BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 9 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Balance Scorecard Robert S. Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton merupakan orang yang mengeluarkan metode Balanced Scorecard versi lengkap pertama kalinya dalam bentuk buku pada tahun 1996, yang berjudul The Balanced Scorecard : Translating Strategi Into Action. Dalam buku ini, Robert S. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa perencanaan strategi dan sistem manajemen yang digunakan secara intensif dalam bidang usaha dan industri, pemerintahan, dan organisasi nirlaba diseluruh dunia digunakan untuk meluruskan / membenarkan aktivitas dari usaha untuk mencapai strategi dan visi dari organisasi nirlaba tersebut, mengembangkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengamati kinerja organisasi terhadap tujuan dari strategi. Menurut Tangen (2005, p46), sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sekumpulan ukuran kinerja yang menyediakan perusahaan dengan informasi yang berguna, sehingga membantu mengelola, mengontrol, merencanakan, dan melaksanakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Dengan dilakukannya pengukuran kinerja pada perusahaan maka diharapkan perusahaan mampu bersaing dan mengikuti persaingan dan perkembangan yang selalu berubah dari jaman ke jaman.

2 10 Luis dan Biromo (2007, p16) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu suatu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator fiansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dari definisi yang dijabarkan tersebut, Balanced Scorecard sangat jelas berperan sebagai penerjemah atau pengubah visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Oleh karena itulah, balanced scorecard tidak berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi harus terus menerus memonitor eksekusinya. Menurut Luis dan Biromo (2007, p19), dikutip dari Mulyadi (2001), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yakni : 1) Kartu Skor (Scorecard) Pengertian kartu skor disini adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kerja dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu nilai ini, nilai yang hendak diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan tersebut digunakan untuk melakukan evaluasi atas hasil kinerjanya.

3 11 2) Berimbang (Balanced) Berimbang yang dimaksudkan disini adalah untuk menunjukan bahwa kinerja diukur secara berimbang, yaitu antara indikator finansial dan non-finansial, indikator kinerja masa lalu, masa kini, dan masa datang, indikator-indikator internal dan ekternal, serta indikator yang bersifat Leading (Drivers) dan Lagging (Effect). Keunggulan Balanced Scorecard disbanding dengan konsep perencanaan strategi lainnya ialah bahwa Balanced Scorecard dapat menjadi keseimbangannya di antara indikator-indikator tersebut. Sedangkan menurut Chow (1998), mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai berikut Essentially, the Balanced Scorecard is a set of financial and non-financial measures relating to company critical success factors. What is innovative about that concept is that components of the other in indicating both the the current and future prospects of the company. Pendekatan baru untuk manajemen strategis pertama kali secara rinci dibuat dalam serangkaian artikel dan buku oleh Kaplan dan Norton (1996). Mereka menyadari beberapa kelemahan dan ketidakjelasan pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan balanced scorecard memberikan resep yang jelas untuk apa perusahaan harus mengukur dalam rangka untuk keseimbangan yang terdapat pada empat perspektif.

4 12 Kaplan dan Norton mendeskripsikan inovasi dari balanced scorecard sebagai berikut : "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation." Metode Balanced Scorecard Kaplan dan Norton adalah pendekatan strategis dan kinerja sistem manajemen yang memungkinkan organisasi untuk menerjemahkan visi perusahaan dan strategi ke dalam impelemtation, bekerja dari 4 perspektif: 1. Perspektif Keuangan (Financial Perspectives) 2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspectives) 3. Perspektif Proses Bisnis (Process Business Perspectives) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspectives)

5 Perspektif Balanced Scorecard Di dalam Balanced Scorecard terdapat empat perspektif utama dalam mengukur kinerja perusahaan. Ke empat perspektif tersebut digambarkan pada gambar berikut : Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76. Gambar 2.1 Perspektif dalam Balanced Scorecard Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (The Learning and Growth Perspective) Pembelajaran (Learning) itu berasal dari kata dasar ajar, dan lebih bertujuan memberitahukan, jadi hasil dari pembelajaran adalah dari tidak tahu menjadi tahu, dan tidak mengerti menjadi mengerti.

6 14 Pembelajaran adalah suatu kombinasi yang tersusun meliputi unsurunsur manusiawi, material, fasilitas, perlengkapan dan prosedur yang saling mempengaruhi mencapai tujuan pembelajaran. (Oemar Hamalik, 1995 : 57) Menurut Briggs, Gagne, dan Wagner dalam kutipan Udin S. Winataputra (2008) pengertian pembelajaran merupakan serangkaian kegiatan yang dirancang untuk memungkinkan terjadinya proses belajar pada siswa. Pembelajaran merupakan bantuan yang diberikan pendidik agar dapat terjadinya proses pemerolehan ilmu dan pengetahuan, penguasaan kemahiran dan tabiat, serta pembentukan sikap dan kepercayaan pada peserta didik. Pembelajaran adalah proses interaksi peserta didik dengan pendidik dan sumber belajar pada suatu lingkungan belajar pembentukan sikap dan kepercayaan pada peserta didik agar dapat belajar dengan baik. Proses pembelajaran dialami sepanjang hayat seorang manusia serta dapat berlaku dimanapun dan kapanpun. Pembelajaran mempunyai pengertian yang mirip dengan pengajaran, walaupun mempunyai konotasi yang berbeda. Dalam konteks pendidikan, guru mengajar 10 supaya peserta didik dapat belajar dan menguasai isi pelajaran hingga mencapai suatu objek yang ditentukan (aspek kognitif), juga dapat mempengaruhi perubahan sikap (aspek efektif), serta keterampilan (aspek psikomotor) seseorang peserta didik. Pengajaran memberi kesan hanya sebagai pekerjaan satu pihak yaitu pekerjaan guru saja. Sedangkan pembelajaran juga menyiratkan adanya

7 15 interaksi antara guru dengan peserta didik. (Wasty Soemanto, 1987, Psiokolgi Pendidikan. Jakarta : PT. Bina Aksara) Perspektif ini termasuk kedalam pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan untuk menghubungkan kemampuan pengembangan keduanya, individu dan perusahaan. Di dalam ilmu pengetahuan, organisasi pekerja, manusia hanya tempat penyimpanan dari pengetahuan yang merupakan sumber daya utama. Di dalam era sekarang ini akibat dari perubahan teknologi yang sangat cepat, hal tersebut menjadikan kebutuhan pengetahuan pekerja untuk menjadikan cara belajar yang terus menerus. Intinya didalam segala permasalahan, perspektif ini merupakan asas dasar untuk sukses dalam berbagai ilmu pengetahuan pekerja di dalam organisasi. Instansi pemerintah sering menemukan diri mereka tidak mampu untuk menyewa tenaga teknis baru dan pada saat yang sama menunjukkan penurunan dalam pelatihan karyawan yang ada. Kaplan dan Norton (1996) menekankan bahwa 'belajar' lebih dari dari sekedar 'pelatihan', tetapi juga mencakup hal-hal seperti mentor dan tutor dalam organisasi, serta bahwa kemudahan komunikasi di antara pekerja yang memungkinkan mereka untuk mempercepat mendapatkan bantuan pada masalah yang dihadapi ketika dibutuhkan. Learning and Growth dalam Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000) yakni mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan yang diterapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan

8 16 apa yang harus dikuasi oleh perusahaan untuk menghasilkan kinerja terbaik, serta dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja. Sementara tujuan dalam Learning and Growth ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai Pelatihan dan Pengembangan (Growth) karyawan perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan, agar pengembagan dan pelatihan dapat terlaksana dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan / pegawai. Program tersebut hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan dan pelatihan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan kemampuan., keterampilan dan pengetahuan. Tetapi dilihat dari tujuan umumnya konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja. Pada hakikatnya tujuan dari pengembangan dan pelatihan diantaranya adalah :

9 17 - Produktivitas Kerja Produktivitas akan meningkat karena kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik. - Moral Moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya akan semakin baik. - Karir Kesempatan untuk meningkatkan karir karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang. - Konseptual Pimpinan semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, dan managerial skill nya lebih baik. - Kepemimpinan Dengan pelatihan dan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relations nya lebih luwes, motivasinya menjadi lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertical dan horizontal semakin harmonis.

10 18 Pada perspektif ini ( mengidentifikasi infrastuktur apa yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Perspektif pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai keberhasilan saat ini dan masa depan. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Sedangkan dalam pengukuran utama yang berlaku umum perspektif ini memiliki tiga pengukuran yakni : 1. Kepuasan pekerja, 2. Retensi, 3. Produktivitas pekerja. Dalam kelompok pengukuran tersebut, tujuan kepuasan pekerja dipandang sebagai pendorong kedua ukuran lainnya, retensi pegawai dan produktivitas pegawai. Kepuasan Pekerja Kepuasan pekerja didefinisikan dengan sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor tau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaanya. Faktor-faktor yang terkait dengan atau menentukan kepuasan pekerja atau ketidakpuasan pekerja adalah suatu hal yang sangat luas.

11 19 Hal tersebut menunjukan bahwa kepuasan kerja seseorang dipengaruhi oleh banyak faktor. Para ahli mengklasifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pekerja yang berkaitan dengan beberapa aspek bukan hanya gaji, tetapi juga terkait dengan pekerjaan itu sendiri, dengan faktor lain seperti hubungan dengan atasan rekan sekerja, lingkungan kerja, promosi dan aturan-aturan. Untuk meningkatkan kepuasan pekerja, perusahaan harus merespon kebutuhan pegawai, namun tindakan lain masih perlu dilakukan dengan cara yang disebut peningkatan kualitas kehidupan kerja. Menurut Hariandja (Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, 2002) peningkatan kualitas kehidupan kerja diartikan sebuah proses yang merespon pada kebutuhan pegawai dengan mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan kesempatan secara penuh pada pegawai dalam mengambil keputusan dan merencanakan kehidupan kerja mereka. Dalam upaya meningkatkan kualitas kehidupan kerja dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : 1. Pendekatan Struktural, adalah dengan melakukan perubahan sistem kerja pegawai yang dapat dilakukan, seperti mendisain ulang pekerjaan dan meningkatkan keterlibatan pegawai. 2. Pendekatan Proses, adalah melakukan berbagai proses keorganisasian untuk menciptakan keselarasan kerja, yang biasa dilakukan melalui peningkatan hubungan komunikasi, peningkatan disiplin kerja,

12 20 penanggulangan stress, pelatihan dan bimbingan, peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja. Tujuan kepuasan pekerja menjabarkan bahwa moral pekerja dan kepuasan pekerja secara keseluruhan saat ini dipandang oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Unsur-unsur dalam suatu survey kepuasan pekerja meliputi : a. Keterlibatan dalam mengambil keputusan. b. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik. c. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. d. Dorongan aktif untuk bekerja dan menggunakan inisiatif. e. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan. Retensi Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati oleh perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri

13 21 para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti merupakan suatu kerugian dalam modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran yang terbaik. Ukuran produktivitas pekerja yang paling sederhana adalah pendapatan setiap pekerja. Dengan semakin reaktifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan setiap pekerja seharusnya juga meningkat. Meskipun merupakan ukuran yang sederhana dan mudah dipahami namun memiliki keterbatasan, terutama jika terlalu banyak tekanan untuk mencapai sasaran yang ambisius. Pendapatan setiap pekerja merupakan indikator diagnostik yang berguna selama struktur internal bisnis tidak berubah terlalu radikal. Jika pendapatan setiap pekerja digunakan untuk memotivasi produktivitas yang lebih tinggi,

14 22 ukuran ini harus di seimbangkan dengan ukuran keberhasilan ekonomis sehingga sasaran untuk ukuran tersebut tidak dicapai melalui cara-cara yang disfungsional. Faktor Pendorong Tertentu Learning and Growth Dalam Learning and Growth diperlukan faktor pendorong tertentu untuk menjadi driver yang berkaitan dengan tiga pengukuran utama, yakni : Kedisiplinan, Pelatihan dan Pengembangan dan Penempatan. Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi operatif yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi suatu organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal tersebut mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan konsumen. Oleh karena itu, seorang manajer dikatakan efektif dalam kepemimpinannya jika para bawahannya berdisiplin baik. Untuk memelihara dan meningkatkan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhi nya, contohnya tingkat absensi karyawan. Kedisiplinan

15 23 yang baik menurut Hasibuan (Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, 2002) didefinisikan sebagai berikut : - Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. - Kesadaran adalah sikap seseorang yang dengan sukarela mentaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Dengan kata lain, seseorang akan melakukan tugas nya denga baik tanpa ada unsur paksaan. - Kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis maupun yang tidak. Dalam kedisiplinan diperlukan peraturan sebagai bimbingan dan penyuluhan bagi karyawan dalam menciptakan tata tertib yang baik di perusahaan. Dengan tata tertib yang baik, semangat kerja, moral kerja, efisiensi dan efektifitas kerja karyawan akan meningkat. Sehingga tujuan perusahaan, karyawan, dan konsumen akan tercapai. Kedisiplinan suatu perusahaan dikatakan baik, jika sebagian besar karyawan mentaati peraturan-peraturan yang ada. Oleh karena itu diperlukan Reward and Punishment untuk meningkatkan kedisiplinan dan mendidik karyawan supaya mentaati semua peraturan perusahaan.

16 24 Penempatan Penempatan merupakan proses penugasan / pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas / jabatan baru atau jabatan berbeda. Penugasan ini dapat berupa penugasan pertama untuk pegawai yang baru direkrut, tetapi dapat juga melalui promosi, pengalihan, dan penurunan jabatan, atau bahkan pemutusan kerja. Promosi adalah menaikan jabatan seseorang ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang lebih besar, gaji lebih besar, dan level organisasi yang lebih besar. Pengalihan merupakan pemindahan atau pengintegrasian pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab dan gaji yang sama dan level organisasi yang sama. Demosi adalah pemindahan pegawai dari jabatan lain yang memimiliki tanggung jawab, gaji, dan level organisasi yang lebih rendah. Penempatan kembali pegawai dilakukan dengan berbagai alasan yang berhubungan dengan perencanaan sumber daya manusia atau untuk memanfaatkan tenaga kerja secara lebih efektif dan efisien, yang dapat disebabkan oleh tantangan - tantangan yang dihadapi organisasi, supply dan ketersediaan pegawai secara internal dan eksternal, peningkatan karir dalam aspek pengembangan sumber daya manusia, kepuasan kerja, dan motivasi kerja.

17 25 Langkah Pengembangan Perspektif Learning and Growth Dalam membangun sebuah pengukuran berbasis Perspective Learning and Growth dilakukan beberapa langkah, dalam buku A Practical Guide to isong the Balanced Scorecard, langkah langkah membangun setiap perspektif dimodifikasi dari pembangunan metode Balanced Scorecard secara keseluruhan. Tabel 2.1 langkah Pembangunan Perspektif Learning and Growth Langkah Deskripsi Keterangan Mendefinisikan keadaan Membangun Perspektif Mengidentifikasian indikator dalam perspektif Learning and Growth Memaparkan keadaan perusahaan pada umumnya. Analisis organisasi pada Departemen Produksi Indikator yang dipilih disesuaikan dengan keadaan yang diharapkan oleh departemen Produksi (data & Survey) Mengidentifikasikan data indikator hasil penelitian antara actual dan target Departemen Mengembangkan firmulasi pengukuran, pengskalaan dan pembobotan Membangun rencana aksi 7 Implementasi Kriteria Pengukuran Data Hasil Penelitian dan Pengukuran Rencana Kegiatan (Inisiatif) Penerapan Perspektif Learning and Growth secara komprehensif

18 26 - Langkah 1 Mendefinisikan Keadaan (Defining Situation) Langkah ini merupakan pemaparan keadaan perusahaan pada umumnya, baik keadaan yang telah dicapai, hingga posisi perusahaan secara keseluruhan yang dijelaskan secara ringkas mengenai pencapaian, posisi, dan keadaan yang memungkinkan perusahaan dalam pengembangan kedepannya. Yang kemudian dari pemaparan perusahaan secara keseluruhan diarahkan pada tinjauan penelitian secara spesifik yakni dengan keadaan struktur organisasi pada Deparetmen Produksi yang ada saat ini. Hal ini dilakukan dengan wawancara perorangan terutama dengan manajemen puncak dan karyawan yang berkompeten dengan divisi / bagian departemen dalam perusahaan, juga dengan melakukan peninjauan pada actual report perusahaan yang ada sebagai salah satu referensi kuat dalam dasar wawancara dengan pihak manajemen. Masukan yang diperoleh adalah berupa pandangan terhadap perusahaan dan keadaan dari sebanyak mungkin sudut pandang. - Langkah 2 Membangun Perspektif (Developing Perspective) Langkah ini merupakan langkah keputusan pengambilan perspektif dalam penelitian, yang dilakukan dengan wawancara dengan pihak manajemen terhadap permasalahan yang sesuai dengan perspektif yang dipilih, selanjutnya dilakukan pemberian quisioner

19 27 pada pihak manajemen dengan karakter quisioner yang masih mendasar. Sehingga dari hasil quisioner dan wawancara dapat diketahui indikator-indikator yang secara spesifik menjadi dasar dan bahan pertimbangan dalam peningkatan kinerja Departemen. - Langkah 3 Mendefinisikan indikator dalam perspektif Learning and Growth (Identifying Indicator in Learning and Growth Perspective) Setelah perspektif dipilih dan indikator-indikator yang berkaitan terbentuk, selanjutnya dilakukan identifikasi indikator tersebut dengan mengetahui kriteria pengukuran dan pengolahan data. Ada enam indikator yang terbentuk dari hasil wawancara dan quisioner yakni berupa form dari pihak manajemen. Indikatorindikator dalam pembangunan Learning and Growth tersebut yakni : 1. Ketidakhadiran (Absenteeism) 2. Komposisi Kerja (Employees Composistion) 3. Retensi Pekerja (Turn Over) 4. Dasar-dasar Promosi (Promotion Bases) 5. Pelatihan (Training ) 6. Keanggotaan Asosiasi Profesi (Profesional Association Membership)

20 28 Pemilihan indikator ini didasarkan pada hubungan yang tegas dengan perspektif yang lain, yang dimana pengembangan indikator ini akan menjadi faktor modal intelektual bagi ketiga perspektif yang lain. Sehingga dalam penerapannya ditujukan untuk pencapaian pengukuran kinerja Departemen seutuhnya (macro) dapat dilakukan secara komprehensif dengan perspektif yang lain dalam membangun model Balanced Scorecard seutuhnya. - Langkah 4 Mengidentifikasi data indikator hasil penelitian antara aktual dan target Departemen (Identifying Indicator Data Result of Research) Langkah ini dilakukan pelaksanaan pengukuran tiap indikator dari hasil form yang didapat dari pihak manajemen, sehingga formulasi pengukuran dilakukan untuk mengidentifikasi ukuran target dan aktual yang telah dicapai perusahaan saat ini, hasil pengidentifikasian tersebut berupa parameter pengukuran yang untuk tahap selanjutnya menjadi input dalam pembuatan Scorecard.

21 29 - Langkah 5 Mengembangkan formulasi pengukuran, pengskalaan dan pembobotan / scoring (Developing Measurement Formulasi, Wight And Scale) Dari hasil pengukuran pada tahapan sebelumnya, kemudian dilakukan pengukuran lebih lanjut dengan mengembangkan formulasi pengukuran hingga diperoleh ukuran berupa Scorecard. Scorecard sebagai alat untuk formulasi dan implementasi strategi, maka tiap indikator Departemen menjadi instrument yang menterjemahkan target dan data aktual tiap indikator Departemen kedalam ukuran-ukuran dan tujuan spesifik. Dengan kata lain, Scorecard yang diformulasikan dengan baik merupakan repesentasi strategi Departemen saat ini yang menjadi gambaran strategi untuk kedepannya (jangka panjang) Scorecard tersebut direkomendasi untuk membuat prosedur pembuatan pemecahan ukuran-ukuran yang ada, guna memfasilitasi fase - fase berikutnya. Prosedur tersebut mengenai bagaimana menginterpretasikan scorecard ke dalam apa yang diharapkan masing - masing indikator.

22 30 - Langkah 6 Membangun Rencana Aksi (Developing Action Plan) Untuk melengkapi Scorecard tersebut kita harus mengekspresikan langkah untuk mencapai target-target indikator dari Departemen terkait. Langkah tersebut berupa rencana tidakan berupa evaluasi dan inisiatif / input yang biasa dilakukan manajemen pada tiap indikator. Rencana ini umumnya cenderung ambisius sehingga perlu teliti dengan berdasar pada faktor pendorong tertentu dalam pengukuran utama dalam perspektif Learning and Growth. Dalam kaitannya dengan ukuran-ukuran, inisiatif ini merupakan salah satu dokumen prinsip manajemen untuk melakukan pengontrolan. - Langkah 7 Mengimplementasikan Perspektif Learning and Growth (Implementation Perspective Learning and Growth) Dari Scorecard yang dihasilkan dalam perspektif ini, maka perlu menindak lanjutinya secara kontinyu yang dapat memenuhi fungsi-fungsi dalam metode Balanced Scorecard seutuhnya yang dinamis bagi Departemen terkait, yang kemudian dilakukan penyatuan secara komprehensif dengan keseluruhan perspektif dalam metoda Balanced Scorecard. Untuk ini solusi teknologi informasi yang relevan akan dibutuhkan dalam memfasilitasi pelaporan dan koleksi.

23 31 Juga penting menggunakan Scorecard di seluruh organisasi dalam aspek keseharian manajemen. Jika ini merupakan agenda dasar harian masing-masing unit, maka akan tercipta sebuah fungsi alami dalam pelaporan dan pengontrolan dampak Scorecard dalam operasional harian. Selanjutnya untuk ukuran-ukuran tertentu terutama untuk pengukran jangka pendek harus selalu terbuka untuk dipertanyakan dan siap diganti dengan lebih baik lagi Perspektif Proses Bisnis (The Business Process Perspective) Perspektif ini mengacu pada Proses Bisnis Internal perusahaan (Value Based Management, 2011). Perspektif ini berdasarkan pada metric yang memungkinkan manajer mengetahui bagaimana bisnis mereka sedang berjalan, dan menyesuaikan kedua aspek produk dan jasa kepada kebutuhan pelanggan (misi). Metric tersebut harus dibuat dengan sangat hati-hati oleh orang yang mengetahui proses tersebut dengan sangat baik. Selain proses manajemen strategis, dua jenis proses bisnis dapat diidentifikasi: A) Berorientasi Misi Proses B) Proses Pendukung Misi Proses ini yakni fungsi khusus dari kantor-kantor pemerintah, dan masalah unik banyak ditemui dalam proses ini. proses dukungan yang lebih

24 32 berulang-ulang di alam, dan karenanya lebih mudah untuk mengukur dan tolak ukur menggunakan metrik generik Perspektif Pelanggan (The Customer Perspective) Filosofi manajemen (Value Based Management, 2011), berpendapat belakangan ini telah menunjukan realisasi yang meningkat yang terpenting dari fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan di dalam bisnis apapun. Beberapa indikator terpenting yakni, jika pelanggan tidak puas, mereka nantinya akan mencari pemasok lain yang mereka temui untuk memenuhi kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini adalah menyebabkan indikator utama terjadi penurunan pada masa depan, meskipun gambaran keuangan saat ini mungkin terlihat baik. Menurut Richard F Gerson (2004, p3), kepuasan pelanggan merupakan persepsi pelanggan bahwa harapannya telah terpenuhi atau terlampaui. Jadi pelanggan bisa dikatakan puas jika produk yang diberikan perusahaan, baik barang ataupun jasa, memenuhi atau melampaui harapan dari pelanggan.

25 Perspektif Keuangan (The Financial Perspective) Kaplan dan Norton (Value Based Management, 2011), tidak mengabaikan kebutuhan dasar untuk data keuangan (financial). Waktu dan pendanaan yang akurat akan selalu menjadi prioritas yang utama bagi pencapaian target pada perusahaan. Dan manajer akan melakukan apapun yang diperlukan untuk kesuksesan pelaksanaannya. Kenyatannya, sering kali sudah cukup pada penanganannya dan pengolahan dari data keuangan dengan mengimplementasikan database dari perusahaan. Hal tersebut diharapkan bahwa kebanyakan pengolahan bisa menjadi terpusat dan otomatis. Tapi intinya adalah bahwa penekanan pada keuangan saat ini mengarah ke situasi "tidak seimbang" sehubungan dengan perspektif lain. Mungkin perlu menyertakan tambahan keuangan-data yang berhubungan, seperti penilaian risiko dan data biaya benerfit, dalam kategori ini. Pada Perspektif Keuangan ini, pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan pakah perancangan strategi memberikan perbaikan yang mendasar pada pencapaian target margin perusahaan. Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang di terjemahkan oleh Yuwono (2003, p31) berpendapat bahwa pengukuran kinerja keuangan akan pertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yakni :

26 34 a. Growth Merupakan tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara perkembangannya memiliki potensi pertumbuhan terbaik. b. Sustain Merupakan tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Didalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, dan jika mungkin akan berusaha mengembangkannya. c. Harvest Merupakan tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil dari investasi pada tahap-tahap sebelumnya. 2.2 Core Competency Menurut kamus kompetensi LOMA (1998), definisi dari kompetensi ialah sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Yang termasuk kedalam aspek tersebut yakni sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan keterampilan. Hasil dari kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan hasil dari pengarahan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.

27 35 Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi sebagai : An underlying characteristic of individual that is casually related to criterion refenced effective and / or superior performance in a job or situation. Dari definisi tersebut, makna dari kata underlying characteristic ialah bahwa kompetensi memiliki persyaratan yang dapat digunakan untuk memprediksi penyebab suatu keberhasilan. Sedangkan makna dari kata criterion referenced ialah kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, yang diukur dari criteria atau standar yang digunakan. Dari beberapa kutipan kalimat diatas, dapat dijabarkan sebagai berikut : - Kompetensi Sebagai Karakteristik Yang Melekat (Underlying Characteristic) Sebagai karakteristik dari individu, kompetensi terlihat pada cara berperilaku di tempat kerja seseorang. Spencer (1993) mengemukakan bahwa kompetensi dapat berdasarkan dari lima jenis sumber kompetensi yang berbeda, yaitu : 1. Motif Motif dalam hal ini merupakan sesuatu yang secara konsisten menjadi dorongan, pikiran atau keinginan dari dalam diri seseorang yang menyebabkan muncul nya suatu tindakan. Motif akan mengarahkan dan menyeleksi sikap menjadi tindakan yang akan menwujudkan menjadi suatu tujuan, sehingga berbeda dari yang lain.

28 36 2. Karakter dan unsur bawaan Karakter dan unsur bawaan dari dalam diri seseorang dapat mempengaruhi prestasi di tempat kerja. Yang terdapat dalam karakter dan unsur bawaan ini berupa bawaan fisik (seperti postur tubuh, penglihatan yang baik, pendengaran yang baik, dan lain-lain) maupun bawaan sifat yang dimiliki seseorang (seperti kemampuan mengendalikan emosi dalam diri). 3. Konsep diri Konsep diri dari seseorang merupakan cakupan gambaran atas diri sendiri, sikap dan nilai-nilai yang diyakininya. 4. Pengetahuan Pengetahuan dalam hal ini merupakan informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu. Pada aspek ini dapat dilakukan pengukuran dengan menggunakan tes pengetahuan (knowledge test). Akan tetapi pada tes ini memiliki kelemahan karena hanya mampu mengukur seseorang dalam meimilih jawaban yang paling benar, tetapi tidak mampu melihat apakah seseorang tersebut dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimiliki. 5. Keterampilan Keterampilan merupakan mampu melakukan tindakan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun mental.

29 37 Dari kelima karakteristik kompetensi diatas, kompetensi pengetahuan dan kompetensi keterampilan cenderung bersifat lebih nyata dan mudah dikembangkan dengan pelatihan. Sedangkan motif, karakteristik atau unsur bawaan dan konsep diri cenderung lebih tersembunyi dan sulit untuk dinilai dan dikembangkan. - Kompetensi Sebagai Hubungan Sebab Akibat Spencer (1993) juga menjelaskan bahwa kompetensi dapat digunakan untuk memprediksi kinerja dengan lebih baik. Hal ini didasarkan pada teori perilaku klasik (kausalitas) yang menjelaskan sebab akibat antara niat, tindakan dan hasil seperti yang didapat pada gambar 2.2 berikut ini: Sumber : (Spencer & Spencer, 1993) Gambar 2.2 Model Kausalitas antara Niat, Tindakan dan Hasil Dari gambar diatas dapat diartikan bahwa tindakan seseorang berasal dari adanya keinginan atau niat untuk berbuat sesuatu yang dipengaruhi oleh motif, karakter atau unsur bawaan dan konsep diri serta pengetahuan dari individu. Jadi niat merupakan aspek yang mendorong seseorang melalukan

30 38 suatu tindakan. Tindakan yang dilakukan sesuai dengan tuntutan pekerjaan atau permasalahan yang dihadapi didasari oleh keterampilan yang dimiliki. Perilaku terampil ini pada akhirnya memberikan hasil kerja yang sering kali digunakan sebagai ukuran kinerja dalam melakukan suatu pekerjaan. Ian S. Hayes (2011) berpendapat bahwa Core Competence adalah kemampuan unik yang memberi beberapa jenis keunggulan kompetitif. Hal ini sesuai dengan proses bisnis, dan melibatkan keterampilan yang mendasari, fungsi, sistem dan pengetahuan. CK Prahalad dan Gary Hamel (1990) mendefinisikan istilah kompetensi inti, atau belajar keterampilan dan koordinasi kolektif belakang lini produk perusahaan. Mereka membuat kasus bahwa kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif dan memungkinkan perusahaan untuk memperkenalkan berbagai produk dan layanan baru. Menurut Prahalad dan Hamel (1990), kompetensi inti mengarah pada pengembangan produk inti. Produk inti tidak langsung dijual ke pengguna akhir, melainkan mereka digunakan untuk membangun sejumlah besar pengguna akhir produk. Hal ini tidak selalu suatu usaha mahal untuk mengembangkan kompetensi inti. Bagian yang hilang dari kompetensi inti sering dapat diperoleh dengan biaya rendah melalui aliansi dan perjanjian lisensi. Dalam banyak kasus desain organisasi yang memfasilitasi pembagian kompetensi

31 39 dapat mengakibatkan pemanfaatan jauh lebih efektif dari mereka yang kompetensi untuk biaya tambahan sedikit atau tidak ada. Hal ini harus merupakan fokus strategi perusahaan. Pada tingkat ini, tujuannya adalah untuk membangun kepemimpinan dunia dalam desain dan pengembangan suatu kelas tertentu fungsionalitas produk. Prahalad dan Hamel (1990) menunjukkan bahwa korporasi harus diatur dalam portofolio kompetensi inti daripada portofolio unit bisnis independen. Manajer unit bisnis cenderung berfokus pada mendapatkan langsung produk akhir ke pasar dengan cepat dan biasanya tidak merasa bertanggung jawab untuk mengembangkan perusahaan di seluruh kompetensi inti. Akibatnya, tanpa insentif dan arah dari manajemen perusahaan untuk melakukan sebaliknya, unit bisnis strategis cenderung underinvest dalam membangun kompetensi inti. Jika unit bisnis tidak berhasil mengembangkan kompetensi inti sendiri dari waktu ke waktu, karena otonomi itu tidak mungkin berbagi dengan unit bisnis lainnya. Sebagai solusi untuk masalah ini, Prahalad dan Hamel (1990) menunjukkan bahwa manajer perusahaan harus memiliki kemampuan untuk mengalokasikan tidak hanya uang tunai, tetapi juga kompetensi inti antara unit-unit bisnis. Bisnis unit yang kehilangan karyawan kunci demi sebuah kompetensi inti perusahaan harus diakui atas kontribusi mereka. Coyne, Hall, and Clifford (1997) mengusulkan bahwa A core competence adalah kombinasi dari keterampilan komplementer dan basis

32 40 pengetahuan yang tertanam dalam sebuah kelompok atau tim yang menghasilkan kemampuan untuk menjalankan satu atau lebih proses yang penting ke standar kelas dunia Model Kompetensi Menurut Spenser & Spenser (1993), terdapat beberapa kelompok kompetensi, yakni yang terdapat didalam tabel berikut ini : Tabel 2.2 Tabel Kompetensi berdasarkan Spencer & Spencer (1993) No 1 2 Kelompok Kompetensi Achievement and Action Helping and Human Service 3 Impact and Influence 4 Managerial 5 Cognitive 6 Personal Effectiveness Kompetensi Achievement Orientation Concern for Order, Quality & Accurancy Initiative Information Seeking Interpersonal Understanding Customer Service Orientation Impact and Influence Organizational Awareness Relationship Building Developing Others Directiveness Teamwork and Cooperation Team Leadership Analytical Thinking Conceptual Thinking Expertise Self Control Self Confidence Flexibility Organizational Commitment

33 Personal Competencies (Unique Competencies) Unusual Personal Competencies Occupational Preference Acurate Self-Assesment Affiliative Interest Writing Skill Visioning Concentrete Style of Learning and Communication Low Fear or Rejection Troughness Positive Expectation of Others Dinamic Structural Visualization Broad-Based Technical Knowledge Berikut ini adalah penjelas mengenai kompetensi yang terdapat didalam tabel di atas, yakni sebagai berikut : 1) Achievement Orientation - Achivement Orientation Achivement Orientation merupakan derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya, sehingga terdorong untuk berusaha bekerja baik diatas standar yang telah ditentukan. Dibagi menjadi 3 dimensi, yakni : a. Intensitas dan kelengkapan tindakan b. Besarnya pengaruh dari usaha yang dilakukan c. Inovasi, yaitu usaha untuk membuat sesuatu yang baru, berbeda, baik berupa tindakan maupun ide dalam konteks pekerjaan dan organisasi.

34 42 - Concern for Order, Quality & Accurancy Kompetensi ini berkaitan dengan dorongan dalam diri sendiri untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data. - Initiative Initiative merupakan dorongan bertindak untuk melebihi tindakan yang dibutuhkan atau yang dituntut dari pekerjaan, misalkan melakukan sesuatu dengan ide yang baru tanpa menunggu perintah terlebih dahulu. Tindakan yang dilakukan ini bertujuan untuk memperbaiki, meningkatkan hasil pekerjaan, menghindari timbulnya suatu masalah dan menciptakan peluang baru. Initiative dibagi menjadi 2 dimensi, yaitu : a. Dimensi waktu, berkisar dari keputusan yang diambil untuk waktu lampau, sekarang atau peluang yang akan dating. b. Usaha ekstra (Usaha lebih) yang dilakukan dalam hubungannya dengan tugas dalam suatu pekerjaan. - Information Seeking Information Seeking merupakan usaha tambahan yang dikeluarkan untuk mengumpulkan informasi yang lebih banyak.

35 43 Information Seeking meliputi : a. Menggali atau menekankan pada informasi yang tepat dari ketidakpastian dengan mengajukan serangkaian pertanyaan. b. Meneliti peluang / kesempatan yang potensial atau mengamati informasi yang beraneka ragam yang mungkin berguna dimasa yang akan datang. 2) Helping and Human Service - Interpersonal Understanding Yakni kemampuan untuk memahami dan mendengarkan hal-hal yang tidak diungkapkan dengan perkataan, dan biasanya berupa pemahaman atas perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain. Interpersonal Understanding terbagi atas 2 dimensi : a. Kedalaman dalam memahami orang lain, berkisar dari memahami alasan yang terungkapkan atau emosi yang jelas sampai yang tersembunyi, untuk perilaku terus menerus. b. Tanggapan terhadap keluhan, yakni sejumlah usaha yang dikeluarkan untuk mendengarkan dan memberikan tanggapan terhadap masalah orang lain. - Customer Service Orientation Keinginan untuk menolong atau melayani pelanggan atau orang lain dalam memenuhi keinginannya.

36 44 Dimensi yang ada di kompetensi ini yakni : a. Intensitas dan kelengkapan dari usaha dan perhatian terhadap kebutuhan konsumen. b. Inisatif untuk membantu atau melayani kepentingan konsumen / orang lain. 3) Impact and Influence - Impact and Influence Kompetensi ini merupakan tindakan membujuk, meyakinkan dan mempengaruhi atau tindakan yang mengesankan sehingga orang lain mau mendukung rencana kerjanya. Kompetensi ini memiliki indikator, diantaranya : a. Mengantisipasi dampak dari tindakan atau detail lainnya akan citra orang lain terhadapnya b. Tertarik dengan alasan, data, fakta dan bilangan. c. Menggunakan contoh-contoh yang konkret, bantuan visual, peragaan, dan lain-lain. d. Mendukung terciptanya koalisi politik, membangun dukungan di belakang layar untuk ide-ide baru. e. Dengan sengaja memberikan atau menyembunyikan informasi untuk maksud-maksud tertentu.

37 45 f. Menggunakan kemampuan berkelompok untuk memimpin dan mengatur kelompok. Kompetensi ini tebagi menjadi 2 dimensi, yaitu : a. Jumlah dan tingkat kesulitan tindakan. b. Luasnya pengaruh yang ditimbulkan. - Organizational Awareness Organizational Awareness yaitu kemampuan untuk memahami kekuasaan atau posisi dalam organisasi tempat ia bekerja atau organisasi lain, seperti konsumen, pemasok, dan lain sebagainya. Terbagi terdiri dari 2 dimensi, yaitu : a. Kedalaman dan pemahaman mengenai organisasi b. Luasnya pemahaman organisasi - Relationship Building Relationship Building merupakan besarnya usaha untuk menjalin atau membina hubungan sosial agar tetap terjaga hangat dan akrab. Kompetensi ini terbagi dalam 2 dimensi : a. Intensitas yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain b. Luasnya dampak dalam membangun hubungan.

38 46 4) Managerial - Developing Others Developing Others merupakan tindakan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan orang lain. Terdiri dari dua dimensi, yaitu : a. Intensitas kearah pengembangan dan kelengkapan tindakan pengembangan. b. Jumlah dan level orang yang didorong pengembangannya. - Directiveness Directiveness merupakan kemampuan untuk memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai dengan posisi dan kewenangannya. Kompetensi ini terbagi dalam 2 dimensi : a. Intensitas pengarahan b. Banyaknya dan tingkatan orang yang diarahkan - Teamwork and Cooperation Teamwork dan Cooperation didefiniskan sebagai dorongan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas. Kompetensi ini terbagi atas 3 bagian, yaitu : a. Intensitas dan kesungguhan dalam mendukung kerja sama. b. Ukuran tim atau kelompok

39 47 c. Besarnya usaha / inisiatif dalam membina kerja sama. - Team Leader Team Leader merupakan suatu keinginan dan kemampuan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok, biasanya ditunjukan dalam posisi otoritas formal. Kompetensi ini terbagi menjadi 2 dimensi, yaitu : a. Kekuatan peran kepemimpinan b. Ukuran tim atau kelompok yang dipimpin. 5) Cognitive - Analytical Thinking Analytical Thinking merupakan kemampuan untuk memahami situasi dengan cara menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih rinci atau mengamati akibat suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu. Konsep ini terbagi atas 2 dimensi, yaitu : a. Kompleksitas analisis b. Ukuran permasalahan yang diamati. - Conceptual Thinking Conceptual Thinking merupakan kemampuan memahami suatu situasi atau masalah dengan cara memandangnya sebagai satu kesatuan yang terintegrasi mencakup kemampuan mengidentifikasi pola keterkaitan antara masalah yang tidak

40 48 terlihat dengan jelas, atau kemampuan mengidentifikasikan permasalahan utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks. Kompetensi ini terbagi atas 2 dimensi, yaitu : a. Kompleksitas dan keaslian konsep / gagasan. b. Ukuran permasalahan yang dihadapi. - Expertise Expertise merupakan pengetahuan yang terkait dengan perjuangan (dapat berupa teknik, manajerial, dan professional) dan motivasi untuk menggunakan, mengembangkan dan membagikan pengetahuannya yang terkait dengan pekerjaannya kepada orang lain. Expertise terbagi atas 4 dimensi, yaitu : a. Kedalaman pengetahuan b. Lingkup kepakaran c. Penguasaan keilmuan d. Penyebaran pengetahuan / keahlian yang dimiliki. 6) Personal effectiveness - Self Control Self Control merupakan kemampuan mengendalikan emosi diri sehingga mencegah melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat menghadapi tantangan atau penolakan orang lain pada saat bekerja dibawah tekanan.

41 49 - Self Confidence Self Confidence memiliki makna keyakinan seseorang terhadap kemampuan dirinya sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan. Self Confidence terbagi atas 2 dimensi : a. Kepercayaan diri dalam menghadapi tantangan dan resiko. b. Tanggung jawab yang diambil dalam menghadapi kegagalan. - Flexibility Flexibility merupakan kemampuan untuk menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai situasi, dengan berbagai rekan atau kelompok yang berbeda, kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu. Flexibility terbagi atas 2 dimensi, yaitu : a. Besarnya perubahan yang dilakukan untuk beradaptasi b. Kecepatan dalam bertindak - Organizational Commitment Otganizational Commitment merupakan kemampuan untuk mengartikan apa yang diperbuat dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan organisasi. Berbuat sesuatu untuk mempromosikan tujuan organisasi atau untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan

42 50 menempatkan misi organisasi diatas keinginan sendiri atau peran pekerjaannya. 2.3 Analytic Hierarchy Process Menurut Saaty (1991, piv v), Metode Analytic Hierarchy Process merupakan suatu model yang cara kerjanya menggunakan pikiran yang teratur atau sekelompok pikiran untuk menghadapi kompleksitas yang ditangkapnya. Hal ini merupakan philosophi untuk mengatur kompleksitas tersebut dan membuat pengaturan tersebut untuk membuat suatu keputusan mengenai alternatif terbaik untuk dipilih dari beberapa alternatif yang lainnya. Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika, University of Pitsburgh di Amerika Serikat pada awal tahun 1970-an. Menurut Saaty (1991, p 23-25), Metode AHP ini merupakan sebuah model luwes untuk membantu dalam mengambil keputusan. Metode AHP ini juga digunakan untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberikan nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada

43 51 situasi tersebut. Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat. (Saaty, 1993) Kekuatan dalam metode AHP ini terletak pada struktur hierarki nya sendiri yang memungkinkan sesseorang untuk memasukan semua faktor penting, nyata dan mengaturnya dari atas ke bawah, mulai dari yang paling tinggi ke bawah mulai dengan yang paling tinggi hingga ke tingkat yang berisi alternatif, untuk pemilihan alternatif mana yang terbaik. Menurut Samy (1990), metode AHP merupakan suatu alat untuk menentukan tingkat pengaruh suatu elemen terhadap sualu permasalahan melalui skala perbandingan fundamental atas kemampuan individu dalam membuat suatu perbandingan secara berpasangan terhadap beberapa elemen yang dibandingkan. Bourgeois (2005) berpendapat AHP pada umumnya digunakan dengan tujuan untuk menyusun prioritas dari berbagai alternatif yang ada dan alternatif tersebut bersifat kompleks atau multi kriteria. Secara umum, dengan

44 52 menggunakan AHP, prioritas yang dihasilkan akan bersifat konsisten dengan teori, logis, transparan, dan partisipatif. Model AHP hingga kini sudah mulai mengalami berbagai perkembangan dan perbaikan dari aspek yang sudah ditinjau oleh para ahli. Beberapa sifat atau karakter dari model AHP ini adalah : Pembobotan kriteriadilakukan dengan cara membandingkan sepasang kriteria (pairwise) yang diukur pada aspek nya. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan hubungan yang tegas atau pasti antara dua buah kriteria yang diperbandingkan. Hubungan antara kriteria yang diperbandingkan kemudian diberi nilai bobot. Pemberian nilai bobot antara 1 sampai dengan 9, penilaian tersebut menunjukan nilai satu lebih penting daripada nilai kriteria yang diperbandingkan. Dalam metode AHP, harus memasukan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi yang logis, karena hal tersebut merupakan faktor yang dapat memperngaruhi hasil keputusan. Proses ini berpengaruh pada daya imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hierarki pada suatu masalah dan logika, intuisi, dan pengalaman untuk memberikan suatu pertimbangan. AHP menunjukan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil dari yang digabungkan. Prosesnya adalah mengidentifikasi suatu masalah kompleks dan mengembangkan pertimbangan

45 53 sehat, AHP harus di coba-coba, di ulang-ulang terus menerus hingga mendapatkan hasil yang terbaik. Suatu hal kita sulit mengharapkan pemecahan yang segera atas persoalan yang rumit telah kita pikirkan begitu lama. Untuk hal itu, AHP cukup luwes untuk memungkan dilakukan nya revisi. Para pengambil keputusan dapat memperbanyak eleme-elemen suatu persoalan hierarki, dan mengubah beberapa pertimbangan yang mereka telah ambil. Mereka dapat pula memeriksa kepekaan hasil terhdap aneka macam perubahan yang dapat diantisipasi. Setiap dilakukan pengulangan pada AHP adlah seperti membuat hipotesis dan mengujinya, penghalusan hipotesis secara berangsur-angsur menambah pemahaman terhadap sistem. Di lihat dari sisi lain dari metode AHP bahwa proses ini memberi suatu kerangka bagi suatu partisipasi kelompok dalam pengambilan keputusan atau pemecahan persoalan. Bisa kita lihat bahwa gagasan dan pertimbangan dapat dipertanyakan dan diperkuat atau diperlemah oleh bukti yang dikeluarkan oleh orang lain. Cara menangani realitas yang tak terstruktur adalah melalui suatu partisipasi, tawar menawar, dan kompromi. Memang, pada dasarnya konseptualisasi setiap persoalan dengan AHP menuntut orang untuk menganggap gagasan, pertimbangan, serta fakta yang diterima oleh orang lain sebagai aspek esensial dari masalah itu. Partisipasi kelompok dpat berkontribusi pada validitas dari hasil keseluruhan, meski mungkin tidak mudah pelaksanaannya kalau sudut pandang yang diambil saling berbeda jauh. Jadi, pada dasar nya orang dapat memasukkan ke dalam proses itu