REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Transkripsi

1 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG KEMENTERIAN KESEHATAN RI RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang Telp Faks rsmh@rsmh.co.id

2 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmatnya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu tahun Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014 tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional. RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan, pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan datang. Atas perhatian disampaikan terima kasih. Palembang, Direktur Utama, dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP i

3 EXECUTIVE SUMMARY Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin Tahun disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga diperhatikan dalam penyusunan RSB ini. Visi RSMH dalam RSB tahun adalah Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional tahun 2019 Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka, kerjasama dan profesional. Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II, dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi, meningkatkan kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan terwujudnya efisiensi biaya. Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam ii

4 pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang disusun untuk jangka waktu 5 tahun. Pelaksanaan sasaran strategis dilaksanakan dengan mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai. Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah murni (RM) untuk pembiayaan belanja operasional dan belanja pengembangan. iii

5 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR... i EXECUTIVE SUMMARY... ii DAFTAR ISI... iv DAFTAR TABEL... vi DAFTAR GAMBAR... vii BAB I PENDAHULUAN LATAR BELAKANG TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS DASAR HUKUM SISTEMATIKA LAPORAN... 4 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI Visi Misi Tata Nilai ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI TANTANGAN STRATEGIS BENCHMARKING ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT) Perhitungan Nilai Analisis SWOT DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS ANALISIS TOWS RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC) BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS iv

6 4.1. MATRIKS IKU KAMUS IKU PROGRAM KERJA STRATEGIS BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO IDENTIFIKASI RISIKO PENILAIAN TINGKAT RISIKO RENCANA MITIGASI RISIKO BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ESTIMASTI PENDAPATAN RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran Program Pengembangan RENCANA PENDANAAN BAB VII PENUTUP v

7 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat... 6 Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun Tabel 2.4 Pasien Rujukan Sumatera Bagian Selatan ke Rumah Sakit Umum Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH Tabel 3.3 Benchmarking RSMH Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT Tabel 3.11 Analisis TOWS Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun Tabel 5.1 Daftar Risiko Tabel 5.2 Peringkat Risiko Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun vi

8 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia Tahun Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH vii

9 RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG DISAHKAN OLEH DIREKSI Tanggal: September 2015 Direktur Utama dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM NIP NIP Direktur Medik dan Keperawatan Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD NIP viii

10 RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang DEWAN PENGAWAS RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014 MENGETAHUI RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG Tanggal: September 2015 Dewan Pengawas dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH. Ketua Prof. Dr. drg. Farouk Hoesin,MDS.,Sp.Ort (K) Anggota Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Anggota Prof.Dr.Ir.H. Zainal Ridho Djakfar Anggota Dra. Rina Robiati Anggota Rencana Strategis Bisnis (RSB) ix

11 BAB I PENDAHULUAN 1

12 BAB I PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dengan SK Menkes RI No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan. Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata mata mencari keuntungan. Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah 1

13 ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana Strategis Bisnis Tahun TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan : a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSMH selama periode tahun b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSMH. c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSMH d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupun stakeholders eksternal. 2

14 1.3. DASAR HUKUM Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah: 1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan Negara. 2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang. 3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional 4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit 6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial 7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU. 8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU. 9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU. 10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU. 11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU). 12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional. 3

15 1.4. SISTEMATIKA LAPORAN Bab I. Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1.2 Tujuan RSB 1.3 Dasar Hukum 1.4 Sistematikan Laporan Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Bab III. Arah dan Prioritas Strategis 3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti 3.3 Tantangan Strategis 3.4 Benchmarking 3.5 Analisis SWOT 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 3.7 Analisa TOWS 3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis 4.1 Matriks IKU 4.2 Kamus IKU 4.3 Program Kerja Strategis Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko 5.1 Identifikasi Risiko 5.2 Penilaian Tingkat Risiko 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Bab VI. Proyeksi Finansial 6.1 Estimasti Pendapatan 6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran 6.3 Estimasti Pendanaan 4

16 RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang BAB II GAMBARAN KINERJA Rencana Strategis Bisnis (RSB)

17 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN Pencapaian Kinerja Layanan Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja aspek pelayanan tahun dapat dilihat dalam Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 berikut: Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun NILAI NO INDIKATOR A Pertumbuhan produktivitas 1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 0,00 0,40 2,00 0,80 0,80 2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,80 0,80 0,80 1,20 0,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap 1,20 0,80 0,80 1,20 1,20 4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr 0,80 0,80 1,20 0,90 0,90 5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr 0,40 2,00 1,60 1,20 0,90 6 Pertumbuhan Operasi/hr 1,20 0,80 0,80 0,20 0,40 7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr 1,20 2,00 0,80 0,60 0,40 B Efisiensi Pelayanan 1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25 4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,50 6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 7 Bed Occupancy Rate 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50 8 Average Length of Stay 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 9 Bed Turn Over 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50 10 Turn Over Interval 1,50 1,50 1,50 2,00 2,00 C Pertumbuhan Daya Saing 1 Sales Growth (SALG) 1,60 1,60 2,00 1,00 0,20 2 Activity Growth 0,60 1,00 D Pengembangan SDM 1 Program Diklat 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00 2 Penghargaan dan Sanksi 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00 E Penelitian dan Pengembangan 1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00 2 Pengembangan Sistem Manajemen 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 3 Peningkatan Penguasaan Teknologi 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 F Administrasi 1 Rancangan RKAP 1,50 2,00 1,50 2,00 2,00 2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00 T O T A L 28,45 31,20 31,10 29,20 27,30 Sumber: Komite Mutu 5

18 Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun waktu , sudah banyak kinerja pelayanan yang telah mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter. NO A Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat Tahun INDIKATOR Mutu Layanan Rumah Sakit NILAI Emergency Response Time Rate Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi Waktu Tunggu sebelum Operasi Mutu Klinik 1 Angka Kematian Rawat Darurat Angka Kematian > 48 jam / permil Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk Post Operative Death Rate Angka Infeksi Nasokomial B 1 Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada Masyarakat) Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya 0, Penyuluhan Kesehatan (PKMRS) 0, Ratio Tempat Tidur Kelas III Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III ,5 5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ) 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA) C Kepuasan Pelanggan 1 Prosentase Komplain/Keluhan Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3 Kemudahan Pelayanan D Kepedulian terhadap Lingkungan 1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2 Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka hijau Hasil Uji AMDAL 2,5 2,5 2,5 2 2 Sumber: Komite Mutu T O T A L 30 31,75 29,75 31,

19 Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk Volume Kegiatan Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan, secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut: Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun Penyakit terbanyak Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut: Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun

20 Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain, essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di Instalasi Rawat Jalan. Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut: Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013 Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti dengan thalassaemia dan CAD. Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10 (sepuluh) besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada Gambar 2.4 berikut: 8

21 Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013 Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH, terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of speech and language unspecified, low back pain dan Malignant neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut: Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun Daerah Kota Palembang Dalam Provinsi Sumatera Selatan (di luar Palembang) Luar Provinsi Sumatera Selatan Jumlah Sumber: Instalasi Rekam Medis 9

22 Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi terjadi pada tahun 2011 dengan orang pasien, namun turun menjadi pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun 2013 menjadi orang pasien. Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta, Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat dalam Gambar 2.5 berikut: Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun

23 Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang. Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut: Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun No Uraian Tahun Provinsi Sumatera Selatan Provinsi Lampung Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Provinsi Jambi Provinsi Bengkulu Jumlah Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik sebesar 18%. Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada gambar berikut: 11

24 Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia Tahun Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009 sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan layanan kesehatan Layanan Unggulan Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular (Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan Unggulan RSMH. 12

25 Pendidikan dan Penelitian a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran. Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.6 berikut: Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tahun No Uraian Profesi Dokter Umum Lulusan Profesi Dokter Spesialis Lulusan Profesi Dokter Gigi Lulusan Profesi Ners Lulusan Sumber: FK Universitas Sriwijaya b. Penelitian yang dipublikasikan Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN Pencapaian Kinerja Keuangan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.7 berikut: 13

26 Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun No. Indikator Imbalan Investasi (Return On Investment) 0, ,4 0,5 2. Rasio Kas (Cash Ratio) ,5 3. Rasio Lancar (Current Ratio) ,5 4. Collection Periods (CP) 3 2, ,5 5. Perputaran Persediaan (PP) Perputaran Total Asset (TATO) 0,8 0,8 2,5 1, Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 2,7 2,7 1,8 1,8 0,8 TOTAL 15,3 15,2 18,3 15,4 7,8 Sumber: Laporan Tahunan RSMH Dari Tabel 2.7, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai dengan tahun Realisasi Pendapatan Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga) kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat dilihat dalam tabel berikut : No Tahun Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) Tahun Target Realisasi % % (Rupiah) (Rupiah) Pencapaian Target Peningkatan dari tahun sebelumnya , ,0 128, , ,0 112,8 22, , ,0 105,0 29, , ,0 95,7 3, , ,0 87,2 4,0 Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang 14

27 Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun 2010 ke tahun Realisasi Penerimaan Kas Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d 2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut: Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari tahun 2010 ke tahun

28 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional (APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.9 berikut: Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tahun Jenis Belanja Dana Operasional Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Dana PNBP Dana PHLN & APBNP Total Belanja Sumber : Laporan Tahunan RSMH Dari Tabel 2.9, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi dari tahun 2010 (Rp ) ke tahun 2011 (Rp ). 16

29 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 17

30 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI Visi Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional Misi a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian berstandar internasional. b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif dan berkelanjutan. c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan dengan rumah sakit jejaring. d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan pegawai Tata Nilai Nilai-nilai yang dimiliki adalah: 1. Sinergis Seluruh pegawai RSMH memiliki hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan melibatkan lintas sub bagian, lintas bagian, lintas program, lintas sektor serta pihak-pihak terkait. 2. Intergritas Ketulusan/keikhlasan hati seluruh Pegawai RSMH dalam memberikan pelayanan 3. Profesional Pegawai RSMH mempunyai kemampuan dalam melaksanakan pelayanan sesuai dengan standar kompetensi 18

31 3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah, fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra kerja dan asosiasi profesi). Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam Tabel 3.1 berikut: Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders NO KOMPONEN STAKEHOLDERS INTI HARAPAN KEKHAWATIRAN 1 Kementerian Kesehatan 2 Dewan Pengawas 3 Pelanggan eksternal 4 Pelanggan internal 5 Lembaga pemerintah 6 Fakultas kedokteran 7 Peserta didik 8 Pemda dati II & kota 9 Mitra kerja /asosiasi profesi Menjadi rumah sakit berskala nasional Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer RSMH meningkatkan perhatian terhadap pelaksanaan Pendidikan dan Penelitian Ada jadwal yang pasti untuk setiap dokter praktik di Graha Spesialis /Poliklinik Eksekutif Kesejahteraan meningkat. Tenaga Perawat ditambah Memperbanyak kamar perawatan kelas I dan II Pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan Sarana dan prasarana ditambah guna mendukung pelayanan RS. Dr. Moh. Hoesin dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan bermutu Stok darah dari Unit Pelayanan Darah RSMH dapat diakses dengan mudah oleh pasien. Tidak ada integrasi pelayanan dengan pendidikan Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak meningkat Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelitbelit. Pembagian jasa remunerasi tidak adil Asuhan keperawatan tidak terpenuhi Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI. Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak memenuhi standar Pemberian layanan tidak optimal. RSMH tidak dapat memberikan pembinaan ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi Sumatera Selatan. Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan 19

32 3.3. TANTANGAN STRATEGIS Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain: 1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). 2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. 3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya. 4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien. 5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit. 6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu dan keselamatan pasien. 7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien. 8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan 9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan 10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan 11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap saat. 12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan. 13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih belum baik 14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum optimal 15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal 16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal 20

33 17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu, kamar perawatan) 18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses penelitian peserta didik. 19. SPO belum dijalankan dengan optimal 20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum terintegrasi secara menyeluruh 21. Humas dan informasi belum optimal 22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal. 23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal 24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi Sumatera Selatan dan provinsi lain 25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah. Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.2 berikut: Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH NO TANTANGAN STRATEGIS 1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI 2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi A BAN-PT 3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai 4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan 5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I 6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar 7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi 8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center, rehabilitasi medik) 9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar 10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan 11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional 12 Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan Kelas C di Sumatera Bagian Selatan 21

34 3.4. BENCHMARKING Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan adalah sebagai berikut: Tabel 3.3 Benchmarking RSMH No RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO NATIONAL UNIVERSITY HOSPITAL 1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit 2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan (Academic Health Center) 3 Pelayanan Jantung Terpadu Kanker Terpadu Poliklinik Spesialis Kencana Rujukan regional Fungsi Pelayanan, pendidikan dan penelitian sudah terintegrasi dengan baik Trauma Center Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT) Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi perlu diidentifikasi dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit. Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut: 22

35 Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH No Peluang (Opportunity) No Ancaman (Threat) 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat 2 Adanya program jaminan pelayanan 2 Terbatasnya penyedia jasa kesehatan dari pemerintah pengembangan SIM RS di dalam 3 Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional / internasional 4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang 5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik 6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi 7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) negeri 3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik 5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS 6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain 7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan 8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 8 Berlakunya AFTA tahun 2015 Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH No Kekuatan (Strengths) No Kelemahan (Weaknesess) 1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun 1 Masih ada pegawai yang kurang meningkat disiplin 2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik ) 2 Tingginya biaya operasional 3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien 4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi Adanya komitmen dan dukungan dari 5 Pelayanan pasien pasca rawat pimpinan belum berjalan dengan optimal 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM 8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 23

36 Perhitungan Nilai Analisis SWOT a.peluang Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0, , Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional/internasional Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) 0, ,00 0, ,50 0, ,00 0, ,50 0, ,00 0, ,00 8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 0, ,00 Jumlah 1,00 490,00 68,00 24

37 b.ancaman Perhitungan Nilai Ancaman (Threat) Faktor Eksternal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot 1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin 0, ,00 meningkat 2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS 0, ,00 di dalam negeri 3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 0, ,00 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan 0, ,00 RSMH kurang baik 5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga 0, ,00 BLU Non PNS 6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang 0, ,00 melakukan kerjasama dengan RS lain 7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di 0, ,00 Sumatera Selatan 8 Berlakunya AFTA tahun , ,00 Jumlah 1,00 480,00 61,00 c. Kekuatan Perhitungan Nilai Kekuatan (Strength) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: 25

38 Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai terbobot 1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat 0, Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan 0, Rehabilitasi Medik) 3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 0,1 55 5,5 4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 0, Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan 0, Jumlah ,00 d. Kelemahan Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot 1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 0, ,00 2 Tingginya biaya operasional 0, ,00 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien 0, ,50 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi , ,00 5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal 0, ,50 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 0, , Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. 0, ,00 0, ,00 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 0, Jumlah 1, ,00 e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking, dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat pada Tabel 3.10 berikut: 26

39 Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT Uraian Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah 64,00 68,00 68,00 61,00 Nilai (S-W) dan (O-T) -4,00 7,00 Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength) yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00. Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang (opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00. Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah sebesar 7. Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan kekuatan dan juga menekan kelemahan DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat sebagai berikut : Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) Kelemahan (W) = -4 Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) Ancaman (T) = 7 Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat (Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai berikut : 27

40 100 O , W 2 1 S Berdasarkan gambar di atas, RSMH berada pada kuadran II T Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan, sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor peluang lebih besar daripada faktor ancaman Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang mengidentifikasikan adanya kelemahan yang harus ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih oportunity. 28

41 3.7. ANALISIS TOWS Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti pada Tabel 3.11 berikut: Tabel 3.11 Analisis TOWS Kekuatan (Strengths) 1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat Kelemahan (Weaknesess) 1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and 2 Tingginya biaya operasional Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik ) 3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien 4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 Peluang (Opportunities) 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 2 Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah 3 Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional/internasional 4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang 5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik 6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi 7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) 8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan Terwujudnya peningkatan pendapatan(s1, S2, S3, O1) Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1, S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08) Tercapainya pelayanan unggulan (S2, O3, O4, O5, O6, 07, 08) 5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM 8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8) Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3) Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3, O8) Mewujudkan pelayanan sesuai standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6, W8, O2, O3, 04, O6, O8) Tercapainya sistem rujukan yang efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6) 29

42 Ancaman ( Threaths) 1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat 2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di dalam negeri 3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik 5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS 6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, T4, T6, T7, T8) Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7, W9, T1) Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3) Terwujudnya SIMRS yang handal (W6, T2) Meningkatkan kerjasama/kemitraan (T6, T7, T8) 7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan 8 Berlakunya AFTA tahun RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC) Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS, maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini: 30

43 Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI Visi RSMH (RSB ) : Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional yang berstandar Internasional 2019 Terwujudnya kepuasan stakeholders Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI Terwujudnya akreditasi internasional Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional Terwujudnya layanan yang terintegrasi Terwujudnya sistem layanan unggulan Terwujudnya kerjasama/kemitr aan Kendali mutu, kendali biaya Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi 1 31

44 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS p 32

45 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1. MATRIKS IKU Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang terlihat dalam Tabel 4.1 berikut: Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama NO Sasaran Strategis NO IKU Bobot PIC Satuan Target IKU Per Tahun Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan stakeholders 1 Tingkat kesehatan BLU 2 Akreditasi 5 % Direktur Utama 8 % Direktur Medik dan Keperawatan Angka capaian Versi Akreditasi AA AA AA AA AAA KARS KARS dan JCI KARS dan JCI KARS dan JCI KARS dan JCI 3 Tingkat kepuasan pasien 4 % Direktur Medik dan Keperawatan Persentase Capaian 80% 83% 86% 88% 95% 4 Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS) 4 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Persentase Capaian 80% 83% 86% 88% 90% 2 Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul Perspektif Proses Bisnis Internal Tercapainya pelayanan unggulan 5 6 Komplain yang ditindaklanjuti Pertumbuhan jumlah peserta didik Jumlah layanan unggulan 4 % Komite Mutu 4 % 8 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Medik dan Keperawatan Persentase komplain yang ditindaklanjuti Persentase Jumlah Layanan 100% 100% 100% 100% 100% 10% 10% 10% 10% 10% Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan, dan penelitian 7 Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan 5 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Persentase 10% 10% 10% 10% 10% Tercapainya sistem rujukan yang efektif 8 Pertumbuhan jumlah rujukan 5 % Direktur Medik dan Keperawatan Persentase 10% 10% 8% 8% 6% Mewujudkan pelayanan sesuai standar 9 Capaian Indikator Mutu Layanan 5 % Direktur Medik dan Keperawatan Persentase Capaian 80% 80% 85% 85% 90% 32

46 3 Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi Meningkatkan kerjasama/kemitraan Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan Terwujudnya SIMRS yang handal Peningkatan pasien non subsidi Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun Level IT yang terintegrasi 5 % 4 % 5 % Direktur Keuangan Direktur Utama Direktur Keuangan Persentase kenaikan Jumlah kerjasama per tahun Level integrasi 10% 10% 10% 10% 10% II II III III III Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas 13 Sarana sesuai standar 7 % Direktur Utama Persentase 80% 85% 90% 95% 100% Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi 14 Persentase Capaian SKP 8 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Persentase 80% 80% 90% 90% 100% 15 Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi 5 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Persentase SDM bersertifikat (area kritis) 20% 25% 25% 30% 50% 4 Perspektif Keuangan Terwujudnya peningkatan pendapatan 16 Persentase peningkatan PNBP per tahun 9 % Direktur Keuangan Persentase 9% 10% 13% 15% 16% Terwujudnya efisiensi biaya 17 Cost Recovery Rate 5 % Direktur Keuangan Persentase 90% 90% 95% 100% 100% Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masingmasing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%, kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8 dan 7%. Dan yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan PNBP memiliki bobot 9%. 33