Bab II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

5 Bab II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Kewirausahaan Berdasarkan kutipan Winardi (2003,p2), istilah entrepneurship berasal dari perkataan bahasa Perancis dan secara harfiah berarti perantara (bahasa Inggris : Between-taker atau go-between). Ada berbagai macam pengertian menurut para ahli yaitu: Menurut Argene, Robert (2003, p1), banyak orang yang beranggapan bahwa wiraswasta itu sulit, tetapi apabila kita melihat lebih jauh, maka tidak sulit untuk menjadi wiraswasta. Asalkan kita tahu seluk beluknya walaupun resiko yang dihadapi sangat besar. Wiraswasta (wirausaha), dari kata wira yang artinya unggul dan usaha yang artinya perbuatan atau kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagian orang beranggapan bahwa menjadi wiraswasta perlu sekolah yang tinggi, dan gelar kesarjanaan. Tetapi menurut pengamatan selama ini, dapat kita lihat bahwa seorang lulusan SMA pun dapat menjadi wirausaha, dan sukses dalam menjalaninya. Menurut Winardi (2003, p23), entrepreneurship merupakan sebuah proses dinamik dimana orang yang menciptakan kekayaan. Kekayaan tersebut diciptakan oleh individu, individu yang menanggung resiko utama dalam wujud resiko modal, waktu, dan komitmen. Karir dalam hal menyediakan nilai untuk produk atau jasa tentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru atau bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh entrepreneurship melalui upaya mencapai dan mengalokasikan keterampilan-keterampilan serta sumber-sumber daya yang diperlukan.

6 Menurut Couter (2001,p6), Entrepreneurship is the process where by an individual or a group of individuals is organized efforts and means to pursue opportunities to create value on grow by fulfilling wants and needs through innovation and uniqueness ; no matter what resources are currently controlled. Kesimpulannya bahwa kewirausahaan merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk menciptakan sesuatu yang baru dengan menciptakan lapangan pekerjaan dengan memanfaatkan sumber daya dan alam dengan tujuan mendapat penghargaan berupa keuntungan. 2.1.2 Pengertian Stategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Berikut adalah pengertian strategi dari berbagai tokoh. Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya manusia. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965): Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Porter (1985): Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Hamel dan Prahalad (1995): Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggang dimasa depan. Dengan demikian

7 perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 2.1.3 Tipe-Tipe Strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu: 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi dan lainnya. 2.1.4 Pengertian Bisnis Berdasarkan kutipan dari http://id.wikipedia.org/wiki/bisnis_dan_industri, secara historis kata bisnis dari bahasa Inggris business, dari kata dasar busy yang berarti sibuk, berarti berbagai macam aktivitas. Tetapi pada abad ke-18, artinya diperluas sebagai segala usaha dagang seseorang. Selain itu secara umum kata ini bisa berarti rangkaian aktivitas komersial.

8 Orang-orang mengembangkan bisnis karena ingin berpartisipasi dalam aktivitas ekonomi. Dengan beberapa pengecualian seperti badan-badan koperasi, organisasi nonprofit dan beberapa lembaga pemerintahan, bisnis ada untuk menghasilkan laba. Dengan kata lain, salah satu tujuan pemilik badan-badan usaha bisnis adalah untuk mencari untung atau laba sebagai imbalan finansial dari waktu, usaha dan kapital mereka. Prinsip ekonomi sebagai pedoman yang dipegang oleh pelaku-pelaku ekonomi dalam melakukan kegiatan ekonomi, mengarah pada meraih keuntungan semaksimal mungkin dengan mengeluarkan pengorbanan seminimal mungkin. 2.1.5 Manajemen Strategis Pengertian manajemen strategis menurut Fred R. David (2004, p5), dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. 2.1.6 Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategis Ahli Strategi Ahli strategi adalah orang yang paling bertanggung jawab atas sukses atau gagalnya suatu organisasi. Ahli strategi mempunyai nama jabatan yang berbeda-beda, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, kanselir, dekan, atau wiraswasta. Pernyataan Misi Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan

9 pasar. Mengembangkan misi bisnis memaksa ahli strategi untuk berfikir mengenai sifat dan cakupan operasi saat ini dan untuk menilai daya tarik potensial dari pasar dan aktivitas masa depan. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Peluang dan Ancaman Eksternal Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada keadaan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan kecenderungan persaingan serta peristiwa yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara signifikan dimasa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di luar kendali organisasi, jadi di sebut eksternal. Revolusi komputer, bioteknologi, pergeseran populasi, perubahan nilai-nilai dan sikap kerja, eksplorasi ruang angkasa, kemasan yang dapat didaur ulang, dan persaingan yang semakin meningkat dari perusahaan asing merupakan contoh peluang atau ancaman untuk perusahaan. Berbagai tipe perubahan ini menciptakan tipe konsumen berbeda dan konsekuensinya diperlukan tipe produk, jasa, dan strategi berbeda. Kekuatan dan Kelemahan Internal Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai bidang fingsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Organisasi berusaha keras untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal.

10 Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan dan perioritas relatif adalah informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat ditetapkan oleh elemen-elemen yang selain kinerja. Misalnya, kekuatan mungkin termasuk memiliki sumber daya alam atau reputasi bersejarah untuk mutu. Kekuatan dan kelemahan mungkin ditetapkan relatif terhadap obyektif perusahaan sendiri. Misalnya, perputaran sediaan yang cepat mungkin bukan kekuatan suatu perusahaan yang berusaha jangan sampai kehabisan sediaan. Sasaran Jangka Panjang Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar organisasi untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas. Sasaran Tahunan Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalama rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang, sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas. Sasaran ini harus ditetapkan pada tingkat korporasi, divisi, dan fungsional dalam organisasi besar. Kebijakan Kebijakan merupakan cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk pedoman, peraturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha

11 mencapai sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk membuat keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi. 1 2 3 4 5 6 7 8 Sumber: David R. Fred (2004, p14) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Lengkap Keterangan gambar diatas: 1 = mengembangkan pernyataan misi 2 = melakukan audit internal 3 = melakukan audit eksternal 4 = menetapkan sasaran jangka panjang

12 5 = menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi 6 = menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan 7 = mengalokasi sumber daya 8 = mengukur dan mengevaluasi prestasi Antara nomor 1, 2, 3, 4, dan 5 merupakan tahap perumusan strategi; nomor 4 dan 5 adalah tahap implementasi strategi. Dan nomor 6 adalah tahap akhir yaitu tahap evaluasi strategi. Pada gambar tersebut nantinya akan terjadi umpan balik apabila sudah mencapai tahap akhir tersebut dan kembali ke tahap awal lagi. 2.1.7 Alat Analisis Kegiatan yang paling dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi utnuk mengetahui isu apa saja yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Menurut Boulton (1984, p9), proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada Diagram Proses Analisis Kasus seperti dibawah ini

13 Analisis Situasi Analisis Perusahaan Jelaskan situasi Mengetahui strategi perusahaan Evaluasi Situasi Tentukan dan evaluasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Tentukan dan evaluasi lingkungan Peluang dan Ancaman Analisis masalah yang perlu mendapat perhatian Cari pemecahan masalah Tentukan alternatif dan pilihan strategi Sumber : Bolton (1984, p9) Gambar 2.2 Diagram Proses Analisis Kasus 2.1.7.1 Analisis SWOT (Strenght, Weakness, Oppurtunity, Treath) Menurut Rangkuti (2004, p18-19), analisi SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis

14 (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. 2.1.7.2 Cara Membuat Analisis SWOT Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis ini membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). BERBAGAI PELUANG III Mendukung strategi turnaround I Mendukung strategi agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTENAL IV Mendukung strategi defensif II Mendukung strategi diversifikasi BERBAGAI ANCAMAN Sumber : Freddy Rangkuti (2006:19) Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

15 2.1.7.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2004, p22-25), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS): a. Susunlah kolom1 (5 sampai dengan 10) peluang dan ancaman b. Beri bovot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap fakotr-faktor strategis eksternalnya. Total

16 skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Tabel 2.1 Contoh EFAS Factor-faktor strategi eksternal Bobot Rating Bobot x Rating komentar Peluang: Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80 Perubahan struktur demografi 0,15 4 0,60 Pembangunan ekonomi di Asia 0,15 4 0,60 Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60 Kecendrungan superstores 0,10 3 0,30 Ancaman: Meningkatnya peraturan pemerintah 0,02 2 0,04 Meningkatnya persaingan 0,05 2 0,10 Bencana alam 0,05 1 0,05 Munculnya teknologi baru 0,05 1 0,05 Perusahaan jepang 0,03 1 0,03 Total 1,00 3,17 2.1.7.4 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

17 terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk katagori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

18 Tabel 2.2 Contoh IFAS Factor-faktor strategi internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan: Budaya kualitas maytag 0,15 4 0,60 Pengalaman top manajer 0,15 4 0,60 Integrasi vertical 0,10 4 0,40 Hubungan yang baik dengan SDM 0,05 3 0,15 Memiliki orientas international 0,15 3 0,45 Kelemahan: Proses produksi (R&D) 0,05 2 0,10 Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Dukungan kondisi keuangan kurang begitu baik 0,15 1 0,30 Posisi global sangat kurang 0,10 1 0,10 Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05 Total 1,00 2,85 Komentar 2.1.7.5 Matriks Profil Persaingan (CPM) Menurut Fred R. David (2004, p132-133), matriks profil persaingan (CPM atau competitive profil matrix) mengidentifikasi utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Terdapat sedikit perbedaan kepentingan antara EFE dan CPM. Pertama, faktor sukses kritis dalam CPM lebih luas; termasuk data spesifik atau nyata dan bahkan mungkin terfokus pada persoalan internal. Faktor sukses kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti EFE. Dalam CPM penilaian dan total nilai yang dibobot

19 untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan. Analisis ini menyediakan informasi strategis internal yang penting. Tabel 2.3 Contoh CPM Factor sukses Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C kritis Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat nilai Periklanan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60 Mutu produk 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Daya saing harga 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 Manajemen 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 Posisi keuangan 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45 Loyalitas pelanggan 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20 Ekspansi global 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40 Pangsa pasar 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15 Total 1,00 3,15 3,25 2,80 2.1.7.6 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks ini menempatkan berbagai difisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Selain itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi dalam matriks IE.

20 DAYA TARIK INDUSTRI Tinggi Sedang Rendah 1 GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal 4 STABILITY Hati-hati 7 GROWTH Difersifikasi Konsentrik KEKUATAN INTERNAL BISNIS Tinggi Rata-rata Lemah 2 3 GROWTH RETRENCHMENT Konsentrasi melalui integrasi horizontal 5 GROWTH Konsentrasi melalui Intergrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan profit strategi 8 GROWTH Difersifikasi konglomerat Turnaround 6 RETRENCHMENT Captive company Atau Divestment 9 RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi Gambar 2.4 Contoh Matriks IE Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2, an 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah strategi yang telah diterapkan. c. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut diatas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

21 1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecendrungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relative kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.

22 3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertical pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana yang ditunjukkan dalam tael di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertical ini adalahturunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif. 4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementar jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industri, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relative lebih defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

23 Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi. 5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri. 6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi financial daripada product market synergy (seperi yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

24 2.1.7.7 Matriks TOWS (Treaths-Opportunities-Weakness-Strengths) Matriks ini merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu : Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. IFAS EFAS Opportunies (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal Treaths (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal Strengths (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Strategi SO Strategi ST Weaknesses (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal Strategi WO Strategi WT Gambar 2.5 Matriks TOWS

25 2.1.7.8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu tehnik analisis dalam literature yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relative dari tindakan alternative yang layak. Tehnik ini adalah Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau matrik perencanaan strategis kuantitatif, yang merupakan Tahap 3 dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. 6 tehnik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternative mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil mencocokkan dari analisis tahap2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Menurut Fred R. David (2004, p199), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternative secara objektif, berdasarkan pada faktorfaktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya.

26 2.2 Kerangka Pemikiran MC DONALD S STORE MAL TAMAN ANGGREK VISI MISI MATRIKS EFE MATRIKS EFI MATRIKS PROFIL PERSAINGAN MATRIKS IE MATRIKS TOWS MATRIKS QSPM STRATEGI BISNIS Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran