47 BAB 5 Kesimpulan dan Saran 5.1 Kesimpulan Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui faktr yang rendah pada kepuasan kerja dengan menggunakan teri dua faktr Herzberg, yaitu hygiene factr dan mtivatr factr. Analisis data dilakukan melalui analisis kuantitatif dan analisis kualitatif. Berdasarkan dari hasil analisis penelitian menunjukkan bahwa hygiene factr dan mtivatr factr masih belum terpenuhi secara maksimal. Dari hygiene factr ada empat faktr yang masih menjadi alasan utama karyawan mengundurkan diri. Empat faktr tersebut diantaranya kmpensasi, kebijakan perusahaan, hubungan dengan atasan, dan supervisi. Sedangkan untuk mtivatr factr ada tiga faktr yang belum memenuhi kepuasan kerja, yaitu penghargaan, kenaikan pangkat, prestasi. Secara ringkas dinyatakan leh Herzberg, bahwa bila hygiene factr tidak ada maka menyebabkan ketidakpuasan, jika hygiene factr itu ada maka dapat memberikan mtivasi yang sangat kuat. Dengan kata lain hygiene factr merupakan sesuatu yang mutlak atau sesuatu yang menjadi kebutuhan manusia yang paling dasar. Sebaliknya, factr mtivatr membimbing kearah mtivasi yang kuat serta pemuasan bila faktr itu ada, tetapi tidak menyebabkan ketidakpuasan jika faktr tersebut tidak ada. Pada penelitian kali ini juga ditemukan bahwa sebagian besar karyawan PT. Panarub Industry yang mengundurkan diri ada pada kategri avidable vluntary turnver. Alasannya karena, karyawan yang mengundurkan diri di PT. Panarub Industry lebih kepada faktr-faktr penyebab yang seharusnya bisa ditangani leh perusahaan atau bisa dihindari leh perusahaan.
48 5.2 Saran Berdasarkan kesimpulan diatas, upaya yang harus dilakukan PT. Panarub Industry agar hygiene factr dan mtivatr factr mempengaruhi secara signifikan pada kepuasan kerja, ada beberapa hal yang disarankan untuk hygiene factr dan mtivatr factr. Berikut beberapa saran untuk variabel hygiene factr dan mtivatr factr yang menjadi faktr utama dalam ketidakpuasan karyawan yang mengundurkan diri: 1. Hygiene factr a. Kmpensasi. Disarankan untuk perusahaan dalam memberikan kmpensasi disesuaikan dengan besarnya tanggung jawab dan pekerjaan karyawan. Selain kmpensasi tetap, karyawan juga disarankan menerima benefit variabel/ kafetaria. Perusahaan dapat memberikan flexible cmpensatin (Cafetaria Cmpensatin) yaitu mengizinkan karyawan untuk memilih dari beberapa alternatif benefit yang ada. Karyawan biasanya ditawari benefit dasar dan benefit pilihan. Benefit dasar misalnya tunjangan kesehatan seadanya, asuransi jiwa setara gaji satu tahun, dan waktu libur berdasarkan lama pelayanan. Karyawan bisa menggunakan kredit fleksibel kmpensasi, misalnya untuk tunjangan kesehatan lengkap termasuk mata dan gigi atau hari libur yang lebih panjang (Mndy & Ne, 2005). Selain itu juga perusahaan memberikan insentif berupa uang disiplin, agar para karyawan lebih termtivasi. b. Kebijakan Perusahaan. Untuk jam kerja perusahaan, wrkplace flexibility dapat menjadi kunci strategis. Menurut Mndy & Ne (2005) ada beberapa kemudahan yang ditawarkan dalam pekerjaan diantaranya yaitu
49 Flexitime yaitu pratek yang mengizinkan pekerja untuk memilih sendiri jam kerjanya, dalam beberapa batasan. Dalam sistem flextime, pekerja bekerja dalam jumlah kerja yang sama perharinya dengan jumlah jam kerja mereka pada jadwal nrmal. Tetapi, mereka tetap bekerja pada jam yang disebut dengan bandwidth, yang mana adalah panjang jam kerja seharinya Cmpressed wrkweek yaitu susunan jam kerja yang mengizinkan pekerja untuk memenuhi kewajiban bekerja mereka dalam hari yang lebih sedikit dari pada lima hari kerja yang biasa. Jb sharing yaitu pendekatan pekerjaan yang menarik bagi rang yang ingin bekerja lebih sedikit dari 40 jam perminggu. Dalam jb sharing dua rang yang berbeda dengan waktu kerja yang berbeda membagi satu pekerjaan dalam cara yang telah disepakati dan dibayar sesuai dengan kntribusi mereka. c. Hubungan dengan atasan. Memberikan training leadership pada atasan, agar para atasan lebih efektif dalam mengembangkan bawahannya, lebih prfesinal dalam bersikap dan dapat menjadi panutan atau cnth untuk bawahannya. Selain itu juga tujuan lain dari training leadership, diantaranya ialah mampu memahami tipe-tipe pekerja dan juga tipe-tipe pemimpin, mampu membedakan perilaku leader dan manajer, dapat memimpin sesuai dengan situasi (situatinal leadership), leadership dalam teknik berkmunikasi yang efektif. Selain itu PT. Panarub Industry juga dapat menerapkan beberapa gaya kepemimpinan situasinal mdel Hersey dan Blancard (1982), Mdel situasinal didasarkan atas hubungan antara perilaku tugas, perilaku hubungan serta tingkat kematangan bawahan. Mdel
50 ini berfkus pada dua knsep kunci efektivitas kepemimpinan, yakni kematangan dan bawahan. Ada empat bentuk kepemimpinan, yaitu: Telling (memberitahukan). Gaya ini bercirikan tingginya tugas rendahnya hubungan. Pemimpin memberitakan perintah khusus, pengawasan dilakukan secara ketat, pemimpin menerangkan pada bawahan apa yang harus dikerjakan, bagaimana harus mengerjakan, kapan harus dilakukan Selling (menjajakan). Gaya ini bercirikan tingginya tugas dan tingginya hubungan. Pemimpin menerangkan keputusan, memberikan kesempatan untuk penjelesan, banyak melakukan pengarahan, dan banyak melakukan kmunikasi dua arah Participating (berperan serta). Gaya ini bercirikan tingginya hubungan dan rendahnya tugas. Atasan dan bawahan saling memberikan gagasan dan keputusan. Delegating (mendelegasikan). Gaya ini bercirikan rendahnya tugas dan rendahnya tugas. Pemimpin melimpahkan tugas dan keputusan pada bawahannya. 2. Mtivatr factr a. Kenaikan pangkat. Melakukan tinjauan kembali pada imbalan intrinsik terutama pada praktek prmsi. Praktek prmsi yang diberikan perusahaan sebaiknya tidak secara subjektif agar karyawan bisa mempersepsikan sistem atau praktek prmsi yang adil dan terbuka. Selain itu perusahaan juga harus memperhatikan karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan diberikan peluang berdasarkan prestasinya untuk praktek prmsi.
51 b. Penghargaan. Saran yang diberikan untuk PT. Panarub Industry pada variabel penghargaan sebaiknya penghargaan secara ssial dan psiklgis. Penghargaan secara ssial dan secara psiklgis, diantaranya seperti kemungkinan prmsi, pemberian tanggung jawab, pemberian tnmi, pengakuan dari atasan untuk hasil kinerja karyawan yang memuaskan. c. Prestasi. Sebaiknya atasan dalam memberikan penilaian, baik itu penilaian prestasi, prmsi jabatan, dan sanksi tidak berdasarkan hanya dari sisi subjektif saja. Ketidakadilan ini muncul karena ada pengaruh hall effect. Sehingga penilaian yang dilakukan kurang bjektif dan tidak maksimal. d. Tanggung jawab. Pemberian sanksi bagi karyawan yang melanggar tanggung jawab seharusnya diberlakukan secara adil bagi semua karyawan baik itu atasan ataupun bawahan. Sanksi yang dibuat perusahaan seharusnya dapat membuat karyawan menjadi lebih disiplin. Menurut Mangkunegara (2002) disiplin kerja dibagi menjadi dua, yaitu: Disiplin preventif. Upaya untuk menggerakan pegawai mengikuti dan mematuhi pedman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan leh perusahaan. Agar karyawan dapat membiasakan dirinya dengan peraturan perusahaan. Displin krektif. Upaya menggerakan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedman yang berlaku pada perusahaan. Bagi karyawan yang melanggar aturan yang berlaku