III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Definisi Strategi Menurut David (2006), strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu: 1) Strategi Integrasi Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, atau pesaing yang terdiri atas strategi: a) Integrasi ke depan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b) Integrasi ke belakang, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. c) Integrasi horizontal, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing. 2) Strategi Intensif Strategi ini memerlukan strategi yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada terdiri atas strategi: a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih giat. b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. c) Pengembangan produk, yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. 3) Strategi Diversifikasi Istilah diversifikasi mengacu pada sekelompok bentuk strategi yang berbeda-beda. Hal ini dapat mengacu pada perubahan produk, pasar, atau fungsi yang terdiri atas strategi: a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi masih terkait. 15

b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait kepada pelanggan baru. c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait kepada pelanggan yang sudah ada. 4) Strategi Divestasi Strategi divestasi adalah strategi yang memiliki ciri-ciri utama dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa yang terdiri atas strategi: a) Rasionalisasi biaya, yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi untuk meningkatkan modal yang selanjutnya digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. c) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata aset tersebut. 3.1.2 Manajemen Strategi Pearce dan Robinson (2009), manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Sejalan dengan itu, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan. Adapun tiga tahapan manajemen strategi tersebut, yaitu: 1) Formulasi Strategi Formulasi strategi mencakup upaya untuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri atas tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). 16

2) Implementasi Strategi Tahapan ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat berjalan. 3) Evaluasi Strategi Tahapan terakhir dalam manajemen strategi mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. 3.1.3 Konsep Pemasaran Philip Kotler (2009) mengartikan pemasaran sebagai suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan atau inginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk atau jasa serta nilai dengan individu dan kelompok lainnya sehingga kegiatan pemasaran merupakan kegiatan yang berbeda dengan penjualan, transaksi, atau perdagangan. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki dua dimensi, yaitu dimensi saat ini dan dimensi yang akan datang. Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya, sedangkan dimensi masa yang akan datang mencakup hubungan dimasa akan datang yang diharapkan terjalin dengan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. 1) Segmenting, Targeting, and Positioning (STP) Keberhasilan pemasaran berawal dari perencanaan pemasaran yang baik. Perencanaan pemasaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan kegiatan pemasaran. Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pemasaran, antara lain adalah menetapkan pembeli yang dijadikan target, memperkirakan jumlah penjualan, serta menyusun berbagai kombinasi kebijakan pemasaran untuk mencapai target penjualan yang ditentukan dengan cara mensegmentasi pasar. Inti dari pemasaran strategis modern terdiri atas tiga langkah pokok, yaitu segmentasi, penentuan pasar sasaran, dan positioning. Ketiga langkah ini sering disebut STP (Segmenting, Targeting, and Positioning). Langkah pertama adalah segmentasi pasar, yakni mengidentifikasi dan membentuk 17

Segmenting Mengidentifikasi variabel segmentasi dan segmentasi pasar. Mengembangkan bentuk segmen yang menguntungkan. Targeting Mengevalusi daya tarik masing-masing segmen. Memilih segmen yang menguntungkan. Positioning Mengidentifikasi positioning yang mungkin untuk masing-masing segmen. Memilih dan mengkomunikasi kan positioning yang terpilih.

Product Mix Keanekaragaman produk Kualitas Desain Bentuk Merek Kemasan Ukuran Pelayanan Jaminan Pengembalian Bauran Pemasaran Pasar Sasaran Place Mix Saluran Ruang lingkup Penyortiran Lokasi Persediaan Pengangkutan Promotion Mix Promosi penjualan Iklan Usaha penjualan Hubungan masyarakat Pemasaran langsung Price Mix Daftar harga Rabat Potongan Syarat kredit Jangka waktu Pembayaran Gambar 5. Bagan Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Sumber: Kotler (2009) Bauran pemasaran atau marketing mix bagi produk barang biasa disebut dengan 4P, yaitu: a) Product Mix (Bauran Produk) Keputusan mengenai kebijakan produk yang perlu diperhatikan adalah mengenai model, merek, label, dan kemasan. Ada beberapa kemungkinan strategi, seperti membuat model tertentu sebagai ciri atau seluruh produk yang dipasarkan perusahaan. Membuat merek yang berlainan untuk produk yang sama yang ditawarkan atau membuat merek tersendiri untuk setiap jenis produk. Strategi kemasan hendaknya diarahkan untuk terciptanya manfaat tambahan, seperti menambah ketahanan perlindungan kualitas, mempunyai efek promosi, sedangkan keputusan mengenai label hendaknya memperjelas informasi kepada konsumen, mempunyai efek promosi, dan lain sebagainya. 19

b) Price Mix (Bauran Harga) Keputusan tentang harga jual mempunyai implikasi yang cukup luas bagi perusahaan maupun konsumen. Harga yang terlalu tinggi dapat menimbulkan kemungkinan menurunnya daya saing. Sebaliknya, harga rendah dapat menyebabkan kerugian, khususnya bila biaya meningkat. Menurut Amir (2005), terdapat beberapa metode penetapan harga, yaitu: i) Competitor-based Pricing, yaitu penetapan harga berdasarkan harga yang ditetapkan oleh pesaing, apakah di bawah, di atas, atau sama dengan harga pesaing. ii) Cost-based Pricing, yaitu penetapan harga berdasarkan biaya yang dibutuhkan dalam menghasilkan produk tersebut. iii) Value-based Pricing, yaitu penetapan harga produk berdasakan nilai yang terkandung dari produk tersebut. Penetapan harga ini sangat cocok untuk produk yang inovatif. c) Place Mix (Bauran Tempat atau Saluran Distribusi) Keputusan saluran mempengaruhi dua hal, yaitu jangkauan penjualan dan biaya. Setiap alternatif saluran yang dipilih jelas dipengaruhi unsur-unsur lain yang terdapat dalam bauran pemasaran perusahaan, seperti tujuan yang ingin dicapai, ciri-ciri pasar yang dijadikan sasaran, dan karakteristik produk yang ditawarkan. Terdapat beberapa alternatif yang mungkin dipilih perusahaan dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, yaitu: i) Produsen Konsumen ii) Produsen Pedagang pengecer Konsumen iii) Produsen Pedagang besar Pedagang pengecer Konsumen iv) Produsen Agen Pedagang besar Pedagang pengecer Konsumen d) Promotion Mix (Bauran Promosi) Kebijakan bauran pemasaran akan lebih berhasil jika prorgam telah dikomunikasikan dengan cara yang terbaik. Mengkomunikasikan program perusahaan kepada masyarakat atau konsumen dapat dilakukan dengan empat variabel, yaitu: 20

i) Periklanan, yaitu bentuk presentasi dan promosi non-pribadi tentang ide, barang, dan jasa yang dibayar oleh sponsor tertentu. ii) Personal selling, yaitu presentasi lisan dalam suatu percakapan dengan satu calon pembeli atau lebih yang ditujukan untuk menciptakan penjualan. iii) Publisitas, yaitu pendorong permintaan secara non-pribadi untuk suatu produk, jasa, atau ide dengan menggunakan berita komersial di dalam media massa dan sponsor tidak dibebani sejumlah bayaran secara langsung. iv) Promosi penjualan, yaitu kegiatan pemasaran selain personal selling, periklanan, dan publisitas yang dapat mendorong pembelian konsumen dan efektifitas pengecer. 3.1.4 Strategi Pemasaran Menurut Wirawan (2009) dalam tesisnya menyatakan strategi pemasaran adalah himpunan azas yang secara tepat, konsisten, dan layak dilaksanakan oleh perusahaan guna mencapai sasaran pasar yang dituju dalam jangka panjang dan tujuan perusahaan jangka panjang, dalam situasi persaingan tertentu. Dalam strategi pemasaran terdapat strategi acuan berupa bauran pemasaran (marketing mix) yang menetapkan komposisi terbaik dari empat komponen pemasaran untuk dapat mencapai sasaran pasar yang dituju sekaligus mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Suatu sistem pemasaran dikatakan baik apabila sistem tersebut memberikan manfaat yang sama baiknya bagi setiap pelaku pasar, yaitu produsen dan lembaga pemasaran, manfaat tersebut berupa marjin keuntungan yang dianggap pantas menurut korbanan-korbanan yang dikeluarkan, sedangkan bagi konsumen manfaat tersebut adalah berupa kegunaan (utility) yang diperoleh sesuai dengan harga riil yang harus dikeluarkan untuk mengkonsumsi suatu komoditas (Limbong 1999). 3.1.5 Definisi Visi dan Misi Visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan 21

misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan, filsafat singkat yang mendefinisikan arah yang akan ditempuh suatu organisasi atau perusahaan (Marbun 2003). Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kirakira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut visi, sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2003) Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk dan jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipengaruhi oleh perusahaan. 3.1.6 Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan eksternal. 3.1.6.1 Analisis Lingkungan Internal Menurut Pearce dan Robinson (2009), lingkungan internal memiliki dua komponen, yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang digunakan untuk mengembangkan serangkaian langkah strategi bagi perusahaan. Tujuan menganalisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut Umar (2003), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal antara lain adalah: 1) Manajemen Fungsi manajeman terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perusahaan perlu memiiki manajemen atas sumberdaya yang dimilikinya agar 22

mampu mengembangkan dan meningkatkan berbagai potensi yang ada untuk kemajuan perusahaan. 2) Pemasaran Philip Kotler (2009) menyebutkan pemasaran adalah mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan sosial, yaitu memenuhi kebutuhan dengan cara yang menguntungkan. Beberapa fungsi yang terkait dengan pemasaran, antara lain aspek produk (product), harga (price), distribusi (place), dan promosi (promotion) yang tergabung dalam bauran pemasaran 4P. 3) Keuangan atau Akuntansi Umar (2003) menyatakan aspek keuangan/akuntansi adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan, penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal. 4) Produksi atau Operasi Menurut Roger Schroeder diacu dalam David (2006) menyatakan manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. 5) Sumberdaya Manusia Menurut Umar (2003), beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumberdaya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. 6) Penelitian dan Pengembangan Produk Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi. 23

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Perusahaan harus dapat menanggapi dengan baik peluang dan ancaman yang ada dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak ancaman potensial. Menurut Pearce dan Robinson (2009), ada dua kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal, yaitu: 1) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh ini tersusun atas serangkaian kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan dengan memberikan peluang, ancaman, dan kendala terhadap perusahaan dalam menjalankan usahanya. Akan tetapi, secara individu, perusahaan tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. Faktor-faktor utama yang termasuk ke dalam lingkungan jauh antara lain adalah: a) Faktor Politik Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undangundang anti-trust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. b) Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (2009), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Dalam sistem ekonomi, perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal, yaitu ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, dan laju inflasi. 24

c) Faktor Sosial-Budaya Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan, antara lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. d) Faktor Teknologi Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknologi produksi dan pemasaran. 2) Lingkungan Industri Menurut Pearce dan Robinson (2009), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponenkomponen yang secara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri atas persaingan usaha sejenis dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli. Lima kekuatan bersaing dalam industri dapat dilihat pada Gambar 6. 25

Pendatang baru Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok Ancaman produk atau jasa pengganti Persaingan di kalangan anggota industri Persaingan di antara perusahaan yang ada Ancaman masuknya pendatang baru Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli Produk pengganti Gambar 6. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter (1991) a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya perusahaan pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk, yaitu: i) Skala Ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini dapat menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. 26

ii) Diferensiasi Produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. iii) Kebutuhan Modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing dapat menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv) Biaya Beralih Pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya beralih ini tinggi, maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v) Akses ke Saluran Distribusi Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. vi) Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri, seperti teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. 27

b) Daya Tawar Menawar Pemasok Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (2009), yaitu jika didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, produk pemasok bersifat unik atau jika terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan intergasi maju ke indsutri pembelinya, serta industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. c) Daya Tawar Menawar Pembeli Pearce dan Robinson (2009) menyebutkan bahwa kriteria pembeli yang kuat adalah jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, serta pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi baik. d) Ancaman Produk Substitusi Ancaman produk substitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri dan dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi. e) Persaingan di antara Industri Sejenis Persaingan di antara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik, seperti persaingan harga introduksi produk, dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri, yaitu: 28

i) Jumlah peserta persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan. ii) Pertumbuhan industri lambat mengakibatkan perebutan bagian pasar yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. iii) Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan. iv) Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan untuk menurunkan harga. v) Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar. vi) Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam hal strategi. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Analisis strategi diturunkan dari visi dan misi yang dimiliki oleh Perum Perhutani. Sesuai dengan visi dan misi tersebut, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi strategi pemasaran yang telah dilaksanakan oleh KBM Pemasaran Kayu I Cirebon. Strategi pemasaran yang telah dilaksanakan mencakup pasar sasaran yang terdiri atas segmentasi pasar, penentuan target, dan penempatan posisi produk bagi konsumen, serta bauran pemasaran yang terdiri atas bauran produk, harga, saluran distribusi, dan promosi. Kedua komponen tersebut lalu dianalisis dengan cara memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang mempengaruhinya. Analisis terhadap lingkungan internal dilaksanakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari KBM Pemasaran Kayu I Cirebon, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilaksanakan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi KBM Pemasaran Kayu I Cirebon. Dalam menetapkan strategi yang tepat bagi pemasaran kayu bundar jati, KBM Pemasaran Kayu I Cirebon perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal khususnya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi. Faktor internal terdiri atas kegiatan manajemen fungsional perusahaan, seperti aspek produksi dan operasi, keuangan, pemasaran, sumberdaya manusia, serta manajemen organisasi, sedangkan faktor eksternal adalah faktor ekonomi, sosial, politik, kebijakan pemerintah, teknologi, pendatang baru, pembeli, produk substitusi, dan pesaing. Dari hasil identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal 29

dapat diketahui posisi perusahaan dalam strategi pemasaran yang sedang dijalankan. Tahap identifikasi dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi KBM Pemasaran Kayu I Cirebon dalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang bertujuan untuk mengetahui posisi kekuatan dan kelemahan KBM Pemasaran Kayu I Cirebon dalam menghadapi peluang dan ancaman yang ada. Selanjutnya, hasil dari matriks IFE dan EFE digunakan untuk menganalisis posisi perusahaan dan strategi yang sesuai untuk posisi tersebut dengan menggunakan matriks IE (Internal-External). Rumusan alternatif strategi yang lebih terperinci didapatkan dari analisis matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hasil dari analisis matriks SWOT merupakan empat alternatif strategi, yaitu strategi penyesuaian kekuatan dengan peluang (SO strategy), strategi penyesuaian kelemahan dengan peluang (WO strategy), strategi penyesuaian kekuatan dengan ancaman (ST strategy), dan strategi penyesuaian kelemahan dengan ancaman (WT strategy). Dari keempat alternatif strategi yang dihasilkan, selanjutnya dipilih strategi terbaik untuk dapat diterapkan dalam manajemen KBM Pemasaran Kayu I Cirebon dalam pemasaran kayu bundar jati. Pemilihan strategi terbaik dianalisis secara kuantitatif menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Dengan menggunakan matriks QSP, maka dapat diketahui prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh KBM Pemasaran Kayu I Cirebon yang ditunjukkan oleh nilai TAS (Total Attractiveness Score). Strategi dengan nilai TAS yang tertinggi merupakan strategi yang diprioritaskan oleh KBM Pemasaran Kayu I Cirebon untuk pemasaran produknya. Kerangka pemikiran operasional perusahaan ini dijelaskan dalam Gambar 5. 30

Perum Perhutani Visi dan Misi Perum Perhutani Perum Perhutani KBM Pemasaran Kayu I Cirebon, Jawa Barat Permasalahan di KBM Pemasaran Kayu I Cirebon: 1) Harga jual rata-rata kayu bundar cenderung semakin meningkat. 2) Volume penjualan kayu bundar cenderung semakin menurun. 3) Adanya sisa kayu bundar jati yang tidak habis terjual. Identifikasi Visi dan Misi KBM Pemasaran Kayu I Cirebon Strategi Pemasaran Kayu bundar jati: 1) Segmenting, Targeting, and Positioning. 2) Bauran Pemasaran (Produk, Harga, Distribusi, dan Promosi) Analisis Lingkungan Internal: 1) Sumberdaya Manusia 2) Produksi dan Operasi 3) Pemasaran 4) Keuangan 5) Manajemen 6) Penelitian dan Pengembangan Evaluasi Faktor Internal (IFE) Analisis Lingkungan Eksternal: 1) Lingkungan 2) Lingkungan Jauh Industri a) Politik a) Pembeli b) Ekonomi b) Pesaing c) Sosial- c) Pendatang Budaya baru d) Teknologi d) Pemasok e) Produk substitusi Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks IE Matriks SWOT Alternatif Strategi Pemasaran Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 7. Prioritas Strategi Pemasaran Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian Strategi Pemasaran Kayu Bundar Jati (Tectona grandis) pada Perum Perhutani KBM Pemasaran Kayu I Cirebon Jawa Barat 31