ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA UDANG GALAH PADA KELOMPOK TANI HURANG GALUNGGUNG KECAMATAN SUKARATU TASIKMALAYA

Transkripsi

1 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA UDANG GALAH PADA KELOMPOK TANI HURANG GALUNGGUNG KECAMATAN SUKARATU TASIKMALAYA Oleh AIDI RAHMAN H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

2 ABSTRAK Aidi Rahman, H , Analisis Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Udang Galah Pada Kelompok Tani Hurang Galunggung Kecamatan Sukaratu, Tasikmalaya. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis. Sub sektor perikanan memiliki peranan yang sangat besar dalam perekonomian nasional. Hal ini dapat dilihat dari sumbangannya terhadap ekspor, pendapatan nasional, penyediaan lapangan kerja dan penyediaan bahan pangan bergizi untuk dikonsumsi masyarakat. Udang merupakan salah satu komoditas utama sub sektor perikanan yang memberikan kontribusi sangat besar dalam hal penerimaan devisa negara dari subsektor perikanan air tawar, laut maupun air payau. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) merupakan salah satu kelompok tani yang terdapat di Kecamatan Sukaratu Kabupaten Tasikmalaya. Dalam menjalankan usahanya, KT-HG menghadapi permasalahan utama, diantaranya berasal dari pengaruh lingkungan perusahaan yang berubah. Pengaruh lingkungan internal perusahaan berupa penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal. Sementara itu, pengaruh lingkungan eksternal berupa munculnya persaingan dalam bisnis udang galah yang menjadi ancaman perusahaan, adanya fluktuasi harga beli dan harga jual, serta pengaruh lingkungan eksternal lainnya. Penelitian ini bertujuan (1) Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi KT-HG, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki KT-HG dalam menjalankan bisnisnya; (2) Merumuskan formulasi strategi bagi KT-HG berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan; serta (3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh KT-HG dalam pengembangan bisnisnya. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder, baik kuantitatif maupun kualitatif. Jumlah responden terdiri dari 4 orang pakar, yaitu ketua KT-HG, wakil ketua, sekretaris dan distributor (agen). Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan menggunakan Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) dan Analisis kuantitatif digunakan pada Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Intenal Factor Evaluation (IFE), Matriks Internal- External (IE) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menghasilkan prioritas strategi. Berdasarkan hasil perhitungan Matriks EFE dan IFE diperoleh total skor 2,513 dan 3,096. Berdasarkan penggabungan hasil dari total skor yang dihasilkan pada matriks IE, maka dapat diketahui posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran IV yang berarti perusahaan dalam tahap tumbuh dan bina (Grow and Build) dengan strategi intensif dan integratif. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan 10 rumusan alternatif strategi yang merupakan hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM untuk mendapatkan urutan implementasi pilihan strategi terbaik melalui perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat dengan nilai TAS 6,426.

3 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA UDANG GALAH PADA KELOMPOK TANI HURANG GALUNGGUNG KECAMATAN SUKARATU TASIKMALAYA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh AIDI RAHMAN H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA UDANG GALAH PADA KELOMPOK TANI HURANG GALUNGGUNG KECAMATAN SUKARATU, TASIKMALAYA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggeraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh AIDI RAHMAN H Menyetujui, Mei 2009 Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 29 Mei 1984, anak dari Bapak H. Dudung (Alm) dan Ibu Hj. Aysah. Penulis adalah anak terakhir dari empat bersaudara. Penulis mengikuti pendidikan sekolah dasar di SD Negeri Babakan Dramaga IV Kampus Dramaga Bogor dan lulus pada tahun Pendidikan tingkat menengah pertama diselesaikan penulis pada tahun 1999 pada SLTP Negeri 1 Dramaga Bogor. Pendidikan tingkat atas diselesaikan penulis pada tahun 2002 pada SMK II Al-Azhar Plus Bogor. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, pada Program Diploma III Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosisal Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian dan lulus pada tahun Pada tahun yang sama pula penulis melanjutkan kuliah di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Ekstensi, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama menjalani perkuliahan di Institut Pertanian Bogor, penulis berpartisipasi aktif mengikuti organisasi di tingkat kampus dan Fakultas, yaitu panitia malam pelepasan wisudawan Manajemen Agribisnis tahun 2004, Panitia masa orientasi mahasiswa baru Fakultas Pertanian IPB tahun 2004, Panitia Gelar Olahraga Fakultas Pertanian IPB tahun 2005, Panitia Hariring (HUT) Bogor ke 523 tahun 2005 dan sebagainya.

6 KATA PENGANTAR Alhamdulillahhirabbil alamin puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Udang Galah Pada Kelompok Tani Hurang Galunggung Kecamatan Sukaratu, Tasikmalaya. Pada Kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada : 1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, Ms, Dipl.Ing, DEA sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, membagikan ilmu, motivasi, saran dan pengarahan kepada penulis dengan sabar dalam penyempurnaan skripsi ini. 2. Ir. Mimin Aminah, MM dan Wita Juwita Ermawati, STP, MM sebagai dosen penguji yang telah memberikan masukan bagi penyempurnaan skripsi ini. 3. Ayahanda (Alm), ibunda, dan kakak-kakakku tercinta beserta seluruh keluargaku, terimakasih atas segala dukungan, doa, perhatian dan kasih sayang yang tulus yang telah dicurahkan serta dorongan moril dan materil selama ini kepada saya. You all keep me in the right spirit. 4. Bapak Lulu Surya Slamet, S.Pi selaku Ketua Kelompok Tani Hurang Galunggung dan seluruh anggota petani dan karyawan KT-HG yang memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian. 5. Sahabat-sahabatku Team Ceria (Yoga, Syaram, Biran, Sri Susanti/Cucan,dll) dengan semua keceriaan, persahabatan dan kebersamaan yang tidak akan pernah terlupakan, Some day, I Wish we ll be in a better friendships. 6. Teman seperjuangan Ekstensi Manajemen Angkatan 1 dan Semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian tugas akhir ini dan tidak dapat penulis sebutkan satu persatu Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT. Amin. Bogor, April 2009 Penulis

7 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK......i RIWAYAT HIDUP.....iv KATA PENGANTAR.....v DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Perikanan Kelompok Tani Deskripsi Produk Jenis Budidaya Pembesaran Syarat Tumbuh Subsistem Pemasaran Kerangka Strategik Strategi Manajemen Strategik Perumusan Strategi Evaluasi Eksternal Evaluasi Internal Matriks Internal-Eksternal Matriks SWOT QSPM Aplikasi Manajemen Strategik dalam Bisnis Udang Galah Penelitian Terdahulu yang Relevan III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian Waktu dan Tempat Penelitian Pengumpulan Data Pengumpulan Data dan Informasi Pengambilan Contoh Pengolahan dan Analisis Data Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE Matriks IE Matriks SWOT... 42

8 3.4.4 QSPM IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Kelompok Tani Sejarah Kelompok Tani Hurang Galunggung Struktur Organisasi Dinamika Organisasi Manajemen Organisasi Visi dan Misi KT-HG Kegiatan Umum KT-HG Sarana dan Prasarana Deskripsi Proses Produksi Manajemen Produksi dan Operasi Proses Produksi Deskripsi Pemasaran Analisis Faktor Strategik Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Identifikasi Faktor-Faktor Lingkungan Formulasi Strategi Analisis Matriks EFE dan IFE Matriks IE Matriks SWOT Analisis QSPM KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

9 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Kandungan gizi pada udang galah Luas lahan budidaya udang galah di kolam air tawar aktif di Indonesia Matriks EFE Matriks IFE Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor penentu eksternal menurut metode Paired Comparison Matriks SWOT Matriks QSPM Tingkat pendidikan di KT-HG Kepemilikan kolam di KT-HG Kebutuhan konsumsi dan produksi udang galah di KT-HG Nilai PDB tahun dan laju pertumbuhan tahun 2007 menurut lapangan usaha Perkembangan jumlah dan laju pertumbuhan penduduk di Indonesia pada tahun Nama kelompok tani udang galah di Kabupaten Tasikmalaya pada tahun Hasil EFE Hasil IFE Hasil penetapan prioritas strategi menggunakan QSPM

10 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Saluran pemasaran produk secara umum Model komprehensif proses manajemen strategik Kerangka kerja manajemen strategik Model lima kekuatan Porter Kerangka pemikiran penelitian Matriks IE Struktur organisasi KT-HG Bagan alur produksi udang galah di KT-HG Alur proses produksi benur hingga menjadi udang galah tokolan dan konsumsi di KT-HG Alur panen udang galah di KT-HG Saluran pemasaran udang galah di KT-HG Laju dan sumber pertumbuhan PDB tahun Matriks IE KT-HG...102

11 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Layout KT-HG Investasi awal ketua KT-HG Kuesioner penelitian Faktor-faktor strategik Eksternal-Internal KT-HG Penilaian bobot eksternal KT-HG oleh Ketua Penilaian bobot eksternal KT-HG oleh Wakil Ketua Penilaian bobot eksternal KT-HG oleh Sekretaris Penilaian bobot eksternal KT-HG oleh Distributor Penilaian bobot internal KT-HG oleh Ketua Penilaian bobot internal KT-HG oleh Wakil Ketua Penilaian bobot internal KT-HG oleh Sekretaris Penilaian bobot internal KT-HG oleh Distributor Rekapitulasi nilai matriks EFE pada masing-masing responden atau pakar Rekapitulasi nilai matriks IFE pada masing-masing responden atau pakar Matriks SWOT Peta Desa Linggajati Kecamatan Sukaratu, Tasikmalaya...139

12 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan Negara kepulauan terbesar di dunia dimana wilayah laut yang dimiliki oleh Indonesia sangat luas, yaitu dengan panjang garis pantai mencapai ± km dan memiliki ± pulau yang terbentang, sehingga luas laut yang mencakup tiga perempat luas Indonesia, yaitu 5,8 juta km². Sub sektor perikanan memiliki peranan yang sangat besar dalam perekonomian nasional. Hal ini dapat dilihat dari sumbangannya terhadap ekspor, pendapatan nasional, penyediaan lapangan kerja, serta penyediaan bahan pangan bergizi untuk dikonsumsi masyarakat (Solahuddin, 1999). Ekspor udang Indonesia ke pasar internasional tiap tahunnya cenderung meningkat. Peningkatan ekspor ini selain disebabkan oleh meningkatnya permintaan dan makin baiknya harga udang di Jepang sebagai tujuan utama ekspor, juga disebabkan oleh meningkatnya produksi, setelah di adakannya program tentang intensifikasi tambak. Meningkatnya produksi udang karena beberapa hal, antara lain hama penyakit telah dapat dikendalikan, permintaan pasar sangat besar dan tidak adanya kuota yang ditetapkan oleh negara pengimpor udang, sehingga peluang ekspornya masih sangat besar. Pemerintah melalui Departemen Perdagangan telah menetapkan udang pada urutan keenam sebagai komoditas ekspor non migas. Perkembangan volume ekspor udang Indonesia dapat dilihat pada volume ekspor mengalami peningkatan yang cukup besar dari tahun 2003, yaitu ton meningkat menjadi ton pada tahun 2007, atau meningkat 4,15%. Peningkatan volume ekspor tersebut mendorong peningkatan nilai produksi udang, yaitu dari 850,222 juta dollar pada tahun 2003 menjadi 1,048 milliar dollar pada tahun Sedangkan produksinya sendiri mengalami peningkatan selama periode tahun sebesar 16,39%, dari ton pada tahun 2003 menjadi ton pada tahun 2007 (Departemen Kelautan dan Perikanan, 2008).

13 Udang merupakan makanan mewah yang sangat digemari di negara maju. Akrabnya konsumen negara maju terhadap udang tidak lepas dari udang itu sendiri sebagai bahan makanan bergizi. Kandungan lemak dalam udang rendah, demikian dengan kalorinya. Udang cukup andal sebagai sumber protein, menurut penelitian terakhir diketahui sebagian besar kandungan asam lemak dalam udang adalah jenis asam lemak tak jenuh dengan gugus omega-3 yang dapat menurunkan kolesterol darah, sehingga mengkonsumsi udang tidak berarti menimbun kolesterol (Puslit Limnologi LIPI, 2001). Udang merupakan salah satu komoditas utama sub sektor perikanan yang memberikan kontribusi sangat besar dalam hal penerimaan devisa negara dari subsektor perikanan air tawar, laut maupun air payau. Udang juga merupakan salah satu makanan hasil laut (sea food) yang terkenal di dunia dan merupakan salah satu komoditas perikanan yang mempunyai nilai ekonomis tinggi dalam perdagangan internasional (Departemen Kelautan dan Perikanan, 2008). Salah satu komoditas unggulan perikanan air tawar yang sangat potensial untuk dikembangkan adalah udang galah. Udang galah (Macrobrachium rosenbergii de man) atau dikenal sebagai Giant Freshwater Shrimp merupakan salah satu jenis Crustacea, dari famili Palaemonidae yang mempunyai ukuran terbesar dibandingkan dengan jenis udang air tawar lainnya. Udang galah dari Sumatera dan Kalimantan memiliki ukuran kepala yang sangat besar, capit panjang dan berwarna hijau kuning, sedangkan dari Jambi memiliki ukuran kepala lebih kecil, capit kecil dan berwarna keemasan (Puslit Limnologi LIPI, 2001). Menurut Hadie dan Hadie (2002), Indonesia memiliki lebih dari 50 jenis udang air tawar, termasuk udang galah. Berdasarkan distribusi geografisnya dapat di prediksi bahwa Indonesia menjadi center of origin dari 19 spesies udang galah (Macrobrachium rosenbergii de man) yang hidup di berbagai sungai dan danau di wilayah nusantara. Udang galah menduduki posisi pertama dalam pengelompokkan produk berdasarkan selera pasar, hal ini menunjukkan bahwa udang galah sangat digemari konsumen. Kandungan gizi yang terdapat pada udang galah dapat dilihat pada Tabel 1.

14 Tabel 1. Kandungan gizi pada udang galah No Kandungan Satuan Kadar 1 Protein % 21 2 Lemak % 0,2 3 Vitamin A mg Vitamin B1 mg 0,01 5 Fosfor mg Zat Kapur mg 136 Sumber : Puslit Limnologi LIPI, Kandungan gizi yang dimiliki oleh udang galah atau disebut baby lobster relatif banyak, sehingga aman untuk di konsumsi oleh masyarakat luas. Namun dengan mutu yang telah memenuhi standar mutu Internasional dengan ukuran-ukuran tertentu, maka tidak heran kalau udang galah memiliki harga jual cukup tinggi. Berdasarkan potensi yang cukup baik untuk dikembangkan, hal ini merupakan tantangan dan peluang bagi pengembangan budidaya udang, khususnya budidaya udang galah air tawar. Total keseluruhan lahan budidaya udang galah yang dilakukan di kolam air tawar di Indonesia adalah seluas 500 Ha (Tabel 2). Tabel 2. Luas lahan budidaya udang galah di kolam air tawar yang aktif di Indonesia No Lokasi Luas lahan Budidaya (Ha) 1 Tasikmalaya 32 2 Sukabumi 10 3 Purbalingga 10 4 Yogyakarta 14 5 Lumajang 10 6 Gianyar Sidoarjo, Jepara, Pasuruan 30 Total 500 Sumber : Khairuman dan Amri, Jawa Barat merupakan sentra produksi perikanan air tawar di Indonesia. Salah satu daerah di Jawa Barat yang paling banyak lahan budidaya udang galah adalah Tasikmalaya (32 Ha). Di Tasikmalaya, lokasi produksi pembesaran udang galah tersebar di beberapa kecamatan diantaranya yaitu Sukaratu, Sariwangi, Padakembang, Leuwisari, Cigalontang dan Sukarame.

15 Kecamatan Sukaratu merupakan penghasil udang galah paling banyak dan memiliki potensi lebih untuk dikembangkan menjadi sentra pembesaran udang galah dibandingkan dengan beberapa kecamatan lainnya. Di Kecamatan Sukaratu ini terdapat dua kelompok tani, yaitu Hurang Galunggung dan Mina Tirta Karya Galunggung. Pada awal pembentukan perusahaan ini tahun 2000, Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) merupakan kelompok tani pertama yang berhasil membudidayakan udang galah, sehingga membuat ketertarikan yang lebih bagi masyarakat dan pemerintah untuk mengembangkan budidaya udang galah. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) telah memiliki agen tetap yang akan memasarkan ke restoran dan hotel di Bandung, Jakarta dan Yogyakarta. Para pelanggan tersebut membutuhkan pasokan udang galah secara kontinu, sehingga membutuhkan keseimbangan antara produksi dan pemasaran. Namun demikian, dengan munculnya persaingan dalam bisnis ini telah mengakibatkan setiap perusahaan harus memiliki kemampuan meningkatkan dan mempertahankan mutu produknya. Dengan melihat semakin berpotensinya bisnis ini untuk dikembangkan, maka diharapkan perusahaan memiliki strategi bisnis untuk berkembang dan bersaing Perumusan Masalah KT-HG menghadapi permasalahan dalam menjalankan usahanya, diantaranya berasal dari pengaruh lingkungan perusahaan yang berubah. Pengaruh lingkungan internal perusahaan berupa penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal. Adapun beberapa pengaruh internal lainnya yang menjadi kendala dalam pengembangan bisnis. Sementara itu, pengaruh lingkungan eksternal berupa munculnya persaingan dalam bisnis udang galah yang menjadi ancaman perusahaan, adanya fluktuasi harga beli dan harga jual serta pengaruh lingkungan eksternal lain yang perlu diidentifikasi lebih lanjut oleh perusahaan untuk mensiasati perubahan lingkungan.. Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi di tingkat unit bisnis dan turunannya pada tingkatan strategi fungsional, yang berkaitan dengan berbagai hal mengenai pengembangan usahanya. Strategi yang paling

16 tepat bagi suatu perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penilaian terhadap faktor-faktor di dalam lingkungan perusahaan tidak cukup untuk merumuskan strategi dalam upaya pengelolaan perusahaan yang lebih baik. Penilaian terhadap faktor-faktor di luar perusahaan juga diperlukan, karena lingkungan eksternal dapat setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan peluang atau ancaman, baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana membangun dan mempertahankan usaha yang sehat dalam pasar dan lingkungan usaha yang cepat berubah, sehingga mempengaruhi organisasi dan manajemen perusahaan. Berdasarkan hal di atas, perusahaan perlu memiliki strategi pengembangan bisnis yang tepat dalam mempertahankan dan mengembangkan perusahaan, serta tanggap terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan internal maupun eksternal yang terjadi. Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah : 1. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) apakah yang mempengaruhi KT-HG dalam pengembangan bisnisnya? 2. Strategi alternatif apakah yang dapat digunakan oleh pihak KT-HG? 3. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk diimplementasikan KT-HG dalam pengembangan bisnisnya? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah, penelitian ini dilakukan bertujuan untuk membuat perencanaan strategi yang tepat bagi KT-HG dengan cara berikut : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi KT-HG serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki KT-HG dalam menjalankan bisnisnya.

17 2. Merumuskan formulasi strategi bagi KT-HG sendiri berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan. 3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh KT- HG dalam pengembangan bisnisnya.

18 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Perikanan Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan (2006), perikanan adalah kegiatan ekonomi dalam bidang penangkapan atau budidaya ikan, binatang air lainnya atau tanaman air. Perikanan adalah suatu kegiatan mulai dari penangkapan, budidaya sampai dengan pengolahan organisme akuatik yang mencakup ikan (finfish), udang (crustasea), hewan bercangkang (molusca), ekinodermata dan alga yang memiliki nilai ekonomis (Effendi, 2004). Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan (2006), budidaya perikanan merupakan kegiatan memelihara ikan, binatang air atau tanaman air dengan menggunakan fasilitas buatan. Kegiatan budidaya perikanan terdiri atas kegiatan pembenihan, pendederan dan pembesaran yang memiliki keterkaitan satu sama lain. Oleh karena itu, kegiatan budidaya merupakan suatu mata rantai antara kegiatan pembenihan, pendederan dan pembesaran (Susanto, 2002) Kelompok Tani Menurut Direktorat Jendral Pertanian (1971), kelompok tani memiliki pengertian sebagai berikut : 1. Kumpulan orang-orang tani yang bersifat informal. 2. Anggotanya adalah petani-petani yang berada dalam lingkungan seorang kontak tani. 3. Ikatan dalam kelompok berpangkal pada keserasian dalam arti memiliki pandangan-pandangan, kepentingan-kepentingan dan kesenangankesenangan yang sama. 4. Antara kontak tani dan anggota kelompok tani maupun antar sesama anggota terjalin hubungan luwes dan wajar.

19 Menurut Direktorat Jendral Pertanian (1971), unsur-unsur yang terdapat dalam kelompok tani adalah : 1. Kelompok tani terdiri dari sejumlah petani yang berada dalam satu wilayah hamparan lahan usahatani ataupun domisili. 2. Petani berinteraksi satu dengan yang lainnya didasarkan pada adanya keserasian dan kebutuhan yang sama. 3. Interaksi yang terjadi menurut suatu struktur tertentu. 4. Setiap individu atau anggota kelompok tani mengharapkan bahwa kelompok tani itu akan menolong dirinya dalam mencapai tujuan-tujuan pribadinya, disamping tujuan bersama. Fungsi kelompok tani itu sendiri menurut Direktorat Jendral Pertanian (1971) adalah : 1. Tempat meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan petani. 2. Menggerakan para petani untuk mampu menerima inovasi baru 3. Mendorong para petani untuk mampu bekerjasama dan meningkatkan produksi dan pendapatan. Peran kelompok tani menurut Direktorat Jendral Pertanian (1971) adalah : 1. Media sosial yang hidup dan wajar (dinamis). 2. Basis untuk mencapai perubahan sesuai dengan tujuan. 3. Penyatuan aspirasi (cita-cita hidup) yang murni dan sehat.

20 2.3. Deskripsi Produk Sesuai habitatnya udang dapat dibedakan dalam dua golongan, yaitu udang laut dan udang air tawar. Jenis udang yang diusahakan oleh KT-H adalah udang air tawar, yaitu udang galah. Berikut klasifikasi udang galah berdasarkan taksonominya (Hadie dan Hadie, 2002) : Filum : Arthopoda Subfilum : Mandibula Kelas : Crustacea Sub Kelas : Malcostarca Ordo : Decapoda Sub Ordo : Natartia Familli : Palaemonidae Genus : Macrobracium Spesies : Macroobracium rosenbergii Menurut Hadie dan Hadie (2002), udang galah merupakan jenis hewan omnivora dan merupakan hewan malam (noctural), sehingga tidak menyukai intensitas cahaya yang kuat. Sinar matahari yang kuat akan merusak pigmen pada tubuhnya, akan tetapi sinar matahari tetap diperlukan untuk merangsang bekerjanya hormon di dalam tubuh udang galah. Kegiatan utama dalam kehidupan udang galah terbagi menjadi dua yaitu ganti kulit (molting) dan persiapan ganti kulit. Pergantian kulit sangat diperlukan oleh udang karena kulit luarnya bersifat tidak elastis, sehingga sangat membatasi pertumbuhan. Ganti kulit merupakan proses yang menghentikan sementara semua aktivitas kehidupan. Frekuensi pergantian kulit pada udang galah berbeda-beda tergantung jumlah dan kualitas pakan, umur dan lingkungan hidupnya. Pergantian kulit udang galah setiap hari. Pada waktu berganti kulit dan kulit baru masih lunak, udang diam menyembunyikan diri agar tidak dimangsa udang lain. Udang galah merupakan komoditas air tawar yang berprospek cerah untuk dibudidayakan. Udang galah memiliki ciri khusus dibandingkan dengan ciri udang lainnya, yaitu kedua kakinya tumbuh dominan. Badan udang

21 terdiri atas kepala dan dada yang disebut cephalothorax, badan (abdomen), serta ekor (uropoda). Cephalothorax dibungkus oleh kulit keras, disebut Carapace. Pada begian kepala terdapat penonjolan carapace yang bergerigi dan disebut rostrum. Udang galah memiliki sepasang mata yang bertangkai terletak pada pangkal rostrum, jenis matanya termasuk jenis mata majemuk (Hadie dan Hadie, 2002). Bagian badan (abdomen) udang galah terdiri dari lima ruas. Setiap ruas dilengkapi sepasang kaki renang (pleiopoda). Kaki renang pada udang betina agak melebar dan membentuk ruang untuk mengerami telurnya (broodchamber). Sementara itu, uropoda merupakan ruas terakhir dari ruas tubuh yang kaki renangnya berfungsi sebgai pengayuh atau ekor kipas. Uropoda terdiri atas bagian luar (eksopoda), bagian dalam (endopoda), dan bagian ujung yang meruncing (telson) Jenis Budidaya Pembesaran Jenis usaha budadaya udang galah sendiri terbagi menjadi dua yaitu pentokolan dan pembesaran udang galah konsumsi. Rinciannya sebagai berikut : a. Udang galah tokolan, menurut Khairuman dan Amri (2004), tokolan adalah udang yang berumur hari sejak telur menetas atau udang galah muda yang berusia hari dari awal pemeliharaan benur dengan ukuran 3-5 cm. b. Udang galah konsumsi, adalah udang galah tokolan yang dipelihara petani dengan pembesaran selama ±120 hari. Ukuran udang galah konsumsi yang telah dipanen biasanya berukuran (size) 25-30, maka dalam setiap kilogramnya terdapat ekor udang Syarat Tumbuh Pemenuhan syarat berhasilnya pertumbuhan udang galah terdapat beberapa hal yang harus di perhatikan, faktor ekologi, faktor risiko dan faktor kemudahan guna membuat kolam yang sesuai dan mendukung hasil budidayanya.

22 1. Faktor ekologi terdiri dari keadaan dasar perairan, biasanya untuk membudidaya udang galah memerlukan dasar tanah berpasir dan memiliki kedalaman ± 1 m dengan kadar ph tanah tidak kurang dari 6,8, maka pada kondisi atau jenis tanah tersebut benur udang galah dapat hidup dan tumbuh dengan baik. Arus air yang baik untuk pertumbuhan udang galah adalah tenang, namun memiliki ketersediaan secara terus-menerus dengan debit air 5 liter/detik, baik musim hujan dan kemarau karena dengan kondisi yang demikian benur udang galah dapat terhindar dari pencemaran (kotoran dan sisa pakan yang mengendap di dasar kolam). 2. Faktor risiko yang perlu diperhatikan yaitu pencemaran dan manusia. Lokasi budidaya udang galah harus bebas dari pencemaran seperti limbah rumahtangga, pertanian maupun industri. Limbah rumahtangga yang berbahaya dapat berupa deterjen, zat padat, berbagai zat beracun dan pathogen yang menghasilkan berbagai zat beracun. Pencemaran yang berasal dari kegiatan pertanian berupa insektisida dan herbisida yang akan membahayakan kelangsungan hidup benur udang galah dan yang berasal dari endapan sisa pakan akibat sirkulasi air yang tidak lancar. Sedangkan dari manusia, seperti risiko pencurian merupakan faktor yang benar-benar harus dipertimbangkan dalam menentukan lokasi budidaya udang galah. 3. Faktor kemudahan maksudnya pembuatan kolam harus memperhitungkan kemudahan dalam transportasi seperti pada saat proses pemanenan dan pengiriman udang galah Subsistem Pemasaran Pemasaran merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produk menjadi mudah diperoleh dan selalu tersedia untuk pelanggan sasaran. Subsistem pemasaran terdiri dari standarisasi mutu, pengolahan, penyimpanan, transportasi, distribusi mulai dari produsen sampai ke tangan konsumen. Menurut Kotler (2002), saluran

23 pemasaran adalah seperangkat lembaga yang melakukan semua kegiatan yang digunakan untuk menyalurkan produk dan status kepemilikan dari titik produksi sampai ke titik konsumsi. Berdasarkan tingkatannya, saluran pemasaran terdiri dari beberapa macam. Pada Gambar 1 dijelaskan bahwa, saluran pemasaran terbagi menjadi dua, yaitu pemasaran langsung dan pemasaran tidak langsung. Pemasaran langsung dilakukan langsung kepada konsumen tanpa perantara. Pada kegiatan pemasaran tidak langsung, dapat melalui beberapa perantara diantaranya pedagang grosir, pemborong, pengecer dan langsung ke konsumen akhir. Pemasaran langsung Pemasaran tidak langsung Produsen Produsen Produsen Produsen Grosir Grosir Pengecer Pengecer Pemborong Konsumen Konsumen Konsumen Pengecer Konsumen Gambar 1. Saluran pemasaran produk secara umum (Kotler, 2002) Kerangka Strategik Strategi Pada dasarnya, strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos atau strategus dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag =

24 memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumber daya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabarat dan Huseini, 2006 a ). Hamel and Prahalad (1997), dua orang pakar strategi mendefinisikan strategi sebagai sebuah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. David (2006) menyatakan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi, serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.

25 Manajemen Strategik Manajemen strategik adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai (Salusu, 1996). Wheelen and Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan. Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategik adalah rencana permainan (game plan) perusahaan. Tujuan dari manajemen strategik adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Rencana strategik dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit dari berbagai alternatif yang baik dan tanda komitmen untuk pasar yang spesifik, kebijakan, prosedur dan operasi menggantikan pilihan tindakan yang kurang disukai. Proses manajemen strategik bersifat dinamis dan berkelanjutan, suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua komponen-komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-menerus, sehingga proses manajemen strategik tidak pernah berakhir.

26 Proses manajemen strategik (strategic management process) terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. Untuk lebih jelasnya, model komprehensif proses manajemen strategik digambarkan pada Gambar Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif.

27 Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menjalankan evaluasi internal Menjalankan evaluasi eksternal Implementasi Strategi\ Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Formulasi Strategi Implementasi strategi Isu manajemen Implementasi strategi Isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen Evaluasi Strategi Mengukur dan mengevaluasi kinerja Gambar 2. Model komprehensif proses manajemen strategik (David, 2006 Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke dalam kinerja aspek keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh perusahaan dalam

28 menerapkan manajemen strategik (Hutabarat dan Huseini, 2006 b ) adalah : 1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya. 2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti berikut : a. Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu memonitor, serta membuat peramalan dalam perencanaan. b. Proses manajemen lebih baik, karena melibatkan interaksi kelompok yang variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam membuat pilihan. c. Mereduksi gap (kesenjangan/celah) dan overlap (tumpang tindih) dari aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi. d. Merepresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian aktivitas. e. Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan. f. Alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi peluang. 3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti : a. Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan. b. Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan. c. Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga membuatnya lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada.

29 4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi, seperti berikut : a. Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis. b. Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan. c. Mengerjakan basis untuk tanggungjawab individu. d. Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkannya dalam proses. e. Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani masalah dan peluang. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi : a. Mendorong berpikir ke depan. b. Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang. Manajemen strategik adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya. Hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif, memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar keunggulan kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau kegagalan organisasi. Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu, karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1) secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal, serta kemampuan,

30 kompetensi dan sumber daya internal (2) secara efektif memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut Perumusan/ Formulasi Strategi Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2006). Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 3. Tahap 1: Tahap Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal (Ekternal Factor Evaluation EFE) (Internal FactorEvaluation IFE) Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Gambar 3. Kerangka kerja manajemen strategik (David, 2006). 1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktorfaktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan menggunakan alat analisis matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang

31 terbaik Evaluasi Eksternal Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut David (2006), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi, serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka

32 panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Rinciannya sebagai berikut : 1. Kekuatan ekonomi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Kondisi sosial yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perusahaan hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini meliputi : sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Arah, kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, yaitu : a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri c. Stabilitas pemerintahan d. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja e. Sistem perpajakan 4. Kekuatan teknologi. Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan adalah : a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja. b. Bagaimanakah masawaktu keusangan teknologi. c. Bagaimanakah harga teknologi yang akan diadopsi.

33 5. Kekuatan kompetitif. Model Lima Kekuatan Porter (Porter s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 4. Menurut Porter (1997), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan berikut : a. Kemungkinan masuknya pesaing baru. b. Potensi pengembangan produk substitusi. c. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok. d. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. e. Persaingan antar perusahaan sejenis. Pendatang baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok Persaingan industri Kekuatan Tawarmenawar Pembeli Pembeli Persaingan antara perusahaah yang ada Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk pengganti Gambar 4. Model lima kekuatan Porter (Porter, 1997). 1. Ancaman pendatang baru. Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumber daya yang besar. Dengan masuknya pendatang baru akan rnengakibatkan turunnya harga dan meningkatnya biaya, sehingga mengurangi

34 kemampulabaan industri. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya, semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. 2. Ancaman produk pengganti (substitusi). Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti datam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya. 3. Kekuatan tawar menawar pembeli/kosumen Pembeli merupakan tujuan akhir dari produk suatu industri. Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dan semua akan berpengaruh pada pengorbanan kemampulabaan industri. 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok Pemasok dapat menggunakan tawar-menawar terhadap industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk yang dibeli industri. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis. Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan di dalam mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh satu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap pesaingnya, dengan demikian dapat mendorong perlawanan untuk menandingi gerakan

35 tersebut, artinya pola aksi dan reaksi ini akan membentuk pola ketergantungan satu sama lain Evaluasi Internal Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (SIM). Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Rangkuti, 2005). Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik Matriks Internal-Eksternal Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masingmasing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.

36 Pertama, Growth Strategy dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, III atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua, Stability Strategy dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V dan VII. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Ketiga, Retrenchment Strategy dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VII atau IX. Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan Matriks SWOT SWOT merupakan singkatan dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan) Opportunities (Peluang/Kesempatan) dan Threats (Ancaman), (Rangkuti, 2005). Rinciannya sebagai berikut : a. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. b. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau pengembangan. c. Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Tampaknya hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-undangan dan sebagainya.

37 d. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Matrik SWOT merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (David, 2006). Keempat strategi tersebut adalah : 1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. 2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. 4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan secara komprehensif kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen. Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif dalam menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari, atau tepatnya untuk menyelesaikan permasalahan setahun sekali (Adams, 2005).

38 Adams (2005) menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan, karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT, perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Adams (2005) lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya ke konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang, dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas, serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun QSPM QSPM merupakan singkatan dari Quantitative Strategic Planning Matrix didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa kumpulan strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah kumpulan strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang

39 memengaruhi keputusan strategi. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subyektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategik yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang obyektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategik. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul akibat perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya Aplikasi Manajemen Strategik dalam Bisnis Udang Galah Menurut David (2006), manajemen strategik merupakan seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Rumusan perencanaan tersebut menurut Wheelen and Hunger (2001), harus menyeluruh dari perusahaan atau organisasi untuk menjawab misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Penggunaan konsep dan teknik manajemen

40 strategi dalam lingkungan industri yang dijalankan oleh perusahaan harus dengan pendekatan proaktif melihat kekuatan dan kelemahan dalam menghadapi setiap ancaman dan peluang yang ada. Pengalaman membuktikan bahwa perusahaan yang melakukan perencanaan strategi berpeluang besar mencapai kesuksesan jika dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya. Penerapan manajemen strategik dalam perusahaan agribisnis perikanan, khususnya udang galah bertujuan untuk melakukan pengembangan bisnis, sehingga perusahaan dapat melakukan efisiensi dan efektifitas untuk meningkatkan keuntungan (profit). Selain itu, penerapan manajemen strategik akan memberikan dampak bagi terbukanya peluang pasar baru dan kontinuitas produksi. Menurut David (2006), disebutkan teknis perumusan strategi yang digunakan dalam membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu ; (1) Tahap memasukan data, yang bertujuan untuk meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi ; (2) Tahap Pencocokan, yang berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan cara memadukan faktor-faktor eksternal dan internal ; (3) Tahap keputusan, yang merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan Penelitian Terdahulu yang Relevan Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Hasil analisis Matriks External factor Evaluation (EFE) didapatkan nilai rataan skor 2,476 yang menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rataan. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks Internal factor Evaluation (IFE) menunjukkan nilai rataan 2,882, yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks Internal-External (IE) dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti perusahaan

41 cocok untuk menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap pencocokan dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT, yang kemudian dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan arsitektur strategi (road map). Gandaniati (2007), melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha kecil menengah (UKM) dengan pendekatan partisipasif di UKM Ozi Aircraft Models. Berdasarkan hasil analisisi matriks SWOT didapatkan faktor internal dan eksternal UKM OAM dengan nilai IFE 2,587 dan EFE 2,747. Kekuatan yang dimiliki adalah produk yang dihasilkan bermutu dan kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin karyawan masih kurang. Sementara itu, peluang utama untuk usaha ini adalah banyak memiliki relasi dan pelanggan, sedangkan ancaman utamanya adalah pesaing dari luar negeri terutama, Cina. Berdasarkan matriks IE, UKM OAM berada pada sel V yang berarti UKM OAM telah berada pada posisi internal yang kuat dan cukup merespon peluang yang ada, serta dapat menghindari ancaman. Keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM dimana strategi yang memperoleh nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai 6,451.

42 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor internal dan faktor eksternal KT-HG dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal dan eksternal menggambarkan peluang, ancaman, kelemahan dan kekuatan untuk pengembangan bisnis KT-HG. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan memetakan kondisi perusahaan saat ini melalui matriks IE. Pemetaan kondisi perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai IFE dan EFE. Pemetaan kondisi tersebut memperlihatkan gambaran strategi yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan. Setelah gambaran strategi didapatkan dari matriks IE, maka tahapan dilanjutkan dengan perumusan strategi melalui analisis matriks SWOT. Dengan mengelola dan memanfaatkan posisi kekuatan dan peluang, serta untuk mengatasi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman, akan didapatkan alternatif strategi-alternatif strategi bagi KT-HG. Dari hasil analisis matriks IE akan didapat alternatif strategi-alternatif strategi terpilih pada analisis matriks SWOT. Tahap terakhir adalah memprioritaskan strategi terbaik dari alternatif strategi-alternatif strategi yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Alat analisis dengan menggunakan QSPM didasarkan pada beberapa alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT. Hasil analisis QSPM menghasilkan grand strategy yang dapat digunakan KT-HG dalam pengembangan strategi perusahaan. Alur dari keseluruhan konsep penelitian dapat dijelaskan dalam Gambar 5.

43 Visi dan Misi KT-HG Strategi dan Kebijakan Saat ini Analisis Masalah yang dihadapi Faktor Strategik Eksternal - Ekonomi - Pelanggan - Sosial - Pemasok - Teknologi - Pesaing - Pemerintah Faktor Strategik Internal - Keuangan - SDM - Pemasaran - Produksi dan operasi - Penelitian &Pengembangan Analisis Eksternal ( EFE) Analisis Internal (IFE) Matriks SWOT/IE Perumusan Strategi Q S P M Penetapan Prioritas Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Keterangan : = ruang lingkup penelitian Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian

44 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian Rencana Penelitian ini dilakukan pada bulan Januari sampai dengan bulan April Penelitian ini dilakukan di Kelompok Tani Hurang Galunggung yang beralamat di Desa Linggajati, Kecamatan Sukaratu, Kabupaten Tasikmalaya Jawa Barat Pengumpulan Data Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, penyebaran kuesioner (Lampiran 5-12) dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahan. Responden dalam penelitian ini terdiri dari empat (4) orang responden, tiga (3) mewakili internal dan satu (1) responden mewakili ekternal KT-HG. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu dan situs internet. Jenis data yang dikumpulkan dalam melakukan analisis lingkungan internal adalah : 1. Manajemen dan SDM a. Sejarah, perkembangan dan keadaan umum perusahaan. b. Visi, misi dan tujuan perusahaan. c. Nama perusahaan d. Nama pendiri perusahaan e. Nama pemilik perusahaan f. Alamat perusahaan g. Struktur perusahaan h. Tingkat keterampilan karyawan i. Tingkat pendidikan karyawan j. Jumlah karyawan k. Intensif yang digunakan untuk memotivasi karyawan 2. Pemasaran a. Produk atau jasa perusahaan

45 b. Konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau kepada sedikit pelanggan c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar d. Saluran distribusi dan jumlah distributor e. Daerah pemasaran f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga g. Promosi penjualan dan periklanan h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru i. Variasi kemasan j. Layanan purna jual k. Omset penjualan per periode 3. Produksi dan operasi a. Proses produksi b. Luas lahan c. Fasilitas produksi d. Bahan baku e. Tenaga kerja f. Kapasitas produksi g. Inovasi produk h. Pengawasan produksi i. Mutu produk 4. Keuangan a. Kondisi keuangan perusahaan b. Sumber dana perusahaan c. Biaya-biaya d. Laba penjualan 5. Penelitian dan pengembangan a. Intensitas pelaksanaan penelitian dan pengembangan (litbang) b. Inovasi teknologi c. Pengembangan produk d. Jumlah karyawan bagian litbang

46 e. Anggaran pelaksanaan litbang Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan eksternal adalah : 1. Ekonomi a. Keadaan perekonomian secara umum b. Tingkat pendapatan masyarakat c. Perkembangan tingkat harga produk d. Perkembangan tingkat bahan baku 2. Sosial a. Program sosial b. Tanggung jawab sosial perusahaan c. Jumlah penduduk d. Pertumbuhan penduduk 3. Teknologi a. Perkembangan teknologi produksi b. Perkembangan teknologi informasi c. Biaya aplikasi teknologi 4. Pemerintah a. Stabilitas politik dan keamanan b. Perundang-undangan serta peraturan dalam perdagangan c. Kebijakan pemerintah 5. Pelanggan a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan b. Harga yang diterima pelanggan c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan d. Kekuatan tawar menawar pelanggan 6. Pesaing a. Adanya produk substitusi b. Jumlah pesaing c. Kekuatan pesaing d. Kelemahan pesaing

47 e. Sasaran dan strategi pesaing 7. Pemasok a. Jumlah pemasok b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku c. Keberadaan pemasok lain d. Kekuatan tawar menawar pemasok e. Lokasi pemasok Pengumpulan Data dan Informasi Pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung, wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. Di perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan budidaya, pemasaran dan kondisi keuangan, kondisi sumber daya manusia (SDM), serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, distributor dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam memperoleh informasi dari responden. 3. Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor eksternal dan internal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini agar dapat ditemukan permasalahan dan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis di masa mendatang. Kuesioner penelitian dapat dilihat pada Lampiran Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur, industri sejenis dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.

48 Pengambilan Contoh Pengambilan contoh dilakukan dengan metode judgement sampling, yaitu berdasarkan pada pertimbangan keahlian dan pengetahuan responden, dimana obyek yang diteliti dan pihak-pihak yang menjadi responden dipilih secara sengaja. Responden dalam penelitian ini terdiri dari empat (4) orang responden, tiga (3) mewakili internal dan satu (1) responden mewakili ekternal KT-HG, dimana Ketua KT-HG sebagai pakar 1, Wakil Ketua sebagai pakar 2, Sekretaris sebagai pakar 3 dan Agen (distributor) sebagai pakar 4. Jumlah total responden dalam penelitian ini sebanyak empat (4) orang. Kuesioner penelitian dapat dilihat pada Lampiran Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha budidaya udang galah pada KT-HG dengan pendekatan konsep manajemen strategik. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Disamping itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks analisis EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya. Untuk lebih jelasnya, contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 3.

49 Tabel 3. Matriks EFE Faktor Eksternal A. Peluang B. Ancaman Bobot (a) Jumlah ( a + b) 1,0 Rating (b) % Skala % Skala 1-4 Nilai (a x b) Perkalian Bobot dan Rating Perkalian Bobot dan Rating Sumber : David, Evaluasi faktor internal digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi Untuk lebih jelasnya, contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks IFE Faktor Internal A. Kekuatan B. Kelemahan Bobot (a) Jumlah (a + b) 1,0 Rating (b) % Skala % Skala 1-4 Nilai (a x b) Perkalian Bobot dan Rating Perkalian Bobot dan Rating Sumber : David, 2006

50 Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah berikut : a. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Membuat daftar critical success factors atau (CSF) (faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup opportunites (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b. Pembobotan Menentukan bobot (weight) dari CSF dengan kisaran 0 (tidak Penting) sampai 1 (terpenting). Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi. Penentuan bobot menggunakan metode Paired Comparison, metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industri. Penentuan bobot dari setiap faktor digunakan skala 1, 2 dan 3. bentuk dari nilai pembobotan tersebut dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor penentu eksternal menurut metode Paired Comparison Faktor Penentu Internal Kekuatan/Peluang A B C... Kelemahan/Ancaman E F G... Total Sumber : David, A B C D E F... Total Penilaian bobot menggunakan skala 1, 2 dan 3 dengan penjelasan berikut : 1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal

51 Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut : Xi Ai = i Xi Keterangan : i=1 ai = Bobot faktor ke-i Xi = Nilai faktor ke-i i = 1, 2,...,n c. Pemberian Peringkat atau Rating Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespons faktorfaktor eksternal dan internal. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan pada matriks EFE dan IFE, penentuan rating (tingkatan) diberikan mulai dari 1-4 untuk setiap faktor eksternal dan internal. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat 1-4 peluang menunjukkan bahwa : Peringkat 1 = Respon sangat rendah Peringkat 2 = Respon rendah Peringkat 3 = Respon tinggi Peringkat 4 = Respon sangat tinggi. d. Nilai yang Dibobot Nilai pembobotan adalah hasil perkalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya. Penjumlahan dilakukan secara vertikal, karena dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada setiap peubah. e. Total Nilai Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1-4.

52 Pada Matriks EFE, jika total skor 4, maka menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik. Sedangkan untuk Matriks IFE, apabila total skor 4, maka menunjukkan kondisi internal perusahaan baik Matriks IE Menurut David (2006), matriks IE adalah alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan dari pengelolahan data sebelumnya. Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE. Sumbu Horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total dari matriks IFE, di mana total nilai IFE 1,0 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; 2,0 2,99 menunjukkan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal menujukkan skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah; nilai 2,0 2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang dan nilai 3,0 4,0 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi (David, 2006). Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 6. Total Nilai IFE yang diberi bobot Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Total Nilai EFE yang diberi bobot Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0 Grow and build (I) Grow and build (IV) Hold and maintain (VII) Grow and build (II) Hold and maintain (V) Harvest and divest (VIII) Hold and maintain (III) Harvest and divest (VI) Harvest and divest (IX) Gambar 6. Matriks IE (David, 2006).

53 Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan gambaran strategi (Grand Strategy) yang dapat diambil perusahaan sebagai berikut : a. Daerah tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang berada pada kuadran I, II dan IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang cocok untuk daerah ini. b. Daerah jaga dan pertahankan (hold and maintain) yang berada pada kuadran III, V dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang cocok digunakan pada daerah ini. c. Daerah panen dan divertasi (harvest and divest) yang berada pada kuadran VI, VIII dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini Matriks SWOT Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu : 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 6 merupakan matriks SWOT.

54 Tabel 6. Matriks SWOT Internal Eksternal Peluang (Opportunities O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Sumber : David, 2006 Kekuatan (Strengths S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Kelemahan (Weaknesses W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman QSPM Tahapan terakhir dari penyusunan strategi adalah menetapkan suatu strategi yang paling baik melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT. Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah : a. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Input datanya diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. b. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak untuk diimplementasikan. d. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score atau AS) untuk masing-masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai 1 = tidak menarik Nilai 2 = agak menarik Nilai 3 = menarik Nilai 4 = sangat menarik.

55 Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. f. Menghitung jumlah TAS, dengan cara menjumlahkan semua TAS pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 7 merupakan matriks QSPM. Tabel 7. Matriks QSPM Faktor-faktor Faktor Internal - - Faktor Eksternal - - Total Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Sumber : David, 2006.

56 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Kelompok Tani Sejarah Kelompok Tani Hurang Galunggung Kelompok Tani Hurang galunggung (KT-HG) pada awalnya merupakan usaha pribadi yang berdiri pada tahun 1999 oleh Bapak Lulu Surya Slamet, S.Pi. Dalam mendirikan usaha ini, modal awal yang dikeluarkan Rp ,- untuk biaya investasi dan biaya operasional yang berasal dari dana swadaya (pribadi). Seiring berjalannya waktu, panen pertama usaha budidaya udang galah ini berhasil dengan baik, hal tersebut membuat masyarakat setempat tertarik untuk bergabung dan menjalankan usaha budidaya udang galah. Pada bulan Desember 2000 usaha pribadi tersebut berubah menjadi Kelompok Tani Hurang Galunggung dengan anggota 10 petani yang berasal dari desa Linggajati dan Sinagar. Pembentukan KT-HG ini tidak menggabungkan aset yang dimiliki untuk melakukan usaha bersama, namun KT-HG lebih bersifat perkumpulan para petani udang galah untuk mempermudah dalam memperoleh informasi dari luar. Para anggota KT-HG tetap melakukan bisnis seperti biasa, hanya setiap satu bulan sekali berkumpul untuk membahas perkembangan dan permasalahan yang ada dalam organisasi dan persoalan seputar usaha yang dijalankan. Ketua KT-HG merupakan pusat dari proses budidaya udang galah atau disebut inti dari kelompok tersebut yang mengontrol, memasok benih, pakan dan penampung sementara udang galah konsumsi yang dipelihara petani anggota. Lokasi usaha ini tersebar diberbagai desa di Kecamatan Sukaratu, namun pusat dari KT-HG berada di Kampung Batu Bulu, Cipanas Galunggung Tasikmalaya dan Jl. Letkol Djaelani No.40 Kecamatan Cihideung, Tasikmalaya yang merupakan kediaman ketua KT-HG. Usaha budidaya KT-HG berbentuk badan hukum atau surat

57 izin usaha yang dikeluarkan oleh pemerintah setempat yang bernomor : 510.3/151/DS/2005. Sedangkan produk udang galah yang dihasilkan telah mendapatkan sertifikat keamanan pangan Nomor : 103/3206/05 dan usaha yang dijalankan tersebut telah mendapat sertifikat Produksi Pangan Industri Rumahtangga. Unit bisnis awal usaha ini terdapat 3 jenis yaitu penjualan pakan, udang galah tokolan dan udang galah besar (konsumsi). Perkembangan usaha KT-HG dari tahun ke tahun mengalami perkembangan, hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek seperti adanya perbaikan sistem pemasaran langsung kepada pasar sasaran dan kemudian berubah mempunyai agen tetap, sedangkan dari segi produksi adanya perbaikan sistem budidaya yang dijalankan. KT-HG pun telah diakui sebagai kelompok intensifikasi budidaya udang galah Berprestasi-II Propinsi Jawa Barat Tahun 2005, Juara II Lomba Kontak Tani Nelayan Andalan (KTNA) teladan tingkat Propinsi Jawa Barat Tahun , sampai saat ini KT-HG sering dipilih pemerintah setempat untuk mengikuti acara-acara tingkat Kabupaten dan Propinsi untuk mengikuti Temu Wicara Nelayan Petani Ikan DT.II Jawa Barat Struktur Organisasi Struktur organisasi merujuk kepada cara dimana kegiatankegiatan sebuah organisasi dibagi, diorganisasikan dan dikoordinasi (Stoner, 1996). Pada umumnya organisasi ditandai oleh ciri-ciri sebagai berikut : (1) Adanya pembagian dalam pekerjaan, kekuasaan dan tanggungjawab komunikasi yang merupakan bentuk-bentuk pembagian yang tidak dipolakan begitu saja, atau disusun menurut cara-cara tradisional, melainkan sengaja direncanakan untuk dapat lebih meningkatkan usaha mewujudkan tujuan tertentu, (2) adanya satu atau beberapa pusat kekuasaan yang berfungsi mengawasi pengendalian usaha-usaha organisasi dan mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuannya; pusat kekuasaan harus juga menyusun pola-pola baru guna meningkatkan efisiensi dan (3) Penggantian

58 tenaga, yaitu yang dianggap tidak bekerja sebagaimana yang diharapkan, dapat diganti dengan tenaga yang lain. KT-HG sebagai suatu organisasi memiliki struktur organisasi yang terdiri dari ketua, wakil ketua, sekretaris, bendahara serta dibantu oleh empat seksi atau bagian, yaitu seksi panen, humas dan produksi. Struktur organisasi KT-HG dapat dilihat pada Gambar 7. KETUA KELOMPOK WAKIL KETUA SEKRETARIS BENDAHARA SEKSI PEMASARAN SEKSI PANEN SEKSI PRODUKSI SEKSI HUMAS SEKSI SAPROTAN PETANI ANGGOTA Gambar 7. Struktur organisasi KT-HG (KT-HG, 2009 a ). Struktur organisasi ini dibentuk untuk mempermudah dan mempelancar proses kerja kelompok. Pembentukan struktur organisasi ini didasarkan pada keputusan musyawarah seluruh petani anggota, dimana pelaksanaannya ketua memberikan wewenang untuk menjalankan tugas yang telah ditetapkan sesuai dengan jabatannya. Masing-masing jabatan telah mempunyai tugas yang telah disepakati ketika pendirian KT-HG. Tugas masing-masing jabatan adalah :

59 a. Ketua bertanggungjawab terhadap seluruh aktivitas organisasi, mengkoordinasikan semua elemen KT-HG untuk mencapai tujuan, memberikan informasi, pengarahan dan melakukan hubungan dengan pihak luar. b. Wakil ketua bertugas mewakili dan membantu ketua untuk mengarahkan petani anggota secara langsung. c. Sekretaris memiliki tugas mengetik surat, mengorganisasikan surat masuk dan keluar, menyimpan dan membuat catatan arsip-arsip, serta menginventarisir seluruh aset KT-HG. d. Bendahara bertugas menyimpan, mengeluarkan dan megelola uang, serta menjaga semua aset yang dimiliki organisasi dan membuat catatan administrasi sebagai bahan pelaporan. e. Seksi pemasaran memiliki tugas untuk mengarahkan dan mengkoordinir anggota-anggota KT-HG dalam memasarkan produk yang dihasilkan, serta menjajaki kemungkinan membuka pasar baru. f. Seksi produksi bertanggungjawab dalam proses produksi, khususnya udang galah kecil (tokolan) yang dikelola oleh ketua dan melakukan pengontrolan proses produksi di petani anggota. g. Seksi humas memiliki tugas untuk menyampaikan, menjelaskan, mengklarifikasi dan menyanggah informasi yang berkaitan dengan KT-HG, juga berperan sebagai mediator antara petani anggota dengan masyarakat. h. Seksi saprotan bertugas untuk mengkoordinir bahan baku seperti benih, udang galah tokolan untuk di pelihara petani anggota dan peralatan panen yang digunakan secara bersama. Kriteria pengurus tersebut tidak berdasarkan tingkat pendidikan, melainkan keahlian, kepercayaan dan tanggung jawab. Tingkat pendidikan karyawan dan anggota petani KT-HG (Tabel 8).

60 Tabel 8. Tingkat pendidikan di KT-HG. No Jabatan Tingkat Keterangan Pendidikan 1 Ketua Sarjana Anggota kelompok Perikanan 2 Wakil ketua SMP Anggota kelompok 3 Sekretaris SMA Anggota kelompok 4 Bendahara SMA Anggota kelompok 5 Seksi panen SMP Karyawan 6 Seksi pemasaran SMP Anggota kelompok 7 Seksi produksi SD Karyawan 8 Seksi humas SMA Anggota kelompok 9 Seksi saprotan SMP Anggota kelompok 10 - SMA Anggota kelompok 11 - SMP Anggota kelompok 12 - SMP Anggota kelompok Sumber : KT-HG, 2009 b Dinamika Organisasi Pada awal pembentukan KT-HG pada tahun 2000, jumlah anggota 10 orang yang berasal dari desa Linggajati. Setiap awal bulan mereka melakukan pertemuan dan membahas masalah perikanan, undangan pertemuan dari desa setempat, kecamatan ataupun dari Dinas Kelautan dan Perikanan dan juga pada saat panen di salah satu anggota sering diajadikan ajang pertemuan. Pada tahun 2002, jumlah anggota KT-HG bertambah menjadi 24 orang yang berasal dari Desa Linggajati dan Sinagar. Puncaknya pada tahun 2003 anggota meningkat drastis menjadi 50 anggota, pertambahan jumlah anggota tersebut menyebabkan kompleksitas dalam organisasi semakin bertambah dan kekompakan semakin berkurang. Pada tahun 2004 terjadi penurunan menjadi 10 anggota dan bertahan sampai saat ini, penurunan anggota tersebut disebabkan oleh beberapa hal yang berasal dari dalam maupun luar organisasi Manajemen Organisasi Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dalam manajemen terdapat empat

61 rangkaian proses yang tidak terpisahkan yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian (Stoner, 1996). a. Perencanaan Menurut Stoner (1996), perencanaan menunjukan bahwa manajemen berpikir melalui sasaran-sasaran dan kegiatan sebelumnya, dimana kegiatan-kegiatannya lebih didasarkan pada suatu metode, rencana atau pikiran logis ketimbang pada praduga. Rencana memberikan sasaran bagi organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapai sasaran tersebut. Selain itu, rencana memungkinkan : (1) Organisasi dapat memperoleh dan mengikat sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuannya; (2) Anggota organisasi dapat melanjutkan kegiatan-kegiatan konsisten dengan tujuan dan prosedur yang telah dipilih; (3) kemajuan kearah tujuan dapat dipantau dan diukur, sehingga tindakan perbaikan dapat diambil apabila kemajuan tersebut tidak memuaskan. Perencanaan telah dilakukan KT-HG dengan baik sesuai dengan tujuan dan program organisasi yang jelas dalam menjalankan usahanya. Tujuan awal pembentukan KT-HG ini adalah untuk menyebarkan ilmu guna meningkatkan kemampuan para petani dalam memproduksi udang galah. Program untuk mencapai tujuan tersebut melalui rencana operasional, yaitu menambah udang galah tokolan yang diusahakan ketua dan memperbaiki sistem budidaya udang galah konsumsi yang diusahakan anggota kelompok tani, serta jangka panjangnya memperluas jaringan pemasaran. b. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah proses pengaturan dan pengalokasian kerja, wewenang dan sumberdaya di kalangan anggota organisasi, sehingga mereka mendapat tujuan organisasi secara efisien (Stoner, 1996). Ketika pertama kali dibentuk, KT- HG mempunyai perangkat organisasi dengan proses pengaturan

62 dan pengalokasian kerja, wewenang dan sumber daya yang telah ditentukan. Dalam pelaksanaannya, proses pengorganisasian ini penerapannya relatif lambat, dikarenakan tingkat pengetahuan dan pendidikan sebagian anggota yang kurang dan bergantung kepada salah satu anggota kelompok. Ketua KT-HG berhasil mengorganisasikan kelompok tani untuk menjalankan ketetapan baik hasil dan jumlah produksi dan sistem administrasi. c. Pemimpinan Pemimpin mencakup hal mengarahkan (directing), hal mempengaruhi (influencing) dan memotivasi (motivating) karyawan untuk menjalankan tugas-tugas pokok (Stoner,1996). Perencanaan dan pengorganisasian berhubungan dengan aspekaspek yang lebih abstrak dari proses manajeman, pemimpinan tersebut sangat konkrit karena berhubungan langsung dengan orang. Kemimpinan di KT-HG berjalan dengan baik sejak pertama didirikan, karena ketua kelompok mampu mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi anggotanya. Ketua KT-HG sangat dikagumi oleh masyarakat sekitar karena memiliki kepribadian yang baik dan mampu berbaur dengan petani disekitarnya. d. Pengendalian Pengendalian diperlukan untuk memastikan bahwa tindakan para anggota organisasi benar-benar membawa organisasi kearah tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Stoner (1996), semua unit sosial selalu mengendalikan anggotanya, tetapi masalah pengendalian dalam organisasi merupakan masalah yang pelik, karena organisasi tersebut sebagai unit sosial yang mengejar suatu tujuan tertentu dan dapat disebut sebagai unit sosial buatan (artificial social unit). Organisasi direncanakan dan dibentuk dengan sengaja, maka hasil pekerjaannya dikaji sendiri secara terus menerus dengan penuh kesadaran. Dalam organisasi KT-HG pengendalian terstruktur dengan baik, karena telah memiliki rencana, program dan ketentuan pelaksanaan proses.

63 Visi dan Misi KT-HG Visi dan misi merupakan gambaran kekuatan perusahaan, karena menunjukkan keinginan untuk membangun yang terkait dengan pencapaian keuangan, kepuasan pelanggan, pengembangan bisnis dan peningkatan kinerja karyawan. KT-HG memiliki visi, yaitu mensejahteraan anggota, menjadi produsen udang galah yang unggul dari segi mutu, kuantitas dan kontinuitas, serta menjadi kelompok tani terbaik dan terdepan. Pengertian terbaik dan terdepan ialah KT-HG berusaha semaksimal mungkin untuk dapat menjadi produsen yang sangat kompeten di bidangnya dan lebih baik dari produsen produk sejenis. Sedangkan misi KT-HG adalah (1) Memotivasi dan mengorganisir organisasi dengan baik, (2) Memiliki ketetapan dan ketentuan produksi, (3) Melakukan inovasi yang berkelanjutan dan (4) Memelihara kepuasan konsumen Kegiatan Umum KT-HG Kegiatan usaha yang dijalankan KT-HG adalah memproduksi udang galah tokolan dan udang galah konsumsi. Udang galah tokolan adalah benih atau benur udang galah yang dipelihara ketua kelompok hingga mencapai ukuran 3-5 cm selama hari, sedangkan udang galah konsumsi adalah udang galah tokolan yang dipelihara para anggota kelompok dengan pembesaran selama ±120 hari untuk menghasilkan udang galah konsumsi. Dalam kegiatan usaha ini, ketua KT-HG dipercaya sebagai penyedia udang galah tokolan yang kemudian di sebarkan kepada anggota kelompok untuk melakukan pembesaran menjadi udang galah konsumsi. Pertimbangan jenis pemeliharaan tersebut berdasarkan tingkat pengetahuan dan pengalaman, karena pemeliharaan benur sampai menghasilkan tokolan relatif sulit. Udang galah hasil dari pembesaran petani anggota tersebut akan dijual pada agen tetap yang sebelumnya telah melakukan perjanjian terlebih dahulu.

64 4.3. Sarana dan Prasarana Kolam merupakan tempat berlangsungnya kegiatan produksi pembesaran baik udang galah tokolan atau konsumsi. Kolam pembesaran yang dimiliki oleh setiap anggota berbeda-beda, mulai kolam yang kecil sampai besar. Kepemilikan kolam di KT-HG dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Kepemilikan kolam di KT-HG No. Luas kolam (bata) * Jumlah kolam (unit) < > Total seluruh kolam 91 Keterangan * : 1 bata = 14 meter Sumber : KT-HG, 2009 c. Rumah jaga dan alat transportasi merupakan aset lain yang dimiliki KT-HG. Rumah jaga merupakan investasi awal yang dimiliki ketua KT-HG, kegunaan rumah jaga tersebut selain tempat penyimpanan pakan, obatobatan, pupuk dan peralatan, sebagai tempat istirahat dan tempat pertemuan (rapat bulanan). Rumah jaga terbuat dari papan kayu dan dindingnya terbuat dari bilik bambu dengan ukuran 6 x 3 m dengan tinggi 2 m. Untuk peralatan yang dimiliki masing-masing petani anggota, seperti hapa, sosog, ember, box, keranjang, sair, golok dan cangkul dan timbangan. Sarana transportasi sangat diperlukan untuk distribusi udang galah tokolan ke setiap petani anggota, dengan adanya sarana tersebut memudahkan pengiriman dan mencegah tingkat kematian, baik itu udang galah tokolan maupun konsumsi. Sarana transportasi tersebut berupa mobil Pickup dan sepeda motor, yang merupakan aset atau investasi awal yang dikeluarkan ketua KT-HG Deskripsi Proses Produksi Kegiatan produksi udang galah terbagi menjadi dua yaitu pembesaran udang galah tokolan dan konsumsi. Pada dasarnya semua kegiatannya sama dan tersusun secara sistematis berupa rangkaian yang tak dapat dipisahkan satu sama lain. Adapun alur produksi pembesaran dikolam, yaitu (1)

65 persiapan media pemeliharaan dimulai dengan pengeringan kolam, perbaikan pematang, perbaikan kamalir (saluran air dasar kolam), pengapuran, pemupukan, pemasangan shelter dan perbaikan pintu air; (2) pemeliharaan yang meliputi penebaran benur udang galah, pemberian pakan; (3) panen dan pasca panen. Kegiatan proses produksi udang galah pada KT-HG dapat dijelaskan pada Gambar 8. Persiapan Media pemeliharaan Pengeringan kolam Pengolahan tanah dasar Persiapan pematang Perbaikan kamalir Pengapuran Pemupukan Pemasangan shelter Perbaikan saluran dan Pintu air Pemeliharaan Penebaran ekor/m 2 (benur) dan 7-10 ekor/m 2 (tokolan) Pemberian pakan 3 kali sehari Pakan UG+ pakan buatan Pemberantasan hama dan penyakit Pemanenan Setelah benur berusia 45 hari Gambar 8. Bagan alur produksi udang galah di KT-HG (KT-HG, 2009 d ) Manajemen Produksi dan Operasi Menurut Handoko (1984), manajemen produksi dan operasi merupakan usaha-usaha pengelolaan secara optimal penggunaan sumber daya-sumber daya (atau sering disebut faktor-faktor produksi) seperti tenaga kerja, mesin-mesin, peralatan, bahan mentah dan sebagainya dalam proses transformasi bahan mentah dan tenaga kerja menjadi berbagai produk atau jasa. Manajemen produksi sangat diperlukan dalam mengarahkan berbagai masukan (input) untuk memperoleh keluaran (output) dalam jumlah, kualitas, harga, waktu dan tempat tertentu sesuai dengan permintaan konsumen. Bidangbidang yang akan dibahas dalam manajemen produksi pemeliharaan

66 udang galah ini adalah perancangan dan pengelolaan tenaga kerja, manajemen persediaan dan pembelian, penentuan lokasi dan syarat tumbuh, penentuan disain dan layout fasilitas, perancangan proses produksi, pemeliharaan dan penanganan bahan, pengawasan dan scheduling produksi dan perencanaan kapasitas. a. Tenaga kerja Tenaga kerja yang digunakan oleh KT-HG dalam kegiatan produksinya adalah tenaga kerja yang berasal dari dalam keluarga dan tenaga luar keluarga. KT-HG menggunakan tenaga kerja keluarga untuk melaksanakan kegiatan produksinya. Tenaga luar keluarga hanya diperlukan untuk kegiatan persiapan lahan dan pemanenan. b. Manajemen persediaan dan pembelian Jenis-jenis persediaan yang dibutuhkan dalam pemeliharaan udang galah ini berupa persediaan pakan, pupuk, kapur, peralatan dan udang galah tokolan yang akan dijual kepada petani. Manajemen persediaan dan pembelian seperti kebutuhan benur, pupuk, pakan, kapur, peralatan dilakukan untuk memudahkan dalam pemeliharaan udang galah. Tokolan atau benih udang galah yang siap ditanam pengelolaannya hanya dilakukan oleh ketua saja, karena dalam pemeliharaannya yang cukup sulit dan petani anggota lainnya lebih menyukai melakukan pembesaran. Oleh karena itu, petani anggota mengandalkan hasil produksi tokolan dari ketua sebagai supply tokolan, udang galah tokolan tersebut akan dibagikan ke sembilan anggota dengan sistem pembayaran secara langsung atau dipotong dari hasil penjualan udang galah besar. Pengelolaan peralatan sudah cukup baik, dimana tenaga kerja sering mengelola peralatannya secara hati-hati sesuai perintah ketua kelompok. Pembelian peralatan dilakukan ketika peralatan sudah rusak atau hilang. Proses distribusi benur hingga menjadi udang galah tokolan dan konsumsi dijelaskan pada Gambar 9.

67 Hatchery (benur) Pendederan I (tokolan) (ketua) Kolam Pendederan II (Petani A) Kolam Pendederan II (Petani B) Kolam Pendederan II (Petani C) Gambar 9. Alur proses distribusi benur hingga menjadi udang galah tokolan dan konsumsi di KT-HG (KT-HG, 2009 e ). c. Penentuan lokasi dan syarat tumbuh Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk pemenuhan syarat berhasilnya pertumbuhan udang galah tokolan diantaranya adalah dengan memperhatikan faktor ekologi, faktor risiko dan faktor kemudahan guna membuat kolam yang sesuai dan mendukung hasil budidayanya. 4. Faktor ekologi terdiri dari keadaan dasar perairan biasanya untuk membudidaya udang galah memerlukan dasar tanah yang berpasir dan memiliki kedalaman ± 1 meter, pada kondisi atau jenis tanah tersebut benur udang galah dapat hidup dan tumbuh dengan baik. Arus air yang baik untuk pertumbuhan udang galah adalah tenang namun memilki ketersedian secara terusmenerus dengan debit air 5 liter/detik baik musim hujan dan kemarau karena dengan kondisi yang demikian benur udang galah dapat terhindar dari pencemaran (kotoran dan sisa pakan yang mengendap di dasar kolam). 2. Faktor risiko yang perlu diperhatikan, yaitu pencemaran dan manusia. Lokasi budidaya udang galah harus bebas dari pencemaran seperti limbah rumah tangga, pertanian maupun

68 industri. Limbah rumah tangga yang berbahaya dapat berupa deterjen, zat padat, berbagai zat beracun dan pathogen yang menghasilkan berbagai zat beracun. Pencemaran yang berasal dari kegiatan pertanian berupa insektisida dan herbisida yang akan membahayakan kelangsungan hidup benur udang galah dan yang berasal dari endapan sisa pakan akibat sirkulasi air yang tidal lancar. Sedangkan manusia seperti risiko pencurian merupakan faktor yang benar-benar harus dipertimbangkan dalam menentukan lokasi budidaya udang galah. 3. Faktor kemudahan maksudnya pembuatan kolam harus memperhitungkan kemudahan dalam transportasi, seperti pada saat proses pemanenan dan pengiriman udang galah tokolan. Berdasarkan ketiga faktor tersebut, daerah Tasikmalaya, khususnya Desa Linggajati, Kecamatan Sukaratu merupakan daerah yang sesuai dan mendukung proses budidaya udang galah, karena kondisi tanahnya yang berpasir dengan ketersediaan air terus menerus (tidak mengenal musim) dan tidak adanya pencemaran air. Sedangkan dari segi kemudahan tempat berupa kolam yang memudahkan proses pemeliharaan, pemanenan, dan kondisi jalan yang baik untuk distribusi udang galah tokolan ke petani, ataupun kemudahan proses pengiriman udang galah konsumsi. d. Penentuan disain dan layout fasilitas Penentuan disain dan layout fasilitas yang dilakukan KT- HG berdasarkan letak fasilitas dan kondisi tanah yang dimilikinya. Penentuan disain kolam lebih disesuaikan kondisi topografi, karena hal tersebut dapat mempengaruhi produksi. Layout kolam, saung, saluran pemasukan air dan saluran pembuangan air harus sesuai dengan topografi. Contohnya, apabila selokan air ada pada arah utara maka saluran pemasukan air akan berada pada arah tersebut demikian juga sebaliknya, kolam harus sesuai dengan arah air,

69 sehingga memudahkan dalam masukan air dan keluarnya air melalui pintu air dan saluran air. e. Perancangan Proses Produksi Perancangan proses produksi terdiri atas seleksi proses, pemilihan teknologi dan perencanaan proses. Aliran proses produksi ditunjukkan oleh adanya urutan operasi-operasi yang digunakan untuk menghasilkan produksi udang galah, yaitu persiapan media pemeliharaan, pemeliharaan dan panen. Pemilihan teknologi, dalam hal ini teknologi untuk pembesaran udang galah tokolan maupun konsumsi yang dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pengalaman petani dan kemampuan finansial. Penggunaan teknologi yang intensif akan mempunyai produktivitas yang tinggi dibandingkan dengan menggunakan teknologi yang sederhana. f. Pengawasan dan scheduling produksi Pengawasan dan scheduling produksi udang galah tokolan dilakukan sendiri oleh ketua kelompok, sedangkan pada proses pembesaran udang galah konsumsi dilakukan oleh masing-masing petani anggota. Pengawasan dan scheduling produksi ini dilakukan setiap hari untuk dapat mengetahui perkembangan dan pertumbuhan udang galah, tujuannya agar mampu memproduksi udang galah tokolan dan konsumsi yang unggul dalam segi kuantitas, mutu dan kontinuitas. g. Perencanaan kapasitas Menurut Handoko (1984), kapasitas adalah suatu tingkat keluaran, suatu kuantitas keluaran dalam periode tertentu dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin selama periode waktu itu. Ketua KT-HG sangat menentukan jumlah produksi yang dihasilkan oleh anggotanya, dikarenakan pemeliharaan udang galah tokolan ini hanya dilakukan oleh ketua, sehingga jumlah udang galah konsumsi yang diproduksi petani

70 tergantung jumlah produksi udang galah tokolan yang dipelihara oleh ketua kelompok tani Proses Produksi 1. Pengadaan input Pengadaan benih udang galah yang diusahakan oleh ketua KT-HG berasal dari berbagai Balai Benih Udang (BBUG), antara lain: (1) BBUG Yogyakarta (Sleman), (2) BBUG Pamarican (Ciamis), (3) BBUG Pangandaran (Ciamis) dan (3) BBAT Salabintana (Sukabumi). Sistem pembelian dilakukan dengan dua cara yaitu datang langsung ketempat Hatchery atau dilakukan dengan proses pengiriman. Persyaratan untuk pembelian udang yang dikirim adalah dengan adanya batasan jumlah benur udang yang dibeli, sedangkan pembelian yang dilakukan secara langsung tidak ada batasan jumlah pembelian benur. Pengadaan benur sendiri sering mengalami beberapa kendala yang dihadapi diantaranya sering terdapat benur udang galah yang relatif didominasi jenis betina. Hal ini dapat menghambat proses pemeliharaan, karena tingkat pertumbuhan untuk udang galah betina relatif lambat. Untuk mengantisipasi hal tersebut, ketua KT-HG untuk pengadaan benur udang galah sendiri melakukan proses pembelian tidak terpusat pada satu BBUG, melainkan mencoba melakukan pembelian ke berbagai BBUG. Hal tersebut dilakukan untuk dapat mengetahui benur udang galah yang bermutu dan paling banyak menghasilkan udang galah jantan komsumsi. Biasanya benur udang galah yang berkualitas akan menghasilkan output berupa udang galah betina konsumsi kurang dari 30 % dalam setiap target produksi. Budidaya udang galah memiliki persyaratan khusus, agar terjaminnya kelangsungan hidup untuk menghasilkan udang galah yang sesuai dengan harapan. Untuk mendapatkan udang galah yang baik, tergantung pada iklim, cuaca, sumber daya alam (ketersediaan

71 air), bahan baku dan sumber daya manusia (SDM) yang perlu dikelola dengan baik dalam manajemen produksi. 5. Persiapan Media Pemeliharaan Total kolam yang dimiliki KT-HG untuk pemeliharaan udang galah ini sebanyak 91 petak dengan ukuran rataan > 50 bata. Kolam tersebut berbentuk persegi panjang dengan tinggi pematang m 2 dari tepi dasar kolam. Ditengah kolam dibuat saluran air dan kamalir untuk mempermudah saat kegiatan panen. Kamalir tersebut dibuat dengan lebar cm 2 dan kedalaman 30 cm 2. Persiapan sebelum kolam digunakan untuk menunjang keberhasilan dalam pemeliharan udang galah. Persiapan tersebut meliputi kegiatan pengeringan, pengolahan tanah dasar, persiapan pematang, perbaikan kamalir atau caren, pengapuran, pemupukan dan perbaikan pintu air. a. Pengeringan kolam Sebelum kolam digunakan kembali untuk proses pemeliharaan, kolam terlebih dahulu dikeringkan selama 2-3 hari atau lamanya pengeringan dapat disesuaikan dengan jenis tanah dasar kolam yang akan dipakai. Pada daerah Sukaratu Tasikmalaya, jenis tanahnya berpasir, sehingga tanah tersebut cepat kering dan membuat proses pengeringan tanah berlangsung cepat. Pengeringan dilakukan dengan cara menjemur tanah dasar kolam yang akan digunakan sampai tanah tersebut kering. Tanah yang sudah kering kemudian diolah untuk memperbaiki kondisi tanah atau untuk membunuh hama dan penyakit dan dapat pula menghilangkan sisa makanan yang masih mengendap didasar kolam. b. Pengolahan tanah dasar kolam Pengolahan tanah dilakukan setelah proses panen udang galah atau pada saat lahan akan digunakan kembali pada periode penanaman udang galah berikutnya. Pengolahan tanah atau lumpur diolah dengan menggunakan peralatan pengolahan

72 lahan seperti sekup dan cangkul. Pengolahan yang dilakukan adalah dengan mengangkat lumpur bagian bawah ke atas dengan cara menukar bagian atas kebawah secara bergantian. Apabila dalam sebuah kolam terdapat lumpur yang terlalu banyak atau berlebih, maka sebagian lumpur tersebut dibuang karena pada kondisi tersebut lumpur akan banyak menyimpan busukan bahan organik sisa pakan ataupun kotoran benur udang tersebut. Setelah dilakukan pengolahan tanah, kolam tersebut dikeringkan selama 1-2 hari. c. Perbaikan pematang Pematang atau tanggul adalah gundukan tanah yang merupakan pembatas yang menghubungkan satu petak kolam dengan kolam lainnya. Pematang juga berfungsi sebagai pembatas areal kepemilikan lahan sendiri dengan lahan milik orang lain dan juga akan memudahkan para petani dalam pemeliharaan udang galah. Dalam proses budidaya ini, proses persiapan dan perbaikan pematang dilakukan pada saat air kolam kering dan surut, sehingga akan memudahkan proses perbaikan teraebut. Cara yang dilakukan adalah dengan mengolah tanah atau lumpur dasar kolam diangkat dan dilapisi ke pematang. Setelah kering, tanah atau lumpur yang melapisi pematang tersebut akan mengeras sehingga kolam akan menjadi kokoh dan dapat mengantisipasi tumbuhnya gulma atau rumput liar. d. Perbaikan kamalir Kamalir adalah saluran atau bagian yang paling dalam dari petakan kolam. Umumnya, kamalir yang dibuat adalah membelah bagian tengah kolam, sejajar dengan sisi lebar pematang. Perbaikan kamalir dilakukan dengan memperbaiki alur kamalir pada periode persiapan lahan. Kamalir yang dibuat dengan lebar cm 2, tinggi cm 2, sedangkan untuk panjangnya dapat disesuaikan dengan ukuran petakan kolam.

73 Peralatan yang sering digunakan untuk perbaikan kamalir dengan menggunakan sekup atau cangkul. Fungsi kamalir pada media pemeliharaan benur udang galah adalah : (1) Jika terjadinya kebocoran pematang, benur udang galah akan terhindar dari kekeringan, (2) Melindungi benur udang galah dan udang tokolan dari hama pemangsa dan (3) Akan memudahkan pada saat kegiatan panen. e. Pengapuran dan pemupukan Pengapuran berfungsi sebagai penetral derajat keasaman (ph) tanah. Pengapuran kolam dilakukan setelah dasar tanah atau kolam diolah atau pada saat persiapan kolam. Kolam yang asam atau memiliki ph kurang dari 6,8, harus dinetralkan terlebih dahulu sebelum dipakai untuk memelihara udang galah. Salah satu cara yang cukup ekonomis untuk menetralkan kolam yang tanahnya bereaksi masam adalah dengan pengapuran. Tujuan dari pengapuran adalah : 1) Menormalkan asam-asam bebas dalam air. 2) Menjadi penyangga, serta menutup kemungkinan terjadinya goncangan ph air atau tanah yang mencolok 3) Mendukung kegiatan bakteri pengurai bahan organik, supaya garam dan zat hara terbebas. 4) Mengendapkan koloid yang melayang-layang dalam air kolam. Tingkat keasaman kolam berbeda-beda, sehingga untuk jumlah penggunaannya berbeda. Apabila kolam tersebut masih asam, atau tidak melakukan proses pengapuran pada media yang akan dipakai untuk proses pemeliharaan udang galah, maka akan sangat berbahaya bagi kelangsungan hidup udang. Kapur yang biasa digunakan oleh ketua KT-HG adalah kapur dengan merek dagang kapur pertanian. Kebutuhan akan kapur pertanian tersebut beragam disesuaikan dengan luasan kolam yang akan

74 digunakan. Proses pengapuran dilakukan dengan cara menebarkannya secara merata pada kolam. Pemupukan bertujuan untuk menumbuhkan pakan alami di kolam. Pada prinsipnya pemupukan kolam bertujuan untuk merangsang pertumbuhan pakan alami, terutama plankton nabati. Pada KT-HG pemupukan dilakukan dengan menggunakan pupuk organik dan pupuk non organik. Pupuk organik terdiri dari pupuk kompos, pupuk kandang, pupuk hijau, atau pupuk yang berasal dari tumbuh-tumbuhan. Pupuk non organik adalah pupuk buatan atau pupuk yang diproduksi oleh pabrik seperti pupuk urea dan TSP. Jenis pupuk buatan yang digunakan adalah pupuk urea, dalam hal ini yang harus diperhatikan dalam penggunaan pupuk kandang adalah harus dipastikan pupuk tersebut sudah menjadi kompos atau tidak berbau, sehingga tidak mengganggu kesuburan tanah dan mutu air. Kedua jenis pupuk tersebut ditebar keseluruh permukaan dasar kolam sebelum pengapuran. Setelah itu kolam diisi air setengah dari kedalaman kolam atau setinggi 10 cm dan dibiarkan selama 1-2 hari, setelah itu air diisi penuh sesuai kebutuhan atau kapasitas kolam. f. Pemasangan shelter dan perbaikan pintu air Dasar kolam dipasangi shelter atau pelindung sebelum dilakukannya pengisian air kolam. Penambahan substrat berupa shelter atau pelindung ini berfungsi untuk melindungi udang galah dari hewan atau ikan pengganggu atau dari udang galah sendiri, karena udang galah yang lemah atau molting akan dimangsa oleh udang galah yang kuat. Shelter ini pula berfungsi sebagai tempat udang berlindung dari sinar matahari pada saat siang hari. Jenis shelter atau pelindung yang digunakan dapat berupa pelepah daun kelapa, pucuk bambu yang telah dibuang daunnya, akar tanaman, atau susunan bilahan bambu yang disusun menyerupai piramid.

75 Pintu air berfungsi sebagai tempat keluar dan masuknya air dari aliran sungai yang menjadi sumber air utama. Sebagai pengatur air bagi hamparan kolam, pintu air tersebut dirancang sehingga dapat memasukan air secara maksimal dan cepat. Pintu air yang menghubungkan antara kolam dirancang sederhana dan teratur untuk mempermudah kegiatan masuk keluarnya secara cepat dan tidak terhambat. Pintu air yang digunakan untuk pemasukan dan keluaran air tersebut terbuat dari pipa paralon yang dilengkapi dengan sosog yang terbuat dari bilahan bambu. Sosog tersebut berfungsi sebagai penyaring sampah atau ikan agar tidak masuk kedalam kolam tempat pemeliharaan udang galah. Sosog juga berfungsi sebagai pencegah masuknya ikanikan buas atau predator yang dapat mengganggu proses pemeliharaan. Air masuk dan keluar harus senantiasa ada sepanjang proses pemeliharaan udang galah. Ketersediaan air didaerah Gunung Galunggung ini sangat memadai meskipun pada saat musim kemarau, sehingga akan dapat memudahkan proses pemeliharaan ini. Saluran pengairan utama untuk proses pemeliharaan udang galah ini adalah dari mata air yang mengalir langsung dari Gunung Galunggung yang mempunyai debit air 5 l/detik. Letak sungai yang menjadi sumber pengairan berada disebelah pematang atau tanggul utama dengan lebar sungai kira-kira 5 m. 6. Pemeliharaan Pemeliharaan udang galah yang dilakukan KT-HG terdapat dua tahapan pemeliharaan, yaitu penebaran udang, pemberian pakan udang galah dan pengendalian hama dan penyakit. a. Penebaran udang galah Penebaran udang galah yang dilakukan yaitu satu minggu setelah dilakukannya proses persiapan kolam dan telah diisi air. Pada saat itu jasat-jasat renik sebagai makanan alami bagi udang

76 galah sudah mulai tumbuh dan berkembang biak didasar kolam maupun dipermukaan air. Pada saat proses penebaran udang galah akan dilakukan, terlebih dahulu melakukan proses aklimatisasi untuk benur udang galah yang ada didalam wadah plastik selama beberapa menit. Tujuannya adalah untuk menyamakan temperatur air kolam dengan suhu air dalam wadah plastik tersebut, sedangkan penebaran udang galah tokolan di anggota kelompok tidak melakukan proses aklimatisasi. Waktu penebarannya adalah pada pagi hari dan sore atau malam hari karena pada saat itu suhu tidak terlalu panas, sehingga udang galah tidak stress. Tahap-tahap proses aklimatisasi yang dilakukan adalah : (a) Wadah atau plastik yang berisi benur udang galah beserta airnya dikeluarkan dari kotak pengangkut, kemudian wadah atau plastik dimasukan kedalam kolam, kemudian dibiarkan selama 15 menit, agar suhu didalam wadah atau plastik sama dengan suhu air diluarnya; (b) Memasukan air kolam sedikit demi sedikit kedalam wadah atau plastik yang telah dibuka sebanyak seperempat bagian dari volume air wadah atau plastik tersebut hingga tercampur. Setelah itu, didiamkan selama 10 menit agar benur terbiasa dengan air yang bercampur. Proses tersebut dimaksudkan penyesuaian benur udang galah terhadap ph dan salinitas dan (c) Setelah dibiarkan selama 10 menit, benur udang galah ditebar dengan hati-hati kedalam kolam dan semua wadah atau plastik dikeluarkan dari kolam. Padat penebaran adalah jumlah ikan atau udang yang ditebar per satuan luas kolam. Padat penebaran udang galah yang terlalu tinggi akan merangsang timbulnya sifat agresif dan kanibal udang galah. Padat penebaran erat hubungannya dengan debit air, mutu dan kuantitas makanan serta bobot awal dan lama pemeliharaan. Pertumbuhan udang akan lebih cepat

77 apabila dipelihara pada saat padat penebaran rendah dan akan menjadi lambat apabila penebarannya tinggi. Menurut Hadie dan Hadie (2002), kepadatan benur udang galah sebaiknya tidak terlalu padat untuk menekan angka kehilangan, yaitu ekor/m 2. Setelah itu, benur udang galah akan bertambah besar menjadi ukuran tokolan kemudian akan dijual dan dipelihara petani anggota dengan padat penebaran berkurang menjadi 7-10 ekor/m 2. Tingkat kelangsungan hidup (survival Rate) udang galah di KT-HG terbagi menjadi dua periode pembesaran, yaitu pada proses pembesaran udang tokolan dan pembesaran udang konsumsi yang dilakukan oleh ketua dan petani KT-HG. Proses pembesaran menjadi udang tokolan tingkat kelangsungan hidup (survival rate) 50% atau tingkat kematian (mortalitas) 50%. Setelah udang galah mencapai ukuran tokolan yang dipelihara selama ± 45 hari, proses pembesaran selanjutnya untuk menghasilkan udang galah konsumsi yang dipelihara ± 120 hari dengan tingkat kelangsungan hidup (survival rate) 60% dan tingkat kematian (mortalitas) 40%. b. Pemberian Pakan Pemberian pakan untuk udang galah harus disesuaikan dengan ukuran dan besarnya udang. Tujuannya agar makanan yang diberikan sesuai dengan ukuran mulut udang. Udang galah ukuran benur sampai menjadi tokolan diberikan pakan udang khusus benur sampai tokolan dengan merek dagang UG 801. Selain menggunakan pelet, juga memberikan pakan tambahan lainnya berupa singkong atau kelapa yang diiris kecil-kecil. Dosis pemberian dan kebutuhannya tidak menentu dan teratur karena disesuakan dengan ketersediaan pakan tersebut. Pemberian pakan diberikan sebanyak tiga kali sehari dengan ketentuan pemberian proporsi pakan pagi hari sebanyak 25%, siang 25% dan sore sebanyak 50%. Pada sore hari, proporsi

78 pakan diberikan lebih banyak karena udang galah merupakan hewan yang noctural atau yang aktif mencari makan pada malam hari. c. Pengendalian Hama dan Penyakit Kegagalan usaha budidaya udang galah biasa disebabkan oleh timbulnya hama dan penyakit pada media pemeliharaan. Penyakit yang menyerang udang galah umumnya disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor abiotik dan biotik. Faktor abiotik meliputi pakan dan kondisi lingkungan hidup udang galah seperti suhu, ph, kekeruhan air, cuaca dan kondisi tanah dasar kolam. Faktor biotik meliputi gangguan dari protozoa, cacing, virus, parasit jamur, atau bakteri. Contoh faktor yang mempengaruhi antara lain perubahan ph secara drastis dan rendahnya kadar oksigen. Beberapa penyakit yang sering menyerang udang galah seperti : 1) Penyakit Cendawan. 2) Penyakit Bakteri. 3) Penyakit Hepatopankreas. 4) Penyakit Protozoa. Penyakit cendawan atau akibat jamur umumnya menyerang kaki jalan, kaki renang, atau tangkai mata udang galah. Ciricirinya adalah tubuh tampak kemerahan, berenang miring dan pergerakan lambat. Pencegahannya cukup dengan menjaga mutu air dan pemberantasannya cukup dengan menggunakan fungisida. Penyakit bakteri biasanya menyerang insang udang galah sehingga pernapasan udang dapat terganggu. Pencegahannya cukup dengan menjaga mutu air, mengurangi padat penebaran dan untuk mengatasinya dengan menggunakan Furence (obat anti bakteri) dosis 1 ppm (Khairuman dan Amri, 2004). Penyakit hepatopankreas akan menyebabkan munculnya gelembung-gelembug udara yang menyerupai jaringan lemak

79 dikelenjar perut udang. Pencegahannya cukup dengan menjaga mutu air, memberikan pakan yang cukup dan untuk mengatasinya dengan memberikan chloromycetin dosis 10 ppm. Sedangkan penyakit protozoa biasanya menyerang larva atau benur udang galah. Penyakit ini umumnya menempel pada bagian luar tubuh udang, seperti ruas tubuh dan ekor. Penyakit ini bisa dicegah dengan cara menjaga mutu air dan memberikan pakan yang cukup. Pemberantasan penyakit ini masih sulit dilakukan. Udang yang terserang penyakit ini harus segera dimusnahkan karena akan meyebabkan kematian massal pada udang galah lainnya. Hama yang sering mengancam kehidupan udang galah adalah burung, ikan predator seperti ikan mujair, ikan lele dan ular yang sering masuk kekolam melalui saluran pemasukan air. Untuk itu, saluran pemasukan kolam perlu dipasangi saringan atau sosog agar ikan dan ular tersebut tidak dapat masuk kekolam. Hama ular biasa dibasmi secara mekanis dengan cara menangkap dan membunuhnya, sedangkan hama burung cukup dengan pemasangan shelter pada kolam tersebut. 4. Panen dan Pascapanen a. Panen Pemanenan dilakukan pada pagi dan sore hari agar udang galah tidak stress, sehingga tidak mengalami penurunan mutu. Jumlah kolam yang dipanen biasanya dua kolam per hari dengan melibatkan empat orang pekerja yang terdiri dari dua tenaga kerja tetap dan dua tenaga kerja tambahan. Pemanenan dilakukan secara selektif, udang galah yang sudah mencapai ukuran tokolan akan langsung dikirim atau dijual ke anggota KT-HG berjumlah sembilan orang yang tersebar di daerah Sukaratu untuk dipelihara kembali menjadi udang konsumsi. Udang galah hasil pembesaran petani akan dijual kepada ketua kelompok dan kemudian akan dijual kembali kepada agen tetap

80 yang telah melakukan sistem perjanjian terlebih dahulu. Alur pemenenan udang galah pada KT-HG dapat dilihat pada Gambar10. Pengeringan air kolam Pemanenan Penyortiran Udang tokolan (ketua) Udang konsumsi (petani) Gambar 10. Alur panen Udang Galah di KT-HG (KT-HG, 2009 f ). Cara pemanenan udang galah tokolan cukup dengan mengeringkan air kolam sampai udang-udang mengumpul di caren. Saluran pemasukan air harus selalu mengalir lancar supaya udang galah tetap segar. Pengambilan udang galah dilakukan mulai dari caren bagian air keluar, agar air di caren tidak keruh, apabila air di saluran caren tersebut keruh maka udang galah akan mudah mati. Udang galah yang sudah di panen kemudian dipindahkan ke hapa (Penampungan sementara), dengan tujuan memudahkan proses penyortiran dan perhitungan. Hapa tersebut di tempatkan pada air yang mengalir, kemudian dilakukannya penyeleksian dan perhitungan udang galah. Setelah proses perhitungan dan penyeleksian, maka udang galah tersebut akan segera dikirim ke petani anggota jenis tokolan untuk dilakukan pembesaran dan udang galah konsumsi ke agen dari hasil pembesaran petani tersebut. b. Pascapanen Menurut Khairuman dan Amri (2004), pascapanen adalah serangkaian kegiatan penanganan udang galah hasil panen untuk menekan terjadinya proses penurunan mutu sampai tingkat

81 sekecil mungkin. Penanganan pascapanen udang galah tokolan dan konsumsi tidak jauh berbeda, penanganan udang galah yang tidak hati-hati atau ceroboh akan mengakibatkan udang tersebut rusak dan cepat mati. Perlakukan pasca panen yang dapat membuat udang galah rusak dan cepat mati adalah (1) Perlakuan kasar saat panen, (2) Mutu air untuk tempat penampungan sementara, (3) Perlakuan kasar saat pengambilan udang, (4) Jumlah udang galah yang disimpan dalam box pengiriman, serta (5) Mutu air dalam box selama proses pengiriman dan suhu yang terlalu tinggi. Setelah proses pemanenan dilakukan, penanganan yang dilakukan adalah memindahkan udang galah ke hapa penampungan dengan kondisi air yang bersih dan mengalir. Kolam yang digunakan sebagai tempat penampungan adalah kolam khusus yang di buat dari dinding semen yang berada di depan rumah atau saung jaga. Udang galah tokolan dan konsumsi yang telah dihitung dan disortir akan segera dipindahkan kedalam box plastik ukuran besar. Kapasitas dalam setiap box berbeda disesuaikan dengan jenis udang yang akan dikirim. Untuk udang tokolan yang akan dikirim ke petani dalam setiap box berjumlah ekor, sedangkan udang galah konsumsi yang dijual ke agen dalam setiap box berjumlah 5 kg Deskripsi Pemasaranp Saluran pemasaran adalah suatu saluran yang mencakup suatu kelompok lembaga yang melaksanakan fungsi (kegiatan) untuk menghasilkan suatu produk yang disertai hak milik dari lingkungan produsen ke lingkungan konsumen. Kegiatan pemasaran dimulai dari pihak ketua yang langsung menjual udang galah tokolan kepada petani anggota, kemudian udang tokolan dipelihara petani selama ± 140 hari dan akan menghasilkan udang galah konsumsi. Udang galah konsumsi hasil pembesaran petani akan dijual

82 kembali kepada ketua kelompok, kemudian ketua akan menjualnya kembali kepada agen tetap dari Bandung. Setelah itu, pihak tersebut akan mendistribusikannya ke pihak lainnya (Gambar 11). Ketua Kelompok Petani Anggota Agen Tetap Gambar 11. Saluran pemasaran udang galah di KT-HG (KT-HG, 2009 g ). Tabel 10. Kebutuhan konsumsi dan produksi udang galah di KT-HG Tujuan Konsumsi / Minggu (kwintal) Produksi / Minggu (kilogram) Bandung > Jakarta > Yogyakarta > Surabaya 7 - Ket : - = belum terpenuhi Sumber : KT-HG, 2009 h. Berdasarkan Tabel 10 diketahui besarnya permintaan udang galah per minggu untuk masing-masing daerah pemasaran lebih dari dua kwintal per minggu. Saat ini, udang galah merupakan komoditas perikanan yang memiliki prospek menjanjikan. Peluang yang paling besar untuk pemasaran adalah ke daerah Surabaya, dengan jumlah permintaan sebesar tujuh kwintal per minggu dan belum dapat terpenuhi. Hal ini merupakan peluang yang sangat besar bagi KT-HG untuk meningkatkan produksi udang galah. Setiap minggunya, agen akan datang ke ketua KT-HG yang merupakan perantara dari para petani untuk membeli udang galah konsumsi hasil produksi. Udang galah yang sudah dipanen akan langsung dikirim ke Bandung, Jakarta atau Yogyakarta dalam keadaan hidup, karena pada umumnya konsumen meminta udang tersebut dalam keadaan hidup

83 dan segar ketika sampai ke tangan konsumen akhir (bertahan sampai > 3hari). Periode penjualan ini merupakan ketetapan antara agen dan ketua kelompok sehingga KT-HG harus mampu memenuhi permintaan dari agen walaupun jumlah produksinya kecil dan belum dapat memenuhi permintaan konsumen dalam jumlah besar. KT-HG masih belum bisa memproduksi udang galah dalam jumlah yang besar meskipun diketahui permintaan akan udang galah sangat tinggi. Rendahnya tingkat produksi udang galah konsumsi hasil pembesaran para petani tersebut tidak terlepas dari produksi udang tokolan hasil pemeliharaan ketua kelompok tani. Jumlah produksi udang tokolan hasil pembesaran ketua kelompok berpengaruh terhadap jumlah udang galah konsumsi yang dihasilkan. Apabila udang tokolan diproduksi dalam jumlah besar, maka para petani akan memelihara udang tokolan tersebut dalam jumlah yang besar dan menghasilkan udang galah konsumsi dalam jumlah besar Analisis Faktor Strategik Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Untuk merumuskan strategi yang akan dipakai, perusahaan terlebih dahulu harus menganalisis keadaan lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan ini terdiri atas lingkungan eksternal seperti peubah peluang dan encaman, serta lingkungan internal yang peubahnya meliputi kekuatan dan kelemahan. Analisis lingkungan yang dilakukan adalah analisis eksternal yang terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan demografi, serta teknologi kemudian dilanjutkan dengan analisis lingkungan industri yang terdiri dari persaingan diantara perusahaan yang ada, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli dan pemasok dan ancaman produk pengganti. Setelah menganalisis lingkungan eksternal dan industri, kemudian dilanjutkan dengan menganalisis lingkungan internal yang meliputi manajemen fungsional perusahaan seperti produksi dan operasi, pemasaran,

84 keuangan, sumberdaya manusia serta struktur organisasi dan budaya perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Faktor eksternal adalah faktor luar organisasi yang dapat memberikan pengaruh terhadap perkembangan organisasi, baik secara langsung maupun tidak langsung. Pelaksanaan analisis lingkungan eksternal sangat dibutuhkan, karena merupakan keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung, maka keberadaannya memiliki pengaruh besar. Faktor eksternal terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro adalah lingkungan yang mempengaruhi seluruh perusahaan dan tidak memberikan dampak secara langsung. Sedangkan lingkungan industri memperlihatkan komponen-komponen yang secara spesifik berpengaruh kepada kegiatan operasional perusahaan. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro dapat di definisikan sebagai faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan tidak memberikan dampak secara langsung terhadap organisasi dan berada di luar kendali organisasi. Lingkungan tersebut adalah : Faktor Kebijakan Pemerintah, Ekonomi, Sosial dan Demografi dan Teknologi. a. Faktor Kebijakan Pemerintah Kebijakan politik yang baik dan mendukung akan menciptakan keamanan dan kelancaran bisnis disuatu negara atau antar negara secara internasional. Keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu (Kotler, 2002). Politik dan hukum yang terdiri dari undang-undang, kebijakan pemerintah, lembaga pemerintah dan kelompok berpengaruh pada keputusan penyusunan strategi perusahaan. Di negara sedang berkembang seperti Indonesia, lingkungan

85 politik memiliki pengaruh riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan. Kebijakan pemerintah saat ini menggalakkan usaha berbasis agribisnis dan agroindustri sebagai peluang. Salah satunya adalah kebijakan pemerintah tentang adanya bantuan berupa kredit usaha kecil dan menengah. Penentuan kebijakan ini tidak terlepas dari kemampuan sektor pertanian yang bertahan dan dapat meraih keuntungan dalam kondisi krisis. Sektor pertanian dapat dijadikan tumpuan harapan, karena upaya kembali pada kegiatan yang mengandalkan sumber daya domestik. Bagi KT-HG kebijakan pemerintah tersebut akan berdampak pada adanya jaminan bagi prospek pengembangan bisnis udang galah. Kebijakan pemerintah dalam perdagangan bebas dengan disetujuinya perjanjian Asean Free Trade Area (AFTA) dan General Agreement Trade on Trade and Tarifs (GATT) menciptakan peluang, karena semakin terbukanya pasar ekspor ke negara lain. Sebaliknya, dapat menjadi ancaman, jika tekanan produk luar negeri lebih besar dan berdaya saing lebih tinggi, sehingga kemungkinan yang muncul adalah jatuhnya harga udang dipasar akibat pasar bebas yang diberlakukan tersebut. Salah satu peranan pemerintah adalah mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang terkait dengan dunia usaha sektor perikanan seperti : (1) Keputusan Presiden RI No. 127 Tahun 2001 tentang bidang/jenis usaha yang dicadangkan untuk usaha kecil dan bidang/jenis usaha yang terbuka untuk usaha menengah atau besar dengan syarat kemitraan. Dalam kebijakan ini salah satunya sektor Kelautan dan Perikanan yang menyangkut usaha budidaya udang, (2) Keputusan Menteri Pertanian RI No. 481/Kpts/OT.201/5/98 tentang

86 penerapan Standar Nasional Indonesia (SNI) Komoditas Hasil Pertanian. Kebijakan tersebut tentunya akan mendorong perkembangan sektor perikanan, khususnya usaha pembesaran udang galah. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Menurut Badan Pusat Statistik (2008), Selama tahun 2007 semua sektor ekonomi yang membentuk PDB mengalami pertumbuhan. Pertumbuhan tertinggi terjadi pada sektor pengangkutan-komunikasi yang mencapai 14,4%, diikuti oleh sektor listrik-gas-air bersih 10,4%, sektor konstruksi 8,6%, sektor perdagangan-hotel-restoran 8,5%, sektor keuangan-real estat-jasa perusahaan 8,0%, sektor jasa-jasa 6,6%, sektor industri pengolahan 4,7%, sektor pertanian 3,5% dan sektor pertambangan-penggalian 2,0%. Pertumbuhan PDB tanpa migas pada tahun 2007 mencapai 6,9% yang berarti lebih tinggi dari pertumbuhan PDB secara keseluruhan yang besarnya 6,3 %. Perekonomian Indonesia pada tahun 2007 mengalami pertumbuhan 6,3% dibanding tahun Nilai PDB atas dasar harga konstan pada tahun 2007 mencapai Rp 1.964,0 triliun, sedangkan pada tahun 2006 sebesar Rp 1.847,3 triliun. Bila dilihat berdasarkan harga berlaku, PDB tahun 2007 naik sebesar Rp 617,9 triliun, yaitu dari Rp 3.339,5 triliun pada tahun 2006 menjadi Rp 3.957,4 triliun pada tahun Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 1

87 Tabel 11. Nilai PDB tahun dan laju pertumbuhan tahun 2007 menurut lapangan usaha Lapangan Usaha Atas Dasar Atas Dasar Laju Sumber Harga Berlaku Harga konstan Pertu Pertum (Triliun 2000 (Triliun m buhan Rupiah) Rupiah) buhan (%) (%) Pertanian, Perkebunan, Peternakan,Kehutanan dan Perikanan 2. Pertambangan dan Penggalian 3. Industri Pengolahan 433,2 3,66 991,5 547,2 440, ,8 262,4 168,0 514,1 271,6 171,4 538,1 3,5 2,0 4,7 0,5 0,2 1,3 4. Listrik, Gas dan Air bersih 30,4 34,8 12,3 13,5 10,4 0,1 5. Konstruksi 251,1 305,2 112,2 121,9 8,6 0,5 6.Perdagangan, Hotel dan Restoran 7.Pengangkutan dan Komunikasi 8.Keuangan, Real Estat dan Jasa perusahaan 9. Jasa-jasa 501,6 231,8 269,1 336,3 590,8 265,3 305,2 399,3 312,5 125,0 170,1 170,7 338,9 142,9 183,7 182,0 8,5 14, ,6 1,4 1,0 0,7 0,6 PDB PDB Tanpa Migas 3.339, , , ,0 Sumber : Badan Pusat Statistik, , , , ,4 6,3 6,9 6,3 - Sisi lain yang menarik untuk dicermati adalah besarnya sumbangan masing-masing sektor dalam menciptakan laju pertumbuhan ekonomi selama tahun Walaupun kenaikan nilai nominalnya relatif kecil, sektor-sektor ekonomi yang nilai nominalnya besar tetap akan menjadi penyumbang terbesar bagi pertumbuhan. Sektor pengangkutan-komunikasi, walaupun mengalami pertumbuhan tertinggi 14,4%, sektor tersebut hanya memberikan kontribusi 1,0% terhadap total pertumbuhan. Sebaliknya, sektor perdagangan-hotel-restoran, walaupun tumbuh 8,5 % tetapi menjadi sumber utama pertumbuhan ekonomi 1,4 %. Laju dan sumber pertumbuhan secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 12.

88 Persen Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Tahun 2007 Atas Dasar harga Konstan Pertanian Pertambangan Industri LGA Konstruksi Perdagangan Angkutan Keuangan Jasa-jasa Laju Pertumbuhan Sumber Pertumbuhan Gambar 12. Laju dan sumber pertumbuhan PDB tahun 2007 (BPS, 2008) Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar produk perikanan. Selain itu, Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu tumbuhnya iklim investasi, khususnya dalam usaha retail berupa munculnya pasar, swalayan dan rumah makan baru yang memungkinkan memasarkan atau menggunakan udang galah sebagai bahan bakunya. Hal ini tentu merupakan peluang bagi perusahaan dalam mengembangkan usaha udang galah di masa mendatang. c. Faktor sosial dan demografi Sejak perusahaan mulai menjual produknya ke agen tetap dengan kontinu, telah menyebabkan adanya kepercayaan antara KT-HG dan agen tersebut. Meningkatnya jumlah permintaan produk dari agen setiap minggunya merupakan sebuah peluang bagi KT-HG untuk lebih meningkatkan produksi. Hal tersebut berdampak pada meningkatnya harga jual, serta peluang bagi

89 perusahaan untuk semakin memperluas pangsa pasar dan mengembangkan produk yang dihasilkannya. Pemanfaatan udang galah sebagai produk substitusi dari udang lobster dan windu memungkinkan masyarakat untuk mengkonsumsinya. Pengembangan pemanfaatan udang galah menjadi produk baru yang memiliki nilai tambah merupakan peluang bagi perusahaan sebagai produsen untuk terus mengembangkan produk dari jumlah dan mutu. Sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi bagi kesehatan, maka pemenuhan konsumsi makanan tersebut akan meningkat. Budaya masyarakat Indonesia yang gemar memakan ikan dan menjadikan ikan sebagai lauk pauk utama merupakan budaya yang berpengaruh positif terhadap tingginya permintaan ikan, khususnya udang. Budaya tersebut tidak akan hilang selama manusia tersebut hidup. Hal ini memperlihatkan bahwa permintaan untuk ikan tidak akan berkurang atau hilang. Sedangkan faktor sosial mempengaruhi tingkat pembelian karena harga udang galah yang relatif mahal dan biasanya mampu di beli oleh golongan masyarakat berpendapatan menengah sampai ke atas. Menurut Khairuman dan Amri (2004), rataan pengeluaran masyarakat Jawa Barat pengeluaran untuk mengkonsusmsi udang Rp ,00,- ke atas. Seperti produk agribisnis lainnya, peningkatan konsumsinya juga dipengaruhi oleh peningkatan kebutuhan masyarakat. Salah satu potensi adanya peningkatan tersebut dapat dilihat dari jumlah populasi penduduk. Sebab, kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh pemasar adalah populasi, karena oranglah yang membentuk pasar (Kotler, 2002).

90 Di Indonesia pertambahan jumlah penduduk mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Data yang dihimpun Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) pada tahun 2008 menunjukkan bahwa perkembangan jumlah penduduk Indonesia pada tahun meningkat 22,24 juta jiwa atau sekitar 10,99 % (Tabel 12), dengan proyeksi laju pertumbuhan penduduk periode sebesar 1,30% per tahun. Kondisi tersebut merupakan peluang bagi perusahaan agar meningkatkan kapasitas produksi dan penjualannya. Tabel 12. Perkembangan jumlah dan laju pertumbuhan penduduk di Indonesia dari tahun Tahun Jumlah Penduduk (Juta Jiwa) Laju Pertumbuhan Per Tahun (%) , ,94 2, ,50 1, ,26 1, ,50 1,30 Ket : - = tidak ada data Sumber : BKKBN, d. Faktor Teknologi Salah satu kekuatan yang paling berpengaruh dalam membentuk kehidupan manusia adalah teknologi. Teknologi yang senantiasa berkembang, harus selalu diikuti oleh setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang. Adaptasi teknologi kreatif akan berdampak pada perencanaan perusahaan melalui perkembangan produk baru atau perbaikan produk lama dan peningkatan pemasaran. Kegiatan promosi dapat dilakukan dengan menggunakan internet, karena selain lebih mudah dan murah internet juga dapat memberikan dan bertukar informasi dari seluruh penjuru dunia. Ciri lain dari globalisasi adalah semakin pesatnya kemajuan teknologi informasi dan transportasi, sehingga batas geografis bukan menjadi penghalang untuk saling berkomunikasi dari lokasi yang saling berjauhan. Mesin fax dan telepon adalah

91 beberapa teknologi komunikasi yang dapat digunakan untuk mempermudah kegiatan jual beli dengan pelanggan. Kemajuan teknologi tidak dapat dipisahkan dari komputer, karena dengan alat ini perusahaan dapat menyimpan data penting maupun pembukuan perusahaan yang tidak mungkin dilakukan secara manual, karena dapat menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efisien dan juga risiko kesalahan perhitungan yang tinggi. Kemajuan teknologi pada bidang transportasi dapat memberikan peluang bagi perusahaan untuk memasarkan produknya kewilayah-wilayah yang lebih luas. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi dapat memperlancar kegiatan usaha, ini dapat dilihat pada teknologi pembenihan udang galah yang sudah mengalami kemajuan, sehingga untuk pasokan benih dari BBUG tidak mengalami hambatan. Selain itu teknologi dalam kegiatan produksi yang telah diterapkan oleh perusahaan adalah teknologi seperti penggunaan shelter dari yang sederhana hingga semi modern. Sejauh ini, perusahaan dapat menerapkan kemajuan teknologi tersebut. Jika perusahaan aktif dalam menyikapi perkembangan teknologi dan menerapkannya, tentu ini akan menjadi peluang yang besar bagi perusahaan untuk kegiatan bisnisnya di masa mendatang guna menunjang produksi dan operasi. 2. Lingkungan Industri Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya (Porter, 1997). Lingkungan yang relevan sangat luas mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan kekuatan-kekuatan ekonomi yang merupakan aspek kunci dari lingkungan perusahaan (industri). Lima kekuatan persaingan pokok adalah masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan diantara para pesaing yang mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu

92 industri tidak hanya terbatas pada pemain yang ada. Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan atau kelemahan, yang paling besar akan menentukan dan menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. a. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik bila dibandingkan dengan perusahaan yang sudah ada. Hal ini tentunya merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang telah ada, sebab pendatang baru tersebut tentunya ada keinginan untuk merebut pasar dan sering kali mempunyai sumber daya yang lebih besar. Beberapa kriteria untuk memasuki industri ini dapat dilihat dari enam sumber utama rintangan masuk seperti skala ekonomis, permodalan, diferensiasi produk, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. Dalam industri pembesaran udang galah, hambatan masuk ke industri ini cukup tinggi, baik dalam enam skala tersebut, hambatan yang berarti berasal dari permodalan dan akses saluran distribusi. Memulai usaha pembesaran diperlukan modal yang cukup besar, karena dilihat dari aspek produksi yang membutuhkan kecermatan usaha udang galah yang baik, pengetahuan tentang syarat tumbuh udang galah seperti penyesuaian kolam, musim dan alam. Selain itu, pendatang baru akan kesulitan dalam mencari akses saluran distribusi, karena biasanya petani-petani pembesaran telah lebih dahulu memiliki jaringan saluran distribusi yang memadai dan bersifat langganan permanen. Faktor kebijakan pemerintah saat ini tidak ada kebijakan yang membatasi atau bahkan menutup kemungkinan pesaing masuk kedalam industri ini dengan peraturan-peraturan yang

93 memberatkan. Selanjutnya, untuk faktor akses ke saluran distribusi, umumnya dipengaruhi oleh tingkat keamanan jalur distribusi yang dilewati, adanya kepastian bahwa pasar yang telah dimasuki membuka cabang usaha baru, adanya hubungan kekerabatan dengan orang-orang yang dapat menjadi link bagi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memasuki pasar baru yang hendak dituju. Untuk menjaga pasar dan menghadapi persaingan yang semakin tinggi, sebaiknya mutu, kuantitas dan kontinuitas udang galah yang dihasilkan harus senantiasa diperhatikan. b. Ancaman Produk Pengganti Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi sama seperti produk dalam industri. Pengertian produk substitusi adalah produk yang memiliki karakteristik yang berbeda, namun dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Oleh sebab, itu munculnya produk substitusi udang galah di pasar akan mengancam produk udang galah, apalagi produk substitusinya memiliki harga yang lebih rendah dengan mutu yang lebih baik. Udang galah merupakan barang atau produk yang masih berada pada tahap pertumbuhan dan belum mengalami tahap kejenuhan. Namun demikian, udang galah sendiri merupakan produk substitusi dari udang karang (lobster) ataupun jenis udang lainnya, dimana harganya lebih tinggi jika dibandingkan udang galah. c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pelanggan dapat diartikan sebagai pembeli potensial yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan, maka pelayanan yang diberikan harus lebih baik, agar pelanggan menjadi nyaman dan loyal terhadap perusahaan. Disamping itu, hubungan kedua belah pihak harus selalu terjaga agar komunikasi yang telah dibangun tidak terputus.

94 Banyak faktor yang mempengaruhi daya tawar menawar pembeli terhadap industri ini. Faktor-faktor tersebut adalah konsentrasi pembeli, volume penjualan, kepentingan produk bagi pembeli serta sifat produk industri yang dijual kepada pembeli dan kemampuan service level industri kepada pihak pembeli. Kekuatan tawar menawar pembeli atau pelanggan dalam usaha budidaya udang galah tergantung kepada tiga hal, yaitu ukuran (size), mutu (mutu produk, kemampuan hidup dan bentuk atau tekstur) dan saluran pemasaran yang dilakukan KT-HG. Namun pada usaha budidaya udang galah yang dikelola KT-HG, pedagang pengumpul atau agen sebagai pembeli utama memiliki daya tawar yang tinggi, dapat dilihat dari harga yang diberikan jika dibandingkan dengan para pedagang pengumpul lainnya. d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok memegang peranan penting dalam suatu kegiatan produksi, maka dari itu kehadiran pemasok sangat diperlukan dalam kegiatan produksi udang galah. Pemasok merupakan pihak yang menyediakan segala kebutuhan dalam kegiatan produksi, mulai dari bahan baku sampai kegiatan pasca panen. Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan cara akan menaikkan atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. Dalam usaha pembesaran udang galah di KT-HG, tidak ada ikatan khusus dengan pemasok seperti pakan, obat, pupuk dan peralatan, karena petani dapat membeli pakan, obat, pupuk dan peralatan dari para pemasok yang berbeda. Pakan yang digunakan merupakan jenis UG dengan nomor dagang 801 dan

95 802 yang dapat dibeli di pasar-pasar tradisional di daerah setempat. Pada dasarnya petani tidak terpengaruh oleh satu agen, maka kekuatan tawar-menawar pemasok pakan seimbang maksudnya sama-sama membutuhkan, sedangkan pengadaan obat, peralatan dan pupuk dapat mudah untuk dibeli karena ketersediaannya mencukupi. Benih atau benur merupakan pasokan utama dari usaha pembesaran udang galah, sehingga membutuhkan keseimbangan mutu, kuantitas dan kontinuitas. KT-HG biasanya tidak terikat terhadap satu pemasok benih, pemasok benih KT-HG berasal dari berbagai sumber seperti : BBAT (Balai Benih Air Tawar) Sukabumi, BBUG (Balai Benih Udang Galah) Pamarican (Ciamis), BBUG Pangandaran (Ciamis) dan BBUG Yogyakarta. Hal tesebut dikarenakan beberapa faktor seperti mutu benih, jumlah pembelian, jarak dan harga beli. e. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Menurut Porter (1997), tingkat persaingan dipengaruhi oleh 6 faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kepastian produksi dan besarnya hambatan yang keluar berupa aset dan idealisme bisnis. Pesaing dapat diartikan sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang yang sama dan memiliki hasil produksi yang sama, sehingga membuat suatu perusahaan merasa tersaingi dengan adanya perusahaan baru tersebut. Potensi bisnis udang galah diperkirakan akan terus mengalami peningkatan yang membuat potensi pesaing di masa mendatang akan semakin banyak. Sukabumi, Perbalingga, Yogyakarta, Lumajang, Gianyar, Siduarjo, Jepara dan Pasuruan merupakan daerah penghasil udang galah. Ini menggambarkan bahwa perusahaan sejenis di daerah tersebut juga banyak.

96 Kecamatan Sukaratu Kabupaten Tasikmalaya terdapat dua kelompok tani, yaitu Hurang Galunggung dan Mina Tirta Galunggung, serta petani-petani kecil lainnya yang mengusahakan bisnis tersebut. Para pesaing tersebut tidak menjadi ancaman yang cukup serius, karena KT-HG telah memiliki manajemen yang cukup dan saluran pemasaran yang jelas jika dibandingkan pesaingnya, juga para kelompok tani yang terdapat di beberapa Kecamatan lainnya. Persaingan dikalangan produsen udang galah di luar Jawa Barat cukup tinggi. Hal ini terjadi karena ingin berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga dan introduksi produk. Semakin tingginya persaingan, membuat perusahaan harus dapat menunjukkan keunggulan produknya dibandingkan dengan para pesaingnya. Di Tasikmalaya sendiri kelompok tani budidaya udang galah tersebar di empat Kecamatan (Tabel 13). Dengan melihat persaingan ini, perusahaan diharapkan dapat bersaing dengan para pesaingnya dengan cara memperhatikan dan menjaga mutu produknya, sehingga dapat bersaing dan menarik pasar baru. Tabel 13. Nama kelompok tani udang galah di Kabupaten Tasikmalaya Tahun No. Kecamatan Jumlah Kelompok Nama Kelompok Jumlah Anggota 1 Sukaratu 2 1. Hurang Galunggung 2. MinaTirta Galunggung 2 Sukahening 1 Hurang Bae 15 3 Cigalontang 1 Bale Endah 30 4 Leuwisari 1 Rukun Tani 10 Mukti Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Tasikmalaya, 2009.

97 Analisis Lingkungan Internal Setiap perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan, maka perusahaan harus mampu memaksimalkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk itu diperlukan analisis lingkungan internal perusahan. Analisis lingkungan internal adalah suatu kondisi didalam perusahaan yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Analisis lingkungan internal yang mempengaruhi perusahaan meliputi produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, SDM serta struktur organisasi dan budaya perusahaan. a. Produksi dan Operasi Lahan yang dimiliki masing-masing anggota kelompok tani berupa petakan kolam dengan jumlah total kolam sebanyak 91 kolam dengan rataan kepemilikan per anggota sebanyak 9 petak, dengan rataan luas kolam 200 bata atau 2.800m 2. Saat ini KT-HG memfokuskan pada lahan produksi sebanyak 50 petak kolam dengan produktivitas 100 kg/minggu. Salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah mutu udang galah yang dipasarkan sangat baik dan kontinuitasnya sangat terjamin. Komitmen seperti ini yang membuat perusahaan memiliki citra yang baik di mata pelanggan atau agen. Udang galah tokolan yang diperoleh petani anggota dari ketua kelompok merupakan bahan utama untuk proses pembesaran menghasilkan udang galah konsumsi. Dalam proses produksi, semua proses dilakukan secara manual, sebab tidak ada kebutuhan mesin tertentu untuk membantu proses produksi. Penentuan jumlah udang galah yang diproduksi setiap minggunya tergantung pasokan udang galah tokolan dari ketua kelompok tani. Proses seleksi udang galah konsumsi dilakukan dengan cara memisahkan udang galah berdasarkan ukuran atau size. Proses penyeleksian dilakukan secara manual oleh pekerja berpengalaman. Rataan produktivitas KT-HG tiap minggunya dapat menyediakan 100 kg udang galah konsumsi per minggunya,

98 kadang terjadi peningkatan tergantung pasokan udang tokolan dari ketua, jumlah udang galah hasil panen sebanyak 50% dari total jumlah minimal permintaan agen, yaitu sebanyak 200 kg/minggu. Akan tetapi terkadang terjadi peningkatan, apabila permintaan dari pelanggan meningkat, terutama mendekati hari-hari besar. Ketersediaan udang galah ini dipasok dari hasil budidaya anggota kelompok tani dan kadang dari petani-petani kecil di daerah setempat, apabila terjadi kekurangan stok udang galah konsumsi hasil budidaya petani anggota. KT-HG memiliki relasi yang luas dan memiliki hubungan baik dengan pihak pemasok. Hal tersebut membuat perusahaan memiliki sumber penyedia bahan baku (kebutuhan input) yang baik. Citra perusahaan dipihak pemasok relatif baik, sebab perusahaan selalu berusaha untuk menjalankan kerjasama yang baik, salah satu caranya melalui pembayaran yang tepat waktu dan pembelian yang tepat jumlahnya. Selain itu, kondisi alam yang baik sesuai dengan syarat tumbuh udang galah telah menyebabkan kegiatan budidaya dapat berjalan dengan baik untuk menghasilkan produk bermutu. b. Pemasaran Pemasaran merupakan tujuan akhir perusahaan yang tergolong dalam pasar urgent, yaitu pasar yang merupakan pasar utama perusahaan, karena pasar tersebut selalu membutuhkan pasokan udang galah setiap saat. Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi di sekitar wilayah Bandung, Jakarta dan Yogyakarta, sebab daya beli konsumen di wilayah ini sangat besar. Selain itu jarak transportasi yang relatif mudah di akses menyebabkan jarak transportasi tidak menghambat pemasaran. Salah satu kelemahan perusahaan dalam hal pemasaran adalah kurang agresif dalam mempromosikan produk yang dihasilkan kepada pelanggan-pelanggan lain yang mungkin membutuhkan pasokan udang dengan harga jual lebih tinggi.

99 Dalam hal ini, perusahaan hanya memfokuskan pada agen pemasaran yang sudah ada. Pengangkutan udang galah pada kegiatan pemasaran perusahaan terbagi dua bagian, yaitu pengangkutan dari ketua ke anggota kelompok dalam produk udang galah tokolan dan dari kelompok tani ke konsumen pasar tujuan berupa udang galah konsumsi yang di akses melalui agen tetap. Pengangkutan udang galah tokolan dari ketua ke anggota kelompok tani dilakukan minimal dua kali seminggu, yaitu tergantung panen udang tokolan dari ketua. Sedangkan pengangkutan udang galah konsumsi dari KT-HG ke pasar tujuan dilakukan dua kali seminggu yang dilakukan pada sore hari menggunakan mobil pick-up. Udang galah yang dipasarkan, terlebih dahulu disortir dengan teliti. Penyortiran dilakukan untuk memisahkan udang galah berdasarkan ukuran. Udang galah yang tidak memenuhi standar ukuran sortiran biasanya akan dipelihara kembali sampai bobot tubuhnya sesuai dengan permintaan. Udang galah konsumsi yang telah dihitung dan disortir segera dipindahkan kedalam box plastik ukuran besar. Kapasitas dalam setiap box berbeda disesuaikan dengan jenis udang yang akan dikirim, biasanya dalam satu box terdapat 5 kg udang galah konsumsi. c. Keuangan Keuangan dapat dijadikan salah satu kebutuhan primer dalam kegiatan bisnis, karena keuangan tidak lancar maka kegiatan produksi dapat terganggu dan bukan tidak mungkin akan mengalami kemunduran yang berakibat pada kebangkrutan (Herudjito, 2000). Masukan data keuangan di KT-HG belum menggunakan sistem akuntansi yang baik. Setiap transaksi keluar dan masuknya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan terkadang ada transaksi-transaksi yang tidak tercatat. Hal ini merupakan kelemahan bagi perusahaan, karena pencatatan arus keluar dan

100 masuknya keuangan tidak dapat dilakukan secara cepat dan terorganisir. KT-HG belum menerapkan teknologi komputer untuk menunjang kegiatan organisasi, hanya dengan komputer KT-HG dapat menyimpan data penting maupun pembukuan perusahaan yang tidak mungkin dilakukan secara manual, karena pemanfaatan waktu yang tidak efisien dan juga resiko kesalahan perhitungan yang tinggi. Tidak adanya sistem pengelolaan keuangan organisasi yang baik merupakan salah satu kelemahan di KT-HG. d. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia (SDM) perusahaan merupakan aset yang menjadi faktor keberhasilan perusahaan dalam menjalankan roda usaha. Banyaknya tenaga kerja membuka peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan komparatif (Herudjito, 2000). Kondisi SDM di KT-HG memiliki potensi yang sangat besar untuk maju. Permasalahan SDM di KT-HG terletak pada motivasi bisnis yang hanya berorientasi pada keuntungan jangka pendek, sehingga cenderung mengabaikan pengembangan dan bahkan mengabaikan etika bisnis. Pembentukan organisasi yang telah memiliki pembagian tugas yang jelas, namun pelaksanaannya kurang sesuai dengan yang diharapkan. Di samping itu, dari segi pendidikan juga memiliki keunggulan dibandingkan dengan kelompok tani lainnya, KT-HG memiliki ketua yang tingkat pendidikannya sarjana. Ini merupakan potensi yang dapat dimanfaatkan dalam pengembangan KT-HG, maka yang harus dilakukan adalah bagaimana mengelola SDM di KT-HG untuk mengembangkan dan memotivasi mereka untuk maju dan memenangkan persaingan. e. Struktur Organisasi dan Budaya Perusahaan. Struktur organisasi KT-HG termasuk dalam bentuk organisasi lini, dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari ketua ke kepala seksi dan kemudian diteruskan kepada anggota kelompok lainnya. Sistem organisasi yang diterapkan perusahaan

101 ini cukup efisien dan sejauh ini dapat dikatakan efektif, sebab struktur organisasi yang diterapkan adalah struktur yang ramping dan sampai saat ini struktur organisasi yang ramping dapat berjalan dengan baik. Budaya perusahaan dan komitmen yang terdapat pada perusahaan adalah kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan, anggota kelompok tani hingga pimpinan. Suasana kekeluargaan tercermin dari tingginya rasa ingin memajukan KT-HG dan kesejahteraan anggotanya. Hal ini membuat para pengurus organisasi mulai dari pimpinan dan para anggota menjadi solid dan bersemangat untuk memajukan organisasi. Sifat gotong royong tercermin dari kekompakan anggota kelompok tani dalam menjalankan kegiatan produksi, sehingga membawa dampak positif bagi preusan, yaitu jadwal pengiriman udang galah tokolan dan konsumsi menjadi tepat waktu. f. Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan (Litbang) masih belum optimal dilakukan oleh pihak perusahaan, karena fokus pada kegiatan utama penyediaan dan pemasaran udang galah tokolan dan konsumsi. Proses litbang di bidang produksi dan operasi sesekali dilakukan oleh KT-HG dan selebihnya memanfaatkan ilmu atau pengetahuan dari ketua kelompok tani Identifikasi Faktor-faktor Lingkungan Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, didapatkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Peluang dan ancaman tersebut berasal dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Sedangkan berdasarkan analisis internal didapatkan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan tersebut berasal dari fungsional perusahaan berupa kegiatan produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, SDM, struktur organisasi dan budaya perusahaan.

102 a. Peluang 1) Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan agribisnis perikanan termasuk udang galah. Keputusan Presiden RI No. 127 Tahun 2001 tentang bidang/jenis usaha yang dicadangkan untuk usaha kecil dan bidang/jenis usaha yang terbuka untuk usaha menengah atau besar dengan syarat kemitraan. Dalam kebijakan ini salah satunya sektor Kelautan dan Perikanan yang menyangkut usaha budidaya udang. 2) Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar produk perikanan. Selain itu, Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu tumbuhnya iklim investasi khususnya berupa munculnya pasar, swalayan dan rumah makan baru yang memungkinkan memasarkan atau menggunakan udang galah sebagai bahan bakunya. Hal ini tentu merupakan peluang bagi perusahaan dalam mengembangkan usaha udang galah di masa mendatang. 3) Pertambahan jumlah penduduk di Indonesia mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Data yang dihimpun Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) pada tahun 2008 menunjukkan bahwa perkembangan jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2000 sampai tahun 2007 meningkat sebesar 22,24 juta jiwa atau sekitar 10,99 % dengan proyeksi laju pertumbuhan penduduk periode sebesar 1,30 % per tahun 4) Besarnya permintaan udang galah di tingkat agen setiap minggunya. Tingginya permintaan memungkinkan perusahaan untuk lebih meningkatkan kapasitas produksi dan mutu produk. 5) Sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi bagi kesehatan, maka pemenuhan akan konsumsi makanan sebagai sumber vitamin dan karbohidrat akan semakin meningkat.

103 6) Kemajuan teknologi yang pesat, seperti teknologi informasi dan produksi dapat membuat kegiatan-kegiatan perusahaan menjadi lebih efektif. Penggunaan teknologi modern membuat perusahaan dapat dengan mudah memperoleh berbagai informasi, berkomunikasi dan dapat mengefektifkan kegiatan manajemen produksi. 7) Potensi kerjasama dengan pemasok input (benih) udang galah. Hal tersebut memudahkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari segi jumlah benih udang galah yang unggul dan kontinu. b. Ancaman 1) Disetujuinya perjanjian AFTA dan GATT yang ditandai dengan bebasnya barang-barang masuk kedalam negeri (import) tanpa dikenakan tarif. Jika tekanan produk luar negeri lebih besar dan berdaya saing lebih tinggi, maka akibat yang muncul adalah jatuhnya harga udang di pasar akibat pasar bebas yang diberlakukan tersebut. 2) Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat telah membuat persaingan usaha udang galah menjadi lebih tinggi untuk kedepannya. Pendatang baru pada suatu industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang sudah ada. Sebab dari pendatang baru tersebut tentunya ada keinginan untuk merebut pasar, serta sering kali mempunyai sumber daya keuangan lebih besar. 3) Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama. Udang galah sendiri memiliki produk substitusi seperti udang vanname, yaitu memiliki fungsi yang sama seperti besarnya kandungan gizi dan kolesterol yang rendah. 4) Benih udang galah yang dihasilkan dominan ber jenis kelamin betina (kurang maksimalnya penerapan teknologi pembenihan).

104 Hal ini berpengaruh terhadap lambatnya pertumbuhan bobot badan udang galah konsumsi yang dihasilkan. 5) Pedagang pengumpul (agen) memiliki daya tawar yang tinggi. Ketergantungan KT-HG terhadap agen tunggal membuat perusahaan tidak dapat melakukan perluasan pasar. c. Kekuatan 1) Mutu udang galah yang dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin. Komitmen seperti ini yang membuat perusahaan memiliki citra baik di mata pelanggan. 2) Kondisi alam yang mendukung dengan syarat tumbuh udang galah. Hal tersebut sangat menunjang keberhasilan produksi dan operasi. 3) Memiliki relasi yang luas dan kuat dengan pihak pemasok, agen dan pihak pemerintah setempat. Hal tersebut membuat citra KT-HG baik di mata pemasok, agen dan pemerintah, sebab perusahaan selalu berusaha untuk menjalankan kerjasama yang baik dengan pihak eksternal. 4) Jalur pemasaran yang pendek, sehingga perusahaan lebih dapat memaksimalkan keuntungannya 5) Adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu terhadap anggota petani dan pemasok, sehingga loyal terhadap perusahaan. 6) Perusahaan memiliki tenaga kerja yang terampil, sehingga setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan berjalan lancar tanpa menghadapi permasalahan yang serius. 7) Perusahaan telah berbadan hukum yang berupa surat izin usaha dan sertifikat keamanan pangan yang dikeluarkan pemerintahan setempat membuat KT-HG lebih kuat untuk menjalankan usahaanya. 8) Kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan. Suasana kekeluargaan tercermin dari tingginya rasa ingin memajukan KT-HG diantara

105 pengurus manajemen. Hal ini membuat para pengurus perusahaan yaitu ketua dan para anggota menjadi solid dan bersemangat untuk memajukan perusahaan, serta sifat gotong royong tercermin dari kekompakan karyawan dalam menjalankan kegiatan produksi. Ini membawa dampak positif bagi KT-HG, sebab kegiatan produksi, baik di ketua dan para petani anggota cepat selesai, sehingga jadwal pengiriman pun menjadi tepat waktu. d. Kelemahan 1) Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal, jika KT-HG ingin memperoleh keuntungan yang lebih besar, maka harus menggunakan lahan secara maksimal untuk meningkatkan kapasitas produksinya. 2) Masukan data dan informasi belum menggunakan sistem akuntansi yang baik. Setiap transaksi keluar dan masuknya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan terkadang ada transaksi-tarnsaksi yang tidak tercatat, sehingga pencatatan arus keluar dan masuknya keuangan tidak dapat dilakukan secara cepat dan terorganisir 3) Kurang adanya kepercayaan antara ketua dan anggota kelompok tani dalam setiap transaksi penjualan udang galah konsumsi. 4) Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum optimal dilakukan oleh pihak KT-HG. Proses evaluasi perusahaan hanya dilakukan setiap terjadi kegagalan produksi. 5) Perusahaan kurang agresif dalam mempromosikan produk yang dihasilkan kepada agen lain yang mungkin membutuhkan pasokan udang galah dan harga yang lebih tinggi. Dalam hal ini perusahaan hanya memfokuskan pada agen tetap yang sudah ada. 6) Perusahaan belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan dan petani anggota, sehingga sebagian petani anggota

106 tergantung terhadap instruksi ketua dalam menjalankan setiap kegiatan produksi Perumusan Strategi Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis matriks EFE dan IFE pada KT-HG dibuat berdasarkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi lingkungan usaha, serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha untuk produk yang dihasilkan perusahaan. Faktor-faktor strategi eksternalinternal dapat dilihat pada Lampiran 4. Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peringkat (rating) pada kedua matriks ini didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner terhadap empat orang responden atau pakar yang dinilai ahli dan paling tepat, yaitu Ketua KT-HG, Wakil Ketua KT-HG, Sekretaris dan Distributor. Setiap responden atau pakar memiliki pengaruh yang sama dalam menentukan bobot, rating dan skor pada matriks internal dan eksternal, karena diasumsikan bahwa setiap responden memiliki kemampuan dan kelebihan yang sama dalam bidang fungsionalnya. Pada proses penilaian matriks EFE, kuesioner diberikan kepada Ketua KT-HG sebagai pakar 1, Wakil Ketua KT-HG sebagai pakar 2, Sekretaris KT-HG sebagai pakar 3 dan Distributor sebagai pakar 4 sebagaimana terlampir pada Lampiran 5-8. Sedangkan pada proses penilaian matriks IFE, kuisioner diberikan kepada Ketua KT-HG sebagai pakar 1, Wakil Ketua KT-HG sebagai pakar 2, Sekretaris KT- HG sebagai pakar 3 dan Distributor sebagai pakar 4, sebagaimana terlampir pada Lampiran Besaran bobot pada masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE diambil berdasarkan rataan bobot yang didapatkan dari jumlah tiap-tiap faktor pada masing-masing pakar yang dibagi dengan jumlah pakar tersebut. Begitu juga besarnya rating pada masingmasing pakar tersebut. Sedangkan nilai yang dibobot atau skor

107 pembobotan pada masing-masing faktor internal maupun eksternal diperoleh melalui perkalian antara rataan bobot masing-masing faktor dengan rataan rating masing-masing faktor yang menghasilkan rataan nilai yang diboboti (skor pembobotan rataan) pada masing-masing faktor tersebut. a. Matriks EFE Evaluasi faktor eksternal merupakan langkah untuk merencanakan dan mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor eksternal yang mempengaruhinya (Pearce dan Robinson, 2007). Dari hasil pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi bersaing perusahaan, selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-masing faktor, sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor-faktor strategik eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan adalah memberi bobot dan peringkatan, serta menyusun matriks EFE. Faktor strategik eksternal yang mempengaruhi strategi bersaing perusahaan terdiri dari peluang dan ancaman. Hasil analisis EFE dapat dilihat pada Tabel 14.

108 Tabel 14. Hasil EFE A. Peluang Bobot (a) Rating (b) Nilai (axb) Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis 0,115 3,75 0,431 Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik 0,093 3,00 0,279 Pertambahan jumlah penduduk 0,092 2,25 0,207 Besarnya permintaan udang galah 0,098 3,00 0,294 Meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang 0,086 3,00 0,258 pentingnya nilai gizi Kemajuan teknologi yang pesat 0,088 3,00 0,264 Potensi kerjasama dengan pemasok input 0,067 2,50 0,167 Jumlah (A) 1,900 B. Ancaman Bobot Rating Nilai (a) (b) (a x b) Perdagangan bebas antar negara 0,054 2,00 0,108 Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat 0,081 2,75 0,223 Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama 0,074 1,50 0,111 Benih udang galah tidak sesuai target produksi 0,087 1,25 0,109 Kekuatan tawar menawar pedagang pengumpul tinggi 0,062 1,00 0,062 Jumlah (B) 0,613 Total Nilai Eksternal (A + B) 2,513 Nilai rating tinggi adalah respon yang dilakukan oleh perusahaan sudah sangat baik. Hal ini sangat penting karena kemampuan membaca peluang seperti kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis akan menentukan jumlah produksi yang dihasilkan dan dijual di pasar serta pada akhirnya menentukan tingkat keuntungan yang dihasilkan oleh perusahaan. Arti dari bobot menunjukan bahwa tingginya permintaan pasar yang merupakan jantung bisnis bagi usaha perusahaan dan menjadi faktor strategik agar perusahaan berhasil dalam usahanya. Pertumbuhan ekonomi menjadi sangat penting bagi perusahaan, karena

109 mengindikasikan semakin banyaknya konsumen potensial yang dapat dijaring dan semakin besar pula peluang terserapnya produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Perkalian antara rating dan bobot menghasilkan skor yang paling tinggi diantara faktor-faktor peluang relevan lainnya (0,431). Hal ini berarti kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis menjadi peluang tertinggi yang direspon perusahaan dalam persaingan, karena menentukan kesinambungan KT-HG dalam beroperasi. b. Matriks IFE Perhitungan matriks IFE sama seperti matriks EFE, maka dalam matriks IFE dilakukan pencarian nilai rataan masing-masing faktor internal dan selanjutnya disusun sebuah matriks evaluasi dari masing-masing faktor. Pada matriks evaluasi tersebut, masing-masing faktor, yaitu kekuatan dan kelemahan ditambahkan bobot masingmasing dengan menggunakan metode pembobotan paired comparison. Kemudian digunakan matriks IFE. Dari kedua matriks tersebut dapat diketahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor strategi internal dalam keberhasilan strategi bersaing perusahaan. Hasil analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan analisis faktor internal, diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki KT-HG lebih dominan mempengaruhi strategi berkembang perusahaan dibandingkan kelemahan yang dimilikinya. Masing-masing skor untuk kekuatan dan kelemahan adalah 2,314 dan 0,782. Dari informasi ini, dapat disimpulkan bahwa kelemahankelemahan yang dimiliki oleh perusahaan saat ini, masih dapat diimbangi dengan kekuatan-kekuatan internal perusahaan untuk menghadapi perkembangan pasar yang ada.

110 Tabel 15. Hasil IFE A. Kekuatan Bobot (a) Rating (b) Nilai (a x b) Mutu udang galah yang akan 0,088 4,00 0,352 dipasarkan sangat baik dan kontinuitas sangat terjamin Kondisi alam yang mendukung syarat 0,081 4,00 0,324 tumbuh udang galah Memiliki relasi luas dan kuat dengan 0,082 3,75 0,307 pihak pemasok input, agen dan pemerintah. Jalur pemasaran yang pendek 0,077 3,75 0,289 Adanya sistem pembayaran langsung 0,077 3,75 0,289 dan tepat waktu Memiliki tenaga kerja yang terampil 0,080 3,25 0,260 Perusahaan telah berbadan hukum 0,074 3,25 0,240 Eratnya suasana kekeluargaan dan sifat 0,078 3,25 0,253 gotong royong mulai dari karyawan, petani anggota hingga pimpinan Jumlah (A) 2,314 B. Kelemahan Bobot (a) Rating (b) Nilai (a x b) Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal Pengimputan data dan informasi belum menggunakan sistem akuntansi yang baik Kurang adanya keperayaan antara ketua dan petani anggota Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum optimal oleh pihak KT-HG Kurang agresifnya dalam mempromosikan produk Belum optimalnya dalam pemberian pelatihan kepada petani anggota 0,073 3,25 0,237 0,058 1,75 0,101 0,056 1,75 0,098 0,057 2,00 0,114 0,058 2,00 0,116 0,058 2,00 0,116 Jumlah (B) 0,782 Total Skor Internal (A + B) 3,096

111 Kekuatan dominan yang dimiliki perusahaan adalah mutu udang galah yang dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin dengan nilai rating 4 dan bobot 0,088 yang menghasilkan skor 0,352. Kondisi ini diartikan perusahaan memiliki produk sangat baik dan terjamin, serta harga jual produk menjadi kepentingan utama bagi KT-HG untuk menawarkan produknya ke pasar Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks EFE dan matriks IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap kemudian digabung dalam Matriks IE yang menunjukkan posisi kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan dengan melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran pada matriks IE. Pada Gambar 13 dapat dilihat bahwa matriks IE untuk KT-HG pada sumbu horizontal menunjukkan skor total dari matriks IFE sebesar 3,096, sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total dari matriks EFE sebesar 2,513, selanjutnya. masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga menempatkan KT-HG pada posisi kuadran IV dengan koordinat (3,096 dan 2,513). Posisi sel ini menunjukkan posisi internal perusahaan lebih kuat dari pada posisi eksternalnya yang hanya sedang atau rataan. Pada sel ini KT-HG berada dalam posisi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi intensif dan integratif, seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar yang sudah ada dan melakukan pengembangan produk. Hal yang paling mungkin dilakukan untuk pengembangan produk adalah memasarkan hasil produk udang galah dapat berupa hasil olahan atau dalam bentuk beku. Sedangkan untuk penekanan pasar seperti melakukan pemasaran lebih intensif kepada konsumen perusahaan, calon konsumen dan konsumen pesaing.

112 Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0 Tumbuh dan Bina (Grow and Build) (I) Tumbuh dan Bina (Grow and Build) (IV) Pertahankan dan Pelihara (Hold and maintain) (VII) Tumbuh dan Bina (Grow and Build) (II) Pertahankan dan Pelihara (Hold and maintain) (V) Panen dan Divestasi (Harvest and divest) (VIII) Pertahankan dan Pelihara (Hold and maintain) (III) Panen dan Divestasi (Harvest and divest) (VI) Panen dan Divestasi (Harvest and divest) (IX) Gambar 13. Matriks IE KT-HG. Posisi eksternal yang berada pada kinerja sedang menunjukkan bahwa faktor peluang dan ancaman mendapat respon perusahaan dengan intensitas yang sedang terhadap perkembangan perusahaan mendatang. Besarnya pengaruh peluang yang mungkin dicapai perusahaan dalam pengembangan pasar mendatang relatif sama dengan ancaman yang menjadi faktor penghambat perkembangan perusahaan. Adanya peluang yang dimanfaatkan dan ancaman yang mungkin dikelola, akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi persaingan pasar. Kedinamisan pasar yang dihadapi dan lingkungan eksternal yang terus berubah, menyebabkan perusahaan harus menciptakan strategi tumbuh dan berkembang dengan mengelola peluang dan ancaman yang ada. Posisi internal yang menunjukkan kinerja tinggi, dipengaruhi oleh kekuatan faktor internal yang dapat menutupi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dengan adanya kekuatan yang dimiliki perusahan, maka langkah selanjutnya adalah mengelola kelemahankelemahan yang ada agar dapat medukung pertumbuhan dan pengembangan perusahaan. Kelemahan utama yang harus diatasi dan

113 mempengaruhi perkembangan perusahaan adalah penggunaan lahan dan kapasitas produksi yang belum optimal Matriks SWOT Langkah yang ditempuh setelah melakukan evaluasi faktor eksternal dan internal dengan menggunakan matriks evaluasi adalah membuat suatu matriks yang menggabungkan faktor eksternal dan internal ke dalam suatu matriks yang dikenal dengan nama matriks SWOT. Matriks SWOT mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan. Keempat alternatif strategi tersebut antara lain adalah strategi SO (strengthsopportunities), strategi WO (weaknesses-opportunities), strategi ST (strengths-threats) dan strategi WT (weaknesses- threats) Tujuan dibuatnya matriks SWOT adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin tindakan-tindakan atau strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan. Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT ini disesuaikan dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks IE yang telah dilakukan sebelumnya. Dari hasil analisis matriks IE, maka strategi terpilih yang diperoleh melalui analisis matriks SWOT pada KT-HG yang dimuat pada Lampiran 15. Berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal dibandingkan secara sistematis dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal secara terstruktur untuk menghasilkan strategi pengembangan bisnis yang sesuai. Sebagaiman terlihat pada Lampiran 15, maka alternatif strategi ini dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT adalah : a. Strategi S-O 1) Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatkan volume produksi dengan cara memanfaatkan dan mengoptimalkan lahan kosong perusahaan.

114 2) Meningkatkan investasi untuk memperluas pangsa pasar dan membangun kekuatan perusahaan. Hal tersebut dimungkinkan, karena perusahaan memiliki kemampuan untuk mendapatkan modal jangka pendek berupa pinjaman dari Bank. 3) Mensosialisasikan manfaat udang dalam berbagai menu masakan. Hal ini dimaksudkan untuk mempromosikan produk udang sendiri kepada masyarakat luas, dengan memanfaatkan udang galah sendiri sebagai produk yang aman dan bergizi untuk di konsumsi. b. Strategi W-O 1) Melakukan perencanaan manajemen produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, mutu dan tempat. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan peluang berupa besarnya permintaan udang galah di tingkat agen/minggunya, serta mengurangi kelemahan berupa penggunaan lahan dan produksi yang belum optimal. 2) Meningkatkan kemampuan manajerial petani anggota, agar dapat mengoptimalkan modal kerja dan kinerja perusahaan sebagai suatu program jangka panjang yang harus direncanakan oleh ketua kelompok tani untuk menunjang kemampuan KT- HG dalam bersaing pada bisnis yang mengglobal, dengan memberikan pelatihan kepada petani anggota secara rutin. 3) Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen yang berada dalam lingkungan perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menyiasati lingkup pasar perusahaan yang masih kecil. c. Strategi S-T 1) Menetapkan strategi potongan harga secara agresif untuk membatasi persaingan, yaitu menetapkan diskon untuk meningkatkan jumlah pembelian dan hasil penerimaan penjualan perusahaan. Strategi ini diutamakan bagi pelanggan

115 potensial, sehingga terjalin hubungan yang dekat dengan pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan. 2) Tingkatan mutu udang galah sesuai dengan segmen pasar. Dengan membedakan mutu setiap udang galah yang akan di pasarkan berdasarkan segmen yang akan dituju. d. Strategi W-T 1) Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintah untuk menghasilkan benih yang bermutu dan murah melalui penelitian-penelitian yang berkelanjutan dan berkesinambungan. 2) Bekerjasama dengan para produsen lainnya dalam upaya menjaga stabilitas harga jual. Strategi ini dimaksudkan lebih melakukan pendekatan dan hubungan baik antara petani (produsen) untuk mendapatkan kemudahan akses informasi dan stabilitas harga jual udang galah Analisis QSPM QSPM dibuat untuk memutuskan dan menentukan strategi terbaik yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan. Prioritas strategi yang dihasilkan oleh QSPM merupakan strategi yang diandalkan dan menjadi prioritas untuk menghadapi peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Hasil analisis matriks SWOT memberikan beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhinya. Pada analisis QSPM, alternatif tersebut diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga alternatif tersebut dapat dilakukan berdasarkan tingkatan prioritas kepentingannya. Hasil pengurutan prioritas strategi yang dijalankan KT-HG dapat dilihat pada Tabel 16.

116 Berdasarkan hasil pengamatan, wawancara dengan responden dan penilaian melalui QSPM, maka terdapat empat alternatif strategi utama yang relevan untuk dijalankan oleh perusahaan, yaitu : a. Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen KT-HG sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen. b. Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong perusahaan. c. Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, jumlah, mutu dan tempat. d. Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintah untuk menghasilkan benih yang bermutu dan murah melalui penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan. Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang digunakan pada matriks QSPM tersebut adalah sama dengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS (Attractiveness Score) didapat dari hasil kuesioner terhadap ketua KT-HG yang merupakan pelaksana kegiatan perusahaan dan bertanggungjawab atas perkembangan perusahaan, serta wewenang terhadap penetapan kebijakan aktivitas KT-HG. Berdasarkan analisis matriks QSPM (Tabel 16) dari total nilai daya tarik rataan yang diperoleh, urutan implementasi pilihan strategi terbaik adalah melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat dengan nilai TAS 6,426. Secara lebih lengkap urutan peringkat atau prioritas keempat alternatif strategi utama yang dihasilkan oleh analisis QSPM tersebut adalah : 1. Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat dengan nilai TAS 6,426.

117 2. Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintah untuk menghasilkan benih yang bermutu dan murah melalui penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan dengan nilai TAS 5, Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong perusahaan dengan nilai TAS 5, Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen dengan nilai TAS 4,881.

118 abel 16. Hasil penetapan prioritas strategi menggunakan QSPM Faktorfaktor Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang A 0, , , , ,460 Peluang B 0, , , , ,372 Peluang C 0, , , , ,092 Peluang D 0, , , , ,294 Peluang E 0, , , , ,258 Peluang F 0, , , , ,352 Peluang G 0, , , , ,268 Ancaman H 0, , , , ,216 Ancaman I 0, , , , ,162 Ancaman J 0, , , , ,074 Ancaman K 0, , , , ,348 Ancaman L 0, , , , ,062 Kekuatan A 0, , , , ,352 Kekuatan B 0, , , , ,324 Kekuatan C 0, , , , ,328 Kekuatan D 0, , , , ,077 Kekuatan E 0, , , , ,231 Kekuatan F 0, , , , ,320 Kekuatan G 0, , , , ,296 Kekuatan H 0, , , , ,234 Kelemahan I 0, , , , ,073 Kelemahan J 0, , , , ,116 Kelemahan K 0, , , , ,056 Kelemahan L 0, , , , ,228 Kelemahan M 0, , , , ,058 Kelemahan N 0, , , , ,058 Jumlah Total Daya Tarik 4,881 5,409 6,426 5,709 Prioritas IV III I II Keterangan : Strategi 1 : Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan agresif kepada konsumen tetap, konsumen pesaing dan calon konsumen Strategi 2 : Meningkatkan volume produksi dengan memanfatkan lahan kosong perusahaan. Strategi 3 : Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat. Strategi 4 : Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintahan untuk menghasilkan benih yang bermutu dan murah melalui penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan

119 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Berdasarkan hasil analisis dan identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal pada Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG), diketahui bahwa terdapat 12 faktor eksternal yang terdiri dari Tujuh faktor yang merupakan peluang dan Lima faktor yang merupakan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Sedangkan pada lingkungan internal KT-HG terdapat 14 faktor yang mempengaruhi perusahaan yang terdiri dari Delapan faktor kekuatan dan Enam faktor kelemahan. Rinciannya : 1. Faktor peluang bagi perusahaan ; (1) Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis, (2) Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik, (3) Pertambahan jumlah penduduk di Indonesia, (4) Besarnya permintaan udang galah, (5) Meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi, (6) Kemajuan teknologi yang pesat dan (7) Potensi kerjasama dengan pemasok input. 2. Faktor ancaman bagi perusahaan ; (1) Perdagangan bebas antar negara, (2) Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat, (3) Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama, (4) Benih udang galah tidak sesuai dengan target produksi dan (5) Kekuatan tawar menawar pedagang pengumpul tinggi. 3. Faktor kekuatan bagi perusahaan ; (1) Mutu udang galah yang dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin, (2) Kondisi alam yang mendukung syarat tumbuh udang galah, (3) memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok, agen dan pemerintah, (4) Jalur pemasaran yang pendek, (5) Adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu, (6) Memiliki tenaga kerja terampil, (7) Perusahaan telah berbadan hukum dan (8) Eratnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan, petani anggota hingga pimpinan.

120 4. Faktor kelemahan bagi perusahaan : (1) Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal, (2) Pemasukan data dan informasi belum menggunakan sistem akuntansi yang baik, (3) Kurang adanya kepercayaan antara ketua dan petani anggota, (4) Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum optimal dilakukan oleh pihak KT-HG (5) Kurang agresif dalam mempromosikan produk dan (6) Belum optimalnya dalam pemberian pelatihan kepada petani anggota. b. Penggabungan matriks EFE dan IFE dipetakan pada matriks IE, sehingga menempatkan KT-HG pada posisi kuadran IV yang menunjukkan posisi internal KT-HG lebih kuat dari eksternalnya, maka perusahaan lebih cocok menerapkan strategi integrasi dan intensif, seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar yang sudah ada dan melakukan pengembangan produk. Hal yang paling mungkin dilakukan untuk pengembangan produk adalah memasarkan hasil produk udang galah yang berupa hasil olahan atau dalam bentuk beku. Sedangkan untuk penekanan pasar seperti melakukan pemasaran lebih intensif kepada konsumen perusahaan, calon konsumen dan konsumen pesaing. c. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yang relevan untuk dilaksanakan oleh pihak perusahaan. Keempat strategi tersebut adalah (1) Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen; (2) Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong perusahaan, (3) Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat; dan (4) Melakukan kerjasama dengan pemasok input, pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah dengan melakukan penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan. Sedangkan dari analisis QSPM, strategi prioritas untuk dijalankan oleh KT-HG adalah melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan

121 memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, produk yang tepat mutu dan tepat tempat dengan nilai daya tarik tertinggi 6, Saran. a. Suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan KT-HG harus tetap dijaga melalui kerjasama tim yang baik. b. Meningkatkan kemampuan manajerial setiap anggota kelompok tani agar dapat mengoptimalkan kinerja perusahaan. c. Melakukan perencanaan manajemen peroduksi yang terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, hasil produk tepat mutu dan tepat tempat sesuai syarat tumbuh udang galah. d. Melakukan tahapan pengembangan seperti tahun 1-2 pendekatan pasar, tahun 2-3 melakukan penertasi pasar tujuan dan pasar pesaing, tahun 3-4 fokus terhadap penerapan sistem teknologi produksi intensif untuk mensiasati perubahan lingkungan eksternal yang senantiasa berubah. e. Pada aspek produksi, perusahaan harus mampu memanfaatkan dan memaksimalkan jumlah lahan yang dimiliki, agar jumlah produksi dapat maksimal, sehingga penerimaan bagi perusahaan juga meningkat. f. Kegiatan penelitian dan pengembangan (litbang) senantiasa harus terus dilakukan untuk mengukur efektivitas dan produktivitas sumber daya yang dimiliki untuk menunjang kegiatan manajemen produksi.

122 DAFTAR PUSTAKA Adams, J Analyze Your Company Using SWOT. Supply House Times. Troy Sep 2005; Vol 48 (7) : p 26. (BKKBN) Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional Perkembangan Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk di Indonesia dari tahun BKKBN 2009 : Jakarta (BPS) Badan Pusat Statistik Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Badan Pusat Statistika, Jakarta. David, F, R Manajemen Strategis, Konsep (Terjemahan, Edisi Sepuluh). Salemba, Jakarta. Departemen Kelautan dan Perikanan Statistik Perikanan Budidaya Indonesia Departemen Kelautan dan Perikanan, Jakarta. Departemen Kelautan dan Perikanan Statistik Ekspor Hasil Perikanan Departemen Kelautan dan Perikanan : Jakarta. Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Tasikmalaya Kelompok Tani Udang Galah di Kabupaten Tasikmalaya Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Tasikmalaya, Tasikmalaya. Direktorat Jenderal Pertanian Pembinaan Kontak tani, Kelompok Tani dan Himpunan tani. Departemen Pertanian : Jakarta. Effendi I Pengantar Akuakultur. Penebar Swadaya, Jakarta. Gandaniati, N.M Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Aksi Partisipasif di UKM Air Craft Models. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hadie, W dan L.E Hadie Budidaya Udang Galah GIMacro di Kolam Irigasi, Sawah Tambak dan Tambak. Penebar Swadaya, Jakarta. Hamel, G and C.K. Prahalad Competing For The Future. Harvard Business School Press, Boston. Handoko, T.H Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. BPFE, Yogyakarta.

123 Herudjito, Y Kumpulan Bahan Kuliah Mata Ajaran Lingkungan Agribisnis. Diktat Program Diploma III. Program Studi Manajemen Agribisnis. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hutabarat, J dan M. Huseini a. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo, Jakarta Hutabarat, J dan M. Huseini b. Proses, Formasi dan Implementasi Manajemen Strategik Kontemporer: Operasionalisasi Strategi. Elex Media Komputindo, Jakarta. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) a. Struktur Organisasi di KT- HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) b. Tingkat Pendidikan di KT- HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG).2009 c. Kepemilikan Kolam di KT- HG di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) d. Bagan alur produksi udang galah di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) e. Alur proses distribusi benur hingga menjadi udang galah tokolan dan konsumsi di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG).2009 f. Alur panen Udang Galah di KT-HG di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) g. Saluran Pemasaran udang galah di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Kelompok Tani Hurang Galunggung (KT-HG) h. Kebutuhan Konsumsi dan Produksi udang galah di KT-HG Kelompok Tani Hurang Galunggung : Tasikmalaya. Khairuman dan K. Amri Budidaya Udang Galah secara Intensif. Agromedia Pustaka, Jakarta. Kurniawan, J Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bungan Potong Krisan Pada Loka Farm Cilember, Bogor. Skripsi pada Program Sarjana

124 Ekstensi Manajemen Agribisnis. Departemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kotler, P Manajemen Pemasaran (Terjemahan, Edisi Milenium). Prenhalindo, Jakarta. Pearce dan Robinson Manajemen Strategik (Terjemahan). Binarupa Aksara. Jakarta. Puslit Limnologi LIPI Kandungan Gizi Pada Udang Galah. Bogor. Porter, M.E Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. Rangkuti, F Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Salusu, J Pengambilan Keputusan Strategik. Grasindo, Jakarta. Susanto, H Budidaya Ikan di Pekarangan. Penebar Swadaya, Jakarta. Solahuddin, S Visi Pembangunan Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Stoner, J A.F Manajemen (Terjemahan). PT Prenhallindo, Jakarta. Wheelen, T.L. and J.T. Hunger Strategic Management and Business Policy. Prentice Hall International, London.

125 LAMPIRAN

126 Lampiran 1. Layout KT-HG k Keterangan : A B C D E F G H I J K : Kolam Pembesaran : Kolam Longyam (budidaya ayam diatas kolam) : Sawah : Saluran Pintu Air Utama : Kandang Ayam : Rumah Pertemuan KT-HG dan Tempat peristirahatan (saung) : Kolam Penampungan : Saung Jaga : Bedengan : Wartel : Sungai

127 Lampiran 2. Investasi awal ketua KT-HG. No Investasi Satuan Jumlah (Unit) Harga per Satuan (Rp) 1 Bangunan. a. Lahan* b. Konstruksi kolam c. Rumah Jaga 2 Peralatan a. Keranjang b. Box c. Hapa d. Sair e. Ember f. Timbangan besar g. Timbangan kecil h. Lampu badai i. Petromak j. Batu aerasi k. Blower l. Selang m. Cangkul n. Paralon o. Golok p. Sosog Bata Petak Buah Unit Unit Unit Buah Unit Buah Buah Buah Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Jumlah (Rp) Pembuatan faktur buah Transportasi a. Mobil b. Motor Unit Unit TOTAL INVESTASI ( ) Keterangan : (*) lahan yang dimiliki merupakan tanah milik pribadi

128 Lampiran 3. Kuesioner penelitian ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA UDANG GALAH PADA KELOMPOK TANI HURANG GALUNGGUNG KECAMATAN SUKARATU, TASIKMALAYA PENENTUAN BOBOT DAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL Saya sangat mengharapkan agar Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini dengan benar dan obyektif, karena kuesioner ini merupakan alat bantu penelitian yang bermanfaat untuk memperolah data yang akurat dan benar, serta dapat menjadi masukkan untuk penulisan tugas akhir (skripsi). Skripsi sebagai salah satu syarat untuk kelulusan pada program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Oleh Aidi Rahman H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009