The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Transkripsi

1 17-1

2 17-2 Bab 17 Mengelola Perubahan dan Inovasi

3 Pengantar 17-3 Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan

4 Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif: Mengelola perubahan melalui kekuaaan Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion) 2. Mengelola perubahan melalui alasan Berdasarkan penyebaran informasi sebelum perubahan dilakukan 3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa membawa perubahan yang diinginkan

5 Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (1 dari 2) 1. Menghilangkan pembelajaran lama Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka perlu berubah 2. Memasukkan pembelajaran baru Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan 17-5 Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif

6 Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (2 dari 2) Memantapkan perilaku yg telah dipelajari Melalui penerapan penguatan dan umpan balik Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran, informasi, atau perasaan positif karena melakukan sesuatu, mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan ganjaran positif

7 Agen-agen Perubahan 17-7 Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan Membawa sudut pandang yang berbeda Menantang status quo

8 17-8 Agen Perubahan: Bentuk Intervensi Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terusmenerus di antara orang atau departemen Maksudnya membantu meningkatkan ke efektivannya Agen Perubahan dari Luar Agen Perubahan dari Dalam Agen Perubahan Luar-Dalam

9 17-9 Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2) Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan, kecemasan, dan penolakan

10 17-10 Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2) Penolakan Individu Individu menolak perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka Penolakan Organisasi Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam: struktur tugas teknologi perilaku

11 Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (1 dari 2) Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas 2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi 3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya 4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan

12 Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (2 dari 2) Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah 6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru 7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah 8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek

13 Halangan-halangan Organisasi untuk Berubah Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim 2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah 3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap keseimbangan kekuasaan dalam organisasi 4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan

14 17-14 Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2) 1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah 2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil 3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program perubahan yang berhasil

15 17-15 Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2) 4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan 5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal

16 Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran (1 dari 2) Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan mengakses informasi dan data Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas

17 Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran (2 dari 2) Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan penerimaan kegagalan

18 Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi Kekuatan berubah Dari Luar Pasar Teknologi Perubahan sosial Perubahan politis Dari Dalam Perilaku Proses Mempe ngaruhi Hasil-hasil Kinerja Organisasi kelompok Individu Fokus pada Diagnosis permasalahan Informasi Partisipasi Agen perubahan Mengarah pada Pemilihan cara yang Struktural Tugas Teknologi Aset manusia Yang dipengaruhi oleh Umpan balik Halangan dan kondisi yg membatasi Penolakan perubahan Iklim kepemimpinan Organisasi formal Budaya organisasi Diikuti oleh Penerapan metode Waktu Ruang Lingkup Bereksperimen Penyediaan untuk Evaluasi program Umpan balik Penyesuaian Revisi Penguat Umpan balik

19 Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan Kekuatan dari Luar Kekuatan di luar kontrol manajemen Kekuatan ekonomi Kekuatan teknologi Kekuatan sosial Kekuatan politis Kekuatan dari dalam Berada dalam perusahaan Pada umumnya ada dalam kontrol manajemen Masalah proses Masalah perilaku

20 Pertanyaan-pertanyaan untuk Diagnosis Masalah Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada? 2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah? 3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?

21 17-21 Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (1 dari 2) 1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang 2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya 3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara

22 17-22 Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (2 dari 2) 4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah 5. Dokumen dan catatan organisasi dapat diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini

23 17-23 Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (1 dari 2) Pendekatan Struktural Management by objectives (MBO) Rekayasa ulang Pendekatan Tugas dan Teknologi Pendekatan Tugas berfokus pada perubahan desain pekerjaan Pendekatan Teknologi menekankan perubahan pada alur kerja

24 17-24 Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2) Pendekatan Aset Manusia Membangun kelompok (team building) Pelatihan etika Program mentoring Pengembangan introspeksi Pendekatan dengan Banyak Pendekatan Total quality management (TQM) Appreciative Inquiry

25 17-25 Pengembangan Introspeksi yang berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan: 1. Mengembangkan objektivitas 2. Pembelajaran 3. Meningkatkan kepercayaan diri 4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi 5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan 6. Mengambil tindakan 7. Meraih keseimbangan hidup 8. Kreativitas dan intuisi 9. Ketidakegoisan

26 Kerangka Kerja 4-D Appreciative Inquiry Tahapan Discovering Mengidentifikasi semua yang dianggap terbaik Tahapan Dreaming Berpikir tentang apa saja kemungkinan yang ada. Tahapan Designing Diskusi dan analisis tentang apa yang seharusnya. Tahapan Delivering Menciptakan sasaran-sasaran yang jelas tentang apa yang akan terjadi.

27 Kondisi-kondisi yang Menghalangi dan Membatasi Pilihan metode perubahan disesuaikan dengan kondisi yang ada pada saat itu itu Iklim Kepemimpinan Organisasi Formal Budaya Organisasi

28 Penerapan Metode Penerapan metode memiliki dua dimensi: Pemilihan Waktu pemilihan waktu yang tepat untuk memulai intervensi Ruang Lingkup pemilihan skala yang tepat

29 Mengevaluasi Kefektifan Program: Enam Langkah Penelitian Evaluatif Menentukan sasaran-sasaran program Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai sasaran Mengukur dampak program Membuat titik-titik basis terhadap perubahanperubahan yang dapat diperbandingkan Mengendalikan faktor-faktor eksternal Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi

30 Seberapa Efektif Intervensi Perubahan? Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan alternatif adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja

31 Perubahan signifikan terjadi dalam kondisi-kondisi berikut: Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan 2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok 3. Budaya organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi

32 Langkah-langkah Mengelola Perubahan (1 dari 3) 1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas 2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi terkini yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan 3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi 17-32

33 Langkah-langkah Mengelola Perubahan (2 dari 3) 4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh manajer lini dan dibantu agen perubahan jika perlu 5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi 6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah 17-33

34 Langkah-langkah Mengelola Perubahan (3 dari 3) 7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang upaya perubahan 8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi 9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benarbenar kompeten 17-34

35 17-35 Perubahan organisasi adalah tugas penting yang manajer harus lakukan dengan cara yang sistematis.