strategic Position, and Action Evaluation (SPACE) Matrik Boston Consulting Group (BCG) Matrik Internal Eksternal (IE) Matrik Grand Strategy Tahap III : Tahap Keputusan Quantitative Strategic Planning Matrik (QSPM) Sumber: Fred David (2008) Gambar 2.3 Analisis Perumusan Strategi

20 2.5 TAHAP INPUT Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti: Analisis ekonomi Analisis sosial-budaya Analisis demografi Analisis politik, pemrintah dan hukum Analisis kelompok teknologi Anlisisis persaingan/kompetitif Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti: Laporan keuangan Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over) Laporan kegiatan operasional Laporan kegiatan pemasaran Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evalusi Faktor Internal (EFI) Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks EFE meringkas dan mengevalusi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

21 Langkah-langkah membentuk suatu Matriks EFE adalah sebagai berikut (Fred David,2008,p ). 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting), dimana jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 samapi dengan 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan sebarapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini. 1 = jawaban jelek, 2 = jawaban rata-rata, 3 = jawaban di atas ratarata, 4 = jawaban superior. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. 4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang di bobot total bagi perusahaan. Tabel 2.1 Tabel Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Peluang: - Peluang 1 1, 2, 3, atau 4

22 - Peluang 2 - Peluang 3 - Peluang 4 - Peluang 5 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 Ancaman: - Ancaman 1 - Ancaman 2 - Ancaman 3 - Ancaman 4 - Ancaman 5 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 Jumlah 1,00 Minimal 1,00 Maksimal 4,00 Sumber: Fred David (2008,p145) Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks EFI digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan. Berikut ini langkah-langkah dalam membuat Matriks EFI, yaitu (Fred David, 2008,p ): 1. Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor-faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dan mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. Tentukan 5-10 faktor kekuatan dan 5 10 faktor kelemahan, yang dianggap paling dominan. 2. Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara

23 relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot tersebut tidak boleh melebihi 1,0. 3. Tentukan nilai rating. Nilai rating yaitu 1 samapi 4 dari setiap faktornya, dimana nilai rating menandakan apakah faktor tersebut mewakilkan kelemahan mayoritas (rating = 1), kelemahan minoritas (rating = 2), kekuatan minoritas (rating = 3), dan kakuatan mayoritas (rating = 4). Perhatikang bahwa kekuatan harus menerima rating 4 sampai 3 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2. rating adalah berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan ratarata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang. Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang lemah, sementara total nilai rata-rata di atas 2,5 menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang kuat.

24 Tabel 2.2 Tabel matrik EFI Faktor-faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Kekuatan: - Kekuatan 1 - Kekuatan 2 - Kekuatan 3 - Kekuatan 4 - Kekuatan 5 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 Kelemahan: - Kelemahan 1 - Kelemahan 2 - Kelemahan 3 - Kelemahan 4 - Kelemahan 5 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 Jumlah 1,00 Minimal 1,00 Maksimal 4,00 Sumber: David, Fred R (2004, p.206) Matriks kompetitor / Pesaing Menurut David, (2008,p144) matriks profil kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) adalah matriks yang di gunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM mencakup isu internal dan

25 eksternal, dengan demikian peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan. 1 = jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing, 2 = perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah di bandingkan dengan pesaing, 3 = perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat di bandingkan dengan pesaing, 4 = perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat di bandingkan dengan perusahaan lainnya. Tabel 2.3 Matrik Kompetitor / Pesaing Faktor Penentu Bobot Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C Keberhasilan Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Jumlah Sumber: David, Fred R (2004, p.147) 2.6 TAHAP ANALISIS Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Model yang digunakan adalah sebagai berikut: Matriks SWOT Matriks BCG

26 Matrik Internal-Eksternal Matrisk SPACE Matriks Grand Strategy Matriks SWOT Menurut David (2008,p284) matriks kekuatan- kelemahan-peluang dan ancaman (strenght- weakness- opportunitie- threats SWOT matrix) adalah alat untuk mencocokkan yang penting. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat di sesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini dapat mengahasilkan emapat set kemungkinan alternative strategis. Diagaram Matrik SWOT Opportunities (O) Peluang Daftarkan 5-10 peluang eksternal disini Threats (T) Ancaman Daftarkan 5-10 ancaman Strenght (S) Kekuatan Daftarkan 5-10 Kekuatan perusahaan disini Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Weakness (W) Kelemahan Daftarkan 5-10 kelemahan perusahaan disini Strategi WO Atasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

27 eksternal disini Sumber: David, Fred R. (2008, p.287) Gambar 2.4 Matrik SWOT a. Strategi SO Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. Strategi WO Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. d. Strategi WT Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks internal eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang di hadapi. Matriks IE di dasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata tertimbang yang di turunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat koorporasi. Pada sumbu x dari matriks IE: total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah

28 Dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda: Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat di gambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategii intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengambangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai bagi divisi ini. Kedua, divis yang masuk dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengambangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah tuai atau divestasi.

29 Sumber:Fred R. David (2008, p.301) Gambar 2.5 Matrik IE Matriks SPACE (MATRIKS EVALUASI POSISI DAN TINDAKAN STRATEGIS) Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Positioning and Action Evaluation- SPACE Matrix), adalah alat penting lain dalam pencocokan di tahap 2. Kerangka kerja matriks SPACE terbagi dalam empat kuadran yang mengindikasikan apakah perusahaan cocok menerapkan strategi agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength-fs) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-ca) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environtmental stability-es) dan kekuatan industri (industrial strength-is). Keempat faktor ini adalah penentu paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. Tahap-tahap Matriks SPACE :

30 1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai yang berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masingmasing variable yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara - 1(terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variable yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, bust perbandingan dengan industri lain. 3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut. 4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan yang dari titik xy yang baru. 6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.

31 FS CA Konservatif Agresif IS Defensif -6 Kompetitif ES Fred R. David (2008,p.293) Gambar 2.6 Matriks SPACE Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Startegi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatau organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadaran dalam matriks. Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini terus berkonsentrasi pada pangsa pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Ketika organisasi pada kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi kebelakang, kedepan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang

32 efektif. Perusahaan kuadaran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area: me reka dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Perusahaan yang beraada di kuadaran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif. Karena perusahaan kuadaran II berada dalam industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan, tetapi jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Perusahaan kuadaran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategiadalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika alternatif yang dilaksanakan gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di kuadaran III adalah divestasi atau likuidasi. Bisnis di Kuadaran IV memiliki posis kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan Kuadaran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi kinsentrik, hirizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan Kuadaran IV juga dapat menjalankan joint venture.

33 PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI Kuadran II Kuadran I POSISI KOMPETIT IF YANG LEMAH 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi Kuadran III 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi kedepan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik Kuadran IV POSISI KOMPETIT IF YANG KUAT 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi 1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Joint Venture Fred R. David (2006,p.307) PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH Gambar 2.7 Matriks Grand Strategy

34 2.6.5 Tahap Pengambilan Keputusan: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Di samping membuat peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, alternative tindakan yang layak, yakni Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set altenatif strategi dihitung dengan menentukan kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal. Jumlah set yang dimasukan dalam QSPM bisa berapa saja, jumalah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dala set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Matriks perencanaan strategis kuantitatif adalah alat yang memungkinkan perumus strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktorfaktor internal dan eksternal yang telah dianalisis sebelumnya. Langkah-langkah penyusunan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif: a) Langkah pertama: Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci internal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal harus dimasukkan dalam QSPM. b) Langkah kedua: berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom di samping kanan kolom faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. c) Langkah ketiga: evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus diperimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi

35 ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. d) Langkah keempat: tentukan nilai daya tarik (Attractiveness scores - AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu.nilai daya tarik (Attractiveness scores - AS) ditentukan dengan mengevaluasi msing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat? jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan daya tarik adalah 1 sama dengan tidak menarik, 2 sama dengan agak menarik, 3 sama dengan cukup menarik, 4 sama dengan sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan diatas adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu diberikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: jika anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris sama harus mendapat minus juga. e) Langkah kelima: Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness scores - TAS) didefinisikan sebagai produk pengalihan bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik (TNDT) mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau

36 eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik elternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). f) Langkah keenam: Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan nilai total daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengidikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimpangkan semua faktor internal dan faktor eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaran relatif dari satu strategi di atas yang lain. Tabel 2.4 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Strategi Strategi Strategi Faktor-Faktor Kunci Bobot Faktor-Faktor Kunci Eksternal * Ekonomi * Politik/Pemerintah * Teknologi * Persaingan xxx Xxx xxx xxx Faktor-Faktor Kunci Internal * Manajemen

37 * Pemasaran * Keuangan * Akunting * Sistem Informasi Komputer xxx Xxx xxx xxx Sumber: David, Fred R. (2008,309)

38 2.7 Kerangka Pemikiran PT FASTFOOD INDONESIA, Tbk. (Store KFC tebet) MATRIKS IFE MATRIKS EFE MATRIKS CPM MATRIKS SWOT MATRIKS SPACE MATRIKS IE MATRIKS GRAND STRATEGY MATRIKS QSPM HASIL ANALISIS STRATEGI BISNIS Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran