Bab II Tinjauan Pustaka

Transkripsi

1 Bab II Tinjauan Pustaka II.1 Pengertian Value (Nilai) Value (Nilai) dalam bahasa Yunani axia yang berarti berharga. Terdapat perbedaan konsep antara harga dan nilai dalam bahasa Indonesia. Nilai bermakna sesuatu yang memiliki kualitas sehingga menjadi hal yang didambakan orang, dan nilai tidak selalu dikaitkan dengan harga [8]. Harga merupakan sesuatu yang selalu terkait dengan nilai tukar barang terhadap uang. Nilai merupakan sebuah konsep yang bersifat kompleks, spesifik pada sebuah konteks dan dinamis. Nilai memiliki makna yang tidak sederhana dan sesuatu yang selalu berkembang (dinamis). Nilai memiliki makna yang berbeda untuk setiap jenis organisasi. Untuk organisasi komersial yang berorientasi profit, nilai cenderung dipandang dari segi finansial dan dapat berupa peningkatan profit yang dihasilkan dari sebuah investasi. Sedangkan bagi organisasi non-profit, termasuk sektor publik, nilai lebih bersifat kompleks dan seringkali dilihat dari segi nonfinansial. Nilai tersebut dapat merupakan metrik antara kinerja organisasi dengan bisnis yang dilakukan [2][8][9]. Konsep nilai bersandar pada relasi antara pemenuhan harapan dari stakeholder 1, dalam hal ini pemilik dan pelaksana organisasi serta sumber daya yang akan digunakan. Stakeholder internal dapat mempunyai cara pandang yang berbeda tentang apa yang menyatakan nilai. Tujuan dari manajemen nilai untuk mengoptimalkan nilai dengan menghubungkan perbedaan dan membantu organisasi untuk dapat mendefinisikan secara jelas dan mengkomunikasikan cara pandangnya terhadap apa yang merupakan nilai; dan untuk menentukan siapa yang memilih dan melaksanakan investasi, mengelola asetnya dan mengoptimalkan nilai dengan melakukan peningkatan kemampuan penggunaan sumber daya dan level resiko yang dapat diterima [2]. 1 Stakeholder adalah mereka yang mempunyai kepentingan terhadap sebuah organisasi atau perusahaan, dan termasuk di dalamnya para shareholder. Stakeholder dapat dibagi menjadi dua: stakeholder internal dan stakeholder eksternal.stakeholder internal adalah stakeholders dari dalam perusahaan, sedangkan stakeholder eksternal adalah stakeholders yang berada di luar perusahaan. 6

2 7 II.2 Pengertian Perencanaan Perencanaan adalah sebuah proses yang diukur dari penetapan tujuan organisasi, penentuan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh, serta usaha untuk merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh dengan mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi sehingga tercapai tujuan organisasi [1][5]. II.3 Pengertian Investasi Investasi adalah penanaman modal (baik modal tetap maupun modal tidak tetap) yang digunakan dalam proses produksi untuk memperoleh keuntungan bagi suatu perusahaan [4]. Investasi merupakan aktivitas penempatan modal ke dalam sebuah usaha tertentu dengan tujuan untuk memperoleh tambahan penghasilan dan keuntungan [4]. Investasi adalah mobilisasi sumber daya untuk menciptakan atau menambah kapasitas produksi/pendapatan dimasa yang akan datang. Dalam investasi terdapat 2 (dua) tujuan utama yaitu untuk mengganti bagian dari penyediaan modal yang sudah rusak dan untuk menjadi tambahan penyediaan modal yang telah ada. II.4 Pengertian Nilai Investasi Nilai investasi berdasarkan penilaian bisnis berarti nilai dari suatu aset atau untuk menspesifikasikan atau memprospektifkan kepemilikan. Tipe nilai ini mempertimbangkan kepemilikan dari pengetahuan, kemampuan, harapan dari resiko dan potensi pendapatan serta faktor yang lainnya.[8] Investasi TI adalah investasi organisasi yang menggunakan atau menghasilkan TI atau aset yang berhubungan dengan TI. Setiap investasi memerlukan biaya untuk investasi, diharapkan mendatangkan keuntungan yang dapat direalisasikan. Setiap investasi mempunyai jadwal aktivitas dan batas waktu, dan investasi akan mendatangkan resiko yang berhubungan penggunaan investasi.

3 8 II.5 Nilai Investasi Teknologi Informasi Organisasi perlu untuk membangun gambaran seksama dari hubungan antara strategi bisnis, proses bisnis dan aktivitas bisnis dalam satu sisi dan kesempatan, kemungkinan dan ketidakmungkinan, dan aplikasi saat ini dan supply TI pada pada bagian lain. Seperti halnya manajemen sistem akuntansi yang biasa diterapkan dan sistem diagnotik kontrol, sebuah sistem pengukuran nilai TI harus diarahkan pada sebuah usaha yang konsisten untuk membawa secara sistematika indikator yang berbeda dari nilai TI pada level yang berbeda dari organisasi. Selain itu, ukuran nilai TI harus mengarah pada berbagai stakeholder. Ukuran nilai TI harus mampu menjembatani perbedaan komunikasi antara dunia bisnis dan TI [9] Secara singkat [9], ukuran konsisten dan sistematik dari nilai TI harus berdasarkan pada dua atribut utama yaitu: a. Kerangka manajemen keseluruhan: Karena realitas dari aplikasi TI dalam organisasi sangat komplek, sehingga diperlukan sebuah skema konseptual untuk menyederhanakan hal yang diinginkan. Untuk mengelola, memonitor dan menghasilkan umpan balik pada nilai TI, ukuran dari nilai TI harus berdasarkan pada kerangka manajemen yang berhubungan dengan level dari perencanaan bisnis, perencanaan TI dan perencanaan suplly TI dengan perbandingan level penilaian (misalnya kerangka BtripleE). Dengan menetapkan nilai TI pada setiap level dan dalam kontek yang lengkap, keseluruhan pertanyaan nilai dapat dijawab. b. Himpunan dari ukuran utama untuk nilai: ini memungkinkan manajemen TI, mengubah-ubah kesesuaian objektif organisasi dan level dari framework dimana ukuran dibangun. Konsep nilai dalam TI menurut Parker, Benson dan Trainor dalam[9], berhubungan dengan manfaat. Manfaat merupakan bagian dari ukuran dari efek ekonomi seperti pengurangan biaya dan keuntungan langsung produksi. Manfaat seperti ini merupakan bagian yang penting dalam bisnis karena merupakan dua dari beberapa komponen nilai. Nilai investasi TI juga dapat dinyatakan sebagai

4 9 kualitas TI yang membuat TI diperlukan, dengan kata lain yaitu aspek efektif dan efisiensinya. Efektif dapat diartikan melakukan hal yang benar dan efisien dapat diartikan sebagai melakukan hal yang benar dengan tepat. II.6 Investasi Teknologi Informasi di Institusi Politeknik Caltex Riau Politeknik merupakan pendidikan professional yang diarahkan pada kesiapan penerapan keahlian tertentu. Selain daripada itu, politeknik merupakan perguruan tinggi yang menyelenggarakan pendidikan terapan dalam sejumlah bidang pengetahuan khusus. Guna mencapai maksud itu, politeknik memberikan pengalaman belajar dan latihan yang memadai untuk pembentukan kemampuan professional di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini telah diwujudkan dalam komposisi jumlah jam pelajaran teori dan praktek dengan perbandingan 60% dan 40%, dalam masa pendidikan selama 6 semester yang menggunakan sistem paket. Semakin banyaknya kegiatan pemanfaatan perangkat telekomunikasi menyebabkan Teknologi Informasi di Indonesia mengalami perkembangan yang pesat. Pada tahun 2000 baru 360 juta orang menggunakan internet, dan pada tahun 2008 sudah lebih dari 1,4 miliar pengguna. Di Indonesia sendiri per tanggal 30 Juni 2008, pengguna internet berjumlah sekitar 25 juta, dengan pertumbuhan pengguna dari tahun 2000 hingga 2008 sekitar 1.15% dan penetrasinya 10.5% dari jumlah penduduk Indonesia [10]. Adanya trend globalisasi dan perkembangan yang pesat di bidang teknologi informasi menjadi salah satu faktor pendorong perguruan tinggi untuk memanfaatkan kecanggihan sistem informasi dalam meningkatkan mutu manajemen perguruan tinggi. Saat ini kualitas perguruan tinggi tidak hanya dinilai dari fasilitas pengajarannya saja. Namun juga dari sistem manajemen pelayanan dan kemudahan akses informasi, baik informasi akademik maupun informasi mengenai profil perguruan tinggi yang bersangkutan. Oleh karena itu Politeknik Caltex Riau berusaha melakukan berbagai pembenahan sistem informasi dan manajemen dalam rangka peningkatan mutu manajemen

5 10 perguruan tinggi dan pemanfaatan teknologi informasi bagi peningkatan manajemen informasi dan proses pembelajaran sehingga diharapkan : 1. Politeknik Caltex Riau harus terus menerus meningkatkan kualitas, 2. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi dalam pengelolaan manajemennya, 3. Memanfaatkan teknologi informasi untuk mendukung proses pembelajaran. II.7 Val IT Framework 2.0 Val IT framework 2.0 diprakarsai oleh Information Technology Governance Institut melalui pengalaman sekumpulan tim yang terdiri dari para praktisi, akademisi serta praktek-praktek beberapa metodologi dan penelitian yang digunakan untuk mengembangkan kerangka kerja Val IT. Kata VAL pada Val IT Framework berasal dari kata value, yang berarti nilai. Perkembangan kerangka kerja Val IT ini melalui beberapa aktivitas penelitian, publikasi dan layanan pendukung. Val IT Framework 2.0 [2] yang dibangun oleh IT Governance Institut merupakan salah satu dari beberapa kerangka yang membantu dalam melakukan penilaian perencanaan investasi IT yang dilakukan. Val IT Framework 2.0 memberikan pedoman, proses-proses dan dukungan praktis yang dapat membantu pimpinan dan manajemen eksekutif dalam memahami dan melaksanakan perannya sebagai penentu investasi TI. Val IT Framework 2.0 fokus pada bagaimana menganalisis keputusan investasi TI yang dilakukan (Are we doing the right thing) dan membantu merealisasikan keuntungan dari investasi (Are we getting the benefit). Val IT adalah sebuah kerangka tata kelola yang meliputi prinsip penerimaan dan proses pendukung yang berhubungan dengan evaluasi dan seleksi yang memungkinkan investasi TI dalam bisnis, melakukan realisasi dari manfaat dan memberikan nilai dari investasi tersebut. Val IT Framework 2.0 didasarkan pada Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) Framework, terdiri atas 3(tiga) domain proses utama untuk mengukur nilai investasi TI sebuah organisasi, yaitu Value Governance, Portfolio Management dan Investment

6 11 Management. Setiap proses utama tersebut diuraikan dalam beberapa proses: Value Governance terdiri dari 6 (enam) proses, Portfolio Management meliputi 6 (enam) proses dan 10 (sepuluh) proses dalam Investment Management. Gambar II.1 Val IT Framework [2] Berdasarkan Gambar II.1, Val IT Framework 2.0 memberikan pedoman prosesproses dan dukungan praktis untuk membantu pimpinan dan manajemen eksekutif dalam memahami dan melaksanakan peran yang sesuai dalam merencanakan investasi teknologi informasi. Val IT memfokuskan pada keputusan investasi yang dilakukan (Are we doing the right things?) dan merealisasikan keuntungannya (Are we getting the benefit?)[2]. Organisasi dapat menggunakan prinsip-prinsip, proses-proses dan hal-hal praktis yang terdapat di Val IT untuk memperoleh manfaat strategik dan menciptakan level nilai bisnis nyata yang lebih berarti. Pada level dasar, kerangka ini membantu pembuat keputusan untuk meningkatkan pemahamannya tentang nilai dan bagaimana nilai tersebut diciptakan untuk mendapatkan kejelasan tentang biaya, resiko dan manfaat sebuah investasi. Val IT [2] membantu organisasi meningkatkan kemungkinan pemilihan investasi yang memiliki potensial tertinggi dalam menciptakan nilai. Val IT juga meningkatkan kesuksesan pelaksanaan investasi yang telah dipilih. Val IT Framework 2.0 mengurangi kebocoran biaya dan nilai dengan membantu

7 12 memastikan bahwa pembuat keputusan fokus pada apa yang seharusnya dilakukan dan mengambil aksi yang benar pada investasi yang tidak memberikan nilai seperti yang diharapkan. Val IT Framework 2.0 mengurangi resiko kegagalan dan perubahan yang berhubungan dengan biaya dan penyampaian TI. Val IT Framework 2.0 meningkatkan nilai bisnis, mengurangi biaya yang tidak perlu, dan meningkatkan keseluruhan level kepercayaan dewan direksi, manajemen eksekutif dan pimpinan organisasi lainnya terhadap TI. Beberapa studi kasus penggunaan Val IT dalam berbagai organisasi dapat dijadikan acuan [11]. Salah satu studi kasus yang dilakukan pada European Parliament memberikan kesimpulan bahwa penggunaan Val IT sebagai panduan untuk mendesain proses perencanaan dan manajemen portofolio yang dilakukan, dapat membantu European Parliament dalam mengidentifikasi proyek yang tepat untuk diimplementasikan, dan memberikan cara untuk menindaklanjuti manfaat yang dibangun oleh proyek tersebut. Selain itu European Parliament dapat lebih tranparan dan dapat membangun kesepakatan antara pengguna bisnis dan teknikal sehingga European Parliament dapat melakukan hal yang benar pada waktu yang benar dalam kontrain yang didefinisikan. II.7.1 Prinsip prinsip Val IT Prinsip prinsip yang digunakan dalam Val IT sebagai berikut: 1. Investasi TI dikelola sebagai portofolio investasi. Usaha pengoptimalan investasi memerlukan kemampuan dalam mengevaluasi dan membandingkan investasi, secara objektif memilih mana yang memiliki potensial tertinggi dalam menciptakan nilai dan mengelola semua investasi untuk memaksimumkan nilai. 2. Investasi TI akan meliputi aktivitas yang diperlukan untuk mencapai nilai bisnis. Merealisasikan nilai dari investasi TI memerlukan lebih dari sekadar memberi solusi dan layanan TI, hal ini juga memerlukan perubahan dibeberapa aspek seperti: bentuk dari bisnis itu sendiri, proses bisnis, kemampuan dan kompetensi, dan organisasi, yang kesemuanya termasuk dalam business case untuk investasi.

8 13 3. Investasi TI akan dikelola selama siklus hidup ekonominya. Business case harus dijaga mulai dari awal investasi hingga layanan yang dihasilkan dihentikan. Prinsip ini mencatat bahwa akan selalu terdapat ketidakpastian dan variasi dari biaya, resiko, manfaat, strategi dan perubahan organisasi yang menentukan pendanaan dilanjutkan, ditingkatkan, dikurangi atau dihentikan. 4. Praktek penyampaian nilai akan mencatat bahwa terdapat kategori yang berbeda dari investasi yang akan dievaluasi dan dikelola secara berbeda. Kategori seperti ini didasarkan pada kebijaksanaan manajemen, besarnya biaya, tipe resiko, kepentingan manfaat (contohnya: pemenuhan aturan), tipe dan luasnya perubahan bisnis. 5. Praktek penyampaian nilai akan mendefinisikan dan mengawasi metrik serta merespon dengan cepat perubahan atau deviasi yang terjadi. Metrik harus di bangun dengan benar dan secara teratur melakukan pengawasan kinerja dari keseluruhan portofolio, setiap investasi, layanan TI, aset TI dan sumber daya lain yang dihasilkan oleh investasi, sehingga dapat memastikan bahwa nilai diciptakan dan terus diciptakan selama siklus hidup investasi. 6. Praktek penyampaian nilai akan mengikutsertakan seluruh stakeholder dan memberikan akuntabilitas yang tepat untuk penyampaian kemampuan dan realisasi dari manfaat bisnis. Baik fungsi TI atau bagian bisnis lain terlibat dan bertanggung jawab untuk memastikan realisasi nilai. 7. Praktek penyampaian nilai akan secara kontinu diawasi, dievaluasi dan ditingkatkan. Perusahaan mendapatkan pengalaman dengan praktek Val IT, pembelajaran dapat digunakan dalam menentukan investasi yang dipilih dan dalam mengelolanya, sehingga setiap tahun dapat meningkat kinerjanya. II.7.2 Proses proses Val IT Proses adalah sebuah kumpulan aktivitas berinteraksi yang dijalankan sesuai dengan manajemen praktis. Domain dan proses Val IT digambarkan sebagai pada Gambar II.2. Proses proses dasar Val IT yang harus diterapkan oleh stakeholder

9 14 dalam memperoleh manfaat dan pengembalian dari sebuah investasi yang dilakukan, terdiri atas: 1. Value Governance (VG) Tujuan dan sasaran Value Governance adalah untuk dapat mengoptimalkan nilai dari sebuah investasi berbasis TI dengan cara: a. Membangun kerangka ketatakelolaan, pemantauan dan pengontrolan dari manajemen nilai bagi keseluruhan perusahaan. b. Menetapkan arahan strategis untuk keputusan investasi c. Mendefinisikan karakteristik portofolio yang dibutuhkan untuk mendukung investasi baru dan untuk menghasilkan layanan, aset dan sumber daya TI lainnya. d. Meningkatkan manajemen nilai terus menerus dan berdasarkan pengalaman yang telah dilakukan. Proses proses Value Governance (VG) dapat dilihat pada Tabel II.1 Tabel II.1 Proses proses value governance Deskripsi Proses Pembangunan keseluruhan kerangka ketatakelolaan termasuk mendefinisikan portofolio yang diperlukan untuk mengelola investasi dan menghasilkan layanan TI, aset dan sumber daya. Pengawasan keefektifan keseluruhan kerangka ketatakelolaan dan mendukung proses serta merekomendasikan perbaikan yang tepat Proses VG1 Memastikan sudah diinformasikan dan dilaksanakannya kepemimpinan VG2 Mendefinisikan dan mengimplementasikan proses-proses VG3 Mendefinisikan karakteristik portofolio VG4 Keselarasan dan integrasi manajemen nilai dengan perencanaan keuangan institusi VG5 Membangun monitoring tata kelola yang efektif VG6 Peningkatan praktek manajemen nilai yang terus menerus

10 Gambar II.2 Domain dan proses Val IT [2] 15

11 16 2. Portfolio Management (PM) Tujuan dan sasaran Portfolio Management (PM) dalam kerangka Val IT adalah untuk memastikan bahwa perusahaan aman dalam mengoptimalkan nilai investasi TI dalam portofolionya. Komitmen pimpinan perusahaan pada manajemen portofolio akan membantu perusahaan dalam: a. Membangun dan mengelola profile sumber daya b. Mendefinisikan permulaan investasi c. Mengevaluasi, memprioritas dan memilih, menangguhkan atau menolak investasi baru. d. Mengelola dan mengoptimalkan keseluruhan portofolio investasi. e. Mengawasi dan melaporkan kinerja portofolio Program investasi bisnis berbasis TI harus dikelola sebagai bagian dari keseluruhan portofolio investasi sehingga investasi perusahaan dapat dipilih dan dikelola secara umum. Program dalam portofolio harus didefinisikan, dievaluasi, diprioritaskan, dipilih, secara jelas dan dikelola secara aktif dalam siklus hidup ekonomi untuk dapat mengoptimalkan nilai dari setiap program dan keseluruhan portofolio. Proses proses Portfolio Management (PM) dapat dilihat pada Tabel II.2 Tabel II.2 Proses proses portfolio management Deskripsi Proses Pembangunan arah strategik untuk investasi, karakteristik yang diharapkan dari portofolio investasi dan konstrain sumber daya dan pendanaan didalam memutuskan portofolio yang harus dibuat. Pengevaluasian dan program prioritas dalam konstrain sumder daya dan pendanaan, berdasarkan pada keselarasan dengan tujuan strategi, bisnis dan resiko, dan menempatkan program yang dipilih dalam portofolio yang aktif untuk dilaksanakan. Pengawasan kinerja dari keseluruhan portofolio, memperbaikinya dalam merespon kinerja progam atau perubahan prioritas bisnis. Proses PM1 Membangun arahan strategik dan menggabung target investasi PM2 Menentukan ketersediaan dan sumber dana PM3 Mengelola ketersediaan sumber daya manusia PM4 Mengevaluasi dan memilih program yang akan didanai PM5 Memonitor dan melaporkan kinerja portofolio investasi PM6 Mengoptimalkan kinerja portofolio investasi

12 17 3. Investment Management (IM) Tujuan dan sasaran Investment Manajemen (IM) untuk memastikan bahwa setiap investasi dari perusahaan menyumbang pengoptimalkan nilai. Ketika pimpinan organisasi berkomitmen pada investment management, maka pimpinan organisasi dapat meningkatkan kemampuannya dalam: a. Mengidentifikasi kebutuhan b. Membangun pemahaman yang jelas dari kandidat program investasi. c. Menganalisis pendekatan alternatif untuk mengimplementasikan program. d. Mendefinisikan setiap program dan dokumen serta menetapkan business case yang lengkap untuk itu, termasuk manfaat yang lengkap melalui keseluruhan siklus hidup ekonomi dari investasi. e. Menetapkan akuntanbilitas dan kepemilikan yang jelas, termasuk dalam usaha untuk merealisasikan manfaat. f. Mengelola setiap program melalui siklus hidup ekonominya, termasuk penghentiannya. g. Memonitor dan melaporkan setiap kinerja program. Proses proses Investment Management (IM) dapat dilihat pada Tabel II.3 berikut:

13 18 Tabel II.3 Proses proses investment management Deskripsi Proses Mendefinisikan program potensial berdasarkan pada kebutuhan bisnis, menentukan apakah masih berfaedah jika diperhatikan kemudian, dan membangun business case untuk kandidat pogram investasi. Meluncurkan dan mengelola pelaksanaan program yang aktif dan melaporkan kinerja dari manajemen portofolio Mengunakan layanan TI, aset, dan sumber daya untuk operasional portofolio TI yang tepat dan terus memonitor kontribusinya bagi nilai bisnis Penghentian program ketika terdapat persetujuan bahwa hasil bisnis yang diharapkan telah direalisasikan, atau ketika penghentian dipertimbangkan untuk alasan lain yang tepat. Memonitor kinerja dari layanan TI, aset, sumber daya untuk menentukan apakah investasi tambahan dibutuhkan untuk pemeliharaan atau penghentian layanan, aset atau sumber daya untuk mempertahankan atau meningkatkan kontribusinya pada nilai bisnis. Proses IM1 Membangun dan mengevaluasi konsep program inisialisasi business case IM2 Memahami program kandidat dan pilihan implementasi IM3 Membangun perencanaan program IM4 Membangun siklus hidup biaya dan manfaat IM5 Membangun secara lengkap kandidat business case program. IM6 Mengadakan dan mengelola program IM7 Mengupdate portfolio operasional TI IM8 Memperbaharui business case IM9 Pengawasan dan laporan program IM 10 Penghentian program Terdapat 3 komponen utama dalam investment management, pertama adalah business case yang merupakan hal yang sangat penting dalam memilih program investasi yang tepat dan dalam mengelolanya selama pelaksanaan. Yang kedua adalah manajemen program yang menentukan semua proses yang mendukung pelaksanaan program. Komponen ketiga adalah realisasi manfaat yaitu kumpulan pekerjaan yang diperlukan untuk mengatur secara aktif realisasi dari manfaat program. II.7.3 Panduan Manajemen Val IT Val IT Framework 2.0 menyediakan panduan manajemen untuk membantu dalam mengatur dan mengelola proses manajemen nilai dilingkunganya. Panduan manajemen untuk ketiga domain Val IT dapat dilihat dalam Tabel II.4 Panduan Manajemen Domain Val IT

14 Tabel II.4 Panduan Manajemen Domain Val IT Domain Tujuan Domain Masukan Keluaran Metrik Proses Metrik Domain Value Governance (VG) Untuk memastikan bahwa praktek manajemen nilai ditanamkan dalam perusahaan, dan digunakan untuk mengoptimalkan nilai dari investasi TI dalam siklus ekonominya Strategi Bisnis Kerangka tata kelola dan kontrol perusahaan Pendekatan investasi perusahaan Komitmen kepemimpinan Kebutuhan tata kelola nilai dengan peran, tanggung jawab dan akuntabilitasnya Karateristik portofolio dan kategori investasi Level persetujuan kepemimpinan pada prinsip tata kelola nilai. Level perjanjian kepemimpinan Derajat implementasi dan ketaatan dalam proses Kematangan proses manajemen nilai. Portofolio Management (PM) Untuk memastikan bahwa perusahaan terjamin dalam mengoptimalkan portofolio dari investasi teknologi informasinya. Strategi Bisnis Karateristisk portofolio dan kategori investasi Ketersediaan anggaran dan sumber daya Business case yang rinci dan lengkap Program investasi yang disetujui. Keseluruhan sudut pandang portofolio investasi Pelaporan kinerja portofolio manajemen nilai. Level kepuasaan kontribusi TI dalam nilai bisnis. Persentase pengeluaran TI yang secara langsung bertalian dengan strategi bisnis Persentase meningkatnya nilai portofolio Persentase ramalan nilai optimal yang terjamin dalam portofolio investasi TI perusahaan Investment Management (IM) Untuk memastikan bahwa investasi TI perusahaan berkontribusi dalam mengoptimalkan nilai Strategi Bisnis Kebutuhan bisnis secara rinci dan lengkap Karateristik dan gabungan portofolio Sumber daya yang tersedia Business case lengkap termasuk biaya dan manfaat Perencanaan program termasuk anggaran dan sumber daya Pelaporan kinerja program Portofolio operasional TI yang diperbaharui Jumlah ide baru tiap kategori investasi dan persentase yang dikembangkan menjadi business case yang lengkap Kelengkapan dan kepatuhan business case Persentase realisasi nilai yang diharapkan Kontribusi setiap investasi TI dalam mengoptimalkan nilai 19

15 20 Untuk dalam melaksanakan proses-proses Val IT secara lebih terperinci maka panduan manajemen Val IT mendefinisikan tujuan dan metrik untuk setiap subprosesnya untuk dapat mendefinisikan proses Val IT yang harus dilakukan dalam mendukung objektif domain dan bagaimana mengukurnya. Selain itu juga untuk membangun hal-hal yang diperlukan dalam setiap proses sehingga dapat mencapai kinerja yang dibutuhkan dan bagaimana mengukurnya. Tujuan dan metrik untuk semua subproses Val IT dapat dilihat pada lampiran G. II.8 Konsep Business Case Organisasi harus membangun business case dalam menerapkan kerangka kerja Val IT. Business case merupakan kumpulan asumsi tentang bagaimana nilai diciptakan, asumsi yang harus diuji untuk memastikan bahwa hasil yang diharapkan dapat dicapai [2]. Business case juga harus didasarkan indikator kualitatif dan kuantitatif yang memperkuat asumsi dan memberikan dukungan bagi pengambil keputusan dalam menetapkan investasi di masa datang. Business case terdiri atas masukkan sumber daya yang terbagi atas 3 aliran kerja yaitu kemampuan teknikal, kemampuan operasional dan kemampuan bisnis. Setiap aliran kerja ini harus didokumentasikan dengan data untuk mendukung keputusan investasi dan proses manajemen portofolio yaitu: inisiatif, biaya, resiko, asumsi, hasil dan metrik. Business case minimal memiliki beberapa hal berikut: 1. Manfaat bisnis yang ditargetkan, keselarasan dengan strategi bisnis dan seseorang dalam fungsi bisnis yang akan mempertanggungjawabkannya. 2. Perubahan bisnis diperlukan untuk menciptakan nilai tambah. 3. Investasi diperlukan untuk membuat perubahan bisnis. 4. Investasi dibutuhkan untuk mengubah atau menambah layanan dan infrastruktur TI yang baru. 5. Biaya operasi bisnis dan TI yang berkelanjutan dan terus menerus. 6. Resiko yang melekat termasuk kontrain dan ketergantungan yang harus diperhatikan.

16 21 7. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk kesuksesan dalam menciptakan nilai yang optimal. 8. Bagaimana investasi dan penciptaan nilai diawasi selama siklus hidup ekonomi dan metrik yang digunakan. Business case harus dibangun dari perspektif strategik, dari atas ke bawah, mulai dari pemahaman yang jelas atas hasil bisnis yang diharapkan dan berkembang ke deskripsi yang lengkap dari tugas dan milestone yang kritikal sebagai peran dan tanggung jawab kunci. Business case harus dapat menjawab 4(empat) hal pertanyaan yang ada dalam Val IT, dan jawaban didasarkan pada relevansi, bisnis serta informasi yang difokuskan pada prospektus program. a. Are we doing the right thing? Apa yang diusulkan, untuk apa hasil bisnisnya dan bagaimana proyek didalam program berkontribusi. b. Are we doing them the right way? Bagaimana ini akan dilakukan dan apa yang akan memastikan bahwa program ini akan sesuai untuk kemampuan saat ini dan masa datang. c. Are we getting them done well? Apa rencana yang dibuat untuk melakukannya dan apa sumber daya dan dana yang dibutuhkan? d. Are we getting the benefit? Bagaimana manfaat disampaikan? Apa nilai dari program tersebut? Proses membangun busines case harus dimiliki oleh sponsor bisnis dan melibatkan semua stakeholder kunci. Business case mendokumentasikan pemahaman yang jelas tentang hasil bisnis yang diharapkan dari sebuah investasi. Business case harus mendeskripsikan hasil bisnis yang akan diukur dan lingkup ikhtiar yang diperlukan untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan. Ikhtiar harus meliputi segala perubahan yang diperlukan mulai dari bisnis perusahaan, proses bisnis, kemampuan orang dan kompetensi, kebutuhan teknologi, dan struktur organisasi.

17 22 II.8.1 Struktur Business Case Business case untuk investasi berbasis TI memperhatikan beberapa hubungan berikut: a. Sumber daya yang dibutuhkan untuk membangun b. Teknologi dan layanan TI yang akan mendukung c. Kemampuan operasional yang akan melakukan d. Kemampuan bisnis yang akan diciptakan e. Nilai bagi stakeholder, yang dinyatakan dengan resiko pengembalian keuangan atau total pengembalian shareholder Gambar II.3 Aktivitas yang menciptakan kemampuan [3] Relasi diatas menyatakan ada tiga aliran aktivitas untuk menciptakan kemampuan teknikal, operasional dan bisnis. Ketiga alian aktivitas ini dapat dibedakan melalui siklus hidup proses atau sistem yang lengkap. Siklus hidup tersebut dapat dibagi menjadi 4 tahapan yaitu membangun, melaksanakan, mengoperasikan dan menghentikan.

18 23 Business case harus dibangun dari atas ke bawah, mulai dari pemahaman yang jelas dari hasil bisnis yang diharapkan. Pada saat sebuah investasi disetujui, penyampaian kemampuan dibutuhkan dan hasil yang diharapkan harus dimonitor dan dikontrol selama siklus ekonomi investasi tersebut. Komponen business case yang terdapat dalam aliran aktivitas diperlukan untuk mengevaluasi business case yang lengkap. Komponen tersebut akan menjadi dasar dalam membuat model analitik. Komponen tersebut didefinisikan sebagai berikut : 1. Hasil, ditemukannya hasil yang jelas dan terukur, termasuk hasil lanjutan atau yang sudah pasti dan hasil akhir baik secara finansial maupun nonfinansial. 2. Inisiatif, aksi bisnis, proses bisnis, aksi orang, aksi teknologi dan organisasi yang memberikan kontribusi pada hasil. 3. Kontribusi, kontribusi terukur yang diharapkan dari inisiatif atau hasil lanjutan pada inisiatif lain atau pada hasil. 4. Asumsi, dugaan akan kondisi yang diperlukan dalam merealisasiikan hasil atau insiatif. Asumsi akan penilaian resiko, kontrain biaya, manfaat dan keselarasan merupakan bagian utama proses business case. Komponen lain yang ada pada business case adalah sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan semua aktivitas dari inisiatif dan pengeluaran untuk memelihara sumber daya. II.8.1 Langkah-langkah Pengembangan Business Case Langkah-langkah pengembangan business case terdiri atas 8 dan tergambar dalam Gambar II.4 yaitu : a) Langkah 1: Membangun lembar fakta-fakta dengan semua data yang relevan diikuti dengan analisis mengenai data. b) Langkah 2: Analisis keselarasan c) Langkah 3: Analisis manfaat finansial d) Langkah 4: Analisis manfaat non-finansial e) Langkah 5: Analisis resiko

19 24 f) Langkah 6: Penaksiran dan optimasi resiko/pengembalian investasi berbasis TI g) Langkah 7: Pencatatan terstruktur dari hasil angkah sebelumnya dan dokumentasi business case h) Langkah 8: Mengkaji ulang business case selama pelaksanaan program, termasuk keseluruhan siklus hidup hasil program. Gambar II.4 Langkah-langkah pembuatan business case [3] Langkah 1 Membangun Fact sheet (daftar fakta) Daftar fakta (fact sheet) business case terdiri dari semua data yang diperlukan untuk menganalisis keselarasan strategi, manfaat finansial, non-finansial dan resiko dari sebuah program. Ini meliputi tahapan untuk membangun, mengimplementasi, mengoperasikan dan menghentikan; skenario terbaik dan terburuk untuk investasi berbasis TI. Langkah 2 Analisis keselarasan Melakukan analisis keselarasan berarti memastikan efektifitas dan efisiensi penggunaan sumber daya yang jarang digunakan. Dokumen ini menyebutkan dua tipe keselarasan yang bersesuaian dalam investasi bisnis berbasis TI, yaitu:

20 25 1. Memastikan bahwa investasi berbasis TI dioptimalkan untuk mendukung objektif/tujuan dari strategis bisnis. 2. Memastikan bahwa investasi berbasis TI diselaraskan dengan target arsitektur perusahaan. Keselarasan dengan objektif yang strategis Untuk dapat melihat apakah kesempatan yang diikuti dapat ditingkatkan adalah dengan melihat keselarasannya dengan tujuan/sasaran strategis organisasi. Semua investasi berbasis TI harus berkontribusi paling tidak pada satu dari tujuan/sasaran strategis organisasi. Meskipun investasi lain bermanfaat, pendanaan akan lebih baik digunakan dalam investasi yang memiliki hubungan dengan realisasi dari tujuan/sasaran yang didefinisikan dalam strategi organisasi. Salah satu sudut pandang dari keselarasan bahwa terdapat tiga tipe kontribusi yang dapat dibuat oleh sebuah program: 1. Berkontribusi pada objektif dan prioritas saat ini dari organisasi 2. Berkontribusi pada objektif dari perusahaan induk atau hal yang lebih besar didalam operasional organisasi. 3. Berkontribusi untuk mencapai pernyataan masa depan yang diharapkan atau visi bisnis. Proses menentukan keselarasan dengan tujuan strategis ini adalah tantangan yang sangat besar. Salah satu alasannya karena tujuan/sasaran strategis tidak dinyatakan secara eksplisit atau tidak dinyatakan secara luas sehingga tidak mudah sebuah investasi untuk menyatakan keselarasannya. Oleh karena itu pada level portofolio, organisasi akan sedikit kesulitan dalam mengurutkan tujuan/sasarannya. Semuanya penting, pernyataan ini tidak membantu dalam pengambilan keputusan apakah investasi mendukung satu/lebih tujuan/sasaran strategis yang berbeda. Keselarasan dengan arsitektur organisasi Arsitektur organisasi berkenaan relasi antara komponen dari organisasi termasuk proses, orang dan teknologi yang bekerjasama untuk menciptakan layanan atau

21 26 produk. Arsitektur diorganisasikan untuk menjadi efisien dan efektif bagi unit bisnis atau bagi bisnis secara keseluruhan. Keselarasan dengan arsitektur perusahaan harus mengevaluasi tingkatan investasi berbasis TI yang berubah searah dengan target arsitektur. Pergerakan yang tidak konsisten dengan blueprint dapat mempunyai dampak negatif. Perubahan seharusnya memberikan nilai tambah pada target arsitektur, berarti merupakan sebuah langkah menuju situasi yang ideal (hal yang diuraikan oleh target arsitektur). Nilai tambah ini dapat menjadi standar yang digunakan untuk menolak atau menerima sebuah program atau untuk memilih satu program atau lainnya. Langkah 3 - Analisis keuangan Menyatakan manfaat dalam bentuk keuangan adalah tujuan utama membangun sebuah business case dan pernyataan tersebut harus dapat diikuti sebagai alasan yang tepat dalam melaksanakan sebuah program. Penaksiran nilai dapat dilakukan dengan penelitian empiris, dimana data penilaian diperoleh dari investasi berbasis TI lainnya atau yang pernah dilakukan. Tujuan/sasarannya untuk menemukan proyek yang cukup bernilai bagi sponsor bisnis dari sisi biayanya - atau proyek yang mempunyai Net Present Value (NPV) yang positif. Penilaian sponsor bisnis dari sebuah investasi bisnis berbasis TI tidaklah berbeda seperti keputusan investasi individual/investasi lainnya. Tahapan yang dilalui sama yaitu: 1. Mengestimasi cash flow yang diharapkan pada masa datang dari sebuah proyek. 2. Menilai resiko dan menentukan rata-rata pengembalian yang dibutuhkan (biaya modal atau resiko) untuk mengabaikan cash flow yang diharapkan dimasa datang. 3. Menghitung present value dari cash flow yang diharapkan dimasa datang 4. Menentukan biaya proyek dan membandingkannya untuk mengetahui proyek yang cukup baik. Jika proyek baik maka NPVnya positif.

22 27 Pengeluaran dan manfaat finansial yang dispesifikkan dalam daftar fakta business case disimpulkan dalam pernyataan cash flow untuk menghitung nilai finansial. Langkah 4 - Analisis manfaat non-finansial Ketika menyatakan manfaat dalam bentuk finansial adalah tujuan utama membangun business case dan seharusnya diikuti sebagai alasan yang tepat maka manfaat non-finansial seharusnya tidak diabaikan. Dalam sektor publik dan organisasi non-profit, tentu saja banyak hasil bisnis yang diharapkan dalam bentuk non-finansial. Sepertinya sektor publik, saat ini organisasi meningkatkan penciptaan nilai dari manfaat non-finansial seperti pengakuan merek, pengetahuan, hubungan dengan customer dan supplier. Manfaat non-finansial yang demikian sering memberikan keuntungan kompetitif yang membedakan kinerjanya. Manfaat non-finansial sering diabaikan dalam business case atau kontribusinya dihilangkan karena sulitnya untuk menyatakan manfaat tersebut dalam bentuk manfaat finansial. Dalam hubungannya dengan manfaat non-finansial, organisasi perlu untuk membangun pemahaman yang tegas atas bentuk dari nilai bagi organisasi dan bagaimana nilai diciptakan, misalnya menunjukan bagaimana manfaat ini berkontribusi pada penciptaan nilai. Ketika tidak terdapat kontribusi yang jelas pada hasil finansial, pengambilan keputusan dapat didasarkan pada derajat keselarasan strategis dan pembobotan yang diberikan pada kriteria tersebut. Langkah 5 Analisis Resiko Setiap program tidak sama dalam menyampaikan semua kemungkinan nilai bisnis yang diharapkan atau probalilitas terpenuhinya target biaya dan jadwal. Dua program dengan level keselarasan strategik dan nilai finansial harapan yang sama dapat mempunyai karakteristik resiko yang berbeda. Terdapat banyak elemen resiko yang berhubungan dengan penyampaian nilai. Manajemen resiko berhubungan dengan ketidakpastian. Ini membutuhkan sebuah pendekatan yang harus didokumentasikan dalam perencanaan manajemen resiko, yang harus diintegrasikan dalam business case. Proses yang berelasi dengan

23 28 resiko bertujuan untuk meminimalkan dampak kejadian negatif dan mengambil keuntungan dari kemungkinan peningkatan. Penilaian resiko adalah proses menganalisis dan mengevaluasi resiko yang diidentifikasi untuk proses dan objektif program. Analisis kualitatif harus dibuat, diikuti dengan sebuah analisis kuantitatif kapan dimungkinkan. Level dari resiko yang diterima untuk program dan makna untuk menentukan ketika level resiko yang disetujui dilampaui, harus diidentifikasi. Resiko identifikasi dengan dampak yang penting harus didokumentasikan dan seseorang harus ditugaskan dengan tanggung jawab, kewenangan, dan sumber daya untuk mengelola resiko tersebut. Solusi untuk mengeliminasi, mengurangi, mentransfer, membagi dan menerima resiko dan perencanaan dalam usaha untuk mengambil keuntungan dari kesempatan, lebih disukai jika didasarkan teknologi yang diketahui dan data dari pengalaman lalu. Resiko yang diterima secara sadar harus di indentifikasi dan alasan penerimaannya harus dicatat. Ketika sebuah solusi untuk resiko yang di indentifikasi diusulkan, ini harus dibuktikan bahwa akan tidak terdapat efek yang tidak diharapkan atau resiko baru yang muncul pada saat pengimplementasian. Ketika segala kemungkinan untuk mengelola resiko dibuat dalam jadwal atau dalam anggaran, resiko harus di identifikasi dan dikelola secara terpisah. Terdapat dua aspek resiko: a. Resiko penyampaian (delivery risk) resiko tidak tersampaikannya kemampuan bisnis, proses bisnis, manusia, teknologi, dan proyek organisasi yang dibutuhkan. b. Resiko manfaat (benefit risk) resiko dari manfaat yang diharapkan tidak dihasilkan Resiko penyampaian berkonsentrasi pada dua dari 4 area yang didiskusikan sebelumnya: a. Apakah kita melakukan sesuatu dengan cara yang benar? Hal ini mengidentifikasi resiko dari ketidakkonsisten dengan program potensial atau yang ada lainnya dan dengan kemampuan yang ada.

24 29 b. Apakah kita mendapatkan sesuatu itu berjalan baik? Ini mengidentifikasi resiko proyek tradisional: anggaran, jadwal, dan pemenuhan kebutuhan yang diharapkan dan standar kualitas. Resiko manfaat berkonsentrasi pada dua area lainnya: a. Apakah kita melakukan hal yang benar? Ini mengidentifikasi resiko dari kesalahan atau ketidakjelasan dalam hasil bisnis yang diharapkan dalam sebuah perubahan lingkungan. b. Apakah kita mendapatkan manfaat? Ini mengidentifikasi resiko sepanjang bisnis menjadi realistis sehingga mampu merealisasikan manfaat yang diharapkan dari program. Untuk menghindari kemungkinan penerimaan proyek yang tidak beralasan atau penolakan proyek tanpa alasan, akan bermanfaat jika memperhatikan penilaian resiko yang diselenggarakan oleh badan independen dari program organisasi itu sendiri. Langkah 6 Mengoptimasi resiko dan pengembalian Seperti telah dinyatakan sebelumnya, keputusan untuk menjalankan investasi berbasis TI dibuat pertama kali pada level program individual oleh sponsor bisnis, yang menentukan jika business case cukup kuat untuk dinilai pada level portofolio. Pada level portofolio, nilai relatif dari program dinilai terhadap program aktif dan kandidat program yang lainnya. Untuk memfasilitasi proses ini, harus terdapat sebuah proses yang ditempatkan untuk mengambil nilai normalisasi atau himpunan keseluruhan keselarasan yang dinormalisasi, manfaat finansial dan nonfinansial, dan skor resiko untuk setiap business case. Keselarasan strategik, rasio finansial yang diturunkan dari daftar fakta, keuntungan non-finansial dan resiko digabungkan untuk menilai resiko dan pengembalian sebuah program. Penilaian ini harus dilakukan untuk sejumlah alternatif program untuk menentukan isi program yang optimal.

25 30 Matrik keputusan pada Tabel II.5 dapat memberikan gambaran pengambilan kesimpulan atas penilaian dan analisis dari data fakta yang telah didaftar. Tabel II.5 Contoh matrik keputusan Resiko yang dihitung layak diterima (Langkah 5) Hasil analisis data daftar fakta Apakah target finansial terpenuhi? (Langkah 3) Manfaat non-finansial yang jelas (Langkah 4) Keselarasan strategik? (Langkah 2) Keputusan pada level program individual N Ditolak Y Y - Y Y Y - Y Y Y - N Y N Y Y Y N Y N Y N N Y Dimasukkan dalam prioritas portofolio Dimasukkan dalam prioritas portofolio jika skor resiko yang dibandingkan dapat diterima Ditolak karena manfaat kurang dapat direalisasikan dalam waktu singkat dengan tidak adanya dampak investasi pada strategik organisasi Dimasukkan dalam prioritas portofolio jika nilai dari manfaat non-finansial yang diperhatikan (pada kondisi minimum) memenuhi target finansial. Kualifikasi dari manfaat non-finansial harus dilakukan sebaik mungkin. Ditolak Ditolak Langkah 7- Mendokumentasikan business case Seperti yang dijelaskan pada awal bagian ini, kategori dari investasi, ukurannya, dampak dari ketidaksuksesannya dan posisinya dalam siklus hidup ekonomi adalah semua faktor yang menentukan komponen apa saja dalam business case yang memerlukan perhatian yang lebih besar dan apa level langkah yang dibutuhkan. Format lengkap business case dapat dilihat pada lampiran D.