BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Teori Dasar. Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori Dasar Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai sumber yang menjadi tolak ukur dan landasan dalam pembuatan skripsi information economics Definisi Sistem Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod, 2001, p11). Menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input, dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem. Lebih lanjut O Brien (2003, p8) menyatakan sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input (masukan) dan menghasilkan output (keluaran) dalam proses perpindahan yang telah diatur. 7

2 Definisi Informasi Turban, Rainer, Potter (2001, p17) menyatakan bahwa informasi adalah sekumpulan fakta (data) dan diatur dalam beberapa aturan sehingga mempunyai arti bagi penggunanya. Sedangkan McLeod (2001, p15) menyatakan informasi adalah data yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang yang menggunakannya. Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang diproses sedemikian rupa sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan. Menurut O Brien (2003, p13), informasi adalah data yang telah diolah menjadi mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk end user tertentu Definisi Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, p17), sebuah sistem informasi dapat mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisa dan mendiserminasi informasi untuk tujuan tertentu. Menurut O Brien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang/manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber-sumber data yang dapat mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

3 Definisi Teknologi Informasi Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras itu sendiri merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices). Sedangkan perangkat lunak merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi secara khusus ditujukan untuk teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi. Teknologi informasi memfasilitasi perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan pembagian informasi dan isi digital lainnya Tipe dari Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, pp42-47), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi tiga, yaitu: 1. Transaction Processing Systems Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti pemonitoran, pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari transaksi bisnis dasar organisasi.

4 10 2. Management Information System Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin dalam area fungsional. 3. Support System Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam melakukan tugas-tugasnya. Menurut O Brien (2003,p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi dua yaitu: 1. Operation Support Systems Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal dan eksternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database perusahaan. 2. Management Support Systems Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer Evaluasi Investasi SI / TI Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p61), terdapat tiga tipe utama dari aplikasi yang dijadikan pertimbangan, yaitu: 1. Development : gambaran pada pengembangan strategi baru.

5 11 2. Enhancement : tools yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan aplikasi yang ada, dan biasanya untuk skala menengah ke atas. 3. Maintenance : digunakan untuk mendukung aplikasi yang sudah berubah sesuai dengan kebutuhan, biasanya berskala kecil Web Menurut Wikipedia (2007), Sebuah situs web (sering pula disingkat menjadi situs saja, web site, site) adalah sebutan bagi sekelompok halaman web (web page), yang umumnya merupakan bagian dari suatu nama domain (domain name) atau subdomain di world wide web (www) di Internet Strategi Menurut Pearce dan Robinson (1997, p20) strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah rencana main suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara detil merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahkan di masa mendatang, strategi memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa, dengan maksud/tujuan apa.

6 Human Error Dalam suatu sistem baik itu sistem sederhana maupun sistem yang kompleks, banyak kesalahan dan kegagalan dalam sistem dapat dilacak sampai bersumber pada manusia ( Manusia berperan cukup banyak dalam menyebabkan terjadinya kesalahan suatu sistem baik pada saat pengembangan, pengujian dan setelah sistem tersebut dijalankan. Spesifikasi yang tidak lengkap, perancangan yang cacat, semuanya diakibatkan oleh manusia yang membuat kesalahan. Meskipun begitu, ketika kita melihat human error dalam konteks sistem yang sudah berjalan, kita cenderung berfokus pada kesalahan operator dan kesalahan-kesalahan yang diakibatkan oleh jeleknya antar-muka manusia dengan komputer. Manusia mempunyai kebiasaan membuat kesalahan. Kesalahan tersebut berupa membuat atau menciptakan suatu kegagalan dan kondisi tertentu akan membuat semakin mudah bagi operator untuk membuat kesalahan. Antar-muka manusia dengan komputer bisa mendukung operator untuk melaksanakan tugas dengan benar dan melindungi sistem dari kesalahan operator yang umum terjadi. Meskipun demikian tidak ada prosedur yang terdefinsi dengan jelas dalam perancangan antar-muka demi keamanan sistem yang kritis.

7 13 Operator sering merupakan hubungan yang lemah pada sistem berjalan manapun. Tingkat kegagalan manusia sebagai komponen sistem berada pada tingkat yang lebih tinggi dari pada bagian sistem lainnya. Kebanyakan komponen perangkat keras sistem dianggap aman jika tingkat kegagalannya 10-6 atau dibawahnya. Stres juga memberikan kontribusi yang besar terhadap human error. Situasi yang menyebabkan stres termasuk disini adalah peristiwa, kejadian yang tidak biasanya atau pengecualian mungkin mengakibatkan hilangnya sejumlah besar uang, data, nyawa, atau tugas yang waktunya kritis. Kinerja manusia cenderung menurun ketika tingkat stres meningkat. Tingkat kegagalan bisa menjadi lebih tinggi tiga puluh persen pada situasi yang ekstrim. Faktor lain yang juga menyumbang cukup besar dalam human error adalah keteledoran dan kecerobohan manusia itu sendiri sebagai seorang pekerja. Keteledoran, kelalaian, dan kecerobohan saat bekerja mengakibatkan bencana maupun kerugian bagi perusahaan.

8 Teori Khusus Analisis Porter Menurut Porter (1988, pp5-6), kekuatan bersaing dalam industri menentukan tingkat di mana kas masuk suatu investasi terjadi dan mendorong pengambilan pada tingkat pasar bebas, dan juga kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pengembalian di atas rata-rata. Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk pengganti substitusi, dan persaingan di antara anggota industri yang sama. Analisis porter merupakan analisa eksternal perusahaan, yaitu untuk mengetahui posisi perusahaan di lingkungan eksternal. a. Ancaman pendatang baru. Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sumber daya yang penting. Ancaman serius yang datang dari pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi dari para kompetitor yang ada dalam suatu industri (Pearce et al., 2000, p87).

9 15 Di bawah ini adalah 6 sumber yang umum dari hambatan memasuki suatu industri, yaitu : 1. Skala ekonomis Skala ekonomis dapat menjadi salah satu penghalang memasuki industri. Skala ekonomis dalam produksi, penelitian, pemasaran dan pelayanan mungkin menjadi kunci penghambat untuk masuk dalam industri komputer. 2. Pembedaan produk (Product differentiation) Identifikasi merek menciptakan hambatan bagi pendatang baru untuk memerangi loyalitas pelanggan terhadap suatu merek tertentu. 3. Persyaratan modal Kebutuhan untuk menginvestasikan modal yang besar merupakan salah satu hambatan bagi pendatang baru dalam memasuki industri tertentu, khususnya jika modal yang dibutuhkan untuk kebutuhan iklan atau penelitian dan pengembangan. 4. Ketidakuntungan biaya Perusahaan yang kuat mungkin memiliki keuntungan biaya yang tidak terdapat pada pesaingnya, tidak peduli apakah ukurannya dan dapat mencapai skala ekonomis. Keuntungan ini didapatkan dari kurva pembelajaran, teknologi yang sesuai, saluran ke sumber-sumber yang tepat, dll.

10 16 5. Akses ke saluran distribusi Akses ke saluran distribusi sangat diperlukan untuk mendapatkan biaya distribusi yang murah dan keuntungan yang tinggi dengan secara tepat mendistribusikan produk/jasa ke tempat yang tepat pula. Kesalahan dalam menyalurkan produk/jasa akan membawa dampak buruk bagi perusahaan. 6. Kebijakan pemerintah Kebijakan pemerintah dapat membatasi bahkan mencegah untuk memasuki suatu industri, sebagai contoh mengendalikan perijinan suatu usaha dan membatasi akses ke bahan mentah. b. Kekuatan pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijual (Pearce et al., 2000, p88). Kekuatan dari setiap kelompok pemasok yang penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pada dan berdasarkan kepentingan relatif dari penjualan atau pembelian kepada industri yang dibandingkan dengan keseluruhan bisnis. Kelompok pemasok kuat jika : 1. Di dominasi oleh sedikit perusahaan saja dan lebih terkonsentrasi dari pada industri itu sendiri.

11 17 2. Produknya unik atau setidaknya terbedakan, atau membangun biaya peralihan yang tinggi. 3. Produk yang dihasilkan pemasok tidak menyebabkan perdebatan dengan produk lain untuk dijual ke industri tersebut. Misalnya kompetisi antara perusahaan besi dengan aluminium. 4. Pemasok dapat mengancam dengan berintegrasi ke depan (integrating forward) dalam bisnis industri. 5. Industri tersebut adalah bukan konsumen / pelanggan yang penting bagi pemasok. c. Kekuatan pembeli Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau pelayanan yang lebih banyak, dan mengadu domba sesama industri. Semua ini dapat menurunkan keuntungan industri (Pearce et al., 2000, p90). Kelompok pembeli kuat jika: 1. Berkonsentrasi dalam pembelian volume/jumlah besar. 2. Produk/jasa yang dibeli dari industri adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Pembeli sangat yakin dengan adanya hal ini maka pembeli dapat menemukan pemasok alternatif. 3. Produk/jasa yang dibeli merupakan komponen produk/jasa yang lain dan menampilkan bagian penting dari biayanya. Pembeli lebih suka berbelanja pada harga yang murah dan membeli dengan selektif.

12 18 4. Menghasilkan keuntungan yang rendah, dimana menciptakan pendorong besar untuk merendahkan/mengecilkan biaya pembelia. 5. Produk/jasa industri tidak penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. d. Produk pengganti/substitusi. Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk/jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin atraktif saling tukar harga-kinerja yang dijanjikan produk substitusi, makin berat tekanan yang dialami potensi laba industri (Pearce et al., 2000, p91). e. Persaingan di antara para anggota industri. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi dengan cara berebut posisi dengan mengumpulkan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan (Pearce et al., 2000, p91). Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi mereka.

13 19 Gambar 2.1 Forces Driving Industry Competition (Sumber: Pearce et al., 2000, p91) Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan (Rangkuti, 1997, pp 18-19). Analisis ini digunakan untuk mengetahui kemampuan internal dan kecenderungan lingkungan perusahaan. Yang dimaksud dengan kemampuan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan

14 sedangkan kecenderungan lingkungan perusahaan yaitu peluang dan ancaman Kekuatan (Strength) yaitu sumber daya atau kapasitas yang dapat digunakan secara efektif oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. 2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu keterbatasan, kekeliruan, atau kekurangan yang terdapat di dalam perusahaan yang akan menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya. 3. Peluang (Opportunities) yaitu situasi lingkungan yang mendukung perusahaan. Situasi ini biasanya berupa kecenderungan atau perubahan kebutuhan yang mengakibatkan kenaikan atas permintaan barang atau jasa dan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan posisinya di dalam industri dengan memasok barang atau jasa sesuai permintaan pasar. 4. Ancaman (Threats) yaitu situasi lingkungan perusahaan yang tidak mendukung yang dapat menghambat strategi perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT. Secara umum, strategi yang efektif adalah strategi yang mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan-kekuatan

15 yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau memperbaiki kelemahan-kelemahan. 21 Kinerja perusahaan dapat ditemukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan (Rangkuti p19) Gambar 2.2 Analisa SWOT (Sumber : Rangkuti, 1997, p19) Pada Gambar 2.2, kuadran satu dari analisis SWOT merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

16 kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy) (Rangkuti p20). 22 Dari kuadran dua dapat dilihat meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) (Rangkuti p20). Kuadran tiga menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (Rangkuti p20). Kuadran empat merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (Rangkuti p20) Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factors) Menurut Tozer (1996, p141) Critical Success Factors (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. CSF merupakan faktor yang dapat menghentikan perusahaan untuk melakukan aktivitas lebih lanjut

17 jika sasaran telah tercapai sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. 23 CSF diberikan menjadi empat jenis yaitu : a. Faktor penentu aktif Maksudnya adalah manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan. b. Faktor penentu pasif Maksudnya adalah dimana manajer tidak dapat mempengaruhi faktor penentu secara langsung. c. Faktor penentu internal Maksudnya faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri. d. Faktor penentu eksternal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar perusahaan Key Performance Indicators (KPI) Menurut Tozer (1996, p141), KPI merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan indikator yang membantu dalam menilai :

18 24 a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi, b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan, c. Perilaku Critical Success Factors. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan Key Performance Indicator, antara lain: a. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat b. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan c. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan d. Menyelidiki proses pengambilan keputusan e. Mengarahkan sensitifitas analisis pengaruh dari penundaan waktu f. Mengembangkan format presentasi yang tepat g. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung Value Chain Pengertian Value Chain Menurut Porter (1985, p36), Value Chain adalah: Every firm is a collection of ativities that are performed to design, produce, market, deliver, and support its product. All these activities can be represented using a Value Chain.

19 25 Jadi Value Chain merupakan kumpulan dari semua aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen. Berdasarkan konsep Value Chain tersebut, biaya sebuah produk dihitung berdasarkan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai. Dengan mengukur biaya melalui Value Chain, maka seluruh aktivitas badan usaha mulai dari pemasok sampai dengan produk ditangan konsumen menjadi terkoordinasi sehingga dengan mudah dapat dilihat pada aktivitas mana yang merupakan non value added activities sehingga perlu direduksi karena hal tersebut hanya membebani bagi badan usaha tapi tidak menambah nilai. Value Chain memperlihatkan nilai total yaitu harga jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai ini merupakan balok-balok pembangun yang digunakan oleh badan usaha untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dengan melakukan aktivita-aktivitas nilai lebih baik dari pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen. Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang

20 26 dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin. Semakin tinggi perbedaaan antara harga biaya maka akan semakin tinggi margin yang didapat. Menurut Porter (1985, p38), Margin is the difference between total value and the collective cost of performing the value activities. Margin diperoleh dari pengurangan harga jual produk dengan biaya yang dikeluarkan badan usaha untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai dalam menghasilkan suatu produk. Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah dengan menetapkan rantai nilai badan usaha dan mengalokasikan biaya operasional dan aktiva tetap pada aktivitas nilai. Kegunaan dari alokasi aktiva tetap pada masing-masing aktivitas nilai dan efisiensi pendayagunaannya mempunyai pengaruh terhadap besarnya biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai. Badan usaha dapat juga mengurangi biaya dengan mengurangi penggunaan aktiva tetap yang terlampau besar menyerap biaya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi produk.

21 Aktivitas-aktivitas dalam Value Chain Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan aktivitas yang berbeda secara teknologi dan strategik. Value Chain memilah-milah suatu badan usaha menjadi sembilan aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami penentu biayanya. Porter (1985, p39-40), membedakan aktivitas-aktivitas tersebut menjadi dua aktivitas yaitu: 1. Aktivitas Primer (Primary Activities). Ada lima kategori generik aktivitas primer yang diperlukan dalam bersaing dalam industri. Tiap kategori tersebut dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang berbeda bergantung pada industri tertentu dan strategi perusahaan. Lima aktivitas primer tersebut adalah: a. Logistik ke dalam (Inbound Logistic) Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam proses produksi.

22 28 b. Operasi (Operations) Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan bahan baku menjadi barang jadi, seperti pengemasan, perakitan, percetakan, pengujian, pengoperasian fasilitas, pemeliharaan peralatan. c. Logistik ke luar (Outbound Logistic) Aktivitas yang berhubungan dengan penanganan, penyimpanan dan pendistribusian barang jadi ke pembeli, misalnya penyimpanan dan penanganan barang jadi, pengolahan pesanan, dan pengoperasian kendaraan pengirim. d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli mau membeli produk, seperti promosi, hubungan dengan penyalur dan penetapan harga. e. Pelayanan (Service) Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan

23 nilai produk, seperti perbaikan, pemasangan serta penyesuaian produk, pasokan suku cadang Aktivitas Pendukung (Support Activities). Adalah aktivitas yang mendukung semua aktivitas primer. Pada aktivitas ini terdapat empat kategori aktivitas generik, yaitu: a. Pembelian (Procurement) Yang dimaksudkan adalah fungsi bagian pembelian untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan mutu yang tinggi. b. Pengembangan Teknologi (Technology Development) Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terdapat didalam peralatan. Ragam teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam produk yang dihasilkan.

24 c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) 30 Aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan tenaga kerja. Managemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing melalui perannya dalam menentukan ketrampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan dan pelatihan karyawannya. d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastruktur) Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum dan administrasi, keuangan, akuntansi, hukum, perpajakan. Dalam analisis aktivitas, langkah terpenting adalah menentukan value addeds activities dan nonvalue added activities. Value added activities adalah aktivitas yang dapat menambah nilai, sedangkan nonvalue added activities adalah aktivitas yang menambah biaya tetapi tidak menambah nilai dari suatu produk.

25 Information Economics Information Economics merupakan sekumpulan peralatan (tools) komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu proyek TI (Parker, M.M., Robert, J., Trainor, H.E., 1988, p5). Metode ini diperkenalkan oleh Marilyn M. Parker bersama timnya dari IBM pada tahun 1985, yang digunakan untuk mengkuantifikasi biaya (cost) dan manfaat (benefit) dari proyek TI. Metode information economics digunakan untuk menganalisa biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek TI yang hasilnya diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari information economics adalah nilai (value) yang dapat dikatakan sebagai suatu ukuran dan biaya (cost) yang dikeluarkan oleh perusahaan, yang dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan. Sedangkan menurut Robson(1997, p237) information economics secara eksplisit mengevaluasi alternatif investasi sistem informasi dengan mengidentifikasi dan lalu mengevaluasi (evaluating), pemberian skor (scoring), dan pemberian peringkat (rangking), faktor positif (nilai) dan faktor negatif (resiko atau ketidakpastian yang potensial dari sekumpulan kandidat investasi). Perhitungan nilai ekonomis merupakan dasar pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan pada pengajuan investasi untuk sebuah pembangunan sistem. Biaya yang dievaluasi mencakup biaya pengadaan

26 32 perangkat keras, pembelian perangkat lunak, seluruh biaya perawatan dan biaya tenaga kerja. Biaya ini harus dijustifikasi karena masing-masing investasi itu memiliki karakteristik yang berbeda terhadap value dan resiko. Adapun latar belakang yang mendasari dibutuhkannya information economics adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengevaluasi manfaat yang ditimbulkan oleh penerapan TI, mengingat kebutuhan akan penerapan TI sudah tidak dapat ditunda lagi bagi perusahaan. Bahkan sekarang ini, peranan TI merupakan kunci utama bagi suatu perusahaan dalam melakukan persaingan. Dalam mengimplementasikan TI, setiap perusahaan mengaplikasikan dengan cara yang tidak selalu sama, sehingga nilai TI dan manfaat yang diperoleh perusahaan akan berbeda antara satu dengan lainnya. 2. Sumber daya perusahaan yang digunakan dalam menerapkan TI terbatas jumlahnya sehingga harus dimanfaatkan seefisien dan seefektif mungkin. 3. Perusahaan perlu melakukan keputusan untuk mengalokasikan sumber daya dengan cara yang paling efektif dengan pertimbangan hasil yang diperoleh baik secara langsung ataupun tidak langsung atas alokasi biaya yang dikeluarkan. 4. Alat (tools) untuk melakukan analisa cost benefit tradisional tidak cukup memadai untuk menghitung semua nilai investasi TI yang ada.

27 33 Terdapat empat tahap information economics dalam mendefinisikan nilai-nilai TI, yaitu: a) Melakukan identifikasi terhadap nilai-nilai dan biaya secara keseluruhan termasuk resiko-resiko dan biaya yang tidak terduga pada setiap proyek TI. b) Menerapkan kriteria ekonomis secara luas dalam setiap proses pengambilan keputusan. c) Menentukan beberapa alternatif. d) Mengalokasikan sumber daya TI untuk proyek yang memiliki nilai terbesar. Menurut Parker (1988, p102), terdapat tiga komponen utama untuk menghitung skor suatu proyek investasi, yaitu: 1. Perhitungan ROI (Return on Investment). 2. Penilaian pada business domain. 3. Penilaian pada technology domain. Weighted Weighted Weighted Simple ROI + Business + Technology = PROJECT (Quantification) Domain Domain SCORE Gambar 2.3 Model dan Faktor Skor Proyek (Sumber : Parker, 1988, p102)

28 Nilai (values) Menurut Parker et al. (1988, p64) nilai didasarkan pada keuntungan yang diperoleh dari persaingan, dicerminkan dalam kinerja masa sekarang dan masa yang akan datang. Dimana akan menambah keuntungan yang melebihi para pesaingnya dan nilai tersebut akan membuat pihak manajemen bersedia melakukan investasi Biaya (cost) dan Beban (expenses) Biaya merupakan suatu pengukuran atas jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk (Parker et al, 1988, P90). Biaya dinyatakan dalam ukuran mata uang (misalnya rupiah atau dolar). Dalam IE terdapat dua jenis biaya, yaitu biaya pengembangan (development cost) dan biaya berjalan (ongoing cost). Biaya pemeliharaan (maintenance cost) termasuk dalam biaya berjalan. Beban adalah biaya yang secara biasanya terjadi, menghasilkan manfaat yang berumur pendek, pembuatan keputusan penganggaran relatif Manfaat Menurut Remenyi (1995, p40) manfaat dari TI merupakan keuntungan atau kebaikan yang diperoleh oleh suatu organisasi yang bersedia untuk membayar atas penggunaan TI tersebut.

29 35 Ada tiga tipe manfaat menurut Parker et al. (1988, P92), yaitu: tangible benefit, quasi tangible benefit yang berfokus pada peningkatan efisiensi organisasi, dan intangible benefit yang berfokus pada peningkatan efektivitas organisasi. Menurut Remenyi (1995, p41) manfaat TI dibagi menjadi dua kategori, yaitu: tangible benefit dan intangible benefit. Tangible TI benefit merupakan manfaat yang langsung mempengaruhi tingkat keuntungan perusahaan, sedangkan intangible TI benefit merupakan manfaat yang kelihatannya mempunyai pengaruh positif terhadap perusahaan tetapi tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Selanjutnya Remenyi (1995, p42) mengelompokkan lebih lanjut kedua jenis manfaat tersebut ke dalam IT benefit matrix (low tangible berarti intangible) yang diperlihatkan pada Gambar 2.4. pengelompokkan tersebut mengembangkan dua jenis manfaat di atas menjadi empat jenis manfaat, yaitu: 1. Tangible measurable merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan perusahaan dan dampak tersebut dapat diukur secara objektif. Contohnya: pengurangan karyawan/perampingan organisasi serta peningkatan penjualan. 2. Tangible unmeasurable manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan perusahaan tetapi sulit untuk langsung diukur. Contohnya: tersedianya informasi yang lebih baik sehingga mampu

30 36 memberikan jaminan akan keakuratan dan ketepatan pengembalian keputusan. 3. Intangible measurable merupakan manfaat yang dapat diukur, tetapi dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Contohnya: informasi yang lebih cepat dan tanggapan positif dari staf. 4. Intangible unmeasurable merupakan manfaat yang sulit diukur dan dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Contohnya: reaksi positif pasar terhadap perusahaan dan persepsi positif konsumen dan calon karyawan terhadap produk perusahaan. Jika ditarik suatu garis antara Remenyi dan Parker maka dapat disatukan dalam hubungan gambar sebagai berikut: 1. Tangible measurable merupakan tangible benefit. 2. Tangible unmeasurable dan intangible measurable merupakan quasi tangible benefit. 3. Intangible unmeasurable merupakan intangible benefit. Gambar 2.4 IT Benefit Matrix (Sumber: Remenyi, 1995, p42)

31 Analisa Dua Domain Menurut Parker et al. (1988, p26), kegiatan dalam suatu perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan bisnis dan kegiatan teknologi yang mendukung bisnis. Istilah domain sendiri digunakan untuk mengkarakteristikkan kedua kegiatan yang berbeda itu. Dua domain inilah yang menjadi model dari information economics. Hubungan antara domain bisnis dan domain teknologi dapat dilihat pada Gambar 2.5 di bawah ini. Gambar 2.5 Hubungan Business domain dengan Technology Domain (Sumber: Parker et al.,1988, p26) Model di atas menekankan adanya perbedaan biaya yang dinilai dalam dua domain tersebut. Dari sudut pandang domain bisnis, nilai diciptakan dengan menggunakan TI, misalnya adanya peningkatan pendapatan, pengurangan biaya dan peningkatan efektifitas. Dari sudut pandang domain teknologi, nilai dapat dilihat dari manfaat

32 38 yang didapat oleh domain bisnis. Nilai domain teknologi merupakan bentuk lanjut manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya pembiayaan kembali atas investasi lebih lanjut terhadap domain bisnis. Biaya pada domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas digunakannya pelayanan yang merupakan nilai dari domain teknologi dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan sumber daya TI untuk menciptakan pelayanan kepada domain bisnis Cost Benefit Analysis Cost Benefit Analysis / Analisa Biaya Manfaat merupakan teknik yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisa biaya manfaat, kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat yang layak untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya dapat muncul. Biaya adalah sejumlah sumber daya yang dikeluarkan atau dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Sedangkan manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas kerja para karyawan. Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Sedangkan manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik value

33 39 linking, value acceleration dan value restructuring, serta innovation valuation. Setelah menentukan manfaat yang diharapkan dan biaya implementasi proyek, hubungan manfaat tersebut terhadap biaya perlu didefinisikan (Parker et al., 1988, pp93-94). Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan hubungan antara biaya dan manfaat, di antaranya: 1. Simple Return on Investment (ROI) Teknik ini juga disebut accounting rate of return. Simple ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap investasi internal proyek itu. Metode ini sangat baik untuk proyek pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya implementasi dan operasional serta manfaat yang diharapkan akan ditentukan untuk tahun-tahun mendatang. Titik tengah manfaat akumulatif melebihi akumulatif biaya adalah titik di mana ROI didapatkan. 2. Discounted Rate of Return (IRR) IRR disebut juga dengan discounted cash flow method or internal rate of return. Discounted rate of return adalah metode yang paling banyak dipakai dalam semua teknik analisis. Metode ini menentukan tingkat diskon dimana nilai waktu sekarang dari penerimaan kas sama dengan nilai waktu sekarang dari pengeluaran kas. Menurut Soeharto (1997, p430) untuk IRR ditentukan dulu NPV = 0, kemudian dicari beberapa besar arus

34 pengembalian (diskonto) agar hal tersebut terjadi. Rumusnya adalah sebagai berikut: 40 n (C) t = t i= 0 (1+ i) 1= 0 (1+ n (Co) t t i) Keterangan : (C) t = aliran kas masuk tahun ke-t (Co) t = aliran kas keluar tahun ke-t i n = arus pengembalian (diskonto) = tahun Menganalisis usulan proyek dengan melihat hasil perhitungan IRR adalah sebagai berikut : a) IRR > arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate of return), proyek dapat diterima. b) IRR < arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate of return), proyek ditolak. 3. Net Present Value (NPV) Metode ini menggunakan tingkat diskon yang ditentukan oleh biaya modal perusahaan untuk membentuk nilai waktu sekarang dari sebuah proyek. Tingkat diskon kemudian digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang unruk penerimaan dan pengeluaran kas. Tingkat diskon bisa disesuaikan untuk mencerminkan kriteria lain dari manajemen,

35 seperti penyesuaian terhadap resiko yang mungkin terjadi. Rumus NPV adalah sebagai berikut: 41 NPV = n (C) t (1 i) = t i= 0 + 1= 0 (1+ n (Co) t t i) Keterangan : NPV = Nilai sekarang neto (C)t = Aliran kas masuk tahun ke-t (CO)t = Aliran kas keluar tahun ke-t n i t = Umur unit usaha hasil investasi = Arus pengembalian (rate of return) = waktu Mengkaji usulan proyek NPV memberikan petunjuk (indikasi sebagai berikut): NPV = positif, maka usulan proyek dapat diterima, semakin tinggi nilai NPV maka semakin baik. NPV NPV = 0 berarti netral = negatif, usulan proyek ditolak 4. Profitability Index (PI) Metode ini disebut juga dengan present value index. Profitability index menciptakan sebuah rasio, yang hasilnya didapatkan dari pembagian antara nilai waktu sekarang penerimaan kas dengan nilai waktu sekarang pengeluaran kas.

36 42 Tingkat diskonto lalu digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang untuk penerimaan dan pengeluaran kas. Metode ini jarang dipakai, lebih umum menggunakan NPV dan IRR. 5. Payback Period Metode ini paling umum digunakan dalam perhitungan suatu proyek tetapi secara teknis tidak cukup. Payback period menentukan jumlah waktu yang diperlukan bagi penerimaan kas kumulatif untuk menutupi investasi awal Biaya Modal Menurut Keown, A.J., Scott D.F., Martin, JD., Petty, J.W. (2000, p444), biaya modal merupakan biaya peluang dari penggunaan dana untuk diinvestasikan dalam proyek baru. Hal ini tepat karena biaya modal merupakan tingkat pengembalian yang disyaratkan dari semua sumber keuangan. Karena kita tahu bahwa pemegang saham biasa akan meminta premi pengembalian di atas tingkat pengembalian yang diharapkan pemegang obligasi, kita dapat menyerahkan biaya ekuitas sebagai berikut (Keown et al., 2000, p461): k cs = k d + RP cs dimana, seperti sebelumnya k c dan k d mewakili biaya ekuitas biasa dan hutang. RP cs adalah tambahan pengembalian premi yang diharapkan pemegang saham biasa untuk asumsi resiko yang lebih besar dari pemegang obligasi.

37 43 Menurut James C. Van Horne dan John M. Wachowicz, Jr. (1997, p38), Jika ke dalam analisa perhitungan suatu proyek yang dibuat dimasukkan unsur ketidakpastian arus kas, maka perlu ditambahkan premi resiko pada tingkat bunga sebagai kompensasi adanya ketidakpastian tersebut Justifikasi Finansial Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi secara finansial dari sebuah proyek TI, dengan faktor utama pada kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan pemeliharaan) dan manfaat dari proyek TI tersebut. Manfaat tersebut kemudian dihubungkan dengan biaya melalui perhitungan ROI (Parker et al., 1988, pp ). Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah: traditional cost benefit analysis, value linking, value acceleration, value restructuring dan innovation valuation. Teknik justifikasi finansial yang diterapkan dalam information economics untuk perhitungan ROI ditunjukkan dalam Gambar 2.6. Gambar 2.6 Teknik Information Economic yang menghitung ROI (Sumber: Parker et al., 1988, p102)

38 44 Untuk menghitung ROI sederhana, dapat dilakukan dengan menggunakan tiga jenis lembar kerja (Parker et al., 1988, pp 98-97), yaitu: 1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pengembangan), berupa daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk mengawali dan membangun sebuah proyek, seperti terlihat pada Gambar 2.7 (Parker et al., 1988, p96). Gambar 2.7 Development Cost Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p96) 2. Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan), yaitu daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir proyek tersebut, seperti terlihat pada Gambar 2.8 (Parker et al., 1988, p96).

39 45 Gambar 2.8 Ongoing Expenses Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p96) 3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis), merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis yang telah dikuantifikasikan (value linking, value acceleration, value restructuring dan innovation valuation) yang menunjukkan perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI, seperti terlihat pada Gambar 2.9 (Parker et al., 1988, p97). Manfaat nilai ekonomis dijumlahkan dengan pengurangan biaya untuk mendapatkan nilai perolehan. Sedangkan ROI sederhana diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima (periode lima tahun) dan dibagi dengan biaya investasi pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor proyek.

40 46 Gambar 2.9 Economic Impact Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p97) Value Linking dan Value Acceleration Value Linking dan Value Acceleration adalah manfaat yang merupakan efek keterkaitan dengan adanya penerapan teknologi informasi pada perusahaan. Hal ini memberikan gambaran tentang manfaat dalam beberapa fungsi. Misalnya, terciptanya komunikasi yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan penghindaran biaya, mengurangi kegiatan yang tidak produktif atau dengan kata lain meningkatkan produktivitas. Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik, maupun peningkatan keuntungan.

41 Value Restructuring Value Restructuring merupakan value / nilai yang terkait dengan restrukturisasi fungsi-fungsi tugas depertamental. Hal ini mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada perubahan organisasi. Mirip dengan value linking dan value acceleration, bahwa analisis biaya manfaat / cost benefit analysis juga bersifat penuruan dan penghindaran biaya. Contoh value restructuring adalah peningkatan produktivitas yang dapat diukur pada departemen atau suatu fungsi kerja tertentu karena adanya implementasi office automation Innovation Valuation Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi baru dalam domain bisnis perusahaan. Dengan adanya fungsi baru tersebut menyebabkan berubahnya tata cara perusahaan melakukan bisnisnya atau dengan kata lain merubah proses bisnis suatu perusahaan. Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan wahana untuk mengubah strategi bisnis, jalur-jalur produksi dan jasa, serta organisasi area bisnis. Teknik penilaian inovasi lebih berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada teknologi (Parker et al., 1988, p134). Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi melalui investasi teknologi, digunakan sebuah lembar kerja baru.

42 48 Sedangkan untuk menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar kerja economic impact. 2.3 Faktor-faktor Domain Bisnis Faktor-faktor domain bisnis dibagi menjadi lima kategori, yaitu: Financial Values, Strategic Values, Stakeholder Values, Competition Strategy Risk, dan Organization Risk and Uncertainty Financial Values Financial values adalah manfaat yang dapat diukur dengan menggunakan dasar-dasar akuntansi (Parker et al., 1988, p312). Nilai yang terdapat dalam domain bisnis adalah business-based financial values (nilai keuangan berbasis bisnis) Business-Based Financial Values Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam implementasi suatu sistem harus ditentukan, sedangkan untuk hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan dengan return of investment (ROI) sederhana, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), profitability index, payback period, present worth serta probability of attainment. Terdapat dua tipe dari biaya dan manfaat yaitu tangible, dikarakteristikan dengan diketahui dan dapat diukur

43 49 dalam nilai rupiah dan berpengaruh pada aliran kas, dan intangible dikarakteristikan sebagai sesuatu yang sangat sulit dan tidak mungkin diukur dalam nilai rupiah. Business-based financial values memperhitungkan biaya dan manfaat yang tangible dan quasi tangible Strategic Values Strategic values adalah strategi yang menghasilkan nilai untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic values pada domain bisnis adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response dan Management Information for Critical Success Faktor. Strategic values berfokus pada pencapaian specific market, strategi pelanggan atau produk (strategic match), menciptakan pasar yang baru atau meningkatkan pendapatan (competitive advantage), dan melindungi pangsa pasar yang ada sekarang (competitive response). Sebagai tambahan, kelompok nilai ini meliputi ketersediaan dan kualitas dari informasi yang digunakan untuk proses pengambilan keputusan yaitu management information for CSFs. Secara bersamaan nilai-nilai strategis ini mewakili strategic face perusahaan untuk pasar (market) dan pemegang saham.

44 Strategic Match Strategic Match menyediakan metode untuk meningkatkan skor dari aplikasi yang inovatif dan secara langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat potensi dari proyek terhadap pencapaian strategis bisnis. Strategic Match menaksir nilai tujuan jangka panjang dan mensyaratkan adanya eksistensi yang terwujud (Parker, 1996, p318). Skor pada Strategic Match berkisar antara 0 (tidak mempunyai hubungan dengan tujuan strategi bisnis yang ada sekarang) sampai 5 (memiliki hubungan langsung) Competitive Advantage Competitive Advantage mengevaluasi adanya pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok, distributor, atau unit kerja lain dalam kaitannya untuk meningkatkan kompetensi organisasi. Nilai tersebut dapat diperoleh dengan adanya kesediaan dan organisasi untuk merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi organisasi dalam bisnis yang ada, dan menciptakan kesempatan bisnis yang baru.

45 Terdapat tiga tujuan dasar yang harus dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, yaitu: Perusahaan harus memposisikan diri dalam struktur industri. Perusahaan harus mendukung tindakan-tindakan yang akan mengubah derajat dimana pembeli, pemasok, pendatang baru, dan produk pengganti atau para pesaing berpengaruh dalam kompetisi. 2. Harus mengembangkan posisi organisasi pada bisnis yang sudah eksis. Perusahaan harus mendukung tindakantindakan yang dapat membedakan produk atau pelayanan yang diberikan oleh perusahaan atau mengubah cakupan kompetitif dari bisnisnya. 3. Perusahaan harus menciptakan kesempatan bisnis baru. Ada beberapa cara yang dapat memberikan kontribusi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, termasuk pengguna TI untuk menjual produk/jasa atau menggunakan informasi internal untuk memproses kemampuan menilai lini bisnis baru. Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage, maka terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan implementasinya. Pertama, cost leadership, termasuk di dalamnya cost avoidance, pengurangan biaya, serta

46 52 identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost advantage, kedua, diferensiasi (keunikan produk) dan ketiga, fokus yang jelas meliputi penentuan segmentasi target dari pasar potensial. Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan peningkatan kemampuan berkompetensi. Dengan kata lain, memusatkan perhatian dan manfaat kompetitif yang dihasilkan proyek Competitive Response Competitive Response mengukur derajat kegagalan dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal, yang dapat menyebabkan kegagalan persaingan terhadap perusahaan (Parker et al., 1988, p320). Competitive Response meliputi resiko kehilangan pasar karena yang dibutuhkan industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas bisnis yang berkelanjutan Management Information for Critical Success Factors Management Information for Critical Success Faktor berfokus pada aktivitas internal yang secara langsung mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management Information for Critical Success Faktor memperkirakan

47 53 kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker, 1996, p320). Informasi dalam dukungannya pada CSFs bisnis mencerminkan derajat dimana tindakan menyediakan informasi manajemen pada kunci aktivitas dari perusahaan atau lini bisnis Stakeholder Values Stakeholder Values adalah nilai yang mempresentasikan yang berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk. Adapun yang merupakan stakeholder values pada domain bisnis adalah services and quality, agility, learning and empowerment, cycle time, environment quality, dan mass customization Services and Quality Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas dari kesalahan dan tepat waktu dengan harga yang sesuai adalah indikator dan kriteria pengukuran yang dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker et al., 1988, p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif terhadap kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

48 Agility, Learning, and Empowerment Agility, Learning and Empowerment secara berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan fleksibilitas, intelijen dan kemampuan adaptasi untuk mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja dan proses bisnis. Lebih jauh lagi, memperkuat investasi organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengembalian keputusan Cycle Time Peningkatan cycle time adalah suatu keharusan dalam berkompetisi. Cycle time berfokus pada semua elemen yang masih dalam proses, mulai dari menyelenggarakan budaya inovatif untuk memacu ide baru melalui pengembangan dan produksi yang sukses dan penyalurannya ke konsumen dengan tepat waktu sampai pada pembangunan standar industri baru atau praktik terbaik (Parker, 1986, p323) Environmental Quality Environmental Quality menjadi penggabungan yang umum untuk beberapa stakeholders perusahaan (Parker, 1996, p323). Dengan adanya environmental quality maka pekerja dapat bekerja pada lingkungan yang bersih,

49 55 pelanggan menunjukkan kepedulian tentang keamanan dari produk yang digunakan, dan investor menunjukkan kepedulian tentang pertanggungjawaban (liability) potensial sebagai hasil dari produksi produk Mass Customization Mass Customization mensyaratkan kemampuan untuk memproduksi lebih cepat pada keanekaragaman produk yang lebih besar melalui customization (Parker, 1996, p324). Ketika kita berpikir kebanyakan dari Mass customization untuk produksi barang-barang konsumen (consumer goods), prinsip mass customization dapat juga diharapkan untuk personalisasi dan pelayanan Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada sangat mempengaruhi bahkan ikut menentukan keseluruhan strategi sukses Business Strategy Risk Business strategy risk mencerminkan level kesuksesan strategi bisnis itu sendiri, memberikan pasar yang dinamis, perusahaan yang dinamis, dan waktu (Parker, 1996, p325).