METODE EARNED VALUE PADA JASA KONSTRUKSI

Transkripsi

1

2

3 METODE EARNED VALUE PADA JASA KONSTRUKSI MONOGRAF IR. MANDIYO PRIYO, MT Jurusan Teknik Sipil Universitas Muhammadiyah Yogyakarta 2012

4 I r. M a n d i y o P r i y o, M T ii METODE EARNED VALUE PADA JASA IR. MANDIYO PRIYO, MT Katalog Dalam Terbitan (KDT) Perpustakaan Nasional Republik Indonesia (PNRI) ISBN: Halaman: viii, 75 hal Penulis: Ir. Mandiyo Priyo, MT Editor: Proof Reader: Layout & Desain Cover: Dian Sidiq Wibowo Cetakan Pertama 2012 Diterbitkan Oleh: Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY) Dilarang mengcopy, memperbanyak tanpa seijin penerbit. Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang. Isi diluar tanggung jawab percetakan

5 I r. M a n d i y o P r i y o, M T iii PRAKATA Proyek konstruksi berkembang semakin besar dan rumit dewasa ini baik dari segi fisik maupun biaya. Pada prakteknya suatu proyek mempunyai keterbatasan akan sumber daya, baik berupa manusia, material, biaya ataupun alat. Hal ini membutuhkan suatu manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase penyelesaian proyek. Dengan meningkatnya tingkat kompleksitas proyek dan semakin langkanya sumber daya maka dibutuhkan juga peningkatan sistem pengelolaan proyek yang baik dan terintegrasi. Dalam proses konstruksi, konsep pengendalian proyek konstruksi merupakan salah satu tahapan yang memberikan nilai apakah suatu proyek dapat disebut mencapai tujuannya, atau terjadi kekurangan-kekurangan sehingga kualitas pencapaian tujuannya tidak maksimal. Oleh sebab itu, banyak upaya yang sudah dilakukan untuk menciptakan teknik-teknik pengendalian untuk mendeteksi terjadinya penyimpangan-penyimpangan sedini mungkin. Ada beberapa teknik pemantauan prestasi kerja antara lain adalah :

6 I r. M a n d i y o P r i y o, M T iv laporan harian/mingguan/bulanan, Cash-flow, pemanfaatan diagram batang, kurva S, Earned Value dan lain sebagainya. Earned Value sendiri merupakan salah satu teknik pemantauan pada proses konstruksi yang didasari konsep integrasi antara biaya dan waktu. Teknik ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari teknik pemanfaatan kurva-s yang didasari konsep kumulatif biaya yang dikeluarkan. Dengan mengintegrasikannya dengan waktu serta prestasi nyata pekerjaan di lapangan, maka Earned Value diharapkan dapat lebih mengakomodasi kebutuhan pemantauan kinerja proyek. Kelebihannya adalah kemungkinan untuk memprediksi kondisi akhir proyek ditinjau dari segi waktu/jadwal dan biaya. Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960an Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan konsep ini. Ada 35 kriteria yang disebut Cost/Schedule System Criteria (C/SCSC). Namun, C/SCSC lebih dipertimbangkan sebagai alat pengendalian finansial yang memerlukan keahlian analitis yang kuat dalam menggunakannya. Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned Value Management (EVM) ditransfer untuk kepentingan industry menjadisuatu standar pengelolaan proyek (ANSI/EIA 748-A).

7 I r. M a n d i y o P r i y o, M T v semenjak itu EVM tidak hanya digunakan oleh Departemen of Defence, namun juga digunakan oleh kalangan industri lainnya seperti NASA dan United States Department of Energy. Tinjauan EVM juga dimasukkan dalam PMBOK Guide First Edition pada tahun 1987 dan edisi-edisi berikutnya. Usaha untuk menyederhanakan EVM mencapai titik momentumnya pada tahun 2000, yaitu ketika beberapa pemerintah Negara bagian di Amerika Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek pemerintah. Berdasarkan fakta tersebut, kami mencoba menyusun sebuah bacaan yang kiranya dapat dijadikan sebuah wacana bagi para pembaca sekalian terutama rekan-rekan dosen maupun mahasiswa yang menekuni bidang teknik sipil. Tulisan ini menguraikan konsep dasar Earned Value Method sebagai instrumen pengendalian proyek konstruksi beserta penerapannya untuk pengendalian proyek bangunan gedung, jembatan dan jalan. Kami sadar sepenuhnya bahwa tidak ada sesuatu yang sempurna demikian juga tulisan ini, saran, kritik dan segala bentuk masukan yang membangun sangat diharapkan untuk penyempurnaan selanjutnya.

8 I r. M a n d i y o P r i y o, M T vi Kepada semua pihak yang telah membantu menyelesaikan buku ini disampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih. Ucapan terima kasih berikutnya kami sampaikan kepada penerbit Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY) yang telah membantu menerbitkan buku ini. April 2011 Penyusun Mandiyo Priyo

9 I r. M a n d i y o P r i y o, M T vii DAFTAR ISI PRAKATA... iii DAFTAR ISI...vii BAB I PENDAHULUAN... 1 BAB II KONSEP EARNED VALUE METHOD KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI KURVA S PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI MANAJEMEN WAKTU MANAJEMEN BIAYA KONSEP EARNED VALUE PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM BAB III EARNED VALUE PADA GEDUNG Proyek... Error! Bookmark not defined Hasil Penelitian Analisis Data Aplikasi Metode Earned Value Ringkasan... 59

10 I r. M a n d i y o P r i y o, M T viii BAB IV EVALUASI KINERJA PROYEK JEMBATAN Pendahuluan Evaluasi Kinerja dengan Konsep Earned Method KESIMPULAN DAFTAR PUSTAKA... 75

11 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 1 BAB I PENDAHULUAN Pelaksanaan kegiatan suatu proyek berlangsung lebih cepat dari jadwal yang direncanakan, belum tentu menggunakan biaya yang telah dialokasikan secara efisien. Apabila hal itu terjadi, maka pada akhir pekerjaan jumlah biaya pelaksanaan akan melampui anggaran yang direncanakan pada saat awal perencanaan. Sebagai akibatnya prestasi pekerjaan tidak tercapai seperti yang telah direncanakan tersebut. Oleh karena itu diperlukan adanya analisis biaya dan waktu secara terpadu, Agar pada saat pelaporan pekerjaan dapat diketahui secara akurat prestasinya, dan total biaya dan waktu yang diperlukan dalam penyelesaian proyek. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka dapat dilakukan perbaikan yang diperlukan agar pekerjaan mencapai sasaran. Pada umumnya tidak ada satu proyek yang dalam melaksanakan kegiatannya dapat berjalan dengan lancar dari awal hingga akhir tanpa mengalami perubahan dari rencana awal, terlebih lagi bagi proyek besar dan kompleks. Hal ini biasanya

12 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 2 disebabkan karena kurangnya data-data dan informasi yang diperlukan pada saat menyusun rencana awal, sehingga beberapa aspek dalam perencanaan dibuat berdasarkan prakiraan keadaan yang akan dating. Setelah proyek berjalan, data-data dan informasi pada rencana awal harus dianalisis dan dibandingkan dengan hasil pelaksanaan fisik di lapangan, kemudian dilakukan perbaikanperbaikan yang diperlukan, bahkan sering kali juga harus dilakukan perencanaan ulang agar pekerjaan dapat mencapai sasaran. Untuk menganalisis dan membandingkan apakag hasil pekerjaan mencapai sasaran yang telah ditetapkan atau tidak, diperlukan adanya pengendalian yang dapat dipakai sebagai tolok ukur dan metode pengukuran yang mampu memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran yang diinginkan, yaitu pengendalian : biaya, mutu dan waktu. Perencanaan dan Pengendalian Biaya dan Wakru merupakan bagian dari menajemen proyek konstruksi secara keseluruhan. Selain penilaian dari segi kualitas, prestasi suatu proyek dapat pula dinilai dari segi biaya dan waktu. Biaya yang telah dikeluarkan dan waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan harus diukur secara kontinu penyimpangannya

13 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 3 terhadap rencana. Adanya penyimpangan biaya dan waktu yang signifikan mengindikasikan pengelolaan proyek yang buruk. Dengan adanyan indikator prestasi proyek dari segi biaya dan waktu ini memungkinkan tindakan pencegahan agar pelaksanaan proyek berjalan sesuai dengan rencana. Konsep earned value merupakan salah satu alat yang digunakan dalam pengelolaan proyek yang mengintegrasikan biaya dan waktu. Konsep earned balue menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian fisik dari proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana penyerapan biaya (budgeted cost), biaya actual yang sudah dikeluarkan atau yang disebut dengan actual cost serta apa yang didapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkan atau yang disebut earned value. Dari ketiga dimensi tersebut, dengan konsep earned value, dapat dihubungkan antara kinerja biaya dengan waktu yang berasal dari perhitungan varian dari biaya dan waktu (Flemming dan Koppelman, 1994). Berdasarkan uraian di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa konsep earned value method sebagai instrumen pengendalian proyek konstruksi dibutuhkan oleh seorang manajer proyek ( project manager ) untuk mengelola proyek yang ditanganinya. Berpedoman pada kinerja biaya dan waktu ini,

14 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 4 seorang manajer proyek dapat mengindentifikasi kinerja keseluruhan proyek maupun paket-paket pekerjaan di dalamnya dan kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek. Hasil dari evaluasi kinerja proyek tersebut dapat digunakan sebagai early warming jika terdapat inefisiensi kinerja dalam penyelesaian proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan keterlambatan penyelesaian proyek dapat dicegah.

15 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 5 BAB II KONSEP EARNED VALUE METHOD 2.1. KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI Dalam manajemen konstruksi, dibutuhkan pengetahuan terhadap beberapa variabel yang antara lain adalah pengendalian biaya dan waktu. Tujuan dari pengendalian ini adalah tercapainya tujuan dari proyek itu sendiri, yaitu memenuhi persyaratan tuntutan semua pihak yang terkait dalam proyek konstruksi tersebut. Pihak pemilik proyek berkeinginan agar proyek tersebut hemat dalam biaya dengan mutu yang baik dan dapat secepatnya berfungsi. Demikian pula dengan pihak kontraktor, menginginkan bahwa proyek tersebut dapat memberikan keuntungan yang sepadan dalam waktu secepatnya. Berdasarkan hal tersebut, maka pemenuhan kebutuhan pihak-pihak terkait menjadi penting sehingga perlu disiasati dengan metode yang dapat diterima oleh seluruh pihak terkait.

16 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 6 Beberapa metode telah dikembangkan yang tujuannya adalah untuk mengendalian prestasi kerja dan biaya yang dikeluarkan dalam suatu teknik presentasi yang mudah dibaca. Metode tersebut salah satunya adalah dengan membuat diagram kurva S sepanjang jadwal proyek. Pengembangan teknik tersebut dilakukan melalui metode Earned Value yang mengintegrasikan kedua variabel pengendalian yaitu waktu dan biaya KURVA S Salah satu hasil dari teknik penjadwlan adalah adanya biaya yang diperlukan pada suatu kurun waktu dalam durasi proyek. Pada tahap perencanaan pelaksanaan, kebutuhan biata tersebut dijabarkan dalam per satuan waktu, sehingga kebutuhan per satuan waktu tersebut dapat diketahui berdasarkan perencanaan awalnya. Kurva-S mengasumsikan bahwa biaya yang dikeluarkan tersebut sama dengan prestasi kerja yang dihasilkan pada suatu satuan waktu. Artinya penekanan pengendalian terfokus pada biaya. Metode ini pada dasarnya dapat diterapkan pada kondisi yang penggunaan perhitungan didukung oleh standar yang baik. Artinya mark-up dilakukan semata-mata untuk menetakan margin yang diharapkan, bukan pada besaran nilai item kegiatan, baik volume

17 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 7 maupun harga satuannnya. Apabila ada, itu pun relatif bukan untuk menetapkan margin tersebut di atas. Konsep perhitungan penetapan kurva-s adalah dengan mengakumulasikan biaya per satuan waktu, berurutan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, sehingga apabila dirumuskan menjadi : n n n-1 C cum C Ccum. (1) C N cum = Biaya = Periode waktu = Cummulative Apabila nilai kumulatif tersebut dikonversikan ke dalam persentasi, maka akan diperoleh prestasi kerja per satuan waktu. Hasil ini menunjukkan bahwa prestasi kerja dihitung semata-mata berdasarkan biaya yang dikeluarkan atau hanya volume yang dihasilkan dalam nilai sesuai dengan harga satuannya PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI Sistem manajemen proyek pembangunan merupakan proses kegiatan merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan suatu kegiatan dan sumber daya sehingga seluruh proyek pembangunan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.

18 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 8 Sumber Daya dalam hal ini mencakup Man, Machine, Material, Money, Method, Maintenance. Menurut PMBOK (Project Management Body of Knowledge) yang diterbitkan oleh PMI (Project Management Institute) Amerika, Sistem Manajemen Proyek dapat diuraikan ke dalam 9 kategori bidang manajemen yakni Ruang Lingkup Proyek, Integrasi Proyek, Waktu Proyek, Biaya Proyek, Mutu Proyek, Sumber Daya Manusia, Komunikasi Proyek, Risiko Proyek, dan Pengadaan Proyek. Dari seluruh kegiatan manajemen proyek tersebut, kegiatan proyek banyak didominasi oleh kegiatan pengendalian proyek. Secara umum, Sistem Pengendalian Proyek diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Perencanaan pada prinsipnya dibuat sebagai bahan acuan untuk pelaksanaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya menjadi standar pelaksanaan proyek yang meliputi jadwal, anggaran, dan spesifikasi teknis. Selama proses pengendalian, pemantauan harus dilakukan selama pelaksanaan proyek sehingga dapat diketahui prestasi dan kemajuan proyek yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi terhadap performance yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi kemajuan proyek dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan

19 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 9 hasil pemantauan dengan standar perencanaan yang telah dibuat sebelumnya. Pelaksanaan evaluasi kemajuan proyek dapat dilakukan dengan perangkat software khusus sehingga jika terjadi keterlambatan, akan segera cepat diketahui dan langkah-langkah antisipasi dapat dilakukan sedini mungkin. Hasil evaluasi kemajuan proyek ini berguna bagi pengambilan keputusan terhadap masalahmasalah yang timbul. Selain itu hasil evaluasi dapat digunakan untuk menindaklanjuti pelaksanaan pekerjaan secara tepat dengan melakukan tindakan koreksi (corrective action) terhadap pekerjaan yang telah dicapai. Definisi Pengendalian menurut R.J. Mockler (1972) adalah usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran. Mengikuti menjadi tertunda atau tidak dapat diselesaikan tepat waktu sesuai jadwal yang direncanakan.

20 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Jenis-Jenis Pengendalian Proyek Dalam sistem pengendalian proyek, di samping memerlukan perencanaan yang realistis sebagai tolok ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera mengetahui tanda-tanda penyimpangan. Pengendalian proyek konstruksi terdiri dari beberapa jenis pengendalian yakni pengendalian biaya, pengendalian jadwal, pengendalian material), pengendalian dokumen, pengendalian instalasi dan pengawasan, pengendalian konstruksi, pengendalian mutu dan perijinan. Secara rinci jenis-jenis pengendalian proyek konstruksi dapat diuraikan sebagai berikut: a. Pengendalian Biaya (Cost Control) Pengendalian biaya meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek selesai dengan dana yang telah disepakati. Pengendalian biaya tidak hanya merupakan pemantauan/pemonitoran biaya dan perekaman jumlah data, tetapi juga analisa data agar tindakan koreksi dapat dilakukan sebelum terlambat. Pengendalian biaya dilakukan oleh seluruh personil baik dalam struktur organisasi manajemen proyek Owner maupun Kontraktor Utama. Namun demikian manajemen proyek Owner harus

21 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 11 bertanggung jawab terhadap pengendalian biaya proyek, termasuk manajemen pendanaan, persetujuan dan pembayaran tagihan dari Kontraktor Utama serta pengendalian dana/budget. Metode pengendalian biaya harus secara jelas didefinisikan dan diimplementasikan. b. Pengendalian Jadwal (Schedule Control) Pengendalian jadwal meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian pembangunan tepat waktu. Mengatur pembangunan proyek dengan waktu yang tepat, sesuai biaya yang disetujui serta performance yang baik sangat sulit dilakukan. Adapun pengendalian jadwal pada fase konstruksi adalah jadwal milestone, jadwal rekayasa, konstruksi dan startup, program analisis tenaga kerja, Critical Path Method (CPM), jadwal konstruksi 3 bulanan, jadwal kerja mingguan dan harian, jadwal subkontrak, jadwal startup, dan Daftar Punch konstruksi. c. Pengendalian Material (Material Control) Pemakaian material merupakan bagian terpenting yang memiliki persentase yang cukup besar dari total biaya proyek. Oleh karena itu penggunaan teknik pengendalian material yang baik dan

22 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 12 tepat untuk memilih, membeli, mengirim, menerima, menyimpan, mendistribusikan dan menghitung material menjadi sangat penting. Pengendalian material yang mencakup sistem dan komponen utama yang tercakup dalam kontrak harus dilakukan oleh Kontraktor Utama. Kegagalan pengendalian material akan berakibat fatal sehingga membengkakkan biaya. d. Pengendalian Dokumen (Document Control) Dokumen yang dimaksud adalah drawing, spesifikasi, prosedur, laporan dan lain-lain tidak hanya mengkomunikasikan informasi antara berbagai kelompok rekayasa tetapi juga mendefinisikan kondisi tapak. Meskipun pengendalian dokumen dilakukan oleh divisi tertentu di dalam suatu organisasi proyek, namun manajer proyek dari seluruh partner yang terlibat dalam pembangunan harus mereview, menyetujui, dan menjaga daftar dokumen-dokumen yang masih berlaku. Dokumentasi ini juga merupakan bagian dari sistem jaminan mutu. Penyimpanan dokumen yang rapi dan terdokumentasi dengan baik akan memudahkan pelacakan kembali. Untuk hal tersebut diperlukan adanya identifikasi, status, dan daftar dokumen. Identifikasi dokumen mencakup jenis, judul, dan nomor identifikasi dokumen

23 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 13 yang dihasilkan, serta kelompok atau personil yang bertanggungjawab terhadap dokumen tersebut. Sedangkan status dokumen berupa dokumen draft atau dokumen final. e. Pengendalian Instalasi dan Pengawasan (Installation and Supervision Control) Pada kontrak Turnkey, pengendalian instalasi dan pengawasan merupakan tanggung jawab Kontraktor Utama. Owner telah mendelegasikan tanggung jawab instalasi dan pengawasan kepada Kontraktor Utama. Namun demikian Owner tetap melakukan pengawasan terhadap kerja Kontraktor Utama. f. Pengendalian Konstruksi (Construction Control) Peran dan tanggung jawab Owner tergantung pada seberapa besar bagian proyek yang telah didelegasikan kepada Kontraktor Utama. Hal tersebut tergantung pada tipe kontrak dan tanggung jawab manajemen proyek. g. Pengendalian Mutu (Quality Control) Manajemen Mutu proyek meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi

24 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 14 kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu meliputi seluruh kegiatan dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab serta melaksanakan kegiatan seperti rencana mutu, jaminan mutu, kendali mutu, peningkatan mutu dan sistem mutu. Jaminan mutu dan kendali mutu harus dilakukan pada fase pra-kontrak sebagai bagian dari spesifikasi penawaran dan juga pada pengadaan material dan peralatan. Masing-masing struktur organisasi manajemen proyek yang terlibat sebagai partner pembangunan mempunyai kewajiban menyusun sistem manajemen mutu masing-masing dan melaksanakannya sesuai dengan ruang lingkup pekerjaannya. Owner bertanggung jawab penuh terhadap efektifitas seluruh kegiatan program jaminan mutu Proses Pengendalian Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik di dalam setiap tahap. Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksanaan pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan meliputi, spesifikasi teknik, jadwal, dan anggaran.

25 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 15 Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang relah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan perencanaan. Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama masa pelaksanaan. Berdasarkan hasil evaluasi ini pula, tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengan melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses di atas diperlihatkan secara skematis pada Gambar 3.1.

26 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 16 Gambar 3.1 Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi Fungsi Pengendalian Proyek Pengendalian memiliki dua fungsi yang sangat penting, yaitu: a. Fungsi Pemantauan Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur serta akan menjadi motifasi utama untuk mencapai performa yang tinggi. b. Fungsi Manajerial Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan (dinamis) penerapan pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-

27 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 17 bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat dengan segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut MANAJEMEN WAKTU Manajemen waktu pada suatu proyek (Project Time Management) memasukkan semua proses yang dibutuhkan dalam upaya untuk memastikan waktu penyelesaian proyek (PMI 2000). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek, yaitu : Pendefisian Aktivitas. Merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus dilakukan dalam rangka mencapai seluruh tujuan dan sasaran proyek (project deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work Breakdown Strucuture (WBS). Urutan Aktivitas. Proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masng aktivitas harus diurutkan secara

28 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 18 akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat digunakan alat bantu komputer untuk mempermudah pelaksanaan atau dilakukaan secara manual. Teknik secara manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci. Estimasi Durasi Aktivitas. Estimasi durasi aktivitas adalah proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup proyek dan sumber daya yang diperlukan yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari banyaknya informasi yang tersedia. Pengembangan Jadwal. Pengembangan jadwal berarti menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal proyek.

29 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 19 Pengendalian Jadwal. Pengendalian jadwal merupakan proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah direncanakan. Hal yang perlu diperhatikan dalam pengendalian jadwal adalah : a. Pengaruh dari faktor faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang terjadi disetujui b. Menentukan perubahan dari jadwal c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek 2.5. MANAJEMEN BIAYA Manajemen biaya proyek (project cost management) melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, sebagai berikut :

30 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Perencanaan Sumber Daya. Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya. 2. Estimasi Biaya. Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara perkiraan biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil. 3. Penganggaran Biaya. Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari keseluruhan biaya yang mucul pada prose estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek.

31 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Pengendalian Biaya. Pengendalian biaya dilakukan untuk mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan KONSEP EARNED VALUE Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin besar, seringkali terjadi keterlambatan penyelesaian proyek dan pembengkakan biaya. Sistem pengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara sistem akuntansi untuk biaya dan sistem jadwal proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal dihasilkan laporan status penyelesaian proyek. Informasi pengelolaan proyek dari kedua sistem tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi yang berbeda mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya. Untuk kepentingan tersebut, konsep earned value

32 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 22 dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Flemming dan Koppelman (1994) menjelaskan konsep earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 1.a dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, Namun dalam kenyataannya bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 1.b).

33 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 23 Untuk mengetahui apakah pelaksanaan suatu proyek pada saat pelaporan masih sesuai dengan anggaran biaya dan jadwal waktu yang direncanakan atau tidak, digunakan earned value method yang memadukan unsure-unsur terkait berupa prestasi. Biaya, dan waktu. Dengan memadukan unsure-unsur tersebut diharapkan dapat menjawab apakah kemajuan pelaksanaan prroyek senilai dengan bagian anggaranya bila diukur dengan rencana semula. Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan konsep earned value. Ketiga elemen tersebut adalah: 1. Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) atau Rencana biaya berdasarkan jadwal merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun

34 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 24 terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100 %) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek. BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan. 2. Actual Cost for Work Performed (ACWP) atau Biaya nyata berdasarkan progres pekerjaan adalah representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu. 3. Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) atau Rencana biaya berdasarkan progres nyata dilapangan adalah nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaanpekerjaan yang telah diselesaikan. Ada beberapa cara untuk

35 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 25 menghitung BCWP diantaranya : Fixed formula, Milestone weights, Milestone weights with percent complete, Unit complete, Percent complete dan Level of effort PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan dalam Gambar 2 (Soemardi BW et al, 1997). Gambar 2.2 Kurva S Earned Value Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini dijelaskan sebagai berikut :

36 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 26 1) Cost Variance (CV) Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. CV = ACWP - BCWP... (1) 2) Schedule Variance (SV) Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. SV = BCWS - BCWP... (2)

37 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 27 3) Cost Performance Index (CPI) Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). CPI = ACWP/BCWP... (3) Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan. 4) Schedule Performance Index (SPI) Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). SPI = BCWS/BCWP... (4)

38 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 28 Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan. 5) Budget Estimate to Compelete (BETC) Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap, maka BETC adalah merupakan perkiraan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa, sehingga BETC adalah anggaran pekerjaan tersisa dibagi dengan indek kinerja biaya. Perkiraan biaya pekerjaan tersisa dapat dihitung berdasarkan rumus sebagai berikut: BETC = (BAC BCWP) / CPI...(5) 6) Budget Estimate at Completion (BEAC) BEAC adalah jumlah pengeluaran sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa. Perkiraan biaya total diperlukan untuk mengetahui apakah dana yang

39 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 29 tersisa cukup untuk menyelesaikan pekerjaan yang tersisa. Rumus untuk menghitung perkiraan biaya total proyek sebagai berikut: BEAC = ACWP + BETC...(6) 7) Schedule Estimate to Complete (SETC) Bila dianggap kinerja jadwal pada pekerjaan tersisa tetap, seperti pada saat pelaporan, maka SETC adalah waktu pekerjaan tersisa dibagi indek kinerja jadwal atau seperti ditunjukkan pada rumus berikut: SETC = (SAC tbcws) / SPI...(7) 8) Schedule Estimate at Completion (SEAC) SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaan pekerjaan sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa. Hal ini dimaksudkan agar pelaksana dapat memprediksi selesainya pekerjaan, adapun perhitungannnya dapat dilihat pada rumus berikut : SEAC = t BCWP + SETC... (8)

40 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 30 Cara menginterpretasikan hasil perhitungan cost variance (CV) dan schedule variance (SV) disajikan pada Tabel 2.1 sedangkan Cost Performance Index (CPI) dan Schedule Performance Index (SPI) ditampilkan pada Grafik KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan input data yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa datang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai berikut: Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value, harus ada kebulatan tekad dari manajer proyek untuk memanfaatkan konsep earned value di dalam sistem manajemen

41 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 31 pada proyek yang ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned value pada manajemen proyek. Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure (WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan lingkup proyek agar pada saat pelaksanaannya lingkup proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek. Menciptakan management control cells (cost account). Cost account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen yaitu: memperlihatkan pekerjaan di level tugas; mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing tugas; mempunyai anggaran biaya untuk penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak yang bertanggung jawab untuk masing-masing sel.

42 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 32 Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian terkecil dari manajemen proyek (project s management control cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost account masing-masing divisi dan subdividivisi. Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua cost account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek, digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses estimasi, penjadwalan dan penganggaran. Untuk keperluan pengendalian, pihak manajemen harus menentukan batasan untuk penilaian kinerja proyek. Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu

43 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 33 pengendalian proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan anggaran biayanya. Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya langsung proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik. Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek (SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak. Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah satu contoh penerapan management by

44 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 34 exception. Management by exception adalah tipe sistem manajemen yang baru melakukan tindakan ketika ada penyimpangan. Menyusun historical database. Pembentukan historical database memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih baik. Historical database digunakan sebagai acuan dalam pengelolaan proyek di masa yang akan datang.

45 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 35 BAB III EARNED VALUE PADA KONSTRUKSI GEDUNG 3.1. STUDI KASUS Data yang digunakan adalah data pelaksanaan Proyek Renovasi Bangunan Gedung Bank BNI Kantor Capem Slamet Riyadi Surakarta, Pemilik Proyek (owner) adalah Bank BNI yang dalam dalam ini diwakili oleh Pimpinan Kantor Wilayah 05 PT. Bank Negara Indonesia (Persero) luas bangunan proyek ini 390 m 2 terdiri atas 3 lantai dengan nilai kontrak sebesar Rp ,- (Dua milyar enam ratus lima puluh ribu rupiah). Pelaksanaan proyek ini dibagi dalam 3 tahap dan pada tahap + dengan rencana anggaran sebesar Rp ,- yang berlokasi di Jl. Slamet Riyadi No. 348 Surakarta Jawa Tengah

46 I r. M a n d i y o P r i y o, M T HASIL PENELITIAN Dari data hasil penelitian diperoleh rekapitulasi BCWS, BCWP, dan ACWP sebagai berikut : 1. Rekapitulasi BCWS (Budgeted Cost for Work Schedule) Tabel 3.1 Rencana Anggaran Biaya Langsung (BCWS) s.d minggu ke-32 Minggu ke- Bobot Rencana Anggaran BCWS Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,21 Total Rp Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,31

47 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,92 Total Rp Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,00 Total Rp Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,06 Total 1 Rp Rp ,00

48 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Rekapitulasi BCWP (Budgeted Cost for Work Performance) Tabel 3.2 Biaya Yang Harus Dikeluarkan (BCWP) s.d Progress 94% Minggu ke- Bobot Rencana Anggaran BCWP Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,73 Total Rp Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,48

49 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 39 Total Rp Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp , Rp ,00 Rp ,21 Total Rp Rp ,29

50 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Rekapitulasi ACWP (Actual Cost of Work Performance) Tabel 3.3 Biaya yang dikeluarkan (ACWP) s.d Progress 94% Minggu ke- Bobot Prestasi Bobot Prestasi Kumulatif Lap. Keu. Eiil Mingguan ACWP Rp ,39 Rp , Rp ,70 Rp , Rp ,03 Rp , Rp ,14 Rp , Rp ,19 Rp , Rp ,46 Rp , Rp ,40 Rp , Rp ,82 Rp , Rp ,39 Rp , Rp ,14 Rp , Rp ,14 Rp , Rp ,62 Rp , Rp ,04 Rp , Rp ,30 Rp , Rp ,05 Rp ,81

51 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Rp ,51 Rp , Rp ,31 Rp , Rp ,81 Rp , Rp ,25 Rp , Rp ,50 Rp , Rp ,42 Rp , Rp ,09 Rp , ANALISIS DATA Metode Nilai Hasil (Earned Value Method) merupakan perkalian antara total anggaran yang disediakan dengan pekerjaan yang telah diselesaikan (%). Analisis data ini dilakukan dengan cara manual. Dari data-data yang ada dapat dianalisis yaitu untuk memprediksikan kondisi akhir penyelesaian proyek mengenai perkiraan biaya dan jadwal yang diperlukan. Langkah-langkah yang digunakan dalam penyelesaian proyek yaitu: 1. Mencari nilai hasil (BCWP) 2. Mencari varian biaya dan waktu (CV dan SV) 3. Mencari indeks kinerja dan waktu ( CPI dan SPI) 4. Mencari prediksi biaya dan akhir proyek (BEAC dan SEAC)

52 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 42 Dengan rumus rumus yang ada dapat dianalisis hasil perhitungan perhitungan sebagai berikut : 1. Sampai dengan akhir minggu ke-7 a. Parameter BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp x 12,6957 % = Rp ,35 BCWS = BAC x (%) rencana = Rp x 6,2968 % = Rp ,55 ACWP = Rp ,31 CV = BCWP - ACWP = Rp ,35 Rp ,31 = Rp ,04 SV = BCWP BCWS = Rp ,35 Rp ,55 = Rp ,8 Atau SV / (BCWS / 7 minggu) = Rp ,8 / (Rp ,55 / 7 minggu) = 7,114 minggu = 49,798 hari CPI = BCWP / ACWP = Rp ,35 / Rp ,31 = 1,111 > 1 = baik

53 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 43 SPI = BCWP / BCWS = Rp ,35 / Rp , 55 = 2,016 > 1 = baik b. Baik (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC = (BAC BCWP) / CPI = (Rp Rp ,35) / 1,111 = Rp ,3 BEAC = ACWP + BETC = Rp ,31 + Rp ,3 = Rp ,6 < Rp Proyek mengalami penurunan, untuk mengembalikan pada biaya rencamna maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu: CPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC ACWP) = (Rp Rp ,35) / (Rp Rp ,31) = 0,986 c. Jadwal Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proye adalah :

54 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 44 SETC = (SAC tbcwp) / SPI = (26 7) / 2,016 = 9,425 minggu SEAC = tbcwp + SETC = 7 + 9,425 = 16,425 minggu < 26 minggu Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI togo yaitu : SPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC BCWS) = (Rp Rp ,35) / (Rp Rp ,55) = 0, Sampai dengan akhir minggu ke-14 a. Parameter BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp = 75,2998 % = Rp ,2 BCWS = BAC x (%) rencana = Rp x RP 50,4753 % = Rp ,2 ACWP = Rp ,8 CV = BCWP ACWp = Rp ,2 Rp ,8

55 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 45 = Rp ,2 SV = BCWP BCWS = Rp ,2 Rp ,2 = Rp Atau SV / (BCWS / 14 minggu) = Rp /(Rp ,2 / 14 minggu) = 6,885 minggu = 48,195 hari CPPI = BCWp / ACWP = Rp ,2 / Rp ,8 = 1,111 > 1 = baik SPI = BCWP / BCWS = Rp ,2 / Rp ,2 = 1,492 > 1 = baik b. Biaya (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC = (BAC BCWP) / CPI = (Rp Rp ,2 ) / 1,111 = Rp BEAC = ACWP + BETC = Rp ,8 + Rp = RP ,8 < Rp

56 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 46 Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu : CPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC ACWP) = (Rp Rp ,2) / (Rp Rp ,8) = 0,766 c. Jadwal (Schedule) Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proyek adalah : SETC = (SAC tbcwp) / SPI = (26 14) / 1,492 = 8,043 minggu SEAC = tbcwp = SETC = ,043 = 22,043 minggu < 26 minggu Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI togo yaitu : SPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC (BCWA) = (Rp Rp ) / (Rp Rp ,2) = 0,499

57 I r. M a n d i y o P r i y o, M T Sampai dengan akhir minggu ke-22 a. Parameter BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp x 94,4254 % = Rp ,3 BCWS = BAC x (%) rencana = Rp x 90,8767 % = Rp ,4 ACWP = Rp ,7 CV = BCWP ACWP = Rp ,3 Rp ,7 Rp ,6 SV = BCWP BCWS = Rp ,3 Rp ,4 = Rp ,9 Atau SV / (BCWS / 22 minggu) = Rp ,9 / (Rp ,4 / 22 minggu) = 0,859 minggu = 6, 013 hari CPI = BCWP / ACWP = Rp ,3 / Rp ,7 = 1,111 > 1 = baik

58 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 48 SPI = BCWP / BCWS = Rp ,3 / Rp ,4 = 1,039 > 1 = baik b. Biaya (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC = (BAC BCWP) / CPI = (Rp Rp ,3) / 1,111 = Rp ,18 BEAC = ACWP + BETC = Rp ,7 = Rp ,18 = Rp ,9 < Rp Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu : SPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC (BCWA) = (Rp Rp ,3) / (Rp Rp ,7) = 0,371 c. Jadwal (Schedule) Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proyek adalah :

59 I r. M a n d i y o P r i y o, M T 49 SETC = (SAC tbcwp) / SPI = (26 22) / 1,039 = 3,849 minggu SEAC = tbcwp = SETC = ,849 = 26,849 minggu < 26 minggu Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI togo yaitu : SPI to-go = (BAC BCWP) / (BAC (BCWA) = (Rp Rp ,3) / (Rp Rp ,4) = 0,611 Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 3.4, Gambar 3.1; Tabel 3.5, Gambar 3.2; Tabel 3.6, Gambar 3.3 sebagai berikut :